ДЖEЙМС ХАРРИНГТОН ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНEС ПРОЦEССОВ 11

* Спонсоры-инициаторы.
* Поддерживающие спонсоры.
* Агенты изменений.
* Объекты изменений.
* Сторонники.
6.3 Мероприятие 2: Разработка плана внедрения
Хотя план внедрения в общих чертах часто подготавливается во время Фазы IV, детальный план внедрения должен быть подготовлен командой внедрения на данной фазе.
Команда внедрения должна сосредоточить свои усилия на разработке детального плана на последующие 90 дней. Затем готовится менее подробный план на оставшуюся часть проекта. Важно умело соединить внедрение и детальные планы по управлению организационными изменениями, совмещая как технические мероприятия, так и мероприятия по уп-

равлению организационными изменениями. Особенно тщательно следует проверить объединение и согласованность мероприятий, причисленных к различным функциям. В большинстве проектов каждая функция стремится работать как автономная единица. Однако при внедрении нацеленного на будущее решения такой подход неприемлем.
Ниже приведен контрольный список, который следует заполнить для каждого изменения.
* Были ли сотрудники предупреждены об изменении заранее и па
все ли их вопросы был дан ответ?
* Какие эксперименты были проведены для доказательства того,
что изменение принесет желаемый результат?
* Есть ли отрицательные побочные эффекты? Если да, то какие?
* Была ли обновлена вся документация перед внедрением изменения, чтобы отразить изменение?
* Была ли разработана программа подготовки работников и составлено ее расписание для поддержки изменения? Как будет команда внедрения измерять эффективность обучения?
* На какие измерения будет оказано влияние, как положительное, так и отрицательное? Имеются ли данные об этих измерениях до внедрения изменения?
* После внедрения изменения как долго придется ждать команде внедрения до момента, когда можно будет оценить эффект от изменения?
* Какие мероприятия по управлению организационными изменениями требуются для поддержки изменения и составлено ли расписание этих мероприятий?
* В течение какого времени после внедрения изменений потребуется внешняя поддержка и какого рода должна быть эта поддержка?
Долгосрочный план внедрения используется для постоянного обновления детального плана на последующие 90 дней. Каждый месяц мероприятия на первый месяц 90-дневного детального плана изымают, а часть долгосрочного плана, рассчитанную на очередной месяц, детализируют и вносят в детальный 90-дневный план с целью его обновления. Например, если детальный 90-дневный план включает июнь, июль и август, то и начале июля опускают июньскую часть плана и добавляют к нему легализированную сентябрьскую часть, получая тем самым скользящий детальный план на 90 дней.

6.4 Мероприятие 3: Внедрение плана на первые 90 дней
Теперь команда внедрения должна сосредоточиться на внедрении плана на первые 90 дней. Это, вероятно, самая важная часть проекта внедрения, так как она задает темп для всего остального процесса внедрения. Обычно улучшения, вносимые в течение первых 90 дней, представляют собой быстрые переделки и наименее сложные решения по улучшению. Главные технологические изменения очень редко внедряются в течение первых 90 дней, потому что они требуют обширного планирования, составления графика выполнения и моделирования. С другой стороны, мероприятия по управлению организационными изменениями в первые 90 дней имеют решающее значение не только для успешного внедрения начальных улучшений, запланированных на 90 дней, но и для внедрения всего нацеленного на будущее решения. Необходимо много усилий и внимания для того, чтобы с самого начала создать функциональную систему открытых коммуникаций. Первый месяц является началом переходной фазы и периодом повышенного напряжения для всех объектов процесса. В этот период на месте должна оказываться постоянная (финансовая) поддержка, а любые "черные дыры" следует тут же выявлять и затыкать.
Помимо уровня напряжения, это еще и период, когда темп улучшений обычно достигает максимума. Кроме того, это период, когда широко применяются мероприятия по исполнительному наблюдению, т. к. в ходе этих мероприятий определяется точность оценок команды по улучшению процесса. Успешное завершение проектов за первые 90 дней в значительной степени облегчит нагрузку на команду внедрения во время оставшегося цикла.
По мере внедрения каждого изменения и измерения его влияния, необходимо обновлять план проекта и базу данных. С особой тщательностью следует подходить к обновлению блок-схем и имитационных моделей.
6.5 Мероприятие 4: Внедрение долгосрочных улучшений
Долгосрочный (более чем на 90 дней) план внедрения представляет собой техническую часть нацеленного на будущее решения. Именно здесь в процесс вводится новое оборудование и программное обеспечение. Новое применение информационной технологии, других компьютерных приложений и автоматизированных методов требует очень тщательной оценки и моделирования перед тем, как его можно будет адаптировать для

обеспечения совместимости с существующими видами деятельности и культурой организации. Отдельное улучшение может проходить следующие этапы оценки:
* Оценка на уровне документов. Сравнение спецификаций работы компьютерной системы или автоматического оборудования с требованиями приложения. Это часто приводит к необходимости модернизировать программное и аппаратное обеспечения перед моделированием.
* Имитационное моделирование. Очень часто можно подготовить
компьютерную имитационную модель, изображающую вертикальную картину улучшения. Затем эту модель запускают, что
бы выявить потенциальные проблемы, связанные с предлагаемым улучшением.
* Моделирование в конференц-зале. Запускается модель, которая
воспроизводит предлагаемое решение. Эта модель используется
для того, чтобы убедиться, что решение даст желаемые результаты, и определить дополнительные изменения, которые могут
потребоваться. Как правило, это полностью ручной процесс, где
множество людей носится за кулисами, имитируя аппаратное и
программное обеспечение.
* Натурный эксперимент. Для осуществления предлагаемого улучшения используется часть организации. Этот ограниченный эксперимент разработан для выявления любых непредвиденных
проблем и проверки эффективности решения до того, как оно
будет внедрено по всей организации.
По мере внедрения нацеленного на будущее решения, долгосрочный план внедрения будет детализироваться и включаться в очередной 90-дненный план. Этот процесс будет повторяться каждые 30 дней, пока внедрение не будет завершено.
6.6 Мероприятие 5: Измерение и составление отчета по результатам улучшения
Регулярно, через заданные промежутки времени (около месяца), команда внедрения должна готовить отчет о состоянии дел. Отчет должен содержать:
* Текущие достижения по сравнению с планом.
* Обновленный детальный 90-дневный план.
*
Результаты улучшения по сравнению с прогнозами. Важно понимать, что многие из улучшений имеют связанную с ними кривую обучения, характер которой таков, что максимум уровня улучшения не может быть достигнут до максимума операционной эффективности.
* Расходы по сравнению с запланированным бюджетом.
* Результаты всех исследований по управлению организационными изменениями.
* Любые непредвиденные проблемы.
Эти отчеты о состоянии дел следует представить исполнительной команде и постоянным спонсорам.
6.7 Мероприятие 6:
Проведение периодических обзоров
Команда внедрения должна проводить очень краткие периодические обзоры достижений с постоянными спонсорами и заинтересованными членами исполнительной команды. В начале процесса внедрения эти обзоры должны проводиться ежемесячно. По прошествии первых 90 дней они должны проводиться сразу после выполнения очередного основного этапа или как минимум раз в 90 дней. На этих совещаниях внимание должно быть сосредоточено на достижениях во внедрении нацеленного на будущее решения и измеренных результатах.
6.8 Мероприятие 7:
Сравнение результатов с целями
По завершении процесса внедрения, результаты следует сравнить с целями проекта улучшения. Кроме того, нужно детально вычислить трехлетнюю прибыль на инвестированный капитал. В это время команда по улучшению процесса и команда внедрения должны провести финальное обсуждение и анализ завершенного административного проекта по улучшению бизнес-процессов. Финальный анализ должен быть сосредоточен на определении творческих подходов, использованных той или иной командой, которые могли бы быть применены к другим административным бизнес-процессам, а также ошибках, которые были совершены в течение процесса улучшения. Результаты анализа должны быть задокументированы.

6.9 Мероприятие 8:
Поощрение членов команды
Очень важно поощрять желаемое поведение, если администрация хочет, чтобы это поведение повторялось в будущем. В большинстве книг по тотальному управлению качеством говорится о поощрении людей с помощью трех П:
* Почетных грамот на стенку.
* Похлопываний по плечу,
* Представлений руководству.
Это все неплохо, но в проектах по улучшению бизнес-процессов необходимо добавить четвертое П - похлопывание по бумажнику. Проект по улучшению бизнес-процессов должен привести к существенному улучшению долларовой прибыли, и эти вновь полученные суммы следует разделить между организацией и двумя командами, которые сделали это возможным.
Вознаграждение должно быть выдано как можно ближе ко времени, когда наблюдалось желаемое поведение, так как именно в этот момент вознаграждение наиболее эффективно. Имея это в виду, необходимо вознаградить команду по улучшению процесса непосредственно после утверждения нацеленного на будущее решения исполнительной командой. Проблема с финансовым поощрением команды по улучшению процесса в этот момент состоит в том, что исполнительная команда еще не знает, насколько хорошо это решение. Таким образом, обычно для поощрения команды по улучшению процесса сразу после утверждения нацеленного на будущее решения используют одно или более из первых трех П, а финансовое вознаграждение выдается сразу после оценки решений па первые 90 дней. Команда внедрения обычно получает вознаграждение в конце цикла внедрения; при этом первые три П используются после успешного завершения каждого основного этапа.
6.10 Выводы
С завершением Фазы V, нацеленное на будущее решение преобразовано в процесс "как есть", и его влияние на деятельность процесса измерено. Если процесс проводился должным образом, то администрация довольна результатами и хорошо вознаградила участников команд проектирования и внедрения. Можете принимать поздравления, - но останавливаться на этом нельзя. Организация добилась существенных дости-

жений в работе процесса, и теперь она должна перейти к фазе управления и непрерывного улучшения - Фазе VI.
Важно заметить, что хотя нацеленное на будущее решение уже внедрено и его эффективность измерена, процесс по управлению организационными изменениями еще не завершен. Для большинства основных изменений процесса мероприятия по управлению организационными изменениями будут продолжаться еще месяцы и даже годы, в зависимости от степени участия, которой организация хочет добиться от объектов изменения в поддержку нацеленного на будущее решения.

7 Фаза VI -
Управление
административными
бизнес-процессами
для постоянного
улучшения
7.1 Введение
Теперь, после того как документирование, анализ и проектирование административных бизнес-процессов были обсуждены в предыдущих главах, в этой последней главе рассматривается, как управлять всем административным бизнес-процессом.
Чтобы иметь хорошо управляемую административную организацию, необходимо все время четко понимать организацию процессов. Административные бизнес-процессы часто анализируются и при необходимости модифицируются вследствие растущей автоматизации или изменений и работе И/ИЛИ ВО внутренней организации. Поэтому хорошее описание процессов просто необходимо. Описание должно быть полным и соответствующим текущему состоянию.
Управление административной организацией также включает обзор структуры и работы административной организации. Этот обзор проводится на основе описаний процесса. Аналогично, для хорошо управляемой административной организации важными являются четыре элемента:
*
Структура системы документирования.
* Ведение документирования.
* Процедуры для внесения изменений.
* Ясность в обязанностях по управлению административной организацией (или ее частью) для занятых в нем сотрудников.
Сначала мы займемся структурой системы документирования. В самом слове "документация" заключено слово "документ", то есть любой элемент, который может дать нам знание или информацию в письменной или графической форме, а также устно. Под системой документирования понимается систематически упорядоченный набор документов.
Целью документирования является регистрация и предоставление информации при помощи документов. Следует различать документацию административных бизнес-процессов и документацию проекта. Документация проекта, которая уже вкратце обсуждалась в Разделе 2.6.3 (при определении детализации проекта), производится в других файлах проекта (см. Раздел 7.2). Документация административной организации включена в Справочник по административной организации.
7.2 Документация проекта
Документация проекта охватывает всю документацию, образующуюся в ходе выполнения проекта. Документация проекта частично удовлетворяет следующим целям:
* Коммуникации. С помощью документации все люди, связанные с проектом, могут быть проинформированы о развитии процесса от начала до конца.
* Инструктирование. С помощью документации проекта задания могут передаваться от команды по управлению проектом к команде по проекту и пользователям, от команды по проекту к контактной группе и т. д.
* Назначение обязанностей и осуществление контроля. Документация проекта существует как средство назначения обязанностей по мероприятиям, которые должны быть проведены сотрудниками по проекту. Документация проекта может помочь руководителю проекта и команде по управлению проектом установить, введены ли в действие принятые решения, а также позволяет осуществлять контроль за достигнутыми результатами, затратами и качеством мероприятий.
* Хронология. При оценке проекта документация может использоваться как справочная информация.

Для каждой фазы проекта документация проекта включает:
* Обзоры мероприятий в фазе проекта, таких как планы мероприятий, подробные планы-графики и планы пригодности (см. Раздел 2.7.1).
* Планы работ и финансовые планы, включая мероприятия на различных фазах проекта (см. Раздел 2.7.2 и Раздел 2.7.3). А Отчеты о достигнутых результатах по времени и затратам на каждую фазу проекта (см. Раздел 2.7.5).
* Сдача отчетов и одобрение соответствующих документов по проекту контактной группой и командой по управлению проектом.
* Документация по административным бизнес-процессам (сюда относится документация процесса, аналитическая документация, предложения об изменении или перепроектировании процессов и заключительные предложения).
Отношения между различными документами по проекту рассматриваются в обзоре проекта в Разделе 2.6.1.
Документация проекта хранится в различных файлах внутри каждого конкретного проекта. Эти файлы разработаны для каждого проекта и организованы в соответствии с фазами. Структура файлов проектов может соответствовать типу проекта. На Рисунке 7.А изображены четыре файла проекта (см. ниже).
* Файл управления проектом, в который занесена работа, детальное время, доступность, пригодность и финансовые планы вместе с отчетами о достигнутых результатах.
* Файл принятия решений, в котором задокументированы формулировки назначений, одобрения контактной группой (группами) и командой управления проектом, а также принятые решения. А Файл разработки, в котором содержится информация относительно документирования, анализа и оценки процессов.
* Пользовательский файл, в котором зарегистрированы документы, одобренные пользователем. Эти документы включают заключительное описание измененных или только что разработанных административных бизнес-процессов. Эти описания зафиксированы в Справочнике по административной организации вместе с используемыми формами, функциями и описаниями задач, списком используемых концепций и т. д.
Кроме того, как указано в Разделе 2.6.3 (определение детализациия проекта), различные документы, возникающие в ходе проекта кодируются и регистрируются в соответствии с проектом, фазой и предметом. Все

Рисунок 7.А Соответствие между Справочником по административной организации
и документацией проекта
документам по проекту присваивается код из пяти чисел, в котором отражается следующее:
* Название проекта.
* Фаза, во время которой составлен документ.
* Номер предмета.
* Порядковый номер документа в пределах предмета.
* Номер версии.
Документы в Справочнике по административной организации, в которых документируются административные бизнес-процессы, закодиро-

ваны в соответствии с организационной единицей и процессом; таким образом, содержание справочника не пересекается с содержанием документации по проекту. Документация для справочника может все же появиться в течение проекта. Помимо кода проекта из пяти номеров, документации должны быть также присвоены коды, необходимые для регистрации документа в справочнике.
Соотношения между документацией по проекту и Справочником по административной организации представлены на Рисунке 7.А. В двух левых колонках таблицы схематически изображены последовательные фазы проекта и документирование, проводимые во время этих фаз для произвольного проекта. Документация по проекту содержится в четырех различных файлах проекта. Источником документации для Справочника по административной организации является в основном пользовательский файл.
7.3 Документация административной организации
Для документирования административной организации требуется иная система. Сначала, важно, чтобы к документации обращались в соответствии с категорией ответственной организационной единицы (подразделение, отдел) и в соответствии с категорией административного бизнес-процесса или групп процессов. Не имеет значения, в каких проектах разрабатывались процессы или как эти проекты были выполнены.
Сначала мы рассмотрим цели системы документирования для административной организации, называемой Справочником по административной организации. В справочнике записана вся документация по административной организации. Кроме описаний процессов, в него должны быть также включены распределения задач, правила, стандарты, информация о предпосылках и объяснения.
Различают несколько целей Справочника по административной организации.
* Справочник помогает яснее понять структуру административной организации. В справочнике четко документируется, как организованы административные бизнес-процессы и какие руководящие принципы следует соблюдать. Таким образом, документация служит основанием для обзора работы административных бизнес-процессов. Документация также помогает поддерживать существующие системы административной организации.
*
Справочник дает базу для анализа и оценки административных бизнес-процессов.
* Документация в справочнике служит для сравнения существующих и предлагаемых проектов процессов на случай модификации.
* С помощью справочника возможна передача знаний между отдельными людьми (см. также Раздел 3.3) как во времени, так и в пространстве. Справочник может использоваться как вспомогательное средство обучения и помощи новому персоналу в понимании процессов. В то же время, благодаря ясной интерпретации принятой документации процесса, во всей организации может быть введен единый метод работы. Регистрируется также формальное общение между сотрудниками, вовлеченными в административный бизнес-процесс: указывается когда, кому, как и что было сообщено.
* Определяются функции, задачи и обязанности в пределах административных бизнес-процессов. Хорошо определенная задача особенно необходима для тех процессов, в которых различные отделы организации должны последовательно или вместе выполнять определенные задачи.
Для управления справочником важны некоторые критерии, также учитывающие цели. Эти критерии должны быть сформулированы для каждого отдельного случая более или менее детально. Можно заключить, что в силу роста и усложнения организации (больше отделов, больше сотрудников, больше процессов, и т. д.) работа должна выполняться более детально.
Существуют следующие критерии управления справочником:
* Управление постоянными системами.
* Кодирование всех документов. В Разделе 2.6.3 (определение детализации проекта) утверждается, что кодирование всех документов, отделов, подразделений, процессов и форм требует чрезвычайно много времени, однако реализовывать цели Справочника по административной организации все равно необходимо.
* Следует использовать процедуры обновления, предназначенные для обеспечения контроля за документацией (см. Раздел 7.4.3).
* Организация управления справочника (см. Раздел 7.6).
* Связь степени детализации с ее использованием. В зависимости от того, как используется справочник, необходимо определить уровень детализации документации в справочнике (см. Раздел 3.5).
* Организация распространения разделов справочника среди пользователей (см. Раздел 7.4.3).

7.4 Содержание и компоновка
Справочника по административной организации
Вся документация по административной организации приведена в Справочнике по административной организации. Ниже обсуждается содержание и структура справочника, а также инструкции для него.
7.4.1 Содержание Справочника по административной организации
Справочник по административной организации играет важную роль как инструмент для управления административной организацией. Документация всех видов используется также при:
* Анализе структуры административной организации.
* Обзоре последствий предлагаемых изменений в административной организации.
* Передаче знаний по административной организации.
* Подготовке персонала.
Документация должна быть всеобъемлющей. Основное внимание следует уделять тому, что является необходимым для анализа (см. Главу 4), и при составлении справочника необходимо следовать логике, использовавшейся при проектировании административной организации (см. Глава 5 и, в частности, Рисунок 5.А). Такая комбинация требований приводит к созданию глав Справочника по административной организации; их содержание далее объясняется на Рисунке 7.В и приводится в нижеследующем списке.
0. Введение и индекс ключевых слов.
1. Общие сведения (контекст, бизнес-процессы, метод действия).
2. Организация.
3. Информационное управление (внутренняя связь).
4. Административные процессы.
5. Рабочие инструкции.
6. Внутренний контроль.
7. Различные аспекты (инструментальные методики).
8. Носители данных.
9. Определения данных.

Справочник по административной организации
Раздел: 0. Инструкции для Справочника Глава: 2. Содержание Справочника Параграф: 3. Объяснение содержания Подпара граф: Страница: Версия: Автор: Закончено: Дата: 1 2 Т.Н. Koster 06-10-1991 01-13-1992 0. Введение и индекс ключевых слов
- общее краткое введение о содержании, организации, методах работы и основаниях для
создания справочника
- объяснение методов управления административной организацией внутри организации
- индекс ключевых слов для большего удобства пользования справочником
- наставление (руководство по обучению), если необходимо быстро изучить содержание
справочника
1. Общие сведения
- ситуация (среда и окружение): местоположение организационных единиц / бизнес-процессов
в окружающей среде
- краткое определение бизнес-процессов, например посредством иерархии целей
- способ организации контроля бизнес-процессов, а также отобранные средства контроля
- связь со стратегическим планом информационных систем организации
- анализ риска
2. Организация
- организационная структура и штатное расписание - отношения с другими организационными
единицами
- функции задействованных организационных единиц
- должность, задачи, квалификация и обязанности вовлеченных сотрудников
- правила ведения дел по доверенности и правила проектирования
- связь с возможно существующим справочником по организации
3. Информационное управление (внутренняя связь)
- обзор наиболее важной информации по управлению (относительно руководства и
обязанностей) /внутренних сообщений, а также спецификация информационных
систем/административных процессов, на базе которых они созданы
4. Административные процессы
- иерархический обзор административных процессов
- полный обзор (матрица) административных процессов и организационных единиц
- описание административных процессов, например, в форме общих схем процесса или
детальных схем процесса
- разъяснение административных процессов, если это необходимо

Рисунок 7.В Содержание Справочника по административной организации

Справочник по административной организации
Раздел: 0. Инструкции для Справочника Глава: 2. СоОаржвнив Справочника Параграф: 3. Объяснение содержания Подпара граф: Страница: Версия: Автор: Закончено: Дата: 7
2 Т.Н. Koster 06-10-1991 01-13-1992 5. Рабочие инструкции:
Текстовой, в форме схем инструкций, разработанный набор рабочих инструкций для тех ситуаций, которые стоят затраченного труда в силу сложности процессов, их важности или неизбежности использования меняющегося или неопытного персонала. Эти рабочие инструкции обычно записываются на правых страницах справочника, напротив соответствующих детальных схем процесса на левой стороне справочника
6. Внутренний контроль:
Обзор зарегистрированных внутренних контрольных мер как для контроля, так и для обеспечения надежности информации. Одно от другого может отличаться по:
- конкретным средствам относительного и полного управления
- сетевому графику общего контроля
- организационным мерам типа функциональных подразделений, и т.д.

• квалификационным правилам
• особым (уникальным) мерам (квази-товарам, файлу существования, файлам создания и
поручения, и тд.)
- детализацией управления в пределах административных процессов, например, в форме
обзора действий по контролю
7. Различные аспекты (инструментальные методики):
- расписание
- таблица периодичности
• планировка офиса
- количественные обзоры
- специфические финансовые факторы
- специфические юридические факторы
- специфические административные правила
- правила бухгалтерского учета, например, в форме схемы использования счета
8. Носители данных: Глава, в которой описаны носители данных (документы) и их характеристики
9. Определения данных:
Глава, в которой даны все определения объектов также как отношений между этими объектами

Рисунок 7.В - Продолжение

Приведенное содержание удовлетворяет определению базовой административной организации. Справочник обращается к систематическому сбору, документированию, обработке и распределению данных, нацеленных на производство информации, требуемой для управления ежедневными мероприятиями и выбора из альтернатив.
На практике, структура главы корректируется таким образом, чтобы удовлетворить каждой функции. В той части справочника, где документируются финансовые административные процессы, отводится специальное место для системы бухгалтерского учета, инструкций по внесению данных, повестки дня, периодических записей, финансовой сметы и ежегодного цикла учёта, правил оценки и т. д. В разделе, посвященном трудовым ресурсам и организации, отводится специальное место для правил обучения.
Помимо упомянутых выше исключений важно, чтобы структура глав для всех разделов Справочника по административной организации была по возможности одинаковой, если существуют различные подразделения организации, в которых производится управление административной организацией (или ее частью). Это дает возможность группировать различные предметы в различных разделах справочника. Так, комбинация всех пятых глав (административные бизнес-процессы) и третьих разделов (детальные схемы процесса) дает читателю понимание всех административных бизнес-процессов.
7.4.2 Структура Справочника по административной организации
Справочник по административной организации является важным инструментом управления. Поэтому структура справочника должна быть связана со структурой управления организации (см. Раздел 7.6). Справочник также задает направление разработчикам процесса (команде по улучшению процесса), тем самым помогая им построить общие модели, использующие единые данные с одинаковыми определениями, которые могут быть применены для всех административных бизнес-процессов.
Далее рассматриваются две структурных модели для Справочника по административной организации. Одна модель предназначена для ситуаций с относительно высокой степенью интеграции между административными бизнес-процессами, а другая - для ситуаций с относительно низкой степенью интеграции. Кроме того, в общих чертах описываются случаи, для которых эти модели считаются пригодными.
Организации с относительно высокой степенью интеграции административных бизнес-процессов представляют собой небольшие и средние организации, в которых взаимозависимость различных организационных

единиц является достаточно сильной. Относительно сильная взааимозави-симость между организационными единицами приводит к тому, что эти единицы достаточно часто обмениваются данными и используют одинаковые массивы данных. Именно поэтому в таких ситуациях многие аспекты административной организации координируются и управляются централизованно. Такая централизованная координация может быть необходима из соображений, связанных со стратегией, управлением, специальными знаниями, объединением и производительностью. Это приводит к введению центрального управления, а следовательно и к созданию Справочника по административной организации, в котором все организационные единицы описываются единообразно. Для удобства пользования разделами справочника, при его распространении между организационными единицами следует учитывать актуальность различных разделов для каждой из них.
На Рисунке 7.С представлена структура справочника в случае относительно высокой степени интеграции. На ней изображен справочник для руководства средней или крупной промышленной компанией с подразделениями материально-технического снабжения, продаж, отгрузки, производства 1 и 2, с торговым складом, лабораторией и отделом кот роля кадров управленческого персонала, бизнес-администрации, информационного управления, общим отделом, а также отделом трудовых ресурсом и организации. Рисунок 7.С показывает, что содержание разделок справочника, в которых описываются эти отделы, в основном одинаково, однако, несмотря на это, описания административных бизнес-процессом предоставляются только тем отделам, в которых они проводятся.
Совершенно иначе выглядит Справочник по административной организации для организации с относительно низкой степенью интеграции административных бизнес-процессов. Для этого второго типа характерно существование центральной, относительно небольшой системы управления с множеством фактически независимых бизнес-единиц. В этой ситуации вопрос заключается в том, что должно управляться централизованно и что может быть децентрализовано?
На Рисунке 7.D представлена структура справочника для организации с независимыми организационными единицами, такими как подразделения, организационные единицы и/или ориентированные на результат команды.
При такой структуре, Разделы 0, 1 и 2 справочника управляются централизованно (по Разделу 0 справочника см. Раздел 7.4.3). В Разделе 3 приведены указания от финансового руководства (так называемое руководство по бухгалтерскому учету). В Разделе 4 содержатся такие же инструкции отделов трудовых ресурсов и организации. В Разделе 5 менеджеры удаленных, децентрализованных организаций документируют все ме-

Рисунок 7.С Справочник по административной организации при относительно высокой степени интеграции административных процессов

роприятия своей административной организации, которые не управляются из центрального офиса. Сюда может входить документация удаленных частей плана информационной системы и концептуальной модели данных. Это означает, что для менеджера, ответственного за Раздел К), в Справочник по административной организации включаются Разделы 0-4 (заполненные и управляемые другими должностными лицами) и его собственный Раздел 10.
Раздел /
Глава 0
Справочное руководство 1 Управление данными 2 Носители данных 3
Финансовый отдел 4 Отдел кадров и организационные подразделения 5 Организационные единицы 6 и т.д. Организационные единицы 0 Введение Введение Введение Введение/ ключевые слова Введение/ ключевые слова Введение/ ключевые слова Введение/ ключевые слова 1 Общие сведения Общие сведения Общие сведения Общие сведения Общие сведения Общие сведения Общие сведения 2 Содержание справочника Определения данных Носители данных Организация Организация Организация Организации 3 Контроль И т.д. И т.д. Информационное управление Информационное управление Информационное управление Информа- ционное управление 4 Распределение Административные процессы Административные процессы Административные процессы Административные процессы 5 Методики документирования Рабочие инструкции Рабочие инструкции Рабочие инструкции Рабочие инструкции 6 Автоматизированные инструменты Внутренний контроль Внутренний контроль Внутренний контроль Внутренний контроль 7 Правила изменений Различные аспекты Различные аспекты Различные аспекты Различные аспекты 8 Правила
КОМПОНОВКИ Носители данных Носители данных Носители данных Носитепи данных 9 Термины и
ПОНЯТИЯ Определения данных Определения данных Определения данных Определения данных Рисунок 7.D Справочник по административной организации при относительно низкой степени интеграции административных процессов

На практике, для двух описанных ситуаций различают множество разнообразных переменных. Не следует путать ситуацию отдаленной, децентрализованной организации с ситуацией в филиале организации. В филиале ничего не говорится ни о децентрализации власти для управления и проектирования первичных процессов, ни о рассредоточении действий по выполнению центрально управляемых процессов или центрально управляемых административных бизнес-процессов. В этом случае мы имеем дело с относительно высокой степенью интеграции административного бизнес-процесса.
Возможны также промежуточные формы. В силу причин, связанных со специальными знаниями, стандартизацией, юридическим равенством и производительностью, может сложиться ситуация, при которой информационные системы обработки операций управляются централизованно, в то время как руководство проектированием рабочего метода является децентрализованным. В этом случае структура Справочника по административной организации будет представлять собой комбинацию Рисунков 7.С и 7.D. Должно быть ясно, что выделение раздела в справочнике имеет смысл только в том случае, если для этого раздела может быть указано централизованное или децентрализованное управление.
7.4.3 Инструкции для Справочника по административной организации (Раздел О)
Цели Справочника по административной организации (см. Раздел 7.3)-создание единообразной структуры различных разделов и одинаковое использование символов. Введение такой единообразной структуры и подготовка управления и распространения справочника являются наиболее важными целями инструкций для Справочника по административной организации. На практике, они описываются главным образом в Разделе 0. Содержание Раздела 0 представлено на Рисунке 7.D. Ниже по каждой главе будет сделано несколько комментариев.
Глава 2 Раздела 0 содержит оглавление полного Справочника по административной организации. В этой главе рассматривается следующее:

<< Пред. стр. 11 (из 14) След. >>

Список литературы по разделу