<< Пред. стр. 7 (из 7) След. >>
Список литературы по разделу
С: Я бы хотел ознакомиться с документами, которые уже получили огласку.
ДП: Он знает, что производит массу бракованной продукции, которая не проходит технический контроль, и что перед нами стоит проблема невыходов на работу.
С: Отлично! (Встает так, будто готов идти)
(После этого диалога директор персонала сообщил группе, что сотрудник сказал "Отлично!" слишком рано - может быть, сотруднику все и было понятно, но не самому директору. )
ЭТАП 2 (сотрудник и начальник производства)
Начальник производства: Добро пожаловать. Вы решили облегчить мне работу. Если вы предложите мне тренинги, я буду просто счастлив. Но у меня нет никакого опыта в этой области. Что вы хотите предложить?
Сотрудник: У меня есть информация, полученная от моего директора, но я хотел бы выслушать вашу точку зрения.
НП: Значит, ваш начальник не проинформировал вас?
С: Я знаю о том, что у нас проблемы с возвратами и некомплектом продукции, а также о высоком уровне невыходов на работу. Причин тому может быть две: 1) отсутствие мотивации и преданности делу, 2) недостаточная профессиональная подготовка для конкретных операций.
НП: Широкий подход. Почему бы вам не расширить поле и не включить в проблему руководителей?
С: Руководителей я бы тоже хотел задействовать.
НП: Присоединяюсь к вашему мнению - руководителям подразделений тоже не мешало бы подучиться. У вас есть опыт в данной области?
С: Конечно... но не в этой области, - я еще новичок.
НП: Однако в ваши обязанности это входит?
С: Разумеется, да.
НП: Что ж, в таких условиях мы сможем что-нибудь придумать, ведь это классическая проблема.
С: Давайте я подготовлю для вас необходимые документы. Если вы позволите мне принять участие в проекте, я мог бы провести ряд интервью, задать нужные вопросы и представить на ваше рассмотрение план и аналитическую информацию. Можете ли вы подсказать мне, к кому обратиться?
НП: Подождите минутку. Я хочу понять, сколько это будет стоить, каково соотношение ожидаемой прибыли с затратами и т. д..
прежде чем подключу к этому делу людей. Только после того, как я приму решение, мы сможем составить окончательный бюджет и план проекта.
(Исходя из задач ролевой игры, было решено, что сотрудник должен согласиться на "гипотетический" план, чтобы представить его на рассмотрение своему начальнику. )
С: Я составил план. Показать его вам? (Сотрудник предпринимает попытку сделать еще один шаг в нужном направлении. )
НП: (берет план из рук сотрудника) Спасибо... (просматривает) У меня будет небольшое замечание... широкий размах... составлено неплохо... и достаточно подробно... но мне кажется, что здесь несколько нарушен масштаб по отношению к реальности.
С: Вы не могли бы выразиться поконкретнее? Вы сказали "широкий размах"?
НП: Я скажу короче: расходы - 100 ООО долларов, план --300 ООО долларов. Если этот план рассчитан на то, чтобы избежать убытков, то мне придется оправдывать его три года.
Должен согласиться, что это долгосрочное предложение достаточно интересно... однако проблема убытков превращается в проблему политики компании. Мне придется идти к вашему начальнику. Этот план предполагает, что фабрика будет работать еще долгие годы и что руководство хочет этого.
С: Позвольте добавить кое-что. Если мы хотим обсудить план с моим начальником и найти решение, которое устроило бы всех, стоит согласовать наши действия. Давайте представим на это совещание какие-то выводы. Мы могли бы снизить расходы, обучая не каждого из сотрудников, а всего лишь некоторых из них.
НП: Я понимаю, как важно найти компромиссное решение, но вы считаете, что план можно сократить и, тем не менее, достичь моей цели? Я надеялся на то, что план будет полностью соответствовать поставленным задачам. Мне представляется, что он ставит иные цели, чем я просил.
С: Я всего лишь предлагаю, чтобы мы попытались уравновесить производительность и бюджет... мы могли бы найти какое-то решение.
НП: Все еще не понимаю. Мне кажется, вы воспользовались возможностью сделать больше, чем от вас требовалось. Почему я должен снизить производительность? Я просил о минимуме, необходимом для повышения производительности. Пойдемте к вашему начальнику.
ЭТАП 3 (начальник производства, директор службы персонала и сотрудник встречаются в одном кабинете)
Сотрудник: (Пытается сесть рядом со своим начальником) Мне лучше сесть здесь?
Директор службы персонала: Что вы делаете? Сядьте там (напротив начальника производства).
Начальник производства: Ваш сотрудник пришел ко мне и представил план, который выходит за рамки моего бюджета. Я не могу позволить выполнять этот план ради кратковременной цели.
ДП: Извините. У меня не было возможности обсудить этот вопрос с моим сотрудником. Что это за план?
С: План связан с управлением человеческими ресурсами, навыками лидерства и управления и предназначен для фабричного руководства.
ДП: (сотруднику) Дело приняло какой-то новый оборот? С: Нет, наше первое впечатление подтвердилось.
НП: Все верно... Замечательно... Ну меня убытки на $100 ООО и план, который стоит втрое дороже. Он утверждает, что на этом организационном плане будет основана "фабрика будущего". Вы уверены, что она выживет? Если идея стоит этих денег, то нужно искать деньги, но только не целиком из моего кармана.
ДП: Идея стоит того, поскольку нам необходима стабильность. Вы ссылались на проблему денег. Очевидно, что ее нельзя сводить к бюджету. В тот момент, когда мы примем решение об осуществлении проекта, нам придется найти и достаточное финансирование - либо бюджетное, либо какое-то другое.
Что касается ваших целей, это может несколько замедлить вашу работу, поскольку нам придется отрывать людей отдел ради обучения. Однако не кажется ли вам, что этот план позволит справиться и с вашими проблемами?
НП: Если моя задача - снизить количество бракованной продукции, то план ей не соответствует - слишком много, времени, 'людей, затрат. Однако, если принять во внимание не убытки, а обучение...
ДП: Давайте проведем еще одно различие: убытки - всего лишь одна сторона проблемы; другая ее сторона - невыходы на работу. Нам кажется, что обучение мотивирует людей, поскольку они начинают в большей степени ощущать себя частью компании...
НП: Да, но тогда я хочу, чтобы план рассматривался как часть политики компании и его бюджет покрывался за счет каких-то других отделов...
КОНЕЦ РОЛЕВОЙ ИГРЫ
По окончании ролевой игры "директор службы персонала" сообщил группе, что его опасения подтвердились: несмотря на то, что "сотруднику" удалось сделать все, что было возможно в такой ситуации, он все же слишком рано сказал "отлично". После обсуждения было решено, что эта фраза была скорее "метасообщением" о желании "сотрудника" казаться компетентным и понравиться своему начальнику, чем сигналом того, что "сотрудник" полностью понимает "проблемное пространство" ситуации (т. е. это было метасообщение на уровне "кто", а не подтверждение ясности "что" и "как"). Данные наблюдения вызвали дискуссию о том, насколько важна способность распознавать подобные сигналы и насколько лучше понимать точку зрения и намерения других.
"Директор службы персонала" сообщил также, что для него было важно сосредоточиться на потребностях и проблемах "начальника производства" и не критиковать "сотрудника". Он объяснил, что указал "сотруднику" место напротив "начальника производства", чтобы тот смог лучше видеть и моделировать поведение "директора" в данной ситуации (осознавал это "сотрудник" или нет). Это привело к дискуссии о значимости физического расположения в пространстве (или "психогеографии") при обучении на рабочем месте, а также в других ситуациях лидерства.
Паттерны и результаты
Фундаментальная цель обучения на рабочем месте - "активизация людей в системе". Процесс обучения может быть разделен на две основные фазы: 1) начальное обучение и 2) последующее обучение (рис. 63).
В цели начального обучения входит передача информации, необходимой для решения проблем, т. е. 1) знаний, 2) установок, 3) методов и 4) технического обеспечения.
Цели последующего обучения включают профессиональный рост и расширение сферы компетенции и самостоятельности сотрудника в отношении:
1) управления ситуациями;
2) усвоения концепций;
3) новаторского использования средств и инструментов;
4) выполнения общих задач с людьми, изначально занимающими другие позиции.
Ключевые операции, связанные с сопутствующими обучению навыками лидерства, относятся к делегированию целей и критериям, которые определяют успешное достижение данных целей. Цеди являются, как правило, самым ощутимым выражением ценностей. Например, цель "повысить прибыльность" явно предполагает высокую ценность "прибыли". Цель "достичь консенсуса", с другой стороны, подчеркивает ценность "консенсуса*.
Рис. 63. Обучение на рабочем месте подразумевает одновременно снабжение информацией и поддержкой профессионального роста
Во многих отношениях обучение на рабочем месте предполагает, что мы показываем людям, как воплощать ключевые ценности или заявлять о них в самых разных контекстах. Такие ценности, как "качество", "признание", "сотрудничество" и т. д., не одинаково проявляются в различных контекстах и обстоятельствах. Обучение на рабочем месте нередко включает в себя прояснение значения подобных утверждений (их "деноминализацию") за счет того или иного референтного опыта.
Руководители передают другим свои ценности следующим образом:
1) постоянно уделяют много внимания чему-либо;
2) реагируют на критические события;
3) моделируют те виды поведения, которые связаны с ценностями в различных ситуациях.
Все это - формы того, что можно назвать "конгруэнтностью отправителя сообщению". Одним из основных способов влияния на своих сотрудников для руководителя является обучение их на конкретном примере (попытка "самому пройти через то, о чем говоришь"). Было отмечено, что "коммуникация представляет собой краткосрочное обучение", а "обучение представляет собой долгосрочную коммуникацию". Для того чтобы сообщения и метасообщения руководителя были "убедительными" и заслужили доверие, они должны соответствовать максимальному числу различных аспектов текущего контекста. То, что содержится в сообщении руководителя, должно быть конгруэнтно культуре организации, статусу руководителя, уровню, на который сделан акцент (идентификация, убеждения, ценности, способности, поведение и т. д. ), внутреннему состоянию говорящего, задачам компании и т. д. (рис. 64). Если в каком-то пункте конгруэнтность нарушена, руководитель теряет доверие.
Рис. 64. Пункты референции для конгруэнтности отправителя сообщению
Перечень ключевых навыков лидерства
В общем и целом способность руководителя к обучению на рабочем месте требует развития следующих умений:
- Быть конгруэнтным и последовательным в отношении "реальности" (т. е. избегать чрезмерного идеализма или негативизма). Необходимо связать "лидерство" с текущим контекстом - содержанием, проблемными ситуациями, ценностями и т. д.
- Быть конкретным и доступным для понимания, т. е. хорошим коммуникатором.
- Стремиться к согласию.
- "Управлять властью", т. е. знать, как брать ее в свои руки, превращать ее в средство воздействия и использовать.
- Создавать более глобальную карту ситуации и придерживаться ее.
- Увеличивать скорость мышления, т. е. способность творчески мыслить и находить решения в более быстром темпе, чем это делают окружающие. Сюда входит также способность убедить людей принять эту скорость, чтобы они с готовностью проверяли найденные решения на практике.
- Упрощать ситуации. Составление более глобальной карты и увеличение скорости мышления подразумевает способность к упрощению.
- Способствовать тому, чтобы каждый сотрудник чувствовал собственную значимость, релевантность, профессиональный рост и факт существования в целом, т. е. уметь ценить сотрудников и давать им понять, что ты их ценишь.
- Придерживаться убеждений: есть разница между тем, когда люди "продают" идеи или формы поведения, и ситуациями, когда они действительно "верят" в эти идеи.
- "Удовлетворять потребности. " Люди обладают различными потребностями: профессиональными, ситуативными, индивидуальными. "Для того чтобы постоянно достигать успеха, люди должны что-то получать взамен. " Лидерство подразумевает осознание эволюции потребностей отдельного человека. "Если ты хочешь гарантировать долговременное сотрудничество, ты должен вложить что-то в это сотрудничество. "
- Осознавать взаимоотношения с вашим собственным начальником и регулировать их.
Эти способности можно свести к следующим "Семи принципам руководителя":
1) убежденность;
2) ответственность;
3) ясность;
4) коммуникация;
5) последовательность;
6) конгруэнтность;
7) креативность.
Основные позиции восприятия в коммуникации и взаимоотношениях
Многие из менеджеров, принимавших участие в исследовании, упомянули, что для руководителя важно понимать качества своих сотрудников, а для этого необходимо так или иначе попытаться встать на их точку зрения, или "пространство ощущений". Часть лидеров отметила также, что "невозможно руководить человеком, которого ты не понимаешь. Можно командовать им, принуждать, подкупать, льстить, давить на него, но нельзя руководить - до тех пор, пока ты не поймешь, что это за человек".
Один из основных способов понять человека в ходе взаимодействия - "попытаться встать на его место". Это позволяет сдвинуть свою "позицию восприятия" по отношению к ситуации.
Разумеется, на наше восприятие ситуации и переживаний сильнейшим образом влияет занимаемая нами точка зрения или перспектива. Помимо "пребывания в шкуре другого человека" существует несколько других основных "позиций восприятия", с которых можно рассматривать взаимодействие. Позиции восприятия связаны с основными точками зрения, которые может занять человек по отношению к себе и другому человеку:
1-я позиция: Ассоциация с собственной точкой зрения, убеждениями и допущениями, взгляд на внешний мир собственными глазами - позиция "я".
2-я позиция: Ассоциация с точкой зрения другого человека, его убеждениями и допущениями, взгляд на внешний мир его глазами - позиция "ты".
3-я позиция: Ассоциация с точкой зрения, находящейся вне ваших взаимоотношений, - позиция "они".
4-я позиция: Ассоциация с перспективой всей системы - позиция "мы". Один из руководителей описал ее как "мысленное видение системы".
Как видно из приведенных описаний, позиции восприятия характеризуются и выражаются ключевыми словами - "я", "ты", "они", "мы". В каком-то смысле эти ключевые слова представляют собой своего рода метасообщение, помогающее нам распознавать и направлять позиции восприятия, которые занимают люди в ходе взаимодействия. К примеру, если человек часто употребляет слово "я", вероятность того, что он говорит из первой позиции, выше, чем если бы он использовал слово "мы", говоря об идеях или предложениях. Искусное применение языковых сигналов может подтолкнуть человека, "застрявшего" на одной точке зрения, к изменению позиции восприятия.
Например, представим себе члена рабочей группы, который излишне критичен по отношению к идее или плану и говорит нечто вроде: "Я не думаю, что из этого что-нибудь выйдет", что свидетельствует об устойчивой первой позиции. Руководитель может вербально "подвести" этого сотрудника к более "системной" позиции следующей фразой: "Я понимаю, что у вас есть серьезные сомнения относительно данного плана. Что, по-вашему, мы могли бы сделать, чтобы план сработал?"
Направляя человека в позицию наблюдателя, руководитель может предложить: "Представьте себе, что вы - консультант данной группы. Что вы можете предложить для того, чтобы повысить эффективность нашей работы?" Поощряя переход "критика" во вторую позицию, следует сказать: "Поставьте себя на мое место (или на место одного из членов группы) на минутку. Как, на ваш взгляд, я отреагировал бы на ваше беспокойство?"
Разумеется, одним из наиболее важных навыков коммуникации и отношений, который руководитель способен развить в себе, является способность переключать точки зрения и занимать разные позиции в той или иной ситуации.
Психогеография
Психогеография относится к тому влиянию, которое оказывают микрогеографическое устройство и взаимоотношения на психологические процессы и межличностные взаимодействия людей. Термин "психогеография" заимствован из области психодрамы и работ Д ж. Морено. Автор ввел этот термин в НЛП в середине 1980-х гг. как элемент своей работы, включавшей использование пространственной классификации в техниках НЛП.
"Психогеография" связана с тем фактом, что "географические" отношения между членами какой-либо группы оказывают важное невербальное воздействие на процессы и взаимодействия внутри группы. Пространственные отношения и ориентация между людьми влияют на взаимодействие членов группы как физически, так и символически. Психогеография создает своего рода "сеть" отношений между людьми, определяя тип и качество взаимодействия.
Представьте себе простейший случай взаимодействия между двумя людьми (рис. 65). Если они стоят лицом к лицу на близком расстоянии, их психогеография создает и поддерживает непосредственное и настолько же интенсивное взаимодействие между ними (позитивное или негативное). Если эти двое отойдут чуть дальше друг от друга, интенсивность взаимодействия, скорее всего, уменьшится. Если они стоят "бок о . бок", вероятнее всего, общая природа их взаимоотношений и взаимодействия слегка изменится: они будут больше напоминать партнеров или членов одной команды, сконцентрированных на общем направлении или задаче, а не друг на друге. Если человек стоит слегка позади и сбоку от другого человека, он почти наверняка возьмет на себя роль его помощника или наставника.
Рис. 65. Психогеография влияет и выражает качество взаимоотношений и взаимодействия между людьми
Рис. 66. Психогеография группы отражает отношения и взаимодействия ее членов друг с другом
Те же типы "сетей" наблюдаются в поведении больших групп и оказывают на него влияние. Рассмотрим представленное на рис. 66 сочетание, или "сеть". Психогеография различных индивидов позволяет сделать множество выводов относительно качества взаимодействия и взаимоотношений между ними.
Очевидно, что А, Б и В составляют одну групп}', Г и Д - другую, а Е выступает скорее в роли наблюдателя. Внимание всех членов группы, однако, сконцентрировано на Д. Представляется, что Д играет роль руководителя, а Г - роль его помощника. А, Б и В, скорее всего, равны по статусу.
Обратите внимание на различия между предыдущим расположением людей и следующей картинкой, в которой Г занял другое место (рис. 67).
Рис. 67. Различные психогеографии отражают и подкрепляют различные взаимодействия и взаимоотношения
В этой ситуации все участники представляют собой одну группу под руководством Д. Внимание Г, однако, привлечено чем-то, отличным от Д.
Психогеография имеет огромное значение для лидерства и групповой динамики. Определенное размещение собравшихся в комнате для совещаний, в частности, является "метасообщением" о том, в каком взаимодействии им предстоит участвовать. Например, если люди сидят по кругу, как бы за круглым столом, это способствует иному типу обратной связи и взаимодействий, чем размещение за прямоугольным столом или по принципу "театрального зала". Круглый стол символизирует также определенные взаимоотношения между членами группы. К примеру, если человек входит в комнату, в центре которой установлена доска, а перед ней "амфитеатром" расставлены стулья, вошедший скорее всего воспримет этот контекст как "доклад" и займет место пассивного слушателя. Если же в комнате несколько стульев расставлены на манер "круглого стола", вновь прибывший сможет интерпретировать контекст как "дискуссию" и будет готов принять в ней активное участие.
Круговая психогеография заставляет людей сконцентрироваться на межличностных взаимоотношениях и уделять внимание в равной степени всем членам группы, подразумевая их равный статус. С другой стороны, размещение за прямоугольным столом создает ощущение иерархии. Как правило, внимание направлено на "место хозяина", и человек, сидящий "во главе", обычно обладает самым высоким статусом; за ним следует сидящий по правую руку от него, затем - сидящий по левую руку.
Размещение полукругом подразумевает концентрацию внимания членов группы на том, что находится перед этим полукругом. Это расположение подразумевает равенство статуса всех сидящих, которые стремятся предпринять какие-то действия или достичь консенсуса относительно того, что находится в центре их внимания. Группа, сидящая бок о бок на прямой линии, также подразумевает общий центр внимания, однако существенно сокращает взаимодействие между членами группы. Они могут действовать, но не "взаимодействовать" как группа.
Различные психогеографии могут быть построены и использованы для стимуляции различных типов групповых процессов. К примеру, круг является эффективной психогеографией для "фантазирования" или мозгового штурма, поскольку он усиливает взаимодействие между членами группы (рис. 68). Круг подразумевает, что все члены, а значит, все идеи, обладают одинаковой ценностью, и люди могут легко перескакивать с идеи на идею, отбрасывать одни, дополнять другие, не слишком сосредоточивая внимание на каком-то одном человеке или идее.
Полукруг является более эффективной психогеографией для "осознания" или планирования того, как следует достигать определенной цели или мечты (рис. 69). В полукруге люди по-прежнему будут воспринимать друг друга как равных, но их внимание будет в большей степени направлено на определенный объект. Идея или план становится не связанной с каким-либо членом группы и является общим центром внимания для всей группы. Важно, что группа в большей степени сосредоточивается на задании, чем на внутренних взаимоотношениях, и что ее члены движутся по направлению к консенсусу.
Рис. 68. Эффективная психогеография для "фантазирования" или мозгового штурма
Психогеография, в которой члены группы сидят бок о бок на одной линии, как жюри, и рассматривают ту или иную идею или цель, более эффективна для критики или оценивания (рис. 70). Близость друг к другу предполагает, что все они -члены одной группы. Однако каждый будет в большей степени склонен выступать со своей точки зрения, не сверяясь с реакцией других членов группы.
Рис. 69. Эффективная психогеография для "осознания" или планирования
Рис. 70. Эффективная психогеография для критики и оценивания
Практическое применение и средства
Ниже приводятся упражнения, позволяющие потренироваться в применении некоторых когнитивных, интерактивных и лингвистических навыков лидерства в контексте обучения на рабочем месте. Упражнения включают в себя подготовку к решению сложных ситуаций с участием "значимых других", использование нескольких позиций восприятия и представлений о психогеографии, а также различные аспекты матрицы коммуникации, позволяющие заранее научиться реагировать наиболее уместным и конгруэнтным образом.
Задача данных упражнений - развить в себе навыки, необходимые для формирования более глобальной карты ситуаций, требующих лидерства, а также научиться "думать заранее", более оперативно и эффективно.
Метакарта
Метакарта была изобретена автором в конце 1980-х гг. как средство составления карт и эффективного вмешательства в сложные взаимодействия, ситуации и взаимоотношения. Метакарта является продолжением техники метазеркала (Дилтс, 1990, 1992), которая была сформулирована автором в результате применения понятия "позиции восприятия" (DeLozier & Grinder, 1987) к межличностной коммуникации. Помимо "позиций восприятия" метакарта включает в себя использование "психогеографии", "характерологических прилагательных", "системного мышления" и различных аспектов "матрицы коммуникации".
Задача метакарты - помочь человеку идентифицировать и менять характеристики петель коммуникации, которые порождают или поддерживают проблемное взаимодействие. Нередко, испытывая трудности в коммуникации с окружающими, мы оказываемся в плену собственной точки зрения. Создание метакарты начинается с признания этой позиции, однако затем это открывает для нас возможность увидеть взаимодействие с других точек зрения. В дополнение к идентификации "невидимого" (т. е. внутреннего и нефизического) влияния на ситуацию метакарта позволяет увидеть и модифицировать некоторые из способов, которыми мы сами создаем себе трудности.
В число основных этапов создания метакарты входят: а) определение трудной или неоднозначной ситуации в общении, б) создание карты динамики между человеком, его партнером по взаимодействию и внутренним наблюдателем, в) принятие точки зрения другого человека и рассмотрение ситуации с этого ракурса, г) установление "метапозиции", из которой можно исследовать как психические, так и физические паттерны взаимодействия, которые могут вносить свой вклад в проблему, и д) исследование возможных изменений коммуникации, установки или допущений, которые могли бы сделать взаимодействие более комфортабельным и продуктивным.
Метакарта - это не только полезная стратегия для обдумывания или подготовки к трудному собранию или взаимодействию; ее можно использовать и как технику обучения или консультирования. Существует несколько вариантов метакарты, которые применяются в зависимости от конкретной ситуации. Ниже приводится способ применения метакарты к одной сложной ситуации, возникшей при коммуникации.
Составление метакарты лидерства
Один из наиболее интригующих аспектов этой части исследования выявился во время проведения трехфазовых ролевых игр, точнее, в те моменты, когда исполнители роли "руководителя" ждали за дверью, а их "сотрудники" разыгрывали вторую часть сюжета. "Руководители" знали, что им предстоит вернуться в сложную, в значительной степени непредсказуемую интерактивную ситуацию. После игры их спросили о том, как они психологически готовились к предстоящим трудностям. Чаще всего ответ был таким: "Я думал о людях, находящихся в этой ситуации, и представлял себе те возможные действия с их стороны, которые могут вызвать проблемы. Затем я смотрел на себя и пытался понять, что я могу сделать в ответ и устраивает ли меня результат моих действий. Кроме того, я пытался увидеть ситуацию глазами второго человека и получить представление о тех мотивах, которые могли стоять за его действиями. Затем я рассматривал ситуацию с точки зрения компании, чтобы понять, как лучше всего поступить в данной ситуации. Проделав эту "домашнюю работу", я задумывался о внутреннем состоянии, в котором хотел бы оказаться и которое позволило бы мне реагировать творчески и наиболее уместным образом. Я понимал, что, если окажусь в неподходящем внутреннем состоянии, то не смогу правильно отреагировать, что бы ни происходило; однако хорошее состояние гарантирует мне вдохновение даже в том случае, если случится что-либо непредвиденное. "
Ниже приводится один из вариантов метакарты, основанной на стратегиях успешных руководителей, который можно использовать как стратегию для обдумывания или планирования сложной ситуации лидерства.
Для каждого из значимых людей (или ролей) во взаимодействии постройте карту проблемного пространства и пространства решения, выполнив следующие шаги (рис. 71):
А. Определите проблемное пространство.
1. Представьте себе, что человек находится в данный момент перед вами, общается с вами. Представьте себе возможные варианты поведения, которые могут вызвать проблемы.
2. Займите позицию наблюдателя по отношению к взаимодействию, воспринимая его как бы с точки зрения кого-то вне ваших отношений ("позиция компании"). Вообразите ваше собственное поведение как реакцию на другого человека и оцените внутреннее состояние и статус (т. е. "недовольный босс" и "нервничающий сотрудник").
А. Являются ли взаимоотношения симметричными, комплементарными или реципрокными?
Б. Каковы состояние или установка другого человека и ваши собственные по отношению к другому человеку? Наблюдается ли поляризация? Они находятся на одном уровне? Совпадают?
Рис. 71. Создание метакарты подразумевает проверку собственной личностной и профессиональной конгруэнтности
В. Является ли данная система стабильной, расширяющейся или сужающейся? Действительно ли ваши действия подкрепляют или стимулируют поведение другого человека в системе?
3. Теперь сделайте шаг в сторону и посмотрите, как вы относитесь к себе в данном взаимодействии. К какому результату вы стремитесь? Существует ли конгруэнтность между вами как "профессионалом" и вами как "личностью"?
А. Как ваша внутренняя конгруэнтность (или отсутствие конгруэнтности) влияет на систему коммуникации в целом? Если вы измените реакцию на самого себя, скажется ли это на взаимодействии?
Б. Если вы не конгруэнтны, что необходимо для того, чтобы сбалансировать вашу личностную и профессиональную идентификацию?
4. Теперь встаньте на место своего партнера - представьте себе, что находитесь "в его шкуре" (рис. 72). Как вы оцениваете собственное поведение с этой точки зрения?
А. Существует ли какое-либо внешнее, не связанное с физической сферой взаимодействия, влияние на этого человека, которое вы отметили и хотели бы отразить на карте?
Б. Если бы вы разделяли мировоззрение данного человека, какими бы были ваши намерения в данном взаимодействии?
5. Вернитесь в позицию наблюдателя и подумайте, что могло бы оказаться причиной, если считать проблемное поведение в данном взаимодействии всего лишь симптомом?
А. Отделите сообщения от метасообщений в коммуникации. Совпадают ли полученные сообщения с подразумеваемыми? Если нет, то какие сообщения действительно получены?
Б. Отметьте, на каких логических уровнях (поведение, способности, убеждения, идентификация) проявляется разница в реакциях.
Рис. 72. Метакарта определяет максимально возможную часть проблемного пространства взаимодействия
В. Какие стили мышления применяются в данной ситуации ("мечтатель", "реалист", "критик")?
Г. Как ваше физическое расположение (психогеография) влияет на интерпретацию коммуникации?
Д. В какой части системы наблюдается неопределенность? Идентификация? Роль? Политика? Ценности? Методы? Способы? Цели? Контекст?
В. Максимальное расширьте свое пространство решений.
1. Если применить к проблемному пространству критерии лидерства, какой долговременный результат данного взаимодействия наиболее уместен, с точки зрения компании?
Убеждение
Ответственность
Конкретность
Коммуникация
Последовательность
Конгруэнтность Креативность
2. Какими ресурсами, способными воздействовать на все проблемное пространство ради данного результата, вы обладаете как руководитель?
3. Представьте, как вы вносите необходимые изменения в сообщения, метасообщения, логические уровни, метапрограммы и физическое расположение с целью прояснить, выровнять или сбалансировать взаимодействие в рамках всего пространства решений.
А. Чтобы найти ответ, обратитесь к успешным эпизодам прошлого или к помощи своих менторов.
Б. Как инкорпорировать все соответствующие перспективы и намерения, чтобы определить и достичь общей цели?
4. Использовав всю собранную информацию о ситуации, определите, какое внутреннее состояние поможет вам реагировать наиболее находчиво и уместно, и по возможности войдите в это состояние.
5. Вернитесь в первую позицию по отношению к вашему взаимодействию с другим человеком. Отметьте, как изменились ваши реакции и точка зрения.
6. Займите точку зрению другого человека (вторую позицию) и отметьте, что изменилось в вашей реакции на взаимодействие с этой точки зрения.
7. Продолжайте изменять позицию восприятия, логические уровни, паттерны метапрограммы и психогеографию в пространстве решений до тех пор, пока не найдете новое решение исходной проблемы.
Упражнение: развитие навыков лидерства с помощью ролевой игры (имитации)
Следующее упражнение включает определение сложной ситуации лидерства и использование комбинации соответствующих навыков для поиска новых решений.
Для начала идентифицируйте сложную ситуацию, в которой вы хотели бы укрепить или усовершенствовать способность позитивно управлять или оказывать влияние на другого человека или группу.
1. Выберите себе партнера, который будет играть роль вашего "тренера". Определите проблемное пространство ситуации на основе следующих вопросов.
A. Каков внешний контекст ситуации? Является ли контекст частью тех сложностей, которые вызывает ситуация? Если да, то можете ли вы изменить контекст или каким-либо образом уменьшить влияние контекста на ваше взаимодействие?
Б. Кто является вторым человеком? Какова его роль или отношение применительно к вам в данном контексте? Достаточно ли ясны для вас обоих ваши роли или отношения с другим человеком? Одинаковые ли у вас представления о ваш их ролях или отношениях? Входит ли восприятие вашей роли или взаимоотношений в проблемную часть ситуации? Если да, то как вы могли бы изменить или прояснить восприятие собственной роли или взаимоотношений или что вы могли бы сделать, чтобы уменьшить их влияние на взаимодействие?
B. Как вы понимаете цель взаимодействия? Ясна ли цель взаимодействия для вас обоих? Входит ли восприятие цели взаимодействия в проблемную часть ситуации? Если да, то как вы могли бы изменить или прояснить восприятие цели взаимодействия?
Г. Каковы ключевые характеристики второго человека? (Если в ситуации участвует больше двух людей, выберите для изучения одного члена группы, т. е. человека или обобщенный образ, который символизировал бы группу или был ее типичным представителем. ) Определите точку в пространстве, которая представляла бы позицию другого человека, и физически перейдите в эту "вторую позицию". Определите ключевые характеристики внутреннего состояния данного человека, физического поведения, когнитивных паттернов, убеждений и ценностей.
Внутреннее состояние
______________________________________
______________________________________
Когнитивный стиль: ("мечтатель", "реалист", "критик" и т.д.)
______________________________________
______________________________________
Ключевое состояние
______________________________________
______________________________________
Ценности и убеждения:
______________________________________
______________________________________
Какие ключевые характеристики другого человека придают сложность ситуации? Какое позитивное намерение могло бы стоять за этими характеристиками? С помощью чего можно было бы изменить или перенаправить эти характеристики? Какой стиль лидерства (или комбинацию стилей) вы уже пробовали применить к данному человеку? Что помешало вам достичь успеха?
Д. С учетом описанной выше информации, какую цель вы преследуете в данной ситуации? Какое внутреннее состояние вы хотели бы сохранить вне зависимости от действий другого человека?
На основании чего вы определите, что достигли данной цели? Какие специфические элементы вашей позы, жестов, какой тон голоса, ощущения и т. д. позволят вам определить, что вы вошли в желаемое состояние?
Е. Как отнесется другой человек к вашей цели в этой ситуации? (Подумайте о его внутреннем состоянии и мыслительных процессах, а также о его поведении. )
На основании чего вы определите, что достигли данной цели применительно к другому человеку?
Кроме того, подумайте: Какую цель преследует этот человек?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Как вы относитесь к его цели?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
2. Объединитесь с другой парой в группу из четырех человек: "руководитель", его тренер, ролевой игрок и наблюдатель (человек, занимающий метапозицию). Руководитель и ролевой игрок имитируют взаимодействие в ситуации лидерства, остальные наблюдают.
3. Задача руководителя заключается в том, чтобы использовать свои вербальные и невербальные коммуникативные способности, а также свое знание другого человека, чтобы расширить пространство восприятия ролевого игрока и постараться достичь желаемого результата в данной ситуации. На это имитационное упражнение отводится 10 минут.
В число коммуникативных навыков, которые может использовать руководитель, входят следующие:
- уступки в споре;
- преобразование возражений и критических замечаний в вопросы со словом "как";
- идентификация позитивных намерений;
- "объединение" с целью найти общие критерии;
- выяснение позиций восприятия, временных фреймов и логических уровней.
4. После ролевой игры вся группа переходит в "позицию наблюдателя" и обсуждает, насколько успешно руководителю удалось использовать данные навыки. Члены группы должны отметить, что им понравилось в действиях руководителя, и высказать пожелания по тому, что можно было бы сделать иначе или с большим успехом (максимум 10 минут).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проект исследования лидерства в компании "Фиат" можно считать успешным по множеству причин. Помимо того, что нам удалось определить важные способности, которые были инкорпорированы в проводимые в компании "Фиат" обучающие семинары по лидерству, многие из навыков, смоделированных в ходе исследования, стали частью базовой тренинговой программы для менеджеров компании.
В результате были организованы еще два экспериментальных семинара по другим аспектам лидерства. Второй семинар по моделированию, посвященный навыкам системного мышления, проводился в ноябре 1990 г. с теми же руководителями, которые участвовали в исходном проекте. Задача данной программы заключалась в том, чтобы определить специфические навыки и стратегии системного мышления, которые применялись успешными менеджерами в связи с конкретными и динамичными ситуациями лидерства. Исследование включало определение типов ментальных карт, допущений и вопросов, на основе которых лидеры достигали необходимых результатов и решали проблемы в ситуациях, отличающихся высоким уровнем сложности и неопределенности.
В ноябре 1991 г. состоялся третий семинар по моделированию, который был посвящен управлению ценностями и убеждениями. Задача этого исследования заключалась в том, чтобы применить средства НЛП для исследования специфических навыков, используемых эффективными руководителями для
управления убеждениями и ценностями. В частности, мы сосредоточили внимание на вопросах, связанных с сотрудниками, группами и, командами в сложных ситуациях лидерства, требующих выполнения определенной работы или задания.
Данные исследования принесли восхитительные и вместе с тем весьма ценные результаты, которые, впрочем, выходят за рамки данной книги. Некоторые из обнаруженных нами паттернов рассматриваются в книге "Навыки дальновидного лидерства" (Visionary Leadership skills). Остальные ждут следующих публикаций.
"Фиату" удалось успешно провести "смену караула", и отрадно было наблюдать, как многие из молодых менеджеров, принимавших участие в семинарах по моделированию, переместились на более высокие должности. Последние десять лет я продолжал принимать активное участие в других проектах "Фиата" и в настоящий момент являюсь ассоциированным профессором (членом-корреспондентом) Школы менеджмента ISVOR Fiat.
Эта область НЛП также сделала существенный рывок в своем развитии за последние двадцать лет, прежде всего в результате непрерывного применения моделирования все в новых и новых областях. Наилучшим примером, отражающим это развитие, является NLP Community Leadership Project (" Проект сообщества НЛП по лидерству"). В июне 1997 г. 190 тренеров, исследователей, авторов и основателей институтов НЛП собрались в городе Санта-Крус (Калифорния), чтобы вместе заглянуть в будущее с целью:
- выработать общее видение будущего и той роли, которую в этом будущем играет НЛП;
- определить способы, с помощью которых НЛП может принести пользу сообществам и системам, членами которых мы являемся;
- сформулировать специфические проекты и планы, которые приведут к этому будущему.
В организации этого мероприятия приняли участие я сам, Джудит Делозье и Тереза Эпштейн (Университет НЛП); Тим
Холлбом и Сузи Смит (Anchor Point Productions), Лора Юинг (NLP Comprehensive). Всего в проекте было задействовано двадцать три группы, которым удалось охватить многие сферы нашей жизни. В их число вошли:
Окружающая среда
Коммуникация и работа в компьютерной сети
Семья и сообщество
Межкультурные взаимоотношения
Средства массовой информации
Технология
Менеджмент
Политика
Здоровье
Наука
Эпистемология и моделирование
Права человека
Образование
Лидерство
Искусство и творчество
Каждая группа выработала формулировку собственного видения и план осуществления этого видения, которые были собраны в брошюру объемом свыше ста страниц. Эта брошюра была опубликована, и сегодня с ней могут ознакомиться практики и институты НЛП всего мира. Был создан сайт в Интернете, включающий информацию о планах и участниках проекта. Сайт расположен по адресу http: //www.nlpu.com и предоставляет возможность всем желающим принять участие в создании нашего будущего и будущего НЛП.
Дух творчества и сотрудничества, а также бескорыстная преданность участников NLP Community Leadership Project нуждам всего сообщества послужили вдохновением для будущих возможностей НЛП. Мероприятия в рамках этого проекта будут продолжаться и в наступающем тысячелетии.
За дополнительной информацией по NLP Community
Leadership Project и семинарам по НЛП, моделированию и
управлению обращайтесь:
NLP University
P. O. Box Н12
Ben Lomond, California 95005
Phone: (831)3363457
Fax: (831)3365854
http: //www. nlpu. com
Приложение Б: Паттерны метапрограмм
Понятие "метапрограмма" появилось в НЛП в конце 1970-х гг. Сначала Ричард Бэндлер предположил, что существует ряд паттернов, обеспечивающих "последовательность" мысленного программирования (наподобие "луча-ориентира" в оптической голограмме). Дальнейшие исследования возглавила Лесли Камерон-Бэндлер (вместе с Дэвидом Гордоном, Робертом Дилтсом и Мэрибет Мейерс-Андерсон). Как видно из названия, метапрограммы описывают другие программы, направляют и управляют другими мыслительными процессами. В частности, они определяют общие или характерные паттерны в стратегиях или стилях мышления того или иного человека, группы или культуры.
И паттерны метапрограмм, и значительная часть современной "технологии субмодальностей" появились вследствие попытки разобраться в функционировании когнитивных стратегий. В частности, они позволяют объяснить, каким образом люди, чьи стратегии основаны на одинаковых когнитивных структурах, могут достигать совершенно противоположных результатов. Допустим, два человека пользуются одинаковой стратегией решения Vc -"К- способом принятия решения является получение кинестетических ощущений (/Г) из сконструированного зрительного образа ( V).
При этом человек может утверждать следующее: "Я представляю себе несколько возможностей и выбираю ту из них, с которой у меня сопряжено ощущение "правильности". Другой же, наоборот, жалуется: "Я представляю себе несколько возможностей и прихожу в замешательство". Понятие "метапрограмма" родилось из попытки объяснить разницу между этими реакциями. Поскольку репрезентативная структура стратегий является одинаковой, было решено, что различия кроются
в паттернах, являющихся для стратегии (или внутренней программы) внешними, ("мета"), т. е. в метапрограмме.
Паттерны метапрограммы и субмодальности определяют качества и взаимосвязи переживаний и информации, которая воспроизводится той или иной когнитивной стратегией. Они направлены на характеристики, связанные с эмпирической субстанцией того или иного образа, набора слов или ощущения, и влияют на воспроизведение, классификацию и пунктуацию переживаний. Кроме того, они определяют центр нашего внимания, выступая в роли фильтров восприятия.
Метапрограммы (по сравнению с субмодальностями) являются более абстрактными, чем специфические стратегии мышления, и определяют скорее наш общий подход к тому или иному вопросу, а не детали мыслительного процесса. Паттерны метапрограмм представляют собой описания различных способов работы с проблемным пространством или его элементами.
Как и в случае с другими понятиями НЛП, человек может применять один и тот же паттерн метапрограммы вне зависимости от содержания и контекста ситуации. Кроме того, эти паттерны не являются взаимоисключающими и могут использоваться в любых сочетаниях и пропорциях.
Обзор паттернов метапрограмм
Подходя к проблеме или цели, можно подчеркивать движение по направлению к чему-то позитивному, прочь от чего-то негативного или какое-либо сочетание обоих вариантов. Движение к позитивному подразумевает поиск способов воплощения желаемого видения, результатов и фантазий и склонно приветствовать предприимчивость и "проактивную установку". Бегство от негативного подразумевает попытку обойти потенциальные ошибки и проблемы и сопровождает более тщательный, консервативный и "реактивный" подход к планированию, принятию решений и решению проблем. Люди, направленные исключительно "вперед", способны принимать наивные и потенциально рискованные решения. Люди, двигающиеся исключительно "прочь", могут показаться чрезмерными пессимистами или параноиками. Хорошие решения и планы обычно включают в себя ту или иную комбинацию обоих подходов.
Паттерн метапрограммы "уровень группирования" относится к степени конкретности или обобщения, на котором человек или группа анализируют проблему или проблемное пространство. Ситуацию можно анализировать в терминах различных степеней детализации ("микрогруппы") или обобщенности ("макрогруппы"). Слишком большое внимание, уделяемое деталям, приводит к тому, что человек теряет представление об "общей картине". Точно так же излишнее обобщение может привести к потере или ослаблению способности "завершить дело", поскольку человек перестает видеть отдельные шаги.
Цели или проблемные ситуации можно исследовать, ориентируясь на различные временные фреймы, т. е. долгосрочные, среднесрочные или краткосрочные последствия. Временной фрейм, в котором рассматривается проблема или результат, может оказывать огромное влияние на способ интерпретации и подход к объекту. Если мы уделяем слишком много внимания краткосрочному успеху, это может вызвать проблемы в отдаленном будущем (можно "выиграть битву, но проиграть войну"), С другой стороны, закрывая глаза на краткосрочные и среднесрочные потребности и сложности, мы ставим под угрозу успех долгосрочных целей ("цепочка не бывает прочнее, чем самое слабое ее звено").
Результаты и проблемы можно определять также по отношению к прошлому, настоящему или будущему. Иногда мы пытаемся повторить единожды достигнутый успех или избежать еще свежих в памяти недавних проблем. В других случаях мы пытаемся достичь или избежать более отдаленных по времени результатов или проблем. Некоторые из нас склонны искать решения скорее в истории, чем в будущем. -Хорошим примером этого является разница между бывшим советским руководителем Михаилом Горбачевым и людьми, которые пытались свергнуть его в начале 1990-х, перед распадом Советского Союза. Один человек пытался подготовиться к будущему, другие пытались сохранить прошлое.
Локус контроля - еще один важный паттерн метапрограммы. Внутренняя референция - термин НЛП, описывающий процесс использования человеком собственных ощущений, репрезентаций и критериев в качестве основного источника действий и мерила успешности этих действий. "Внутреннюю референцию" можно противопоставить внешней референции, в которой локус контроля, или обоснование успеха, по отношению к тому или иному действию или решению, располагается вне индивида. Например, выбор работы на основе внутренней референции предполагает определение собственных потребностей и желаний и выбор позиции, максимально соответствующей этим потребностям и интересам. Выбор работы с опорой на внешнюю референцию подразумевает принятие того варианта, который доставит удовольствие другому человеку, или единственно возможного варианта. Таким образом, если мы делаем то, что "хотим" делать, мы в большей степени опираемся на внутреннюю референцию; если мы делаем то, что "должны" делать, или "что сказано", -используем внешнюю референцию. Успешное обоснование и процедуры обоснования, как правило, включают то или иное сочетание внутренней и внешней референции.
Успешность достижения цели или избежания проблемы можно оценить либо соответствием (поиском сходства), либо несоответствием (поиском различий) текущего состояния и желаемого состояния. Соответствие уделяет внимание тому, что достигнуто. Несоответствие подчеркивает недостающие элементы. Соответствие склонно поддерживать восприятие единства и консенсуса, тогда как несоответствие поощряет разнообразие и новаторство. Излишне "соответствующий" человек, однако, может показаться неискренним и подверженным влиянию других. Слишком "несоответствующий" человек кажется несговорчивым, чрезмерно критичным.
Проблемы и результаты можно рассматривать по отношению к выполнению задачи либо с учетом взаимоотношений, таких как "власть" и "аффилиация". Акцент на задачи или взаимоотношения достаточно значим для понимания культуры и тендерных особенностей. В частности, мужчины считаются в большей степени ориентированными на задачу, а женщины нередко воспринимаются как более внимательные к отношениям. Вопрос соотношения между задачей и взаимоотношениям нередко оказывается существенным при работе с группами и командами. При выполнении задачи акцент может смещаться на цели, процедуры или возможности. (Это само по себе может привести к значительным различиям в подходе к решению проблемы или планированию; стратегия, ориентированная на процедуры, потребует "делать все по учебнику", тогда как подход, ориентированный на возможности, подразумевает поиск максимально возможного числа вариантов. ) Вопросы, затрагивающие отношения, могут в различной степени акцентировать точку зрения самого человека, других людей или более крупной системы ("компания", "рынок" и т. д. ).
Стратегии подхода к проблемам могут делать упор на различные сочетания видения, действия, логики или эмоций. Тот или иной акцент на одну из когнитивных стратегий может породить общий стиль мышления на уровне группы или культуры. Видение, действие, логика или эмоция являются более общими выражениями элементов конкретной когнитивной стратегии, т. е. визуализации, движения, вербализации и ощущения. Стиль мышления в НЛП связывают с "первичной", или "предпочитаемой", репрезентативной системой.
Перечень ключевых паттернов метапрограммы
1. Подход к проблемам:
а) движение к позитивному;
б) бегство от негативного.
2. Временной фрейм:
а) краткосрочный - долгосрочный;
б) прошлое - настоящее - будущее.
3. Уровень группирования:
а) "макрогруппы" - обобщения;
б) "микрогруппы" - детали.
4. Локус контроля:
а) внутренняя референция - проактивная установка;
б) внешняя референция - реактивность.
5. Способ сравнения:
а) соответствие (черты сходства) - согласие;
б) несоответствие (различия) - конфронтация.
6. Подход к решению проблем:
а) задача (достижение):
- выборы - цели;
- процедуры - операции;
б) взаимоотношения (власть; аффилиация):
- сам - мой, я, мне;
- другие - ты, его, их;
- контекст - мы, компания, рынок.
7 .Стиль мышления:
а) видение;
б) действие;
в) логика;
г) эмоции.
??
??
??
<< Пред. стр. 7 (из 7) След. >>
Список литературы по разделу