<< Пред. стр. 5 (из 14) След. >>
Список литературы по разделу
Установка приоритетов и определение порядка подходов обычно характеризуется:
* Степенью, до которой проблемы вырастают в различных процессах
* Сезонными факторами, влияющими на масштаб работ по каждому процессу
* Ожидаемым масштабом мероприятий по документированию различных процессов
* Сложностью процессов и их взаимосвязанностью
Определение лиц, ответственных за выполнение мероприятий
Для каждого процесса оценивается время, необходимое для его описания, анализа, модифицирования и внедрения новых процессов. На основе этой оценки и с учетом времени, которое могут уделить проекту различные сотрудники, формируются подгруппы команды по улучшению процесса для работы с различными частями исследования. В рамках одной команды по улучшению процесса полезным будет существование ряда подгрупп, которые будут работать с различными подразделениями. Если число членов команды по улучшению процесса превышает 12-15 человек (включая лидера проекта), то следует разбить команду по улучшению процесса на две или более подгрупп.
Управление подготовкой и обучением
Необходимо, чтобы сотрудники, вовлеченные в проект, говорили о применяемых методиках на одном языке. Кроме того, часто требуется повышение квалификации сотрудников по сбору информации (методикам интервьюирования и т.д.). Сотрудники должны также повышать квалификацию в области документирования административных бизнес-процессов с использованием выбранных методик и соответствующих средств компьютерного документирования. Кроме того, члены команды по улучшению процесса должны хорошо разбираться в методологии управления организационного изменения.
Обеспечение информированности отделов и сотрудников
Без сомнения, важно, чтобы все люди, вовлеченные в проект, получали информацию о:
* Структуре проекта
* Квалификации других людей, вовлеченных в проект
* Временных рамках проекта
* Значении этих временных рамок для бизнеса, структуры орга-низации и различных задач
* Способе, которым осуществляется коммуникация в рамках проекта
* Причинах, по которым они были выбраны для участия в проекте
* Степени вовлеченности в процесс принятия решения остальных участников
Важно, чтобы все участники проекта хорошо понимали, какое воздействие на деятельность организации окажут результаты их работы. Это понимание может быть достигнуто в ходе одного или нескольких совещаний с участием команды по управлению проектом, контактных групп и команды по улучшению процесса .
Представление проекта организации
Крайне важно предоставлять информацию о проекте не только людям, вовлеченным в него. Информация о цели проекта, о его структуре, о квалификации команд, о значении проекта для различных подразделений должна распространяться в зависимости от роли, которую другие члены организации играют в процессе принятия решения.
Секретность, окружающая проект, должна быть сведена к минимуму. Отсутствие надлежащего представления о проекте может привести к внутреннему сопротивлению, срыву сбора информации в ходе проекта и возникновению ненужных волнений.
Не стоит думать, что ним удастся скрыть от сотрудников тот факт, что руководство перепроектирует или осуществляет реинжениринг процессов, в которые они (сотрудники) вовлечены. Стоит хотя бы одному слову просочиться, как линейные менеджеры и служащие начинают представлять себе самые неблагоприятные варианты. Всегда есть кто-то, кто слышал или читал о том, как перепроектирование процесса снизило численность работающих на 90%. Скоро поползет слух: "Если вы будете поддерживать этот проект, то только один из десяти сохранит свою работу по окончании внедрения проекта". Такое отношение лишит вас всякой надежды на сотрудничество между служащими и командой по улучшению процесса. И как результат, линейные менеджеры и служащие будут рассматривать команду по улучшению процесса как врага, будут возникать сильные подводные течения, единственной целью которых будет доказательство того, что перепроектированный процесс не сможет работать.
В Европейских организациях обеспечением информирования в рамках организации занимается также совет предприятия (работники, организованные в профсоюзы). При осуществлении структурных изменений необходимо провести консультации с этими представителями в соответствии с правовыми требованиями.
Составление детального плана проекта
Детальный план проекта может составляться па основе полученных ранее данных. Для этой цели рекомендуется использовать стандартные формы. План должен отражать работу различных сотрудников и возможных инструментов как всего проекта в целом, так и его отдельных частей. Для различных частей указываются крайние сроки. Мероприятие завершается предоставлением отчета команде по управлению проектом. Команда по управлению проектом должна одобрить отчет до начала следующей фазы.
Разработка плана управления организационными изменениями
В ходе Фазы 1 должен быть подготовлен план управления opганизационными изменениями, связанными с переменами в управлении, которые должны произойти в течение Фаз II - IV. По ходу продвижения проекта в план будут добавляться детали, связанные с изменением управления.
2.7 Методы планирования и мониторинга
Проект состоит из ряда мероприятий, которые должны быть выполнены последовательно или параллельно к определенной дате и в рамках
установленного бюджета. Для достижения этого необходимо осуществлять руководство следующими четырьмя элементами:
* Временем, отведенным на проект (в человеко-часах)
* Фактором времени (ходом проекта)
* Расходами на проект
* Планом управления организационными изменениями
Эти четыре элемента включаются в план проекта, и план сравнивается с результатами по ходу осуществления проекта. Четыре плана, соответствующие этим элементам: Подробный календарный план; план работ; финансовый план; план управления организационными изменениями.
2.7.1 Подробный календарный план
Проект подробного календарного плана составляется в соответствии с Рисунком 2.D. Процессы, которые должны быть проанализированы, заносятся в колонки. Различные мероприятия на различных фазах проекта отмечаются в строках. К моменту прохождения фазы регистрации проекта, известными уже считаются процессы, которые должны быть описаны, число вовлеченных отделов (на один процесс) и методики документирования, которые предполагается применить. Для каждого процесса известны мероприятия, которые в будущем должны получить дальнейшее развитие, такие как:
* Сбор исходных материалов
* Изучение текущих процедур
* Документирование в соответствии с выбранными методиками
* Установление обратной связи и получение одобрения от людей, вовлеченных в проект
* Составление окончательной документации и включение ее в установленный набор документации
Для каждого из этих мероприятий нужно оценить время, необходимое для его выполнения. Требуется также рассчитать процент времени, потраченного командой по управлению проектом и командой по улучшению процесса на консультирование, времени, потраченного лидером проекта на руководство, составление планов и т.д. На основе схемы (см. Рисунок 2.D) можно увидеть различные степени сложности процессов. Они требуют различное количество часов, показанное на Рисунке 2.D.
Проблемой может стать определение времени, необходимого для завершения фазы анализа процесса. В конце концов, не всегда известно, какие методики будут использоваться при анализе. Можно рассмотреть методы, которые стали известны в течение фазы по разработке проекта. Для планирования этой фазы можно воспользоваться процентным соотноше-
Дата: 02- 15- 1992
Код документа:
Проект: Адм. организация
Фаза проекта: Определение деталей проекте
Команда, работающая над проектом: ...
Предметная область: Планирование трудовых ресурсов
Составитель документа: Лидер проекта
Предмет: Почасовой план для каждой группы процессов
Номер
Мероприятие
Процессы, которые должны быть проанализированы
Итого
Главный
41
42
43
44
45
46
47
48
49
V.
Документирование:
V1.
исходные материалы
82
40
4
4
6
4
8
4
4
4
4
V2.
запас
160
20
12
12
20
16
24
12
16
18
12
V3.
регистрация
164
20
12
12
20
16
28
12
16
16
12
V4.
получение обратной связи
76
8
6
6
8
В
12
6
8
8
0
V5.
итоговый вариант (версия)
76
8
6
6
8
8
12
6
8
8
в
промежуточный итог
558
96
40
40
62
52
84
40
52
52
40
V6.
консалтинговый файл и т.д.
88
40
4
4
6
6
8
4
6
в
4
V7.
файл лидера проекта
128
128
Итог по документированию
774
264
44
44
68
58
92
44
58
58
44
A.
Анализ:
A1. A2.
члены команды, работающей над проектом лидер проекте
420 120
50 120
30
30
44
44
60
30
44
44
44
Итог по анализу
540
170
30
30
44
44
60
30
44
44
44
(отведено 880 часов)
, -^ -v
Итого по документированию и по анализу
1314
434
74
74
112
102
152
74
102
102
88
Рисунок 2.D Пример подробного календарного плана
нием времени, которое требуется для описания этих процессов. В зависимости от выбранной модели проведения консультаций (привлекаются или не привлекаются контактные группы) и от целей проекта (анализ процедур в форме математической оптимизации займет значительно больше времени, чем анализ внутреннего контроля), основываясь на опыте, будет выбрано процентное соотношение в диапазоне от 50% до 100%.
На фазе разработки проекта планирование времени, необходимого для формулирования предложений по модификации процессов, для нового проектирования процессов и для интеграции этих процессов пред-
Процесс
Количество вовлеченных (под)отделов
Количество этапов (мероприятия) (под)отделы
Количество перемещений из одного в другой
Найм новых работников
7
140
35
Увольнения
7
60
15
Повышение квалификации
7
40
Продвижения
7
40
20
Возмещение расходов на образование
7
20
10
Рисунок 2.Е Пример обзора передвижений (маршрута)
ставляет собой нелегкую задачу. Бывает также, что уже сформировалось определенное мнение о том, стоит ли частично модифицировать существующие процессы или же следует разрабатывать новую систему административной организации. В зависимости от этого в ходе этой фазы будет также использовано процентное соотношение для планирования времени.
Необходимо в принципе оценить общее время, нужное на осуществление проекта. Разумеется, подробный календарный план потребует корректировки и внесения улучшений в ходе реализации различных фаз проекта (по мере продвижения проекта, команде по улучшению процесса будет легче планировать последующие фазы). Первый раз улучшения будут вноситься в подробный календарный план в конце фазы детализации проекта.
Следующим шагом должно стать планирование наличия рабочей силы. Это может быть сделано на основе Рисунка 2.F. Для каждого месяца, в течение которого будет осуществляться проект (это могут быть недели для небольшого проекта), на этом рисунке будут отмечены сотрудники, доступные для участия в проекте, и время, которое они могут посвятить проекту. Достаточно получить общее представление о том, кто из сотрудников собирается принять участие в проекте. Члены команды по управлению проектом и контактных групп отвечают лишь за относительно небольшую часть общего объема работ.
2.7.2 План работ
В плане работ во временных рамках проекта составляется календарный план мероприятий, которые будут осуществляться в ходе проекта. Планирование заключается в уточнении: кто из персонала будет вовлечен в осуществление проекта. В этом может помочь Рисунок 2.G. Такая форма заполняется для каждого члена команды по улучшению процесса,
Дата: 02 - 15 - 1992 Код документа: Проект: Адм. организация Фаза проекта: Определение деталей проекте Команда, работающая над проектом: ... Предметная область: Планирование трудовых ресурсов
Составитель документа: Лидер проекта Предмет: Планирование рабочего времени по неделям
Номер недели
Итого
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Лидер проекта
280
32
24
24
24
24
24
24
24
24
24
16
16
Чпены команды, работающей над проектом К. Дженсон
192
32
32
32
32
32
26
6
Р. de Bum
320
32
32
16
16
32
32
32
32
32
32
16
16
Дж. Питере
180
20
20
20
20
20
20
-
-
-
20
20
20
Р. де Корте
416
16
16
32
40
40
40
40
40
40
40
40
32
Итоги по команде, работающей над проектом
1108
100
100
100
108
92
92
72
104
98
92
76
74
Общие итоги
1388
132
124
124
132
116
116
96
128
122
116
92
90
Рисунок 2.F Пример плана доступности персонала
если проект небольшой, и для каждой категории сотрудников, если проект большой. Проведение мероприятий, показанных на Рисунке 2.D, поручается различным членам команды по улучшению процесса. Команде по улучшению процесса следует всегда учитывать время ожидания и тот факт, что некоторые мероприятия могут выполняться только последовательно или периодически (к примеру, получение одобрения на совещаниях команды по управлению проектом и контактных групп). Эти факторы влияют на назначение сотрудников ответственными за проведение ряда мероприятий в согласованное время и определяют, сколько времени они должны потратить в действительности на мероприятие в течение рассматриваемого периода.
При заполнении таблицы, показанной на Рисунке 2.G необходимо учитывать две переменные величины: количество доступных членов команды по улучшению процесса и окончательная форма проекта. Взвешивание этих переменных называется балансированием. Если проект не может быть завершен к утвержденной окончательной дате, то необходимо
Дата:
02 • 15- 1992
Код документа:
Проект:
Адм. организация
Фаза проекта:
Определение деталей проекта
Команда,
работающая над проектом: ...
Предметная область:
График работы персонала
Составит
эль документа: Лидер проекта
Предмет:
График работ Р. дв Вит
дата
02 15 1992
Код документа:
Пров
Адм. организация
Фаза проекта:
Определение деталей проекте
Кома
нда, работающая ь
над проектом: ...
Предметная область:
График работы персонала
Сост
а витель документ;
Лидер проекта
Предмет:
Сотрудники
Номер недели
Итого
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Р. дв Вит
доступно
320
32
32
16
16
32
32
32
32
32
32
16
16
Всего
26
4
4
2
2
2
2
2
2
2
2
2
Документ 41
44
28
12
2
2