<< Пред.           стр. 9 (из 14)           След. >>

Список литературы по разделу

 * При каких условиях должны выполняться мероприятия?
  Используя этот подход, команда по улучшению процесса может анализировать, нужны ли различия между отделами в отношении цели мероприятия, требуемых результатов и предварительных условий. Таким образом вы сможете определить, существуют ли возможности для стандартизации мероприятий.
 4.10.1 Оборудование
  Оборудование для стандартизации (такое как персональные компьютеры, стандартные программы для обработки текстов, копировальное оборудование и т. д.) может дать ряд важных преимуществ; к примеру, упрощение эксплуатации, поддержки и ремонта. Меньше усилий потребуется от вспомогательного персонала, поскольку устраняются различия в требованиях по обслуживанию. Меньше рабочего времени требуется на изучение того, как действует различное оборудование. В то же время, уп-
 
 рощается и ускоряется процедура переключения при поломке с одной машины па другую.
  Изучение начинается с составления перечня всех видов оборудования, которое используется в масштабах административных бизнес-процессов. Необходимо указывать процесс, отдел и мероприятие, в которых используется это оборудование. Если в ходе этих мероприятий используется разное оборудование, необходимо изучить положение дел в различных отделах. Следует просматривать цель мероприятий, скорость, с которой они должны выполняться, и степень использования оборудования. На основе этой информации можно сформировать общее представление о том, возможна и желательна ли стандартизация применяемых инструментов.
  Анализ происходит посредством изучения производительности применяемых инструментов, упомянутой в Разделе 4.12, и мероприятий, описанных в Разделе 4.6 как часть изучения группировки мероприятий по отделам и сотрудникам.
 4.10.2 Потребности офиса
  Стандартизация потребностей офиса (документов, таких как формы, графики, системы хранения и т. д.) нацелены на снижение их изменчивости и увеличение продуктивности. Возможными станут снижение запасов, упрощение процедур оформления заказа и крупных закупок. Анализ должен проводиться таким же образом, что и анализ стандартизации применяемых инструментов.
 4.10.3 Методы работы
  Часто меняющиеся методы работы используются для выполнения схожих мероприятий в различных местах. Могут возникать проблемы с заменой персонала (в случае отсутствия кого-либо из сотрудников) и с контролированием хода мероприятий. Кроме того, мероприятия, выполняемые в различных местах, могут различаться. Это может создать препятствия для стандартизации оборудования и потребностей офиса.
 4.11 Выявление дублирующих и избыточных процедур и мероприятий
  В Разделе 4.4 рассматривается устранение избыточных процедур в ходе использования файлов и создания документов. Помимо этого, необ-
 ходимо обсудить цели различных административно-организационных мероприятий и необходимость достижения лих целей. Это необходимо, поскольку иногда выясняется, что мероприятия, которые раньше были целесообразны, перестали быть таковыми. Иллюстрацией этого является оборачиваемость, которая ежедневно регистрируется для каждого заказа, в то время как информация об оборачиваемости документируется с помощью автоматизированной системы. Почти во всех организациях сталкиваются с этой ситуацией. Этот анализ проводится при помощи схемы управления формами, в которой представлены главные проблемы административных бизнес-процессов. Тем не менее, должно быть проведено более детальное изучение на основе детальной схемы процесса, которое содержит более широкий спектр информации, чем схема управления формами.
  Анализ должен проводиться в соответствии со следующими мероприятиями:
 1. Мероприятия должны быть сгруппированы в соответствии с целями, которые команда по улучшению процесса хочет с их помощью достичь. Эти цели могут сообщаться с внешними властями посредством отправки документов, распространения внутренних документов о структуре продаж и т. д. Рекомендуется разрабатывать цель для каждого процесса или мероприятия.
 2. Необходимо составить список, па основе которого предоставляется отчет для каждой цели. Для каждого мероприятия список должен указывать, выполняет ли оно какую-либо функцию в достижении других целей. Если да, тогда существует больше возможностей для устранения упомянутого мероприятия, чем если мероприятие выполняет только одну цель.
 3. Следует провести обзор, определяющий, имеют ли дублирующие мероприятия разные цели. Возможно, что одно мероприятие выполняется в разных отделах для достижения различных целей. Эти мероприятия могут также быть распространены на различные административные бизнес-процессы. К примеру, возможно, что для обзора детальной информации о продажах отделом обработки заказов коды изделий группируются как часть функции управления заказами и группируются на товарном складе как часть функции складской поставки. Обзор должен проводиться для каждой отдельной цели.
 4. Для каждой цели следует рассчитать и просуммировать затраты на различные мероприятия. Это делается путем отнесения на мероприятия затрат на оплату труда персонала и других расходов. Для сбора требуемых данных относительно сотрудников, выполняющих несколько мероприятий, могут быть использованы временные журналы регистрации времени.
 
 
 5. Следует вынести решение о том. насколько необходимы асе мероприятия. Решение должно заключаться в оценке необходимости выполнения всех мероприятий для каждой отдельной цели. Однако еще рано обсуждать сами цели. Мероприятия и связанные с ними затраты должны меняться по мере необходимости.
 6. Следует осуществить оценку использования автоматизированных систем. Если в ходе административного бизнес-процесса используются автоматизированные системы, следует провести оценку их использования. Это мероприятие направлено на проведение изучения возможностей компьютерных приложений для исключения большей части ручных операций по обработке данных. Обычно достигается улучшение содержания и скорости управления информацией. Следует пересмотреть подготовку и уровень квалификации сотрудников, связанных с автоматизированной системой. Команда по улучшению процесса должна также определить, можно ли на основе компьютеризированной системы получить ручные картотеки и обзоры. Это можно осуществить при помощи использования компьютерных программ, описаний файлов и обзоров, проведенных автоматизированной системой.
 7. Исследовать, могут ли цели быть достигнуты другим, менее дорогостоящим способом. Иногда это можно сделать путем предъявления менее строгих требований к качеству информации. Эти требования могут относиться к степени детализации информации, периодичности, временным границам, в рамках которых возникает информация (иногда используются детальные ручные картотеки, так как компьютерная информация будет готова позже), уровень точности и т. д. В этих случаях автоматизированные компьютеризированные системы оказываются дороже простых ручных процессов. Прекрасным примером является процесс, осуществляемый по системе своевременности (just-in-time), используемый заводами-изготовителями фирмы Тойота. Старайтесь упрощать процесс и составляющие его мероприятия.
 8. Оценить, действительно ли надо достигать все отдельные цели. К примеру, определить, действительно ли надо группировать копии накладных, основываясь на счетах дебиторской задолженности, или достаточно сгруппировать копии накладных в алфавитном порядке; или определить, действительно ли при обзоре объема продаж надо группировать продажи по регионам. Эта оценка может быть проведена только в ходе этого мероприятия, поскольку в первую очередь необходимо провести анализ затрат на достижение каждой отдельной цели (мероприятия 3-7). Только после выполнения этого последнего анализа и вытекающей из него корректировки затрат для каждой цели можно будет проводить серьезное обсуждение целей.
 
 4.12 Эффективность и производительность применяемых инструментов
 Примерами применяемых инструментов являются:
 * Документы и формы
 * Компьютеры
 * Сети
 * Факсы
 * Голосовая почта
 * Электронная почта
  Анализ применяемых инструментов различается для следующих моментов:
 * Реорганизация документов и формы
 * Оценка возможностей автоматизации административных бизнес-процессов
 * Оптимизация степени использования административных технических инструментов
 4.12.1 Реорганизация документов и форм
  Команда по улучшению процесса должна теперь оценить формы и другие документы, используемые в рамках процесса для выявления потенциальных возможностей улучшения результативности и эффективности административных бизнес-процессов. Анализ оценивает, насколько оптимально используются:
 * Производственное и обрабатывающее оборудование, такое как персональные компьютеры, миникомпьютеры, микрокомпьютеры или терминалы, которые комбинируются или не комбинируются с формами телекоммуникаций.
 * Соответствующее программное обеспечение.
 * Методики, которые могут применяться для улучшения производительности создания текста, такие как компьютеризированная обработка текстов, магнитные карты и т. д.
 * Инструменты, которые дают возможность одновременно создавать ряд документов, таких как дублированные методики вывода на печать, машинописные экземпляры, полученные через ко-
 
 пировальную бумагу и т. д., печатное оборудование, соединенное параллельно и т. д.
 * Методики для размножения документов, такие как фотокопировальное оборудование и т. д.
 * Возможности стандартизации документов (могут ли отдельные документы с более или менее похожим текстом объединяться для формирования одного документа).
  Анализ потребности в непрерывном существовании всех применяемых форм, документов и копий является отправной точкой для этой оценки. Кроме того, команде по улучшению процесса потребуется определить, действительно ли нужны все действия, выполняемые в связи с применяемыми документами. Эти оценки могут, к примеру, осуществляется на основе схемы управления формами (см. Приложение 7 и Рисунки 4.Е. и 4.F.) В этих рисунках описываются документы и файлы, применяемые в связи с ними.
  Кроме того, обзор составляется с учетом специфики каждой категории:
 * Цель документов.
 * Количество документов, создаваемое за период времени.
 * Время, необходимое для этого создания.
 * Связанные с этим затраты.
 * Стандартные или нестандартные документы.
  Проведение анализа лучше всего начинать с изучения схемы управления формами. При помощи этой схемы можно достичь понимания места, где создаются документы, и основы, на которой они создаются, используемые количества (параметры), для какой цели они используются и как они регистрируются и хранятся. На этой основе может быть составлен ряд предварительных заключений в отношении использования документов. Эти заключения должны быть соответственно скорректированы, и на основе Рисунков 4.Е и 4.F должны быть изучены потенциальные возможности для улучшения. Используя эти рисунки, команда по улучшению процесса может определить, какие комбинации документов могут быть выпущены одновременно. Также на основе этих рисунков команда по улучшению процесса сможет понять, могут ли быть объединены или упрощены действия, связанные с документами.
  Этот анализ также завершается оценкой затрат, соответствующих вариантам различных альтернатив. Анализ выпуска различных документов должен включать в себя возможности для применения оборудования для обработки текстов. К примеру, оборудование для обработки текстов приведет к значительной экономии, если большое количество докумен-
 
 тов выпускается независимо и применение стандартных документов нежелательно или невозможно.
 4.12.2 Оценка возможностей автоматизации административных бизнес-процессов
  При анализе использования наборов данных и документов можно увидеть, что внедрение компьютеризации и/или информационной технологии дает целый ряд преимуществ. Общая оценка возможностей применения и распространения компьютеризации будет проведена в ходе дальнейшего изучения. Эта будущая оценка будет определять, следует ли рассматривать компьютеризацию различных мероприятий, составляющих административные бизнес-процессы. Это изучение будет сконцентрировано на количестве действий, масштабе действий и на времени, необходимом для осуществления этих действий на основе следующих категорий мероприятий:
 * Вычисления.
 * Сортировка графиков и/или форм.
 * Передача информации от одного документа к другому.
 * Подведение итогов по данным, содержащимся в различных документах.
 * Сравнение данных и впоследствии принятие стандартных решений и проведение стандартных мероприятий.
 * Передача носителей информации (дисков, документов и т. д.).
 * Хранение и поиск документов.
 * Обработка текста.
  Анализ будет концентрироваться на возможностях осуществления интеграции различных действий. Обычно только в некоторых ситуациях будет приемлемо функционирование автоматизированного оборудования по обработке данных для стимулирования производительности только одного мероприятия в рамках административного бизнес-процесса.
  В ходе этой фазы изучения будет проведена общая оценка возможностей для компьютеризации. Если потребуется, будет проведено более детальное изучение возможностей для компьютеризации. Следует отметить, что описанные исследования могут указать только на две возможные причины необходимости компьютеризации: снижение стоимости и увеличение скорости обработки данных. Кроме того, очевидно, что может существовать большое количество других причин для проведения дополни-
 
 тельного, более детального изучения (к примеру, необходимость в улучшении качества системы управления информацией и потребность в снижении длительности цикла). Только после завершения изучения может сформироваться определенное мнение о возможности и желательности внедрения компьютеризации.
 4.12.3 Оптимизация уровня использования административных технических инструментов
  Этот анализ концентрируется на оценке уровня использования существующих административных технических инструментов, таких как персональные компьютеры, копировальная техника, читальные аппараты для микрофиш, оборудование для обработки текстов и т. д. При централизованном использовании этого оборудования возможно получение финансовой прибыли, поскольку при уменьшении количества оборудования, уровень занятости увеличивается по сравнению с децентрализованным использованием.
  Следует составить список, в котором для каждого элемента оборудования устанавливается следующее:
 * Местоположение.
 * Цель использования (процессы/мероприятия).
 * Уровень занятости.
 * Возможности концентрации и комбинирования схожего, расположенного в разных местах, оборудования.
 * Последствия возможных изменений для персонала, занятости, обработки, времени транспортировки, затрат и т. д.
 * Воздействие на индивидуальные рабочие потоки, если сотруднику для того, чтобы воспользоваться требуемым оборудованием надо дойти до другого местоположение. (Даже в рамках свободного потока последовательности выполняемых действий.)
  Этот вопрос необходимо тщательно обсудить до того момента, когда организация начнет осуществление централизации своего оборудования. Очень часто сильно недооценивается процент потерянной продуктивности, относящийся к воздействию производительности использования оборудования, расположенного на другом участке. Как правило, воздействие на рабочие потоки в четыре раза больше действительного времени транспортировки. К примеру, хотя для того, чтобы дойти ко копировального аппарата требуется 3 минуты, реальные потери времени составляют 12 минут.
 
 4.13 Анализ административных бизнес-процессов: практические рекомендации
 4.13.1 Введение
  Существует ряд практических рекомендаций относительно управления различными целями анализа. Существует много различных способов для анализа того, в какой степени административная организация удовлетворяет критерию, как это описано для цели анализа (Разделы 4.3 - 4.12). Практика показывает, что опытный сотрудник может сформировать полное впечатление о качестве процессов уже в ходе фазы документирования (оно должно подкреплять впечатление, полученное в ходе предварительного исследования; см. Раздел 3.6). Менее опытному работнику требуется подходить к анализу более систематически, оценивая каждую цель анализа.
  Независимо от того, когда или как проводится анализ, всегда необ-ходимо помнить о следующих моментах. Вам следует обдумать, как и с какой целью проводится документирование. К примеру, в проекте "Спра- вочник административной организации", в котором описания составляются для целей инструктирования или передачи знаний, документация может быть моделью реальных результатов. Справочник не должен описывать все возможные факторы. Цели анализа направлены на изучение проблемных вопросов, а не на адекватное представление существующего состояния. Эти проблемные вопросы включают в себя оценку условий, фактических экономических показателей или продуктов административного бизнес-процесса (см. Раздел 4.13.3). Необходимо заранее сделать выбор среди различных целей анализа и установить приоритеты. Комплексный анализ обычно не дает вам из-за леса увидеть деревья.
 4.13.2 Ограничение возможностей для анализа из-за методологии документирования
  В проекте административной организации процессы, которые должны быть задокументированы и проанализированы, могут выбираться путем последовательного составления иерархического обзора (см. Раздел 3.9.3), составления полного обзора процессов и отделов (матрица; см. Раздел 3.9.4) и выбором ячеек из матрицы для дальнейшего изучения и анализа.
  В соответствии с этим, анализ процесса происходит на уровне ячейки (или столбца горизонтально ограниченных ячеек) матрицы. При самом документировании отношениям с другими отделами или процессами по практическим соображениям уделяется меньше внимания. В ходе анализа
 
 
  Отделы
 Процессы " - А В С D 1 А1 81 С1 2 А2 В2 С2 3 ВЗ 03 Рисунок 4.N Матрица отношений отдел/процесс
 эти отношения должны быть также включены в оценку, с тем чтобы рассмотреть проблему субоптимизации. Уровень анализа административной организации в этом случае происходит на слишком низком уровне ячейки (ячеек). Для пояснений смотри Рисунок 4.N.
 Определение Субоптимизация определяется как дополнительные ресурсы, затрачиваемые организацией на изменение одного мероприятия и ориентированное на экономию ресурсов на этом мероприятии, но приводящие к негативному воздействию на общее количество ресурсов, потребляемых процессом.
 На Рисунке 4.N ячейка В2 имеет следующие внешние связи:
 * Связи (отношения) данных с ячейками А2 и С2 (они относятся к одним и тем же административным бизнес-процессам).
 * Организационные связи с ячейками в колонке В (одна и та же организационная единица).
  Существующие между организациями связи требуют, чтобы команда по улучшению процесса постоянно задавалась вопросом: все ли существенные факторы документации показаны. Другими словами, выполняется ли оценка, основывающаяся на выбранной цели анализа, на выбранном уровне ячейки. В конце концов любое описание фактических результатов сознательно или бессознательно игнорирует многие их аспекты, хотя в принципе, все эти результаты могут быть важны при проведении тщательного анализа.
 4.13.3 Различия в сути целей анализа
 В этой главе подводятся итоги по следующим целям анализа:
 A. Результативность управления информацией.
 B. Результативность/эффективность файлов.
 C. Длительность цикла/своевременность выполнения.
 D. Группировка мероприятий.
 
 E. Маршрутизация.
 F. Внутренний контроль.
 G. Продуктивность.
 Н. Возможности стандартизации.
 I. Дублирование/избыточные процедуры.
 J. Результативность/эффективность инструментов.
  Цели анализа можно подразделить в соответствии с проблемами анализа. Предметом анализа являются:
 * Условия, в которых протекает административный бизнес-процесс (Цели анализа В, D, E, F и J).
 * Фактическое выполнение административных мероприятий (Цели анализа С, F, G, Н и I).
 * Конечный продукт административного бизнес-процесса (Цели анализа А, С и F).
  Цели могут быть представлены таким же образом, как это представлено на Рисунке 4.О (буквы соответствуют целям анализа).
  Неэффективно проводить исследование завершения административной организации в целом, не дифференцируя характер и влияние целей, связанных с каждым мероприятием. Вы быстро заметите, что недостатки будут по-прежнему наблюдаться, если цели анализа не изменятся. При
 
 Рисунок 4.0 Предмет анализа
 
 взгляде на Рисунок 4.О возникает впечатление, что неадекватные предварительные условия часто приводят к неадекватной обработке и конечных продуктов.
  Пример иерархии анализа, при помощи которой возможно проведение классификации целей анализа в соответствии с важностью, может быть представлен следующим образом:
 1. Во-первых, определить конечный продукт (А, С и F) и эффективность управления информационными потоками. Если все это в порядке, определить, стоит ли их изучать.
 2. Если да, то определить, выполняются ли условия эффективного функционирования. (К примеру, в отношении использования файлов, следует рассмотреть возможность компьютеризации или в отношении структуры функций и задач, следует рассмотреть распределение мероприятий между организационными структурными подразделениями.)
 3. После оценки эффективности выпуска и условий методов эффективной работы, тем не менее, следует рассмотреть фактическое выполнение мероприятий и выяснить, возникает ли дублирование, адекватна ли маршрутизация в рамках отдела, используются ли возможности стандартизации и высока ли продуктивность.
  Раздел 4.13.2 указывает, что не все данные, необходимые для анализа, могут быть взяты из существующей документации. Это может создать необходимость в приоритизации анализируемых элементов и создании иерархии целей анализа. Предположим, к примеру, что возникает ситуация, когда административной организации подходят только схема организационной структуры (Раздел 3.9.1) и детальная схема процесса (Раздел 3.9.6). Как указано в Разделе 3.10, не все требуемые факторы могут быть представлены в виде схемы с помощью обеих методик документирования. В этом случае для каждой цели анализа могут быть представлены необходимые дополнительные данные, требуемые для адекватного анализа (см. Рисунок 4.Р). Так, к примеру, анализ продуктивности административных бизнес-процессов потребует дальнейшей детализации различных параметров, затрат и стандартов. Обычно следует выходить за границы соответствующего административного бизнес-процесса.
 4.13.4 Возможности для улучшения
  Указанные ограничения деятельности по анализу, очевидно, также влияют на возможности для предложенных улучшений. Предположим, что на раннем этапе выявлен недостаточный уровень эффективности управ-
 
 
 Цель Приоритет Дополнительная информация, необходимая для проведения качественного анализа А. Обеспечение (снабжение)
 информацией 1 Информационный план, цель, мнение
 относительно получения информационного плана отдела В. Файлы 2 С. Длительность
 цикла/своевременность
 выполнения 1 Анализ своевременности выполнения D. Группировка мероприятий (по отделам) 2 Понимание работы в других отделах (ячейках) Е. Маршрутизация
 (в рамках отделов) 3 F. Внутренний контроль 1 Относительный контроль, финансовые
 подразделения, меры безопасности,
 специальные меры G. Продуктивность 3 Затраты, стандарты, параметры Н. Возможности
 стандартизации 3 I. Дублирования 3 J. Инструменты 3 Рисунок 4.Р Приоритетные направления анализа и необходимые дополнительные данные
  ления информационными потоками; например, из-за нехватки инструментов. Предложение по улучшению может быть составлено после изучения взаимосвязей организационных данных (см. Раздел 4.13.2) или, более широко, из информационного плана.
  Увеличение уровня детализации анализа может привести к новому решению. Вы должны понять, что если решение, принятое в результате более детального анализа, впервые использует компьютеризацию в качестве инструмента, это приведет к созданию совершенно другой картины.
 4.13.5 Автоматизированные инструменты
  Кроме автоматизированных инструментов, подходящих для создания описания (обычно при помощи персональных компьютеров) административных бизнес-процессов (см. Раздел 7.5), теперь также существуют программы, в которых можно получать автоматические обзоры для анализа (в дополнение к документированию). Эти программы начинают с полного обзора процессов/отделов (матрица, см. Раздел 3.4.9), в ходе которого в каждую ячейку матрицы вводится ряд факторов, которые будут использованы при проведении анализа. В качестве заголовок ячеек следует рассмотреть такие факторы, как процедуры, каналы движения до-
 
 кументов и информационные каналы, временное участие (затраты времени на участие, время, которое может быть отведено па участие в проекте), периодичность, параметры, организационные связи и т. д. Помимо разработки различного типа обзоров, автоматически можно также провести все типы требуемых обзоров анализа (горизонтально или вертикально в матрице).
  На практике эти инструменты, по-видимому, делают документирование и особенно работу по анализу намного более эффективной и производительной, особенно если применяются соответствующие перечни стандартных вопросов. Это отнюдь не значит, что проведение интервью не является необходимой частью проекта. Большинство организации не используют автоматизированное документирование (не позволяют себя втянуть в документирование автоматизированным способом).
 
 
 
 
 
 
 
 
 5 Фаза IV -
 Проектирование:
 Проектирование
 нового
 административного
 бизнес-процесса 5.1 Введение
  В данной главе представлены способы проектирования и улучшения бизнес-процессов. Перед началом фазы проектирования могут существовать две исходные ситуации:
 * Анализ существующих бизнес-процессов уже был проведен.
 * Рассматривается вопрос о построении новых или улучшенных
 процессов.
  Исходя из предположения, что анализ существующих бизнес-процессов уже был проведен, описание проблемных областей может показать, является ли необходимым ввести совершенно новую организацию административных бизнес-процессов (реинжениринг) или же достаточно будет улучшить существующие процессы (перепроектирование).
  Выводы, сделанные в Фазе III, дают основание для модификации административных бизнес-процессов или введения новых процессов. Очень полезным в перепроектировании процессов является понимание текущих процессов и их сопроводительная документация. На базе этого могут быть разработаны следующие процедуры:
 * Разработка изменений в соответствии с выбранными методиками документирования.
 * Спецификация организационных условий, которые должны быть выполнены и организационных изменений, которые должны быть произведены. В связи с этим необходимо продумать возможности доступа к техническим административным инструментам, рабочей силе, и т. д.
 * Спецификация различий между текущими и предлагаемыми процессами. Следует четко определить, как именно модифицированный процесс решает проблемы, обнаруженные во время фазы анализа.
 * Утверждение предложений менеджерами отделов и соответствующими контактными группами.
 * Представление отчетов команде по управлению проектом (РМТ).
 * Окончательное утверждение предложений командой по управлению проектом.
  При составлении совершенно новых административных бизнес-процессов очень легко потерять связь с текущей ситуацией. Поэтому проектирование новых процессов должно выполняться аналитически. Начальная точка проектирования будет определяться целями, сформулированными в фазе анализа. Проектирование административных бизнес-процессов может быть осуществлено с помощью следующих этапов:
 * Формулировка основных положений (переменных проектирования).
 * Описание информации, которую следует получить.
 * Определение основных видов мероприятий.
 * Определение того, какая именно информация является необходимой.
 * Определение последовательности различных видов мероприятий.
 * Разработка деталей процесса.
 * Расчет затрат.
 * Определение организационных условий, которым необходимо удовлетворить для успешного перехода с одного административного бизнес-процесса к другому.
 
 
 * Утверждение предложения у ответственных сотрудников.
 * Представление отчетов по предложениям команде по управлению проектом.
 * Получение окончательного одобрения предложения от команды по управлению проектом.
  В данной главе более подробно обсуждаются методы и способы разработки новых административных бизнес-процессов.
  Хотя для модификации существующих процессов и разработки новых будет использоваться автоматизированная обработка данных, команда по улучшению процесса должна сосредоточить свои усилия па исследовании проблем соответствия и пригодности. После определения инструментов информационных технологий команда по улучшению процесса может заниматься разработкой спецификаций проектирования.
  При проектировании административных бизнес-процессов используется нисходящий подход: от общего к частному. Проектирование процесса должно базироваться на требованиях, предъявляемых к нему администрацией и потребителями, на которых ориентирован процесс. Способы, позволяющие это осуществить, необходимые методы и документация обсуждаются в Разделе 5.3. В Разделе 5.7 основное внимание уделяется методам внедрения изменений в существующие административные бизнес-процессы.
  Едва ли найдется административная система, до сих пор реализуемая полностью вручную. По мере разработки новых административных бизнес-процессов и внедрения изменений в существующие процессы всегда необходимо рассматривать возможность применения компьютеризованной обработки данных. В Разделе 5.8 обсуждается взаимосвязь между проектированием административных бизнес-процессов и разработкой компьютеризованных систем.
  Автоматизированные инструменты будут играть все большую роль в проектировании административных бизнес-процессов по мере того, как различные процессы становятся все более взаимосвязаны и административная система в целом усложняется. Автоматизированные инструменты для документирования, анализа и проектирования рассмотрены и Разделе 7.5.
  В данной главе особое внимание уделяется методам проектирования и модификации административных бизнес-процессов. Организация проекта рассмотрена в Главе 2. Управление составленной документацией обсуждается в Главе 7.
 
 5.2 Методы, технологии и документация при проектировании административных бизнес-процессов
  Проектирование новых или уже измененных административных процессов часто рассматривается очень поверхностно. На практике, регулярно наблюдаются случаи, когда кому-нибудь дают задание "модифицировать административный бизнес-процесс так, чтобы устранить проблемные области" или же "улучшить эффективность административных бизнес-процессов и/или эффективность основного процесса". Вероятность того, что в таких ситуациях существующие проблемные области будут устранены с помощью модификаций, есть. Но часто при этом появляются другие проблемы из-за неясностей в различных рассматриваемых подходах к проектированию.
  Проблемы могут также возникать при рассмотрении совершенно нового проекта (реинжениринге) административных бизнес-процессов. Постоянный обзор всех новых аспектов как в целом, так и между организацией, процессами управления, файлами данных, документами, информацией, подлежащей распространению, и т. д., требует гораздо больших усилий, чем это кажется на первый взгляд. Проблемы, возникающие при проектировании административных бизнес-процессов, могут быть облегчены или даже устранены совсем, если используется нисходящий подход, при котором сначала производится грубое, приближенное проектирование, а затем оно детализируется. На каждой фазе команда, занимающаяся проектированием улучшенного процесса, возвращается к точным принципам и целям.
  Специальные методики используются в проектировании с целью точного описания существенных аспектов административных бизнес-процессов. С помощью методик проектирования документации модель административной системы строится таким образом, чтобы при ее разработке обеспечивалось выполнение описательных требований.
 Определение
 Административной системой называется совокупность административных бизнес-процессов и организации.
 Подход к проектированию административных бизнес-процессов рассматривается в последующих разделах. Вы узнаете; что перед проведением проектирования должны быть установлены начальные позиции и отношения. При проектировании логическая структура определяется до построения физической структуры. Весь этот процесс опирается на набор соответствующих методик.
 
 Подход к проектированию административных бизнес-процессов состоит из четырех мероприятий, а именно:
 1. Определение начальной позиции организации.
 2. Определение применения информации.
 3. Проектирование логической структуры.
 4. Проектирование физической структуры.
  На Рисунке 5.А изображен логический процесс, который послужил основой для подхода. Буквы, изображенные на Рисунке 5.А, будут использоваться в ссылках в последующих параграфах.
 5.3 Мероприятие 1: Определение начальной позиции организации
 5.3.1 Задание базовых организационных принципов
  Целью административных бизнес-процессов является создание информации, требуемой для функционирования, выполнения и управления текущими делами организации и связанными с ними обязанностями. Одним из первых требований к формулировке базовых организационных принципов является требование продумать, как информация используется в ежедневной деятельности. Такое использование информации зависит от:
 * Первичных процессов (а)
 * Метода управления (контроля) (с)
 * Организационной структуры (d)
 Определение
 Первичным процессом (ключевым процессом) называется основной процесс, который имеет решающее значение для успешной деятельности всей организации.
 Первичные процессы
  Схема на Рисунке 5.А начинается с бизнес-процессов (а) организации. Результатом этих первичных процессов являются продукты, выпускаемые в ходе ежедневной деятельности. Для каждого продукта можно указать, каким требованиям по эффективности он должен соответствовать, чтобы удовлетворить требованиям потребителей и/или закона (b). Точно так же возможно установить, каким требованиям по производительности должен соответствовать первичный процесс при заданных внутренних целях, таких как затраты и уровень запасов. Измерения, относя-
 
 
 
 
 Рисунок 5.А Логический процесс при проектировании административных бизнес-процессов
 
 щиеся к первичным процессам, образуются из глинных целей организации и ключевых факторов успеха. Эти измерения будут использоваться для определения ключевых целей процесса.
 Определение
 Ключевыми факторами успеха (КФУ) называются факторы, имеющие решающее значение для выполнения бизнес-плана организации.
 Управление
  Как только требования к первичным процессам определены, очень важно установить, как надо управлять этими процессами (с). Естественно, что управление будет направлено на то, чтобы удовлетворить требованиям клиентов, требованиям закона и внутренним целям. Таким образом, уровни риска, периодичность и финансовая значимость бизнес-процессов являются чрезвычайно важными факторами, которые необходимо анализировать и возможность возникновения дефицита которых необходимо минимизировать во время фазы проектирования.
  Должны быть установлены стандарты для тех аспектов первичных процессов, которыми необходимо управлять. Эти стандарты имеют большое значение, так как они являются факторами, которые будут стимулировать проектирование новых административных бизнес-процессов. В результате административных бизнес-процессов необходимо будет получить данные, которые можно будет сравнить со стандартами.
 Организационная структура
  Выбранная организационная структура (d) также очень важна и является основой всего рассмотрения. Она включает методы передачи полномочий и выработки правил. При передаче полномочий сотрудники па высших уровнях обязаны следить за передаваемыми видами деятельности и регулировать их по мере надобности. В случае передачи должны быть установлены стандарты (такие как финансовые сметы), которым должны удовлетворять показатели деятельности на низших уровнях.
  После того как организационная структура определилась, она должна быть задокументирована в форме схемы организационной структуры (см. приложение 1). Схема организационной структуры помогает попить формальные взаимосвязи внутри организации. Схема организации проясняет отношения внутри организации, но почти не содержит информации о функциях и мероприятиях внутри различных организационных единиц. Эти функции и мероприятия описываются в дополнениях к схеме организационной структуры, часто в устной форме или же записываются в действующих процедурах и рабочих инструкциях.
 
 
  Отношение между бизнес-процессами, организационной структурой и методом управления дает основную информацию, необходимую для проектирования логической структуры административной системы. Теперь стало возможным прямо указать, кто из сотрудников должен нести ответственность за риск, связанный с каждым бизнес-процессом. Отсюда можно извлечь информацию, требуемую для управления и распределения ответственности в бизнес-процессах.
 5.4 Мероприятие 2: Определение применения информации
  Содержание системы информационного управления в организации может быть определено на основе управленческих решений, организационной структуры, а также методов управления и работы. Это включает:
 * Информацию, которая используется для функционирования, выполнения и управления текущей деятельностью и связанных с ней обязанностей.
 * Критерии качества для этой информации.
 * Подходящий набор средств внутреннего контроля.
 5.4.1 Требуемая информация
  Рисунок 5.А показывает, что изначально информация, необходимая для каждой функции (например, контроля за производством, обеспечения качества, проектирования изделия), имеет большое значение для принятия стратегических, тактических и операционных решений. Текущие рабочие потребности, необходимые для управления функцией, используются для определения и составления отчетов по управлению, включающих в себя финансовую и нефинансовую информацию. Кроме того, должны быть заданы измерители показателей деятельности для:
 * Ответственности, как внутри организации, так и вне ее.
 * Реальной деятельности процесса (такой, например, как положение на складе, где хранится тот или иной товар).
 * Внешней связи (например, информация, которую необходимо предоставить службам пенсионного страхования, здравоохранения, налогообложения и т. д.).
  Важно четко определить, для чего именно необходима информация. Выявление требуемой информации может производиться согласно методу, состоящему из пяти мероприятий (см. Рисунок 5.В):
 * Выявить ключевые факторы успеха (КФУ).
 
 
 Рисунок 5.В Пять этапов метода
 * Определить бизнес-процессы.
 * Выявить взаимосвязи между ключевыми факторами успеха и бизнес-процессами.
 * Определить или ввести в действие контрольные переменные.
 * Определить форму и периодичность отчетности по управлению.
  Два момента особенно важны для разработки формы и содержания систем информационного управления. (1) С одной стороны, данная система информационного управления должна быть получена из реализации организационных целей. Эти цели следуют из выбранной стратегии или сформулированной политики и соответствующих ключевых факторов успеха. (2) Внутренняя оперативная отчетность должна базироваться на бизнес-процессах организации. Наконец, бизнес-процессами необходимо управлять и их надо эксплуатировать.
  В ходе первого мероприятия выделяются ключевые факторы успеха. Ключевые факторы успеха могут быть получены на основе стратегий и целей, выбранных организацией. Эффективность информационного уп-
 
 равления и значительной степени определяется пониманием факторов, имеющих решающее значение для функционирования организации, и отчетностью по ним. Например, не имеет решающего значения тот факт, что государственная организация, ответственная за содержание памятников, исчерпала свое годовое бюджетное пособие. Заключение о финансах почти ничего не говорит о том, как проводится политика и реализуются цели. Перечень различных памятников, их возраст и число субсидируемых проектов дают намного более полное представление о работе организации. Слишком часто руководство сосредотачивается на финансовых соображениях, не обращая внимания на итоговое воздействие на цели организации или на улучшение этих целей.
  В ходе второго мероприятии выделяются бизнес-процессы. С помощью схемы функциональной организации, в существующий список бизнес-процессов вводится иерархия. Эта иерархия помогает понять структуру и состав всех процессов в организации. Детализацию бизнес-процессов следует проводить до уровня, на котором наблюдается явная связь с обязанностями и квалификациями соответствующих менеджеров. Методика, позволяющая достигнуть этой цели, описана в Приложении III. Иллюстрация взаимоотношений между ключевыми факторами успеха организации и типичными административными бизнес-процессами представлена на Рисунке 5.С.
 
 Рисунок 5.С Определение взаимосвязей между ключевыми факторами успеха и бизнес-процессами: пример промышленной компании со стратегией слияния
 
 Ключевые факторы успеха и бизнес-процессы связаны между собой при помощи матрицы, построенной в течение третьего мероприятия. Работая с этой матрицей, администрация должна задаться вопросом, какие именно ключевые факторы успеха оказывают влияние па бизнес-процессы; другими словами, где именно показатели деятельности бизнес-процессов соотносятся с ключевыми факторами успеха. В третьем мероприятии устанавливаются взаимосвязи между ключевыми факторами успеха и бизнес-процессами. На Рисунке 5.С эти связи представлены знаком X. Процесс покупки соотнесен с ключевыми факторами успеха эффективного производства. На этом рисунке качество закупленного материала в значительной степени определяет дефекты продукции.
 Определение
  Контрольными переменными называются переменные-индикаторы, которые дают понимание качества выполнения бизнес-процесса В четвертом мероприятии устанавливаются или вводятся в действие контрольные переменные. На основе метода операционной, финансовой и организационной значимости администрация выбирает те X, которые должны быть выделены из матрицы.
  Каждый X может быть расширен так, чтобы включать в себя одну или более контрольных переменных. Следует четко описать переменные, указать нормы и исходные данные и определить их работу путем тестирования случайной выборки. При этом используются известные логистические контрольные переменные, включая надежность и скорость поставки.
  Набор контрольных переменных или показателей деятельности дает понимание общей работы бизнес-процессов и всех относящихся к ним элементов (входных ресурсов, обработки, продукции на выходе), и эти показатели также необходимо увязать с обязанностями и квалификациями администрации.
  В пятом мероприятии описываются форма и периодичность отчетности по управлению. Эти отчеты состоят из оценок контрольных переменных в отношении стандарта, плана и/или прогноза. Финансовые отчеты используются для того, чтобы показать, согласуются ли процессы с утвержденным планом.
  Таблицы в отчетах по управлению часто сопровождаются графиками. Текст отчета дает краткое объяснение наблюдаемых расхождений и другой важной информации (действий, предпринимаемых для исправления ситуации, объяснений для вышедших из под контроля точек, и т. д.). Желательно, чтобы таблицы и текст в сумме не превышали трех стандартных страниц.
 
 Описание Информационное управление Обработка данных Сбор данных и документирование А. Актуальность 1. Степень избыточности 2. Степень полноты 3. Степень детализации 4. Критическое (предельно допустимое) качество 5. Степень количественной измеримости 6. Степень точности 7. Степень информационного запаздывания 8. Скорость распространения информации 9. Длина информационного интервала 10. Степень непрерывности
 В. Надежность С. Форма представления D. Эффективность + +
 + +
 +
 + + + + + +
 + + + +
 ++ +
 ++ +
 + +
 +
 +
 + +
 + + +
 + +
 + Рисунок 5.D Диапазон качества информации
  Суть подхода заключается в том, чтобы задавать нужные вопросы в нужные моменты. Следует сначала узнать что-то о целях и процессах, а затем уже выяснять необходимую информацию.
 5.4.2 Диапазон качества необходимой информации
  Что касается заданных требований к информации, следует установить требования к ее качеству (f) в плане актуальности, надежности, формы представления и эффективности (см. Рисунок 5.D).
  Требования к качеству в плане актуальности определяются несколькими критериями. Актуальность информации определяется, помимо других факторов, скоростью доставки данных, периодом, в течение которого доставляется информация (длиной информационного интервала), и полнотой данных.
  С помощью столбцов "Информационное управление", "Обработка данных" и "Сбор данных и документирование" можно документировать информацию о требованиях, предъявляемых к набору данных, начиная с требований к управлению информацией. Схему можно читать слева направо. Если пользователь нуждается в подробной информации, то информацию следует детализировать.
 
 Следует отметить, что требования, которые можно предъявить к обработке данных сточки зрения актуальности, являются лишь следствием скорости обработки данных. Первичные требования к обработке данных основаны главным образом на надежности и эффективности.
 5.4.3 Цели и средства информационного управления
  Основные меры информационного управления (также называемого внутренним контролем) (g) направлены на надежность сбора, документирования и обработки данных. Целью этих мер является обеспечение требуемой степени надежности информационного управления. Кроме того,
 Управление формированием ожиданий:
 1. Управление ожиданиями

<< Пред.           стр. 9 (из 14)           След. >>

Список литературы по разделу