<< Пред.           стр. 1 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу

 Why Some Companies
 Make the Leap...
 And Others Don't
 JIM COLLINS
 Good to Great
 
 Почему одни компании
 совершают прорыв,
 а другие нет...
 ДЖИМ КОЛЛИНЗ
 От хорошего к великому
 
 
 
 
 Оглавление
 
 ПРЕДИСЛОВИЕ 5
 
 ЧЛЕНЫ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ГРУППЫ 5
 
 ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ 7
 
 ГЛАВА 1. ХОРОШЕЕ - ВРАГ ВЕЛИКОГО 8
 БЕССТРАШНАЯ ЛЮБОЗНАТЕЛЬНОСТЬ 10
 ПЕРВЫЙ ЭТАП: ПОИСК 10
 ВТОРОЙ ЭТАП: С КЕМ СРАВНИВАТЬ? 12
 ТРЕТИЙ ЭТАП: ВНУТРИ ЧЕРНОГО ЯЩИКА 12
 ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП: ОТ ХАОСА К КОНЦЕПЦИИ 13
 МОДЕЛЬ "ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ" 14
 ВНЕВРЕМЕННАЯ "ФИЗИКА" "ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ" 15
 ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 1 16
 
 ГЛАВА 2 РУКОВОДИТЕЛИ 5 УРОВНЯ 18
 НЕ ТО, ЧЕГО МЫ ЖДАЛИ 20
 5 УРОВНЕЙ ИЕРАРХИИ 21
 СКРОМНОСТЬ + ВОЛЯ = 5 УРОВЕНЬ 21
 КОМПАНИЯ - ЭТО ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВОСПИТАНИЕ ПРЕЕМНИКА 23
 СКРОМНОСТЬ УКРАШАЕТ 24
 НЕКОЛЕБИМАЯ РЕШИМОСТЬ... СДЕЛАТЬ ТО, ЧТО ДОЛЖНО БЫТЬ СДЕЛАНО 25
 ОКНО И ЗЕРКАЛО 27
 КАК ДОСТИЧЬ 5 УРОВНЯ 28
 ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ 29
 НЕОЖИДАННЫЕ ВЫВОДЫ 30
 ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 2 30
 
 ГЛАВА 3 СНАЧАЛА КТО... ЗАТЕМ ЧТО 32
 НЕ "ГЕНИЙ С 1000 ПОМОЩНИКОВ" 35
 ВАЖНО, КОМУ ВЫ ПЛАТИТЕ, А НЕ ТО, КАК ВЫ ПЛАТИТЕ 36
 СТРОГИЙ, НО НЕ БЕЗЖАЛОСТНЫЙ 38
 КАК СТАТЬ СТРОГИМ 39
 "СНАЧАЛА КТО", ВЕЛИКИЕ КОМПАНИИ, ВЕЛИКАЯ ЖИЗНЬ 42
 ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ 43
 НЕОЖИДАННЫЕ ВЫВОДЫ 43
 ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 3 43
 
 ГЛАВА 4 СМОТРИТЕ СУРОВЫМ ФАКТАМ В ЛИЦО 45
 "ФАКТЫ ЛУЧШЕ, ЧЕМ СНЫ" 47
 АТМОСФЕРА, В КОТОРОЙ ПРАВДА БЫВАЕТ УСЛЫШАНА 49
 1. РУКОВОДИТЕ С ПОМОЩЬЮ ВОПРОСОВ, А НЕ ОТВЕТОВ. 50
 2. ВОВЛЕКАЯ В ДИАЛОГ И СПОР, ИЗБЕГАЙТЕ ПРИНУЖДЕНИЯ. 50
 3. ПРОИЗВОДИТЕ ВСКРЫТИЕ, НЕ УСТАНАВЛИВАЯ, КТО ВИНОВАТ В СМЕРТИ. 51
 4. СОЗДАЙТЕ МЕХАНИЗМ "КРАСНЫХ ФЛАЖКОВ". 51
 НЕКОЛЕБИМАЯ ВЕРА ПЕРЕД ЛИЦОМ СУРОВЫХ ФАКТОВ 53
 ПАРАДОКС СТОКДЕЙЛА 54
 ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ 56
 НЕОЖИДАННЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ 56
 ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 4 56
 
 ГЛАВА 5 "КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА", ИЛИ ТРИ ПЕРЕСЕКАЮЩИХСЯ КРУГА 59
 ТРИ КРУГА 61
 ТРИ КРУГА "КОНЦЕПЦИИ ЕЖА" 62
 ПОНИМАНИЕ ТОГО, ЧТО ВЫ МОЖЕТЕ (ИЛИ НЕ МОЖЕТЕ) ДЕЛАТЬ ЛУЧШЕ ВСЕХ 62
 ЗАГЛЯНЕМ В ВАШ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ДВИГАТЕЛЬ ЧТО У ВАС В ЗНАМЕНАТЕЛЕ? 65
 ПОНЯТЬ, К ЧЕМУ ВЫ ИСПЫТЫВАЕТЕ НАСТОЯЩУЮ СТРАСТЬ 67
 ПОБЕДА ЯСНОГО ПОНИМАНИЯ СИТУАЦИИ НАД БРАВАДОЙ 68
 ХАРАКТЕРИСТИКА СОВЕТА 71
 ВЫРАБОТКА "КОНЦЕПЦИИ ЕЖА" ПОВТОРЯЮЩИЙСЯ ПРОЦЕСС 71
 ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ 72
 ТРИ КРУГА "КОНЦЕПЦИИ ЕЖА" 72
 НЕОЖИДАННЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ 73
 ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 5 73
 
 ГЛАВА 6 КУЛЬТУРА ДИСЦИПЛИНЫ 74
 СВОБОДА И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ КАК ПРИНЦИП 76
 ПОЛОЩИТЕ ТВОРОГ 77
 КУЛЬТУРА, А НЕ ТИРАНИЯ 79
 ФАНАТИЧНАЯ ВЕРНОСТЬ "КОНЦЕПЦИИ ЕЖА" 81
 ТРИ КРУГА NUCOR 83
 ПЕРЕЧИСЛИТЕ ТО, ЧТО НАДО ПЕРЕСТАТЬ ДЕЛАТЬ 84
 ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ 85
 НЕОЖИДАННЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ 85
 ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 6 85
 
 ГЛАВА 7 ТЕХНОЛОГИИ КАК АКСЕЛЕРАТОРЫ 88
 ТЕХНОЛОГИИ И "КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА" 89
 ТЕХНОЛОГИИ - ЭТО АКСЕЛЕРАТОР, А НЕ ПРИЧИНА РАЗВИТИЯ 92
 ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ЛОВУШКА 93
 ТЕХНОЛОГИИ И СТРАХ ОТСТАТЬ ОТ ДРУГИХ 95
 ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ 96
 НЕОЖИДАННЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ 97
 ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 7 97
 
 ГЛАВА 8 МАХОВИК И ПОРОЧНЫЙ КРУГ 98
 НАРАЩИВАНИЕ ПОТЕНЦИАЛА И СТРЕМИТЕЛЬНЫЙ РОСТ 99
 НЕ ПРОСТО УДАЧНОЕ СТЕЧЕНИЕ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ 102
 ЭФФЕКТ МАХОВИКА 103
 ПОРОЧНЫЙ КРУГ 104
 БЕСПОРЯДОЧНЫЕ ПОГЛОЩЕНИЯ 105
 РУКОВОДИТЕЛИ, КОТОРЫЕ ОСТАНОВИЛИ МАХОВИК 106
 КОНЦЕПЦИЯ МАХОВИКА КАК ОБОБЩАЮЩАЯ ИДЕЯ 106
 ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ 108
 НЕОЖИДАННЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ 108
 ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 8 109
 
 ГЛАВА 9 ОТ "ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ" К "ПОСТРОЕННЫМ НАВЕЧНО" 110
 "ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ" КАК ПЕРВЫЙ ШАГ К "ПОСТРОЕННЫМ НАВЕЧНО" 111
 КЛЮЧЕВАЯ ИДЕОЛОГИЯ: ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ УСТОЙЧИВОГО ВЕЛИЧИЯ 112
 ХОРОШИЕ БИХАГИ, ПЛОХИЕ БИХАГИ И ПРОЧИЕ СВЯЗИ МЕЖДУ ДВУМЯ КОНЦЕПЦИЯМИ 115
 ТРИ КРУГА "КОНЦЕПЦИИ ЕЖА" 117
 ЗАЧЕМ СТАНОВИТЬСЯ ВЕЛИКИМ? 118
 ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 9 120
 
 ЭПИЛОГ 121
 
 ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ 121
 
 ПРИЛОЖЕНИЕ 1.А ПРОЕКТ "ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ" 124
 ОТБОР КОМПАНИЙ, КОТОРЫЕ ДОБИЛИСЬ ВЫДАЮЩИХСЯ РЕЗУЛЬТАТОВ 125
 I ЭТАП. ОТ ПОЛНОГО ПЕРЕЧНЯ К СПИСКУ ИЗ 1435 КОМПАНИЙ 125
 II ЭТАП. ОТ 1435 К 126 КОМПАНИЯМ 126
 III ЭТАП. ОТ 126 К 19 КОМПАНИЯМ 126
 III ЭТАП: РЕЗУЛЬТАТЫ АНАЛИЗА 127
 IV ЭТАП. ОТ 19 К 11 КОМПАНИЯМ, КОТОРЫЕ ДОБИЛИСЬ ВЫДАЮЩИХСЯ РЕЗУЛЬТАТОВ 129
 
 ПРИЛОЖЕНИЕ 1.В ПРОЕКТ "ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ" ОТБОР КОМПАНИЙ ДЛЯ ПРЯМОГО СРАВНЕНИЯ 130
 ПРОЦЕСС ОТБОРА КОМПАНИЙ ДЛЯ ПРЯМОГО СРАВНЕНИЯ 130
 
 ПРИЛОЖЕНИЕ 1.С ПРОЕКТ "ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ" НЕСОСТОЯВШИЕСЯ ВЕЛИКИЕ КОМПАНИИ 132
 
 ПРИЛОЖЕНИЕ 1.D "ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ" ОБЗОР ХОДА ИССЛЕДОВАНИЯ 133
 КОДИРОВКА ДОКУМЕНТАЦИИ ПО КАЖДОЙ КОМПАНИИ 133
 ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ 134
 ИНТЕРВЬЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ 134
 ВОПРОСЫ ИНТЕРВЬЮ 134
 ПРЕДМЕТ СПЕЦИАЛЬНОГО АНАЛИЗА 135
 ПОГЛОЩЕНИЯ И ПРОДАЖА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ 135
 АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОТРАСЛИ 136
 ГЛАВА КОМПАНИИ 136
 СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА 137
 ЦЕЛИ: 138
 РОЛЬ СОКРАЩЕНИЙ 138
 АНАЛИЗ ФОРМЫ СОБСТВЕННОСТИ 138
 АНАЛИЗ ИНТЕРЕСА ПРЕССЫ 138
 АНАЛИЗ ПРИМЕНЯЕМЫХ ТЕХНОЛОГИЙ 138
 ПРИНЦИПЫ СРАВНИТЕЛЬНОГО АНАЛИЗА 138
 
 ПРИЛОЖЕНИЕ 2.А ГЛАВЫ КОМПАНИЙ, ВЫБРАННЫЕ СРЕДИ СОТРУДНИКОВ ФИРМЫ, ПРОТИВ ПРИГЛАШЕННЫХ СО СТОРОНЫ 139
 СВОДНЫЙ АНАЛИЗ 140
 
 ПРИЛОЖЕНИЕ 5.А РАНЖИРОВАНИЕ ОТРАСЛЕЙ 140
 
 ПРИЛОЖЕНИЕ 8.А ПОРОЧНЫЙ КРУГ В КОМПАНИЯХ ПРЯМОГО СРАВНЕНИЯ 141
 КОМПАНИИ ПРЯМОГО СРАВНЕНИЯ 141
 НЕСОСТОЯВШИЕСЯ ВЕЛИКИЕ КОМПАНИИ 142
 
 ПРИЛОЖЕНИЕ 8.А ПРИМЕЧАНИЯ 143
 
 ПРИЛОЖЕНИЕ 8.В АНАЛИЗ ПОГЛОЩЕНИЙ 145
 
 
 
 
 
  Заканчивая работу над рукописью, я решил пробежаться по маршруту, который пролегал по крутым и скалистым склонам каньона Эльдорадо Спрингз, на юге от моего дома в Боулдере, Колорадо. Я остановился на вершине, в одном из моих любимых мест, где открывался вид на горную местность, все еще покрытую снегом, и неожиданно в голове у меня возник странный вопрос: за сколько я бы согласился не издавать книгу "От хорошего к великому"?
  Это был интересный эксперимент, поскольку я потратил пять лет на работу над проектом и написание книги. Нельзя сказать, что нет такой суммы денег, ради которой я согласился бы похоронить книгу, но когда я мысленно пересек рубеж в сто миллионов долларов, пора было возвращаться назад. Даже такой куш не смог бы заставить меня отказаться от проекта. В сердце я - учитель. И поэтому для меня невозможно не поделиться со студентами всего мира тем, что мы узнали. И во имя духа познания и просвещения я делаю свое дело.
  После многих месяцев отшельничества и монашеского уединения я буду рад услышать, что люди считают правильным в этой книге, а что нет. Надеюсь, вы найдете много ценного на ее страницах и сможете применить это в своей деятельности, будь то бизнес, работа в социальном секторе или, может, ваша личная жизнь.
 Джим Коллинз
 jimcollins@aol.com; www.jimcollins.com:
 Боулдер, Колорадо, 27 марта 2001
 
 ПРЕДИСЛОВИЕ
 Эта книга посвящается "обезьянкам".
 Я люблю вас, всех и каждого.
 
 Я не могу сказать, что эта книга написана Джимом Коллинзом. Без того огромного вклада, который внесли другие люди, книга не появилась бы на свет. Прежде всего, следует отметить членов исследовательской группы. Мне действительно повезло, в моей команде работали выдающиеся люди, отдававшие все силы этому проекту. В целом, они наработали около пятнадцати тысяч часов, а качество их работы было настолько высоким, что стало образцом, на который я сам начал равняться. Когда я работал над книгой, то постоянно думал о трудолюбии членов исследовательской группы, которые посвятили месяцы (а некоторые и годы) этому исследованию. Я представлял, что они заглядывают мне через плечо и что я ответствен перед ними за создание такого труда, который отвечал бы их стандартам и оправдал бы их усилия. Я надеюсь, эта работа встретит их одобрение. Вся ответственность за несоблюдение стандартов качества лежит полностью на мне.
 
 ЧЛЕНЫ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ГРУППЫ
  Брайан Дж. Бэгли (Brian J. Bagley) Скотт Седерберг (Scott Cederberg) Энтони Дж. Чирикос (Anthony/. Chirikos) Дженни Купер (Jenni Cooper) Дьюан К. Даффи (Duane С. Duffy) Эрик Хэйген (Eric Hagen) Мортен Т. Хэнсен (Morten T. Hansen) Лайн Хонанг (Lane Hornung) Кристин Джонс (Christine Jones) Скотт Джонс (Scott Jones) Стефани А. Джадд (Stefanie A. Judd) Брайан К. Ларсеп (Brian С. Larsen) Веийя Ив Ли (Weijia (Eve) Li) Николас М. Осгуд (Nicholas M. Osgood) Вики Мосур Осгуд (Vicki Mosur Osgood) Алисон Сипклэр (Alyson Sinclair) Питер Ван Гендерен (Peter Van Genderen) Пол Вайсман (Paul Weissman) Ли Вилбанкс (Leigh Wilbanks) Амбер Л. Янг (Amber L. Young)
  Я хотел бы поблагодарить Дэниса Б. Нока (Denis В. Nock) из бизнес-школы Университета Колорадо, который помог мне набрать в команду лучших студентов. Набор "нужных" людей в команду был тем. самым шагом, который обеспечил успех проекта, и Дэнис играл главную роль в том, чтобы в мою команду попали только выдающиеся люди. В Университете Колорадо я также обязан Кэрол Крисман (Carol Krismann) и сотрудникам библиотеки имени Вильяма М. Байта, которые терпеливо работали с членами исследовательской группы, помогая им собирать необходимую информацию. Я также хотел бы выразить признательность Марте Джо Сани (Martha Jo Sani), Жану Велану (Jean Whelan), Линетт Лейкер (Lynnette Leiker), Бэтти Греб (Betty Grebe) и Дайне Маккей (Dinah McKay).
  Я признателен огромному количеству читателей, которые потратили часы на прочтение черновиков и предварительных материалов и представили свои комментарии. Несмотря на то, что их комментарии зачастую были критичны (и всегда полезны), они только укрепили мою веру в потенциал проекта. За открытость и готовность поделиться собственными знаниями и мнением я хотел бы поблагодарить: Керка Арнольда (Kirk Arnold), P. Вэйн Босс (R. Wayne Boss), Наталью Черни-Рока (Natalia Cherney-Roca), Пола М. Коена (Paul M. Cohen), Николь Туми Дэйвис (Nicole Toomey Davis), Эндрю Фенимана (Andrew Fenniman), Кристофера Формана (Christopher Forman), Уильяма К. Гариока (William С. Garriock),Терри Голда (Terry Gold), Эда Гринберга (Ed Greenberg), Вэйна X. Гросса (Wayne H. Gross), Джорджа X. Хейгена (George H. Hagen), Бэки Холл (Becky Hall), Лиз Херон (Liz Heron), Джона Дж. Хилла (John G. НШ), Энн X. Джадд (Ann H. Judd), Роба Кауфмана (Rob Kaufman), Джо Кеннеди (Joe Kennedy), Кейта Кеннеди (Keith Kennedy), Батча Керзнера (Butch Kerzner), Алана Хазея (Alan Khazei), Энн Кнапп (Anne Knapp), Бетину Коски (Betina Koski), Кена Кречмера (Ken Krechmer), аспиранта Барбару Б. Лоутон (Barbara В. Lawton), д-ра Кайла Лефкофа (Kyle Lefkoff), Кевина Мэйни (Kevin Maney), Билла Миллера (ВШМШег), Джозефа П. Модику (Joseph P. Modica),Томаса В. Морриса (Thomas W.Morris), Роберта Мрлика (Robert Mrlik), Джона Т. Майзера( John Т. Myser), Питера Нослера (Peter Nosier), Антонию Озерову (Antonia Ozeroff), Джерри Петерсона (Jerry Peterson), Джима Рейда (Jim Reid), Джеймса Дж. Робба (James J. Robb), Джона Роджерса (John Rogers), Кевина Рамона (Kevin Rumon), Хитер Рейнольде Сагар (Heather Reynolds Sagar), Виктора Санвидо (Victor Sanvido), Мэйсона Д. Шумахера (Mason D. Schumacher), Джеффри Л. Сеглина (Jeffrey L Seglin), Силу Симантоба (Sina Simantob), Орина Смита (Orin Smith), Питера Стаудхаммера (Peter Staudhammer), Рика Стерлинга (Rick Sterling), Тэда Столб ерга (Ted Stolberg), Джеффа Тарра (JeffTarr), Жана Тэйлора (Jean Taylor), Кима Холингсворта Тэйлора (Kim Hollingsworth Taylor), Тома Тирни (Tom Tierney), Джона Витэйла (John Vitale), Дэна Вардропа (Dan Wardrop), Марка X. Уиллиса (Mark H. Willes), Дэвида Л. Витероу (David L. Witherow) и Энтони Р. Ю (Anthony R. Yue).
  Нам очень повезло, мы смогли встретиться со многими руководителями компаний, которые участвовали в процессе превращения хороших компаний в великие. Я хотел бы выразить надежду, что для каждого из перечисленных здесь людей книга отражает то, чего им удалось достичь. Поистине, они - невоспетые герои американского бизнеса: Роберт Адерс (Robert Aders), Уильям Ф. Олдинжер III (William F. Aldinger, HI),Ричард Дж. Апперт (Richard }. Appert), Чарльз Дж. Ашауер мл. (Charles J. Aschauer, Jr.), Дик Охтер (Dick Auchter), Дэвид Айкок (H. David Aycock), Джеймс Д. Бенд (James D. Bernd), Даглас М. Бибби (Douglas M. Bibby), Роджер И. Берк (Roger E. Birk), Марк К. Бреславский (Маге С. Breslawsky), Эли Броад (Eli Broad), д-р Чарльз С. Браун (Dr. Charles S. Brown), Уолтер Бракарт (Walter Bruckart), Верной А. Браннер (Vernon A. Brunner), Джеймс И. Кэмпбелл (James E. Campbell), Фред Каннинг (Fred Canning), Джозеф Дж. Сиско (Joseph J. Cisco), Ричард Кули (Richard Cooley), Майкл Дж. Крителли (Michael J. Critelli), Джозеф Ф. Калман третий (Joseph F. Cullman 3rd), Джон А. Дохерти (John A. Doherty), Даглас Д. Дрисдайл (Douglas D. Drysdale), Лиль Эверингэм (Lyle Everingham), Мередит Б. Фишер (Meredith В. Fischer), Пол Н. Фрутт (Paul N. Fruitt), Андреас Гемблер (Andreas Gembler), Милтон Л. Гласе (Milton L. Glass), Джеймс Г. Гросклаус (James G. Grosklaus), Джек Грандхофер (JackGrundhofer),Джордж Б.Харви (George В.Harvey), ДжеймсХерринг (James Herring), Джеймс Д. Хлавачек (James D. Hlavacek), Джин Д. Хоффман (Gene D. Hofrman), Дж. Тимоти Ховард (J.Timothy Howard), Чарльз Д. Хантер (Charles D. Hunter), Ф. Кеннет Иверсон (F. Kenneth Iverson), Джеймс А.Джонсон (James A. Johnson), Л. Дэниэл Джорндт (L. Daniel Jorndt), Роберт Л. Джосс (Robert L. Joss), Артур Йоргенс (Arthur Juergens), Уильям И. Кельви (William E. Kelvie), Линда К. Найт (Linda К. Knight), Гленн С. Крайс (Glenn S. Kraiss), Роберт Дж. Левин (Robert J. Levin), Эдмунд Уотис Литлфилд (Edmund Wattis Littlefield), Дэвид О. Максвелл (David О. Maxwell), Хамиш Максвелл (Hamish Maxwell), Эллен Мерло (Ellen Merlo), Хайман Мэйерс (Hyman Meyers), Арья Миллер (Arjay Miller), Джон Н. Д. Муди (John N. D. Moody), Дэвид Насеф (David Nassef), Фрэнк Ньюман (Frank Newman), Артур С.Нильсен мл.( Arthur С. Nielsenjr.), Джон Д. Онг (John D. Ong), д-р Эмануэль М. Паппер (Dr. Emanuel M. Papper), Ричард Д. Парсонс (Richard D. Parsons), Дервин Филлипс (Derwyn Phillips), Марвин А. Полман (Marvin A. Pohlman), Уильям Д. Пратт (William D. Pratt), Фред Пердью (Fred Purdue), Майкл Дж. Кигли (Michael J. Quigley), Джордж Ратман (George Rathmann), Карл И. Рейхардт (Carl E. Reichardt), Дэниел М. Рексинджер (Daniel M. Rexinger), Билл Ривас (Bill Rivas), Денис Рони (Dennis Roney), Френсис С. Руни мл. (Francis С. Rooney, Jr.), Вэйн Р. Сандерс (Wayne R. Sanders), Роберт А. Шоелхорн (Robert A. Schoellhorn), Бернард X. Семлер (Bernard Н. Semler), Самуэль Сигел (Samuel Siegel),Томас Ф. Скелли (Thomas F. Skelly),Джозеф П. Стиглик (Joseph P. Stiglich), Джозеф Ф.Терли (Joseph F.Turley), Гленн С. Атт мл. (Glenn S. Utt, Jr.), Эдвард Вилануэва (Edward Villanueva),Чарльз P.Уолгрин III (Charles R. Walgreen,III), Чарльз Уолгрин мл. (Charles R. Walgreen, Jr.), Уильям X. Уебб (William H. Webb),Джордж Вайсманн (George Weissman), Блэр Уайт (Blair White), Уильям Уилсон (William Wilson), Алан Л. Вуртзел (Alan L. Wurtzel) и Уильям И. Зиерден (William E. Zierden).
  Многие люди, работающие в разных компаниях, здорово помогли нам в организации интервью, сборе документов и прочей необходимой информации. В особенности я хотел бы отметить Дэвида А. Болдуина (David A. Baldwin), Катерин Бэбингтон (Catherine Babington), Эн Фэйхи-Уидмап (Ann Fahey-
  Widman) и Мириам Трэнсгруд Уэлти (Miriam Trangsrud Welty) из Abbott Laboratories, Энн М. Коллиер (Ann M. Collier) из Circuit City, Джона П. ДиКуолло (John P. DiQuollo) из Fannie Мае, Дэвида А. Фоша (David A Fausch) и Даниеля М. Фриззи (Danielle M. Frizzi) из Gillette, Тину Бэрри (Tina Barry) за ее помощь в Kimberly-Clark и ее мысли о Дарвине Смите (Darwin Smith), Лизу Кроуч (Lisa Crouch) и Анжи Маккой (Angie McCoy) из Kimberly-Clark, Джека Корнетта (Jack Cornett) из Kroger, Терри С. Лисенби (Terry S. Lisenby) и Корнелию Уэллс (Cornelia Wells) из Nucor, Тимоти А. Сомпольски (Timothy A. Sompolski) и Стивена К. Пэрриша (Steven С. Parrish) из Phillip Morris, Шерил И. Бэттлс (Sheryl Y. Battles) и Диану Л. Руссо (Diana L. Russo) из Pitney Bowes, Томаса Л. Маммозера (Thomas L. Mammoser) и Лори Л. Мейер (Laurie L. Meyer) из Walgreens и Найоми С. Ишида (Naomi S. Ishida) из Wells Fargo.
  Я хотел бы особо поблагодарить: Диану Компано Миллер (Diane Compagno Miller) за то, что она помогла открыть двери в Wells Fargo, Джона С. Рида (John S. Reed) за то, что он помог открыть дверь в Philip Morris, Шэрон Л. Вуртзел (Sharon L. Wurtzel) за то, что она помогла открыть дверь в Circuit City, Карла М. Брауера (Carl M. Brauer) за его материалы о Circuit City и предоставленную рукопись, Джеймса Г. Ююусона (James G. Clawson) за его исследования Circuit City, Карен Льюис (Karen Lewis) за ее помощь в работе с архивами Hewlett-Packard, Трейси Рассел (Tracy Russell) и ее коллег в Центре исследования котировок ценных бумаг за их старания и предоставление самой свежей информации, Ника Сагара (Nick Sagar) за важную информацию, Марвина Бресслера (Marvin Bressler) за его знания и мудрость, Брюса Вулперта (Bruce Woolpert) за то, что он помог мне понять концепцию механизмов (и его неизменную поддержку), доктора Джеффри Т. Лафтига (Dr. Jeffrey Т. Luftig) за доступ к его поразительным знаниям, профессора Уильяма Бриггса (William Briggs) за его способность раскладывать комплексные проблемы на простые составляющие, адмирала Стокдейла (Stockdale) за его бесценный вклад, Дженнифер Фьютерник (Jennifer Futernick) за ее вдохновение при создании салона McKinsey, который послужил началом этого проекта, и Билла Миихапа (Bill Meehan) за первую искру.
  Я хотел бы отметить Джерри Порраса (Jerry Porras), моего научного руководителя, Питера Гинзберга (Peter Ginsberg), моего литературного агента и надежного соратника в издательском мире, Лису Берковитц (Lisa Berkowitz), которая творит чудеса, и Адриана Закхайма (Adrian Zackheim), который верил в эту книгу и поддерживал ее с того момента, когда услышал о ней.
  Я также должен благодарить судьбу за то, что она свела меня с моей женой Джоан Эрнст (Joanne Ernst). Даже после двадцати лет нашего брака она продолжает великолепно справляться с моим слегка нервозным характером и склонностью полностью отдаваться исследованиям, таким как данный проект. Она не только мой самый ценный критик, но и мой самый верный и неизменный союзник. В конечном счете, успех в жизни - это когда супруг или супруга уважает тебя все больше и больше. Исходя из этого, я хотел бы добиться такого же успеха, как она.
 ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ
  В первом номере журнала "Знание-Сила" за 1988 год была опубликована статья А. Ефимова "Элитные группы, их возникновение и эволюция". Статья замечательна тем, что ее автор-математик показал не только принципиальную возможность, но и методы построения элитных групп. В зависимости от методов формирования множества, элита может улучшаться, воспроизводиться, а может деградировать и даже превращаться в "антиэлиту".
  Вряд ли Коллинз, автор книги "От хорошего к великому", был знаком с содержанием этой статьи. Тем не менее, его книга посвящена тому же, о чем писал Ефимов, но только в бизнесе, а именно: принципам формирования бизнес-элиты.
  Всем известна довольно расхожая фраза - "лучшее - враг хорошего". Коллинз, посвятивший немало лет анализу принципов перехода от хороших показателей к выдающимся, считает наоборот: "хорошее - враг великого". Однако это совсем не эпатаж. Скрупулезный анализ финансовой деятельности почти полутора тысяч компаний США и методика их селекции убедят читателя в его правоте.
  Коллинз не утверждает, что он обладает универсальным рецептом превращения любой компании в великую. Да и нельзя весь бизнес сделать элитным. Бизнес-элита, как лучшая часть бизнеса, всегда будет оставаться всего лишь его частью. Однако книга дает представление о том, как при желании и значительных последовательных усилиях можно превратить свое дело в компанию, действительно великую.
  Книга Дж. Коллинза - это своего рода энциклопедия удачного бизнеса. Причем автор не просто анализирует его. Он приглашает нас "совершить интеллектуальное путешествие, чтобы узнать, что превращает хорошее в великое". Он великодушно преподносит результаты своего исследования, высказывает свои мысли и гипотезы, но просит в то же время думать и не соглашаться.
  Исследование Коллинза и его команды ценно тем, что обладает немалой "добавленной стоимостью". Размышления о роли руководителя, который способен осуществлять преобразования, мысли о том, существует или нет особая стратегия преобразований, всегда ли успех выдающихся компаний основан на применении новых технологий, существует ли какая-то особая организационная культура в элитном бизнесе, способны обогатить самого придирчивого читателя. Нельзя не упомянуть о приложениях, которые имеют самостоятельную научную ценность. Уверен, что многие читатели найдут их бесспорно полезными.
 Василий К. Дерманов
 
 ГЛАВА 1. ХОРОШЕЕ - ВРАГ ВЕЛИКОГО
 Почему умирать так тяжело,
 так это из-за неудовлетворенного любопытства.
 Берил Маркхем.
 На запад, вслед за ночью.
 
 "That's what makes death so hard -
 unsatisfied curiosity".
 Beryl Markham,
 West with the Night.1
 
 Хорошее - враг великого.
 И это одна из основных причин,
 почему у нас так мало чего-то по-настоящему великого.
 
  У нас нет выдающихся школ, в основном потому, что у нас есть школы хорошие. У нас нет великого правительства, в основном потому, что у нас есть хорошее правительство. Немногие люди живут замечательной жизнью, потому что так легко жить просто хорошо. Подавляющее большинство компаний никогда не становятся великими именно потому, что подавляющее большинство из них становятся вполне хорошими, и это их основная проблема.
  Для меня это стало очевидным в 1996 за ужином с группой специалистов по вопросам управления, собравшихся обсудить методы оценки эффективности деятельности организаций. Билл Миихан, глава Сан-Франциского офиса McKinsey & Company[1], наклонился ко мне и сказал доверительно: "Знаете, Джим, нам в McKinsey очень нравится ваша книга "Построенные навечно"[2]. Вы и ваш соавтор написали прекрасный, но, к сожалению, совершенно бесполезный труд".
  Заинтригованный, я попросил его объяснить.
  "Компании, о которых вы написали, всегда были по большой части выдающимися, - сказал он, - у них не было необходимости осуществлять переход от хорошего к великому. Их создатели, такие как Дэвид Паккард и Джордж Мерк, предопределили "великий" характер этих компаний с самого начала. Но что вы поделаете с теми, кто, прожив полжизни, в одно прекрасное утро вдруг понимает, что создал просто хорошую компанию, но никак не великую?"
  Теперь я понимаю, что, сказав "бесполезный", Миихан несколько преувеличивал, добиваясь желаемого эффекта но, по сути, он был прав -по-настоящему великие компании по большей части всегда были таковыми. И подавляющее большинство хороших компаний оставались именно таковыми - просто хорошими, но не великими. Замечание Миихана, на самом деле, оказалось ценным подарком, поскольку стало тем семенем, из которого вырос вопрос, послуживший основой этой книги, а именно, "может ли хорошая компания стать великой и, если да, то как?". Или болезнь быть "просто хорошей компанией" неизлечима?
  Спустя пять лет после того судьбоносного ужина мы можем сказать без всякого сомнения - переход от хорошего к великому действительно (здесь и далее курсив автора) возможен, и нам удалось немало узнать о факторах и условиях, которые необходимы для его осуществления. Чтобы достойно ответить на вызов Билла, моя исследовательская группа и я начали пятилетнее исследование - настоящее путешествие, с целью понять механизмы перехода от "хорошего" к "великому".
  Концепция проекта схематично показана на графике 1.А.[3] Мы выбрали именно те компании, которым удалось осуществить переход от хороших результатов к выдающимся и сохранять эти высокие результаты в течение, по крайней мере, 15 лет. Мы сравнили показатели деятельности этих компаний с показателями группы тщательно отобранных компаний, которым не удалось осуществить подобного перехода или удалось, но они не смогли удержаться на этом уровне.[4] Затем мы проанализировали те факторы, которые позволили компаниям перейти из разряда "хороших" в разряд "великих" и стали определяющими для их долгосрочного успеха.[5] (См. Таблицу "Проект "От хорошего к великому".)
  Те компании, которым удалось перейти из разряда "хороших" в разряд "великих", согласно нашей классификации, и которые мы включили в данное исследование, добились исключительных результатов - средняя доходность по акциям этих компаний в течение 15 лет после их преобразования в 6,9 раз выше, чем средний показатель по рынку.2 Сравните этот показатель с результатами General Electric (компания, которая в конце XX века, как многие утверждают, имела лучший состав высшего руководства в США), чья доходность по акциям за 15 лет с 1985 по 2000 превысила средний показатель по рынку только в 2,8 раза.3 Более того, если бы вы инвестировали $1 в общий фонд компаний, перешедших из разряда "хороших" в разряд "великих" в 1965, предполагая, что до этого момента доходность по этим акциям была равна средней по рынку, и одновременно инвестировали бы $1 в фонд, который включал бы все акции на рынке[6], ваша инвестиция в компании, осуществившие переход, 1 января 2000 года увеличилась бы в 471 раз, инвестиция в акции всех компаний на рынке увеличилась бы лишь в 56 раз.
  Это замечательный результат, но он становится еще более замечательным, если учесть тот факт, что этого добились компании, которые прежде ничем замечательным не отличались. Приведем всего один пример: компания Walgreens. Более сорока лет Walgreens ничем особенным не выделялась, ее показатели были более или менее сопоставимы со средними показателями по рынку. Но в 1975, вдруг откуда ни возьмись -хлоп! - акции Walgreens начинают карабкаться выше... и выше... и выше... и выше и продолжают карабкаться по сей день. С 31 декабря 1975 до 1 января 2000 доллар, инвестированный в Walgreens, бил доллар, инвестированный в суперзвезду высоких технологий Intel в два раза, General Electric - почти в пять раз, Coca-Cola - почти в восемь раз и средний показатель по рынку (включая взлет акций биржи NASDAQ в конце 1999) - более, чем в пятнадцать раз.[7]
 
 
 Показывает средний коэффициент, который для каждой компании =1 на момент трансформации
 График 1. В
 Совокупный возврат на инвестиции $1,
 
 Примечание:
 1. $1,который был поровну поделен между компаниями в каждой группе, 1 января 1965.
 2. Доходность по акциям компаний до момента трансформации была принята равной 1.
 3. Совокупная стоимость каждого фонда на 1 января 2000.
 4. Реинвестирование динидснтов с поправкой на дробление.
  Как же удалось компании, которая так долго ничем особенным не отличалась, превратиться в предприятие, чьи показатели превзошли показатели компаний с лучшими в мире управленческими структурами и менеджерами? И почему Walgreens была способна совершить этот переход, в то время как другие компании в этой же самой отрасли, имея те же самые возможности и ресурсы, как, скажем, Eckerd, не смогли его осуществить? Один только этот пример показывает, на чем было сфокусировано наше исследование.
 Наше пятилетнее исследование принесло немало интересных результатов, многие из которых оказались довольно неожиданными и входят в противоречие с расхожим мнением; но особенно один вывод является, на наш взгляд, совершенно исключительным: мы глубоко убеждены, что практически любая организация может кардинально улучшить результаты своей деятельности и, возможно, даже стать великой, если она будет последовательно претворять в жизнь идеи и концепции, открытые в ходе нашего исследования.
  Эта книга не о Walgreens как таковой и не о какой-нибудь другой отдельно взятой компании из нашего исследования. Мы искали ответы на вопрос - может ли хорошая компания стать великой компанией и, если да, то как? Ответы непреложные, универсальные, которые могут быть использованы любой организацией.
  Эта книга призвана научить читателя тому, чему научились мы сами. Заключительная часть этой главы - рассказ о нашем путешествии, о методах исследования и некоторых основных выводах. Во второй главе мы с головой погрузимся в анализ основных результатов исследования, начиная с самого провокационного - руководство 5 уровня.
 БЕССТРАШНАЯ ЛЮБОЗНАТЕЛЬНОСТЬ
  Люди часто спрашивают: "Что заставляет вас заниматься такими грандиозными исследовательскими проектами?" Хороший вопрос. Ответ один - любознательность. Для меня нет ничего более волнующего, чем, столкнувшись с вопросом, на который я не знаю ответа, начать длительный поиск этого самого ответа. Самое замечательное - это взойти на борт судна и, подобно Льюису и Кларку,[8] отправиться на Запад, сказав себе: "Мы не знаем, что найдем, когда доберемся туда, но мы обязательно расскажем, что мы видели, когда вернемся". Вот краткая история одной Одиссеи, движимой любопытством.
 ПЕРВЫЙ ЭТАП: ПОИСК
  Задавшись вопросом, я начал подбирать группу для исследования. (Когда я говорю "мы", это относится к нашей группе. В общей сложности, двадцать один человек работал на разных стадиях проекта, в среднем, в каждый отдельный момент от четырех до шести человек.)
  Нашей первой задачей было определить компании, чьи показатели позволили бы отнести их к разряду "великих", как показано на графике
  1.А. Для этого мы предприняли "смертельный" шестимесячный поход в глубины финансового анализа, разыскивая компании, чьи показатели удовлетворяли бы следующим критериям: совокупная доходность по акциям на уровне или ниже среднего показателя по рынку в течение J 5 лет до момента преобразования; затем, совокупная доходность по акциям как минимум в три раза выше, чем средний показатель по рынку в течение 15 лет после преобразования. Мы выбрали временной интервал в 15 лет, потому что он исключает чистое везение (вам не может просто везти в течение 15 лет) или благоприятные периоды на рынке. Это также превышает средний срок пребывания на посту генеральных директоров компаний (таким образом, нам удалось отделить выдающиеся компании от компаний, которым просто случилось иметь выдающихся руководителей). Мы поставили условием трехкратное превышение среднего показателя по рынку, поскольку это выше, чем средний показатель компаний, которые было принято считать великими. Для сравнения, взаимный фонд, включающий "королевские" акции компаний, которые приведены ниже, с 1985 до 2000 превзошел средний показатель по рынку только в 2,5 раза, в него вошли бы: ЗМ, Boeing, Coca-Cola, General Electric, Hewlett-Packard, Intel, Johnson & Johnson, Merck, Motorola, Pepsi, Procter & Gamble, Wall-Mart и Walt Disney. Неплохой соперник, чтобы помериться силами.
  Мы тщательно изучили и просеяли исходные компании, которые входили в список Fortune 500[9] с 1965 по 1999, и определили 11 компаний, которые осуществили переход от хороших показателей к выдающимся. (Детальное описание самого исследования в приложении 1.А.) Однако следует обратить внимание на два важных момента. Во-первых, компании должны были продемонстрировать переход от хороших показателей к великим независимо от отрасли, в которой они работали. Если отрасль как таковая переживала период стремительного развития и деятельность большинства компаний в ней характеризовалась исключительно высокими результатами, мы исключали эти компании из исследования. Во-вторых, мы долго спорили, нужно ли использовать другие критерии для анализа деятельности компаний помимо доходности по акциям, например, вклад компаний в увеличение общественного благосостояния или доходы сотрудников. Мы все-таки склонились к тому, чтобы ограничить критерии отбора единственным показателем, поскольку едва ли удалось бы выработать объективные критерии анализа и сравнения на основе других факторов. В последней главе будет рассмотрен вопрос о связи между основополагающими принципами, направляю щими деятельность корпораций, и их долгосрочным успехом, хотя фокус всего исследования, в основном, направлен на вопрос - как превратить хорошую организацию в организацию, последовательно и в течение длительного времени добивающуюся исключительных результатов.
 Таблица 1.1: Примеры перехода от хороших результатов к выдающимся
 Компании Результаты в течение 15 лет с момента трансформации[10] Годы
 (15-летний интервал) Abbott В 3,98 раз выше, чем средний показатель по рынку 1974-1989 Circuit City 18,50 1982-1997 Fannie Мае 7,56 1984-1999 Gillette 7,39 1980-1995 Kimberly-Clark 3,42 1972-1987 Kroger 4,17 1973-1988 Nucor 5,16 1975-1990 Philip Morris 7,06 1964-1979 Pitney Bowes 7,16 1973-1988 Wal greens 7,34 1975-1990 Wells Fargo 3,99 1983-1998 Сначала мы были очень удивлены, когда увидели компании, попавшие в список. Кто бы мог подумать, что Fannie Мае превзойдет такие компании, как General Electric и Coca-Cola? Или что Walgreens опередит Intel?[11] Этот неожиданный список компаний - более странную комбинацию трудно было бы представить - сразу преподал нам очень важный урок. Превратить хорошую компанию в великую можно в самой неблагоприятной ситуации. Это был первый из многих сюрпризов, заставивших нас переосмыслить свои представления о корпоративном "величии".
 ВТОРОЙ ЭТАП: С КЕМ СРАВНИВАТЬ?
  Далее мы сделали, возможно, самый важный шаг во всем исследовании: мы произвели сравнительный анализ деятельности компаний, которые перешли от хорошего к великому, с деятельностью компаний контрольной группы. Главным для нас было не то, что есть общего у компаний, осуществивших переход от хороших результатов к выдающимся, а то, что у этих компаний есть общего, что отличает их от компаний, которым такой переход осуществить не удалось. Приведем следующий пример. Представьте, что вы пытаетесь установить, что позволяет спортсменам завоевывать золотые медали на Олимпиаде. Если вы будете изучать только золотых медалистов, то обнаружите, что у них у всех есть тренеры. Но если вы включите в свое исследование тех, кто принимал участие в Олимпиаде, но не получил медалей, обнаружится, что у них тоже были тренеры! Главный вопрос: что систематически отличает золотых медалистов от тех, кто никогда не завоевывает медалей?
 Таблица 1.2: Компании, вошедшие в исследование
 Осуществившие переход от хороших результатов к выдающимся Прямое сравнение Несостоявшиеся великие Abbott Upjohn Burroughs Circuit City Silo Chrysler Fannie Мае Great Western Harris Gillette Warner-Lambert Hasbro Kimberly-Clark Scott Paper Rubbermaid Kroger A&P Teledyne Nucor Bethlehem Steel Philip Morris RJ Reynolds Pitney Bowes Addressograph Walgreens Eckerd Wells Fargo Bank of America Мы выбрали две группы компаний для сравнения. Первая группа состоит из компаний прямого сравнения. Это предприятия той же отрасли, что и компании, осуществившие переход из разряда "хороших" в разряд "великих", и имевшие сопоставимые возможности и ресурсы в то же самое время, но, тем не менее, не сумевшие добиться коренного улучшения своей деятельности. (Детальное описание процесса отбора приведено в Приложении 1.В.) Вторая группа состоит из "несостоявшихся великих компаний" - то есть компаний, которые осуществили переход от хороших показателей к выдающимся, но не смогли удержать высокие показатели. Мы использовали эти компании для рассмотрения вопросов, связанных с удержанием высоких показателей в долгосрочной перспективе. (См. Приложение 1.С). В окончательный список вошли 28 компаний: 11 компаний, добившихся выдающихся результатов, 11 компаний прямого сравнения и 6 компаний, которые не смогли удержать высокие показатели - "несостоявшиеся великие компании".
 ТРЕТИЙ ЭТАП: ВНУТРИ ЧЕРНОГО ЯЩИКА
  Затем мы начали детальное изучение каждой компании. Мы собрали все печатные материалы о 28 компаниях за последние 50 лет или даже больше. Мы разбили все материалы на категории, такие как стратегия, технологии, руководство и так далее, и присвоили им специальные коды. Затем мы проинтервьюировали большинство генеральных директоров компаний, добившихся выдающихся результатов, которые возглавляли компании в период осуществления преобразований. Мы также произвели разносторонний качественный и количественный анализ, охватывающий все аспекты деятельности компании от слияний до зарплаты высшего руководства, от бизнес-стратегии до корпоративной культуры, от сокращения персонала до стиля руководства, от финансовых показателей до текучести кадров. Чтобы все это проделать, потребовалось 10,5 человеко-лет. Мы прочли и последовательно закодировали примерно 6000 статей, подготовили более 2000 страниц стенограмм интервью и заполнили информацией 384 Мб компьютерной памяти. (Приложение 1 .D содержит подробное описание произведенного анализа.)
  Мы сравнивали наше исследование с попыткой заглянуть в черный ящик. Каждый новый шаг на пути осуществления проекта - это как будто бы новая лампочка, начинающая проливать свет на внутренние процессы, которые позволили компаниям добиться выдающихся результатов.
 
 Имея на руках все необходимые данные, мы начали еженедельные дебаты. По каждой из 28 компаний участники группы и я старательно изучали все материалы прессы, результаты анализа деятельности, интервью с руководством и присвоенные коды. Я делал краткий доклад по каждой компании, представляя предварительные заключения и формулируя вопросы. Затем мы обсуждали материалы, спорили, стучали кулаками по столу, кричали, объявляли перерыв, размышляли, снова спорили, снова объявляли перерыв и размышляли, снова обсуждали, делали выводы, и снова спрашивали сами себя "Что же все это значит?"
 Важно понять, что все заключения в данной книге - прямой результат эмпирического исследования. Вначале у нас не было гипотезы или теории, которую мы хотели бы проверить. Мы поставили целью вырабатывать гипотезы, опираясь только на собранные нами факты.
  Основным методом нашего исследования было последовательное сопоставление элементов деятельности компаний, попавших в разряд "выдающихся", с компаниями, отобранными для сравнения, и неизменный вопрос "В чем же разница?"
  Мы также взяли на вооружение историю о "собаке, которая не залаяла". В знаменитом рассказе о Шерлоке Холмсе "Серебряная метка" "странное ночное поведение собаки" послужило ключом к разгадке. Странность поведения заключалась в том, что собака не залаяла, и именно это заставило Холмса сделать вывод, что подозреваемым мог быть только тот, кого собака хорошо знала.
  Нам не удалось обнаружить "собак", которые не лаяли бы, когда от них этого ожидали, и это послужило одним из основных ключей к раз-тадке тайны, как хорошие компании превращаются в великие. Когда мы проникали в черный ящик и включали лампочки, то часто бывали поражены тем, что чего-то не видели, как и тем, что видели. Например:
 * Существует отрицательная корреляция между приглашением известных руководителей со стороны и выдающимися результатами деятельности компании. В 10 из 11 рассматриваемых компаний генеральные директора были выбраны среди собственных сотрудников, а в сравниваемых компаниях в 6 раз чаще высшее руководство приходило извне.
 * Нет связи между особыми формами вознаграждения генеральных директоров и переходом от хорошего к великому. Данные не подтверждают, что структура и методы вознаграждения высшего руководства являются ключевыми для достижения корпоративного совершенства.
 * Стратегия как таковая не отличает хорошие компании от великих. И те, и другие имели хорошо проработанные стратегии, и у нас нет данных о том, что компании, добившиеся выдающихся результатов, тратили больше времени или сил на выработку своих стратегий.
 * Компании, которые добились выдающихся результатов, в принципе, не фокусировались на том, что делать, чтобы стать великими, они фокусировались на том, чего не делать, и на том, что надо перестать делать немедленно.
 * Технологии не имеют в сущности ничего общего с переходом от хорошего к великому. Технологии могут ускоришь процесс преобразований, но они не могут служить причиной преобразований.
 * Слияния и поглощения не играют практически никакой роли в активизации перехода от хорошего к великому; две большие посредственности, слитые воедино, никогда не превратятся в одну великую компанию.
 * Компании, осуществившие переход от хорошего к великому, уделяли мало внимания управлению изменениями, мотивации сотрудников или дисциплине. При благоприятных условиях проблемы ответственности, дисциплины, мотивации или боязни перемен разрешались сами собой.
 * В компаниях, осуществивших переход от хорошего к великому, не придумывали название, не праздновали начало и не составляли планов трансформации. Некоторые руководители даже признавались, что вначале и не подозревали о масштабе перемен, происходящих на их предприятиях. Действительно, эти компании добились революционных перемен в результатах своей деятельности, но не революционным путем.
 * Компании, которые добились выдающихся результатов, в общем, не представляли процветающие отрасли, и некоторые осуществляли свою деятельность в неблагоприятных секторах экономики. У нас нет примеров компаний, которым по чистому везению случилось оказаться сидящими в ракете, которая взлетела в небо. Выдающийся успех - это не игра случая, а, как оказалось - вполне осознанный выбор.
 ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП: ОТ ХАОСА К КОНЦЕПЦИИ
  Я попытался определить простой путь, как перейти от собранных данных, результатов обсуждений и "собак, которые не лаяли", к окончательным выводам. Все это вылилось в длительный, пробуксовывающий процесс, состоявший из выработки идей, их проверки с помощью данных, модификации выработанных идей, выстраивания их в концепции, тут же рассыпавшихся под напором фактов - и все приходилось начинать сначала. Процесс повторялся снова и снова до тех пор, пока все не выстроилось в согласованную систему. У всех есть свои сильные стороны, и я думаю, что для меня это способность взять набор разрозненных фактов и, определив в них некоторую закономерность, упорядочить беспорядочное, перейдя от хаоса к концепции.
  Однако хотелось бы еще раз подчеркнуть, что окончательная концепция не является только моим мнением. Хотя, конечно же, я не могу полностью исключить собственный субъективизм из процесса исследования. Результаты и выводы прошли строгий контроль и полностью удовлетворяют самым жестким требованиям, выработанным всеми участниками исследовательской группы. Каждое из основных положений окончательной концепции преобразований является значимым для
  100% рассмотренных компаний, добившихся выдающихся результатов, и не более чем для 30% компаний, использованных для сравнения. Любое заключение, которое не удовлетворяло этому требованию, не было включено в список основных выводов, представленных отдельными главами в этой книге.
  Ниже приводится краткий обзор выработанных концепций, которые подробно рассматриваются в последующих главах. Процесс преобразований можно представить в виде накопления потенциала и следующего за ним стремительного роста; три основные составляющие этого процесса: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия.[12] Каждая из составляющих содержит две основные концепции, которые показаны на графике ниже. Идея, проходящая красной нитью через все исследование, была названа нами "маховиком", который представляет гештальт всего процесса перехода от хорошего к великому.
 МОДЕЛЬ "ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ"
 
 
 Руководители 5 уровня. Мы были удивлены, даже шокированы, когда поняли, какой тип руководства необходим для осуществления преобразований. В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли. Они, скорее, как Линкольн или Сократ, а не Паттон[13] или Цезарь.
 Сначала "кто"... затем "что". Мы ожидали, что лидеры, которые осуществляли преобразования компаний, начинали с выработки видения будущего и корпоративной стратегии. Однако выяснилось, что сначала они подбирают нужных им в путешествии людей, избавляются от людей ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем решают, а куда же, собственно, они едут. Старое утверждение "кадры решают все" оказывается неверным. Не просто кадры решают все, а нужные кадры.
 Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры).
 Мы обнаружили, что любой военнопленный, выживший в плену, может научить нас тому, как создать выдающуюся компанию, гораздо лучше, чем большинство книг по корпоративной стратегии. Каждая великая компания столкнулась с тем, что мы назвали "парадокс Стокдейла": вы должны продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, НО В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она ни была.
 "Концепция ежа", или Три пересекающихся круга. Чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо выйти за пределы "проклятия компетентности". Если что-то является вашим ключевым бизнесом, компетенцией, и вы занимались этим многие годы, а может, и десятилетия, это совсем не обязательно означает, что вы делаете это лучше всех в мире. А если вы не являетесь специалистом мирового уровня в том, что является для вас ключевым видом деятельности, этот вид деятельности не может служить для вас основой создания великой компании. Этот подход должен уступить место простой концепции, отражающей глубокое понимание того, что представляют собой три пересекающихся круга.
 Культура дисциплины. У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины. Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Если вы соедините культуру дисциплины с предпринимательской этикой, вы получите волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов.
 Технологии как акселераторы. Компании, которые добились выдающихся результатов, отводят технологиям особую роль. Они никогда не рассматривают технологии как основной фактор, с которого начинается процесс трансформации. И все-таки, как это ни парадоксально, именно великие компании являются пионерами в применении многих технологий, которые были ими тщательно отобраны. Мы пришли к заключению, что используемые технологии сами по себе ни при каких обстоятельствах не могут ни сделать компанию великой, ни стать причиной ее неудач.
 Маховик и порочный круг. Те, кто начинает революционные преобразования, масштабные программы реструктуризации и трансформации, определенно, не смогут добиться выдающихся результатов. Какими бы ни были конечные цели, переход от хорошего к великому нельзя осуществить одним махом. Нет такого единственного шага, программы, инновационного внедрения, удачного преобразования или волшебного мгновения. Напротив, процесс напоминает вращение гигантского, тяжелого маховика: в одном направлении, медленно разгоняясь, он, наконец, достигает момента, когда накопленный потенциал начинает работать на вас, и компания вступает в период стремительного роста.
  От "От хорошего к великому" к "Построенным навечно". По некой иронии, теперь я рассматриваю "От хорошего к великому" не как продолжение "Построенных навечно", а скорее как ее преддверие. "От хорошего к великому"-книга о том, как превратить хорошую организацию в устойчиво развивающуюся. "Построенные навечно" - о том, как, взяв компанию с устойчивыми показателями, превратить ее в компанию, способную, поддерживая этот успех во времени, стать объектом для подражания. Для осуществления этого заключительного рывка необходимо, чтобы компания обладала ключевыми ценностями и смыслом, выходящим за пределы стремления к прибыли, и все это в сочетании с принципом "стимулируя прогресс, сохранять суть".
 Создание компании + Концепции к От хорошего к великому" ? Удержание выдающихся результатов + Концепции "Построенных навечно" ? Великая компания, способная выдержать испытание временем Если вы являетесь приверженцем идей, изложенных в "Построенных навечно", пожалуйста, воздержитесь от вопросов о том, как в точности взаимосвязаны эти два исследования, пока вы читаете "От хорошего к великому". В последней главе я вернусь к этому вопросу и покажу, как связаны оба проекта.
 
 ВНЕВРЕМЕННАЯ "ФИЗИКА" "ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ"
  Как только я закончил доклад по результатам этого исследования на конференции руководителей интернетовских компаний, кто-то в зале поднял руку. "Останутся ли ваши выводы верными для Новой экономики? Не следует ли нам отказаться от старых теорий и начать все заново?" Это вполне правомерный вопрос, поскольку мы живем во времена коренных перемен, и его задают так часто, что я хотел бы разделаться с этим до того, как мы углубимся в суть исследования.
  Да, мир меняется и будет меняться. Но это не означает, что нам надо прекратить поиск вечных принципов. Инженерная мысль постоянно развивается и изменяется, но основные законы физики остаются относительно неизменными. Мне хочется верить, что наша работа - это поиск вечных принципов, определение "физики" великих организаций. Они останутся справедливыми, невзирая ни на какие изменения в окружающем мире. Да, изменится их применение (как в работе инженеров), но останутся неизменными законы организованной человеческой деятельности (как законы физики).

<< Пред.           стр. 1 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу