<< Пред.           стр. 4 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу

 52 Интервью в рамках исследования # 6-А, стр. 19.
 53 Ann Kaiser Stearns, Coming Back: Rebuilding Lives after Crisis and Loss (New York: Ballantine, 1988), 294. В своей работе Стерне описывает выводы этих исследований, что, на наш взгляд, научно обосновывает эффективность "парадокса Стокдейла". Мы также испытали влияние работы Михали Кзикзентмихали. В комплексном исследовании феномена "счастья" в книге Flow ("Поток") Кзикзентмихали рассматривает возможности трансформации эмоций, вызванных трагедией, используя в качестве примера исследования профессора Миланского Университета Фаусто Мас-симини. В этих исследованиях паралитики и другие больные с нарушениями двигательных функций высказывают мнение, что их несчастье послужило для них положительным опытом и заставило в какой-то степени начать жить действительно полной жизнью. (Mihaly Csikszentmihalyi, Flow (HarperPerrenial: 1990), 192-3). Другой взгляд на эту проблему можно найти в работах д-ра Ала Сиеберта, который написал The Survivor Personality-How Life's Best Survivors Thrive in Difficult Situations and Convert Misfortune into Good Luck."
 54 FNM имел 9,3 % по своим кредитам, но должен был платить 14,63 % по краткосрочным займам. "David Maxwell Takes Over Troubled Fannie Mae", The Washington Post, May 21,1981; "Fannie Mae Searches for Higher Ground", Fortune, July 13, 1981, 110.
 55 "Fannie Mae Searches for Higher Ground", Fortune, July 13,1981,110.
 56 Item.
 57 Разговор с Дэвидом Максвеллом 14 ноября 1997.
 58 Tim Brooks and Earle Marsh, The Complete Directory of Primetime Networks and Cable TV Shows (New York: Ballantine, 1999), 929.
 59 Jim and Sybil Stockdale, In Love and War (Maryland: Naval Institute Press, 1990); Stockdale Triumphs, Video Presentation - 1994 Stanford Alumni Association.
 ГЛАВА 5 "КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА", ИЛИ ТРИ ПЕРЕСЕКАЮЩИХСЯ КРУГА
 
 Познай самого себя. надпись в Дельфах, по Платону[42]
 "Know thyself Scribes of Delphi, via Plato1
 
 Вы лиса или еж?
 В знаменитом эссе "Еж и Лиса" Исайя Берлин поделил мир на "ежей" и "лис", опираясь на древнегреческую притчу: лиса знает много разного, еж знает что-то одно, но очень важное.2 Лиса - хитрое существо, способное изобрести миллион сложных стратегий, чтобы исподтишка атаковать ежа. День за днем лиса кружит вокруг его норы, выжидая момент, чтобы наброситься. Быстрая, проворная, красивая, пронырливая, лиса, казалось бы, должна выйти победительницей. Еж, напротив, неповоротлив и выглядит как помесь дикобраза и броненосца. Весь день он бегает туда-сюда по лесу, ища, чего бы поесть.
 Лиса ждет, молча притаившись на перекрестке тропинок. Еж идет, ничего не подозревая, прямо в лапы лисе: "Ага, - думает лиса, - вот ты и попался!". Она выпрыгивает из-за укрытия и стремительно несется к ежу. Маленький еж, почувствовав опасность, смотрит вверх и думает: "Ну, вот опять, неужели она так никогда ничему и не научится?", и сворачивается в ровный шарик. Еж становится сферой с острыми иголками, торчащими во все стороны. Лиса, наклонившись к своей жертве, видит, какую защиту воздвиг еж, и отказывается от атаки. Вернувшись в лес, она начинает разрабатывать новый способ нападения. Каждый день сражение лисы и ежа повторяется, и, несмотря на превосходящее коварство лисы, побеждает всегда еж.
 Берлин, на основе этой притчи, предложил поделить всех людей на две группы: "лисы" и "ежи". Лисы стремятся к нескольким целям одновременно, и видят мир во всей его сложности. Они "разбрасываются, пытаясь добиться сразу многого, - говорит Берлин, - их мышление не объединено концепцией или видением". "Ежи", со своей стороны, упрощают мир, сводя его к простой организующей идее, принципу или концепции, которая связывает все воедино и направляет их действия. Не важно, насколько сложен мир, "еж" сводит все вопросы и проблемы к упрощенной, иногда даже примитивной, "ежу" понятной идее. Для "ежа" все, что не вписывается в его собственную концепцию, не имеет значения.
 Профессор Принстона Марвин Бресслер во время одной из наших длительных бесед определил, в чем состоит отличие "лис" от "ежей": "Знаете, что отличает тех, кто вносит действительно значимый вклад в достижение конечной цели, от тех, кто, несмотря на свои способности, не вносит ничего? Первые являются "ежами". Фрейд с подсознательным, Дарвин с естественным отбором, Маркс с классовой борьбой, Эйнштейн с теорией относительности, Адам Смит с разделением труда - они все были "ежами". Они брали сложный мир и упрощали его. "Те, кто оставил самый заметный след, - сказал Бресслер, - слышали тысячу раз: "Хорошая идея, но вы слишком далеко зашли".3
 Давайте уточним - "ежи" не глупы. Напротив. Они знают, что суть самого глубокого понимания проста. Что может быть проще, чем е=mc2? Что может быть проще, чем идея, что подсознательное определяет наше ид, эго и суперэго? Что может быть элегантнее, чем булавочная фабрика Адама Смита и его "невидимая рука"? Нет, "ежи" - не простачки, они проницательны, что позволяет им за всей сложностью мира различать основополагающие принципы. "Ежи" видят суть и не обращают внимания на остальное.
 Что общего между "ежами", "лисами" и великими компаниями? Все.
 Создатели великих компаний были до той или иной степени "ежами". Они использовали свою "ежовую" натуру, чтобы вести компании к тому, что мы назвали "концепцией ежа". Руководители компаний прямого сравнения, бывшие в основном "лисами", не могли воспользоваться преимуществами простоты "ежей", оставаясь непоследовательными.
 Давайте вернемся к примеру Walgreens и Eckerd. Вспомним, как Walgreens с 1975 по 2000 добилась доходности акций, которая в 15 раз превысила средний показатель по рынку, искусно побив такие великие компании, как GE, Merck, Coca-Cola и Intel. Это исключительный результат для такой малоизвестной, даже скучной компании. В интервью с Корком Уолгрином я настойчиво просил его дать более глубокое объяснение таких удивительных результатов. В конце концов он сказал с некоторым раздражением: "Послушайте, это было не так уж сложно! Как только мы поняли концепцию, мы начали действовать".4
 Какую концепцию? Очень просто: лучшая, наиболее удобная аптека с высокой прибыльностью на один визит покупателя. Вот и все. Это и есть уникальная стратегия, которую использовал Уолгрин, чтобы побить Intel, GE, Coke и Merck.
 В классической манере "ежа" Уолгрин взял эту простую концепцию и воплотил ее в жизнь с фанатичной последовательностью. Он начал систематически проводить программу замены месторасположения аптек на более удобное, предпочтительнее - на углу, чтобы покупатели могли входить и выходить со всех сторон. Если прекрасное помещение на углу появлялось всего в полуквартале от прибыльной аптеки Walgreens, компания закрывала ее (даже если расторжение контракта аренды обходилось в $1 млн), чтобы открыть новую аптеку на углу.5
 Walgreens является пионером авто-аптек[43], в компании поняли, что покупателям нравится идея, и построили сотни этих аптек. В городах Walgreens располагала свои аптеки по соседству друг с другом - так, чтобы до следующей аптеки было не больше нескольких кварталов.6 В центре Сан-Франциско, например, поставили девять аптек в радиусе мили. Девять аптек!7 Присмотревшись, можно увидеть, что аптеки Walgreens напиханы в некоторых городах так же плотно, как кофейни Starbucks в Сиэтле.
 
 Затем Walgreens связала концепцию удобства с простой экономической идеей - прибыли на визит покупателя. Тесное расположение (девять аптек на милю!) приводит к экономии на масштабе, что дает больше денег на уплотнение сети. Это, в свою очередь, привлекает еще больше клиентов. Добавляя высокорентабельные услуги, такие как "фото за час", Walgreens увеличивала прибыль от каждого посещения клиента. Увеличение количества услуг вело к увеличению количества посещений, что позволяло реинвестировать прибыль в систему и открывать еще более удобные аптеки. Аптека за аптекой, квартал за кварталом, город за городом, регион за регионом - своей невероятно простой идеей Walgreens все больше напоминала "ежа".
 В мире, где правят модники от менеджмента, блестящие визионеры, громкоголосые футуристы, продавцы страхов, гуру управления человеческими ресурсами и другие, вид компании, которая добилась блестящего успеха, взяв одну простую идею и с воображением претворив ее в
 жизнь, производит освежающее впечатление. Стать лучшими в мире благодаря удобным аптекам, постоянно увеличивать прибыль от каждого визита клиента, что может быть проще и очевиднее?
 Но если все было так просто и очевидно, почему Eckerd этого не увидела? Хотя Walgreens работала только в городах, где она могла реализовать идею удобства и высокой плотности расположения аптек, мы не обнаружили ничего похожего на последовательную концепцию развития у Eckerd. Дельцы до мозга костей, высшие руководители Eckerd хватались за каждую возможность приобрести магазины, где только можно - 42 точки здесь, 36 точек там, хаотично, без всякой последовательности.
 Руководители Walgreen поняли, что роста прибыли можно добиться, только отсекая все, что не укладывается в "концепцию ежа", а руководство Eckerd стремилось к росту во имя самого роста. В начале 1980-х, когда Walgreens молилась на свою концепцию развития сети удобных аптек, Eckerd вышла на рынок домашнего видео, купив компанию American Home Video Corporation. Глава Eckerd сказал журналу Forbes в 1981: "Некоторые думают, что чем "чище" наш бизнес (от посторонних видов деятельности), тем лучше. Но я хочу видеть рост, а рынок домашнего видео только зарождается, не то что, скажем, сети аптек".8 Попытка Eckerd проникнуть на рынок видеопроката обошлась компании в $31 млн чистого убытка на момент продажи этого бизнеса Tandy, которая восторженно раструбила, что приобрела активы по цене, на $72 млн ниже их балансовой стоимости.9
 В тот самый год, когда Eckerd приобрела American Home Video, Walgreens и Eckerd имели одинаковый оборот ($1,7 млрд). Спустя десять лет оборот Walgreens почти в два раза превышал продажи Eckerd, принеся чистой прибыли в течение этого десятилетия на $1 млрд больше. Двадцать лет спустя Walgreens стала сильна как никогда, и в нашем исследовании - это компания с самыми стабильными и долгосрочными результатами. Тем временем Eckerd прекратила свое существование как независимая компания, будучи проглоченной J.C. Penney.10
 ТРИ КРУГА
 "Концепция ежа" была предложена во время одной из встреч нашей исследовательской группы, когда мы пытались понять, как удалось Walgreens добиться таких поразительных результатов.
 - Разве мы не говорим просто о стратегии? - спросил я. -Удобное расположение аптек, прибыльность на клиента - разве это не базовые стратегические вопросы?
 - Но у Eckerd тоже была стратегия, - сказала Дженни Купер, она занималась сравнительным анализом двух компаний. - Мы не можем сказать, что дело только в стратегии. У них обеих была стратегия.
 Дженни была права. Стратегия сама по себе не является основным отличием компании, ставшей великой, от всех остальных. И те, и другие имеют стратегические планы, и нет абсолютно никаких доказательств того, что компании, достигшие выдающихся результатов, вложили больше сил и времени в выработку стратегий или долгосрочное планирование.
 - O.K., значит, мы просто говорим о плохой стратегии и хорошей стратегии?
 Моя команда на минуту задумалась. Затем Ли Вилбанкс заметил:
 - Что меня поражает, так это их невероятная простота. Я имею в виду Kroger с их концепцией супермаркета, Kimberly-Clark с их переходом на потребительские товары или Walgreens с их аптеками. Все это были очень, очень, очень простые идеи.
 Вся группа сразу оживилась и начала бурно обсуждать наши компании. Вскоре стало совершенно ясно, что все компании, которые добились выдающихся результатов и вошли в наше исследование, руководствовались при принятии решений простой концепцией, и именно это вело их к успеху. А компании, которые мы использовали для сравнения, такие как Eckerd, споткнулись об амбициозность собственных стратегий роста.
 - O.K., - я решил остудить их пыл, - но является ли сама простота достаточной? Просто потому, что это просто, не означает, что это верно. В мире полно компаний, у которых были простые, но ложные идеи.
 Тогда мы решили систематически рассмотреть концепции великих компаний и концепции компаний прямого сравнения. После нескольких месяцев просеивания и сортировки данных и анализа вариантов мы, наконец, пришли к выводу, что "концепция ежа" в каждой компании, добившейся выдающихся результатов, не была какой-то случайно взятой идеей.
 Основное стратегическое различие между великими компаниями и всеми остальными лежит в двух фундаментальных отличиях. Первое, великие компании основывали свои стратегии на глубоком понимании трех основных принципов - того, что мы стали называть "тремя кругами". Второе, они сформулировали это понимание в виде простои, четкой концепции, которую мы назвали "концепцией ежа".
 Точнее, "концепция ежа" - это простая, кристально ясная концепция, представленная в виде трех пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса:
 1.В чем вы можете быть лучше всех в мире (и, что одинаково важно, в каком виде деятельности вы не можете быть лучшим в мире)? Этот подход выходит за рамки понятия ключевой компетенции[44]. Тот факт, что вы обладаете ключевой компетенцией, не обязательно означает, что в этом вы лучшие в мире. И наоборот, то, в чем вы можете стать лучшим в мире, может оказаться не тем, чем вы занимаетесь в настоящее время.
 2. Как работает ваша экономическая модель? Все великие компании обладали исключительным пониманием того, как максимизировать денежные потоки и добиться высоких норм рентабельности. Более того, все они использовали некий ключевой показатель, "общий делитель" -прибыль на "X", - изменения которого оказывали решающее влияние на все их экономические показатели. (Это может быть поток денежных средств на "X" в социальном секторе.)
 3. Что вы особенно любите делать? Великие компании отдавали все свои силы тем видам деятельности, к которым у них была настоящая страсть. Идея не в том, чтобы разогреть страсть сотрудников к какому-то виду деятельности, идея в том, чтобы открыть, что по-настоящему увлекает тех, кто работает в компании.
 ТРИ КРУГА "КОНЦЕПЦИИ ЕЖА"
 
 Чтобы вы сразу поняли концепцию трех кругов, приведу пример из жизни. Предположим, вы могли бы выбрать такую работу, которая удовлетворяла бы трем критериям. Первый, к этой работе у вас прирожденный или просто Богом данный талант, и вы, возможно, могли бы стать лучшим в мире в применении этого таланта. ("У меня такое чувство, будто я рожден для того, чтобы этим заниматься.") Второй, вам хорошо платят за то, что вы делаете. ("И мне за это платят? Это что, сон?") Третий, вы делаете работу, которую вы любите, вам нравится сам процесс. ("Я жду-не дождусь следующего дня, когда снова пойду на работу. Я действительно верю в то, чем занимаюсь.") Если вам удастся оказаться на пересечении этих трех кругов и выразить то, что находится в центре, в виде простой, ясной концепции, определяющей ваши жизненные выборы, вы получите то, что мы называем "концепцией ежа".
 Чтобы выработать "концепцию ежа", необходимы все три круга. Если вы делаете огромные деньги на чем-то, в чем никогда не станете лучше всех, вы создадите успешную компанию, но не великую. Если в чем-то вы лучше всех, вам никогда не удержаться наверху, если вы не испытываете глубокой страсти к тому, что вы делаете. И, наконец, вы можете быть одержимы тем, что делаете, но если вы не являетесь лучшим в мире, или в том, чем вы занимаетесь, нет экономического смысла, вы, возможно, и получите кучу удовольствия от своей деятельности, но не добьетесь выдающихся результатов.
 ПОНИМАНИЕ ТОГО, ЧТО ВЫ МОЖЕТЕ (ИЛИ НЕ МОЖЕТЕ) ДЕЛАТЬ ЛУЧШЕ ВСЕХ
 "Они делают только то, что понимают, и позволяют своим способностям, а не своим эго, определить,что именно предпринять."11 Так писал Уорен Баффет о своих $290 млн вложений в Wells Fargo, которые он сделал, несмотря на серьезные сомнения по поводу банковской отрасли.12 Прежде чем выработать свою "концепцию ежа", Wells Fargo попытался стать глобальным банком, работающим как мини-Citicorp, и довольно посредственно. Затем, под руководством сначала Дика Кули, а затем Карла Райхарда менеджеры Wells Fargo начали задавать себе жесткие вопросы: что мы можем потенциально делать лучше, чем любая другая компания, и, что одинаково важно, чего мы не можем делать лучше, чем любая другая компания? И если мы не можем быть в этом лучшими, тогда зачем мы вообще это делаем?
 Забыв об амбициях, Wells Fargo прекратил большую часть своих международных операций, признав, что в мировом банковском бизнесе они не могут быть лучше, чем Citicorp.13 Wells Fargo затем обратил внимание на то, в чем он мог бы стать лучшим в мире: управлять банком на манер обычного бизнеса, фокусируясь на Западных Штатах. Вот и все. Это и была суть "концепции ежа", с помощью которой Wells Fargo из обреченной попытки стать еще одним Citicorp превратился в один из самых эффективных банков в мире.
 Карл Райхард, глава Wells Fargo в период трансформации - это законченный "еж". Когда его коллеги в Bank of America ударились в контрреволюционную панику из-за отмены государственного регулирования, нанимая гуру в управлении изменениями с их сложными моделями и многочисленными опросами, Райхард свел все к исключительно простой идее.14 "Это не космические исследования, - сказал он в интервью с нами. - То, что мы делали, было очень просто, и мы пытались сохранить это простым. Все было настолько просто и понятно, что, кажется, даже обсуждать это глупо. Средний бизнесмен, имеющий опыт работы в любой конкурентной отрасли, в которой нет государственного регулирования, проглотит это, как гусь - майского жука."15 Райхард сконцентрировал все внимание сотрудников на простой идее "ежа", постоянно напоминая им, что в Модесто можно заработать больше, чем в Токио.16 Те, кто работал с Райхардом, удивлялись его гениальной простоте. "Если бы Карл был прыгуном в воду на Олимпийских играх, - сказал один из его коллег, - то он не стал бы делать сальто в пять оборотов, а сделал бы лучшую в мире ласточку, и делал бы это идеально, снова и снова."17
 Фокус Wells Fargo на "концепции ежа" был настолько силен, что она стала, по их собственному признанию, "мантрой". В ходе наших интервью люди на Wells Fargo повторяли одно и то же: "Это было не сложно. Мы просто очень критично посмотрели на то, что мы делали, и решили сконцентрироваться на тех нескольких вещах, которые, как мы знали, мы можем делать лучше, чем кто бы то ни было, и не отвлекаться на те области, которые потакали бы нашему самолюбию, но в которых мы никогда не стали бы лучшими".
 Это приводит нас к одному из ключевых выводов этой главы. "Концепция ежа" - это не цель стать лучшим, не стратегия стать лучшим, не намерение стать лучшим, не план, как стать лучшим. Это понимание того, в чем вы можете быть лучшим. И это различие исключительно важно.
 Каждая компания хотела бы стать лучшей в чем-нибудь, но немногие, вооружившись глубоким знанием и обладая не замутненным тщеславием рассудком, понимают, в чем они действительно могут стать лучшими в мире и, что одинаково важно, в чем они не могут стать лучшими. Именно это и определяет основную разницу между великими компаниями и всеми остальными.
 Посмотрите на разницу между Abbott Laboratories и Upjohn. В 1964 году обе компании были почти идентичны, с точки зрения их оборота, прибыли, и номенклатуры. У обеих компаний основной объем бизнеса был в фармацевтике, в основном, в производстве антибиотиков. Обе компании были семейным бизнесом. Обе компании отставали от средних показателей по отрасли. Но затем в 1974 году Abbott добилась коренных изменений в своих экономических показателях: доходность по акциям стала в 4 раза выше, чем средний показатель по рынку, и в 5,5 раз выше, чем у Upjohn, в течение последующих пятнадцати лет. Одно важное отличие - Abbott использовала "концепцию ежа", опираясь на понимание того, в чем они действительно могут быть лучшими, a Upjohn нет.
 Abbott начала с того, что посмотрела в лицо суровым фактам. В 1964 году Abbott лишилась возможности стать лучшей фармацевтической компанией. Пока Abbott сонно плелась в 1940-е и 1950-е, проживая прибыли с продажи эритромицина, такие компании, как Merck, создали исследовательские лаборатории, способные конкурировать с Гарвардом и Беркли. К 1964 Джордж Кейн и команда Abbott поняли, что Merck и другие добились такого мощного отрыва в научных разработках, что пытаться стать лучшей фармацевтической компанией - это все равно, что футбольной команде[45] средней школы бросить вызов Dallas Cowboys.
 Даже если вся история Abbott и была связана с фармацевтикой, стать лучшей фармацевтической компанией больше не представлялось возможным. Так, под руководством лидера 5 уровня, вооружившись "парадоксом Стокдейла", особенно тезисом о вере, команда Abbott начала поиск того, в чем они могли бы стать лучшими. Примерно в 1967 году такое понимание появилось: мы потеряли шанс стать лучшей фармацевтической компанией в мире, но у нас есть шанс стать лучшими в разработке продукции для здравоохранения, которая позволит медицинским учреждениям снизить свои издержки. Abbott начала экспериментировать с продуктами питания для больниц (для помощи послеоперационным больным в быстром восстанавлении сил) и диагностическими приборами (один из путей снизить стоимость лечения - это правильная диагностика). Abbott стала компанией N1 на обоих рынках и вскоре добилась того, что стала лучшей компанией в мире, создающей продукцию, которая делает здравоохранение более экономичным.18
 В Upjohn так и продолжали жить с иллюзией, что они могут победить Merck.19 Позже, когда их отрыв от лидеров фармацевтической отрасли только увеличился, они начали заниматься деятельностью, в которой, определенно, не могли стать лучшими в мире, такой как производство пластиков или химикатов. Когда разрыв увеличился еще больше, они обратились к "этическим" препаратам[46], все еще не желая признать, что слишком малы, чтобы выиграть по крупному в фармацевтической игре.20 Хотя Upjohn тратила на исследования почти в два раза больше (в процентном отношении от объема продаж) Abbott, прибыль была меньше половины прибыли Abbott к 1995, когда Upjohn купили.21
 Пример Abbott и Upjohn наглядно иллюстрирует разницу между принципом "ключевого бизнеса" и "концепцией ежа". Наличие ключевого бизнеса и то, что вы занимались этим многие годы, а может, и десятилетия, не означает, что вы делаете зто лучше всех в мире. А ест вы не можете быть лучшим в мире в вашем ключевом виде деятельности, тогда ваш ключевой бизнес не может стать основой вашей "концепции ежа".
 Определенно, "концепция ежа" и "ключевая компетенция" - это не одно и то же. Вы можете быть компетентны в чем-то, но необязательно иметь шанс стать в этом лучшим в мире. Допустим, молодой человек имеет "отлично" по математике в старших классах и сдает на "отлично" математику на выпускных экзаменах, он компетентен в математике. Означает ли это, что этот молодой человек должен стать математиком? Необязательно. Предположим, он поступает в колледж, начинает специализироваться в математике, по-прежнему получает "отлично", но сталкивается с ребятами, у которых врожденные способности к математике. Как сказал один из студентов, оказавшихся в подобной ситуации: "У меня ушло бы 3 часа, чтобы закончить задание на экзамене. А в классе были такие, которые заканчивали то же задание за 30 минут и все равно получали пять с плюсом. У них просто мозги по-другому устроены. Я очень быстро понял, что я могу стать очень компетентным математиком, но никогда не буду лучшим".
 На этого молодого человека родители и друзья будут оказывать давление, уговаривая продолжать: "Но у тебя же получается". Так же, как и наш молодой человек, многие люди выбрали или случайно оказались на работе, на которой им никогда не достичь высочайшего мастерства. Страдая от "проклятья компетенции" и не имея "концепции ежа", они почти никогда не достигают выдающихся результатов.
 "Концепция ежа" требует строжайших стандартов качества. Не просто активизации сильных сторон и компетенции, но глубокого понимания того, в чем ваша организация действительно имеет потенциал стать лучшей. Как и Upjohn, компании, использованные для сравнения, оставались в бизнесе, в котором они были "хороши", но никогда не смогли бы стать лучшими или, что еще хуже, выходили на новые рынки и пытаясь добиться стремительного роста и прибыльности там, где они никогда не могли бы стать лучшими. Они делали деньги, но никогда не становились великими.
 Чтобы перейти от хорошего к великому, требуется преодолеть "проклятье компетентности". Необходимо мужество, чтобы признать: "То, что мы умеем делать это хорошо, зарабатываем деньги и растем, совсем не значит, что мы можем стать в этом лучшими". В компаниях, которые добились выдающихся результатов, понимали, что если продолжать делать то, что хорошо получается, можно добиться только хороших результатов. Фокусироваться на том, что вы можете делать лучше, чем какая бы то ни было другая организация - вот единственный путь к великим результатам.
 В каждой из компаний, добившейся выдающихся результатов, прекрасно понимали этот принцип и направили все свои усилия в области, в которых они могли стать лучшими (см. таблицу 5.1). В компаниях прямого сравнения редко достигали такого понимания.
 Таблица 5.1: Компании, которые добились выдающихся результатов - Круг "можем стать лучшими в мире в ..." в "концепции ежа"
 Эта таблица показывает, как компании, которые добились выдающихся результатов, рассматривали свои возможности и как этот анализ послужил основой перехода от хорошего к великому. Список не включает те виды деятельности, в которых компании уже были лучшими в мире, когда их руководство начало осуществлять преобразования (большинство компаний не имело такой сферы деятельности, в которой они были бы лучшими), напротив, это список тех видов деятельности, которые компании выбрали как те, в которых они могли бы стать лучшими в мире.
  Abbott Laboratories:
 могла стать лучшей, создавая продукцию, снижающую издержки системы здравоохранения. В Abbott поняли, что они не смогли бы стать лучшей фармацевтической компанией в мире, невзирая на то, что медикаменты в то время составляли до 99% от их оборота.22 Они сместили свой фокус на создание продукции, которая позволила бы организациям системы здравоохранения снижать собственные издержки, например, специальное питание для больниц, диагностическое оборудование, расходные материалы для больниц. Circuit City:
 могла стать лучшей, внедрив 4S Model[47] для продажи дорогостоящих товаров. В Circuit City поняли, что они могут стать McDonald's в продаже дорогих потребительских товаров и централизовано управлять широкой сетью магазинов. Их отличие состояло не в том, что они использовали модель 4S (Service, Selection, Savings, Satisfaction[48]) как таковую, а в том, что они были способны последовательно и исключительно успешно претворить ее в жизнь. Fannie Мае:
 могла стать лучшей на финансовом рынке ипотечных кредитов. Главной проблемой было увидеть то, что а) она может стать участницей финансовых рынков, не хуже любой другой компании на Уолл Стрит; б) может развить уникальную способность оценивать риски, связанные с ипотечными кредитами.
  Gillette:
 могла стать лучшей в производстве галантерейных товаров с всемирно известными брэндами, что требовало бы использования высоких технологий. В Gillette понимали, что они обладают очень необычной комбинацией навыков: 1) способностью производить миллиарды дешевых, высокотехнологичных изделий (например, лезвия для бритья) и 2) способностью создавать всемирные брэнды, Coca-Cola на рынке бритв и зубных щеток. Kimberly-Clark:
 могла стать лучшей в мире в производстве потребительских товаров на основе бумаги. В Kimberly-Clark поняли, что у них есть возможность создавать брэнды category killer[49], то есть продукты, которые выпускаются под этими брэндами, начинают ассоциироваться с самим брэндом (например Kleenex) в потребительских товарах на основе бумаги. Kroger:
 могла стать лучшей с оригинальными супермагазинами. Kroger всегда была сильна в разработке инновационных решений для продовольственных магазинов. Они реализовали эту способность, создав такой тип магазина, где множество мелких магазинчиков с высокой рентабельностью уживались под одной крышей. Nucor:
 могла стать лучшей, связав воедино корпоративную культуру и технологию, чтобы производить сталь с низкой себестоимостью. В Nucor поняли, что они сильны в двух видах деятельности: 1) создании корпоративной культуры, направленной на достижение высоких результатов и 2) внедрении новых технологий. Комбинируя две эти возможности, Nucor стал №1 в США в производстве стали с минимальной себестоимостью. Philip Morris:
 могла стать лучшей в мире, производя сигареты, а позже и другую продукцию, которая удерживала бы клиентов. В начале преобразований в Philip Morris поняли, что могут стать лучшей табачной компанией в мире. Позже им пришлось заняться другим бизнесом (так поступили в целях самозащиты все табачные компании), но они продолжали опираться на свои способности в создании брэндов на рынке "грешных" продуктов, таких как пиво, табак, шоколад, кофе, и на рынке продовольствия. Pitney Bowes:
 могла стать лучшей в мире в передаче сообщений с использованием сложных технологий. Когда в Pitney бились над вопросом, что, помимо почтовых машин, они могут делать лучше всех, то поняли: 1) они не просто почтовая компания, а нечто большее - участники бизнеса, связанного с коммуникациями и передачей сообщений; 2) их сила в создании сложных машин для автоматизации операций. Walgrcens:
 могла стать лучшей в управлении аптеками. В Walgreens понимали, что они не просто есть аптек, но сеть удобно расположенных точек розничной торговли. Так, они начали искать лучшие места, размещая множество магазинов на ограниченном участке, и стали пионерами в создании автоаптек. Они также активно инвестировали в технологии (недавно в создание своего интернетовского портала), пытаясь связать все аптеки Walgreens во всем мире и превратить их в одну гигантскую аптеку "по соседству". Wells Fargo:
 могла стать лучшей, управляя банком, как бизнесом, сосредоточив внимание на западных штатах. В Wells Fargo поняли две наиважнейшие вещи Первая, большинство банков рассматривали себя как банки, действовали как банки и оберегали свою банковскую культуру Wells Fargo рассматривала себя как обычное предприятие, которое случайно оказалось в банковском бизнесе "Управляйте им как обычным бизнесом", "управляйте им, как будто вы им владеете" - эти максимы стали "мантрой". Вторая, в Wells Fargo поняли, что не могут стать лучшим в мире глобальным банком, но могли бы стать лучшими на западе США. ЗАГЛЯНЕМ В ВАШ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ДВИГАТЕЛЬ ЧТО У ВАС В ЗНАМЕНАТЕЛЕ?
 Компании, которые добились выдающихся результатов, очень часто добились их в совершенно "невыдающихся областях". Банковское дело было в последней четверти отраслей, с точки зрения средней доходности по отрасли, в то время, когда доходность по акциям Wells Fargo превзошла рынок в 4 раза. Еще более впечатляющих результатов добились Pitney Bowes и Nucor, которые работали в отраслях, входивших в последние 5% по прибыльности, и все же обе эти компании опередили средние показатели по рынку более, чем в 5 раз. Только одна из компаний, добившихся выдающихся результатов, была в успешной отрасли (которая попадала в 10% лучших отраслей), 5 были в хороших отраслях, оставшиеся 5 были либо в плохих, либо в очень плохих отраслях (см. Приложение 5.А, где приведены общие данные по отраслям).
 Наше исследование ясно показывает, что нет необходимости принадлежать к успешной отрасли, чтобы стать великой компанией. Каждая компания, добившаяся выдающихся результатов, создала собственную экономическую машину, невзирая на ситуацию в отрасли. Они были способны добиться этого, потому что имели глубокое понимание того, что составляет основу их экономической деятельности.
 Это не учебник по микроэкономике. У каждой компании, в каждой отрасли свои экономические реалии, и я не собираюсь их здесь обсуждать. Главная идея заключается в том, что все великие компании обладали глубоким пониманием движущих сил своего бизнеса и строили свои системы в соответствии с этим пониманием.
 Однако мы заметили, что у всех великих компаний есть одна общая черта, "общий знаменатель". Представьте: если вам нужно выбрать один и только один показатель - прибыль на "х" (или в социальном секторе денежный поток на "х"), который, увеличиваясь со временем, имел бы самое сильное и постоянное влияние на экономические результаты вашей деятельности? Мы пришли к заключению, что этот вопрос ведет к глубокому пониманию основ экономической деятельности организаций.
 Вспомните, как Walgreens перешла от такой стандартной формы отчетности, как прибыль с магазина, и сконцентрировала все свое внимание на прибыли за каждое посещение клиента. Удобное расположение магазинов стоит дорого, но увеличивая прибыль за каждое посещение, Walgreens смогла значительно улучшить удобство своих аптек (девять на милю!) "одновременно увеличить прибыльность всей системы. Стандартный подход - прибыль с магазина - вступил бы в противоречие с концепцией удобства. (Самый быстрый способ увеличить прибыль с магазина - это уменьшить число магазинов и располагать их в менее дорогих местах. Но это не укладывалось бы в концепцию максимального удобства.)
 Или Wells Fargo. Когда команда Wells Fargo столкнулась с неприятным фактом превращения продукции банковской отрасли в безликий товар, что происходило из-за отмены государственного регулирования, там поняли, что стандартная банковская отчетность: прибыль по кредиту или прибыль по вкладу больше не работает. Вместо этого они ввели новый показатель: прибыль на сотрудника. Следуя этой логике, Wells Fargo стал одним из первых банков, который изменил структуру сети своих филиалов, перейдя к формату маленьких отделений и ATM.
 "Общий знаменатель" может быть неочевиден, даже незаметен. Главное - задать себе вопрос, что является этим единственным показателем, и уже сам зтот вопрос позволит вам добиться четкого понимания основ деятельности вашей зкономической модели.
 Например, в Fannie Мае поняли, что их показателем должна быть прибыль на уровень риска по каждому ипотечному кредиту, а не на сам кредит (что казалось "очевидным"). Это было великолепное решение. Действительно, решающий фактор экономической деятельности Fannie Мае - это способность лучше, чем кто бы то ни было в отрасли, понять риск невыполнения обязательств. Затем они начали зарабатывать деньги, занявшись страхованием и управляя разницей в уровнях риска. Просто, проникновенно, неожиданно - и в самую точку.
 Nucor тоже внесла свой вклад в методику управления исключительно конкурентной сталелитейной отраслью, разработав новый показатель -прибыль на тонну готовой стали. На первый взгляд, кажется, что прибыль на одного рабочего или на стоимость активов - тот самый показатель. Но в Nucor понимали, что движущая сила их бизнеса - это комбинация сильной рабочей этики и современных технологий. Прибыль на рабочего или на стоимость активов не отражала бы одновременно того и другого, этого удалось добиться за счет использования показателя прибыли на тонну готовой стали.
 Нужен ли вам этот единый знаменатель? Нет, но попытка его найти поможет вам понять, что происходит в вашем бизнесе лучше, чем гадание по трем или четырем показателям. То, что вы задаетесь вопросом, что служит основой вашей экономической деятельности, приводит к тому, что у вас вырабатывается лучшее понимание ключевых факторов успеха.
 Когда мы начали обсуждать эту идею единого знаменателя, мы решили опробовать ее на нескольких командах высших руководителей. Мы обнаружили, что вопрос вызывает бурные дебаты и споры. И даже когда люди не смогли или отказались искать этот единый знаменатель их деятельности, сам вопрос помогал им лучше понять экономическую природу их бизнеса. Это и есть самое важное - иметь знаменатель не ради знаменателя, а ради более глубокого понимания того, как создать сильную и долгосрочную экономическую модель.
 Таблица 5.2: Главный экономический показатель, который выработали компании в период трансформации
 Abbott:
 на сотрудника Основание: Переход от прибыли на группу товаров к прибыли на сотрудника согласуется со стремлением снизить издержки системы здравоохранения. Circuit City:
 на географический регион Основание: Переход от прибыли на магазин к прибыли на регион отражал региональную экономию на масштабе. В то время пока пересчет на магазин продолжал оставаться очень важным, пересчет на регион открыл дорогу новому виду анализа и позволил добиться показателей, которые были лучше, чем у Silo. Fannie Мае:
 на уровень риска по каждому ипотечному кредиту Основание: Переход от прибыли на кредит к прибыли на уровень риска отражает фундаментальное заключение о том, что управление уровнем риска по процентной ставке уменьшает зависимость компании от колебаний процентных ставок. Gillette: на клиента
  Основание: Переход от прибыли на подразделение к прибыли на клиента показывает, насколько действенным может быть принцип экономики повторных покупок (например, бритвенных кассет), помноженный на прибыль на каждое приобретение (например, Mach III, а не одноразовые лезвия). Kimberly-Clark:
 на брэнд Основание: Переход от прибыли на основной актив (комбинат) к прибыли на брэнд; менее цикличный и более прибыльный в удачные и неудачные годы. Kroger:
 на местное население Основание: Переход от прибыли на магазин к прибыли на местное население отражает то заключение, что доля местного рынка определяет экономическую деятельность продовольственных магазинов. Если вы не можете стать №1 или №2, то вам лучше отказаться от этого вида деятельности. Nucor:
 на тонну готовой стали Основание: Переход от прибыли на подразделение на прибыль на тонну готовой стали отражает слияние уникальной культуры Nucor с технологией мини-заводов, что лучше, чем просто фокус на объеме. Philip Morris:
 на категорию глобального брэнда Основание: Переход от прибыли на регион продаж к прибыли на категорию глобального брэнда отражает понимание того, что путь к выдающимся результатам лежит через создание брэндов, обладающих всемирной силой, таких как Coca-Cola. Pitney Bowes:
 на клиента Основание: Переход от прибыли на аппарат к прибыли на клиента отражает стремление компании использовать существующие продукты для расширения номенклатуры, предлагаемой существующим клиентам. Walgreens:
 на визит покупателя Основание: Переход от прибыли на магазин к прибыли на клиента отражает символическую взаимосвязь между удобным (и дорогим) расположением аптек и высокими долгосрочными показателями экономической деятельности. Wells Fargo:
 на сотрудника Основание: Переход от прибыли на кредит к прибыли на сотрудника отражает понимание сурового факта отмены госрегулирования: банковские услуги - безликий товар. Все компании, которые добились выдающихся результатов, имели такой единый знаменатель (см. 5.2), а компании прямого сравнения, как правило, нет. На самом деле, мы обнаружили только одну компанию, среди компаний прямого сравнения, действительно добившуюся детального понимания основ своей экономической деятельности. Hasbro добилась роста и развития, поняв, что такие известные игры, как "Солдат Джо" или "Монополия", приносят больше денег, чем громкие, но недолговечные хиты.23 Hasbro является единственной компанией среди наших компаний прямого сравнения, которая добилась понимания всех трех кругов в "концепции ежа". Она стала лучшей в мире, приобретая и обновляя популярные игрушки и игры, выбрасывая их на рынок и снимая с продаж с тем, чтобы максимизировать прибыль. И их люди были увлечены бизнесом. Последовательно применяя концепцию трех кругов, Hasbro стала лучшей компанией среди тех, кого мы использовали для сравнения, только подтверждая, насколько действенной может быть "концепция ежа".
 Hasbro не смогла удержать свои результаты в долгосрочной перспективе отчасти потому, что им не удалось остаться внутри трех кругов после неожиданной смерти главы фирмы Стивена Хассенфелда. Пример Hasbro подтверждает главный урок.
 Если вы успешно применяете эти идеи, но потом перестаете это делать, вы незамедлительно отправитесь от великого к хорошему или еще дальше. Есть только один способ остаться великим - последовательно применять принципы, которые помогают вам добиться выдающихся результатов.
 ПОНЯТЬ, К ЧЕМУ ВЫ ИСПЫТЫВАЕТЕ НАСТОЯЩУЮ СТРАСТЬ
 Когда мы встречались с руководителями Philip Morris, мы столкнулись с увлеченностью и страстностью, которая нас поразила. Помните, в главе "Сначала кто" Джордж Вайсман говорит, что работа для него была, как любовь, любовь настолько сильная, что уступала только любви к собственной жене. Несмотря на то, что компания предлагала набор "порочных" продуктов (сигареты Marlboro, пиво Miller, сыр Velveeta с 67%-ным содержанием жира, кофе Maxwell House для тех, у кого кофеиновая зависимость, шоколад Toblerone для шоколадоголиков и так далее), мы обнаружили, что менеджеры компании одержимы своей работой. Большинство были также страстными потребителями своей собственной продукции. В 1979 Росс Милхайзер, который являлся вице-председателем Philip Morris и заядлым курильщиком, сказал: "Я люблю сигареты. Это одна из тех вещей, которые делают жизнь стоящей".24
 Люди, работавшие в компании, любили Philip Morris и то, что они делали. Они представляли себя одинокими и независимыми ковбоями, как на рекламных плакатах Marlboro. У нас есть право курить, мы будем отстаивать это право! Когда мы осуществляли наш предыдущий проект, одна из членов совета директоров сказала: "Мне нравится быть в совете директоров Philip Morris. Это как участвовать в чем-то особенном". Сказав это, она гордо выпустила струю сигаретного дыма.25
 Вы можете сказать: "Но это просто защитная реакция табачной промышленности. Им просто ничего другого не остается, как говорить это. Иначе они не смогли бы ночью уснуть!" Но помните, что R.J.R. тоже являлась представителем табачной промышленности и тоже подвергалась нападкам со стороны общественного мнения. В противоположность Philip Morris, она начала диверсифицироваться от табачного бизнеса на рынки, где могла бы расти, независимо от того, была ли у нее страсть к продукции компаний, ею поглощаемым, или могла ли она стать лучшей на этих рынках. Люди Philip Morris всегда придерживались табачного направления в бизнесе, во многом, просто потому, что любили этот бизнес. Люди R.J.R. видели в табачном бизнесе просто источник прибыли. Как красочно было описано в книге "Варвары у ворот"[50], руководители R.J.R. потеряли интерес к чему бы то ни было, кроме собственного обогащения через захват контроля в совете директоров.26
 Кажется, что не совсем уместно считать такую эфемерную вещь, как "страсть", интегральной частью стратегической модели. Но анализируя великие компании, мы столкнулись с тем, что страсть играет ключевую роль в их версиях "концепции ежа". Вы не можете производить страсть, вы не можете стимулировать страстность ваших сотрудников. Но вы можете открыть, что пробуждает страсть в вас и в тех, кто вокруг вас.
 В великих компаниях не говорили: "Хорошо, ребята, давайте сейчас все станем очень страстными по поводу того, что мы делаем". Вполне логично, они шли прямо противоположным путем: мы должны заниматься только тем, что нас действительно увлекает. Руководители Kimberly-Clark перешли на потребительские товары во многом потому, что это их захватывало. Как об зтом сказал один из руководителей: "Традиционные бумажные продукты - зто хорошо, но у них нет обаяния подгузника".27
 Когда руководители Gillette решили создать сложное производство относительно дорогих бритвенных систем и не возиться с низкоприбыльными одноразовыми лезвиями, они сделали это во многом потому, что были равнодушны к одноразовым бритвенным лезвиям. "Зеин говорит о бритвенных системах с таким жаром, как будто он инженер Boeing или Hughes", - написал один журналист о главе Gillette в 1996 году.28 В Gillette всегда добивались исключительных результатов, когда брались за бизнес, соответствовавший их "концепции ежа". "Люди, не увлеченные Gillette, могут не подавать заявления о приеме на работу", - написал репортер Wall Street Journal, который упомянул, что одна из выпускниц престижной бизнес-школы не получила работы, продемонстрировав недостаточную страстность в отношении дезодоранта фирмы.29
 Вы, возможно, тоже не очень увлечены дезодорантом. Вам, вероятно, будет трудно влюбиться в лекарства, гастрономы, сигареты или аппараты для сортировки почты. Вы можете спросить, что же это должен быть за человек, чтобы увлечься идеей банка, похожего на McDonald's, или увидеть обаяние в подгузнике. В конце концов, это не важно. Важно то, что они увлечены тем, что они делают, и увлеченность эта глубокая и искренняя.
 Это не означает, однако, что вы должны испытывать глубокую страсть по поводу механики бизнес-процесса как таковой (хотя и это возможно). Круг страсти может быть также начерчен вокруг того, что является целью существования вашей организации. Наверняка, люди Fannie Мае не были увлечены механикой процесса превращения ипотечных кредитов в опционы. Но они были одержимы идеей помочь людям всех социальных классов, происхождения и рас претворить в жизнь американскую мечту о собственном доме.
 Линда Найт, которая пришла работать в Fannie Мае в 1983, когда компания переживала самое тяжелое время, сказала нам: "Это была компания, сделавшая владение собственным домом реальностью для тысяч американцев. Это гораздо больше, чем просто делать деньги, вот почему мы так самоотверженно пытались сохранить, защитить и укрепить компанию".30 Как подытожил другой руководитель Fannie Мае: "Я считаю, что мы - главный механизм в развитии социальной системы Америки. Когда я вижу, как постепенно исчезают неблагополучные районы, потому что люди приобретают собственное жилье, я работаю с новым зарядом энергии".
 ПОБЕДА ЯСНОГО ПОНИМАНИЯ СИТУАЦИИ НАД БРАВАДОЙ
 В ходе дискуссий мы замечали, что часто говорим о разнице в состоянии компании до и после осознания "концепции ежа". До - это как идти на ощупь в тумане. Вы определенно продвигаетесь вперед, но не так, как если бы вы могли видеть вокруг. На пересечении дорожек вы можете видеть только то, что перед вами, и должны продвигаться медленно, практически ползком. После туман исчезает, и вы можете видеть на многие мили вокруг. Теперь вам не надо раздумывать на каждом перекрестке, и вы можете встать на ноги и идти вперед шагом или даже бегом. После того, как вы начали применять "концепцию ежа", миля летит за милей, перекресток за перекрестком, вы быстро принимаете решения, туман уже не помеха.
 Как это ни парадоксально, компании, используемые для сравнения, несмотря на программы реструктуризации, энергичные маневры и ха-ризматичных лидеров, в большинстве случаев оказались неспособны выйти из тумана. Они пытаются бежать, принимая неверные решения на развилках, и им постоянно приходится возвращаться обратно. Иногда они совсем слетают с дороги, врезаются в деревья или летят под откос. (Но, нет сомнения, делают это на полной скорости и с большой помпой!)
 Для компаний, используемых для сравнения, тот же самый мир, который стал таким простым и понятным для тех, кто опирается на простую и ясную концепцию и добивается выдающихся результатов, остался сложным и туманным. Почему? По двум причинам. Во-первых, компании прямого сравнения никогда не задавали правильных вопросов - тех, которые мы описали с помощью трех кругов. Во-вторых, они ставили цели и вырабатывали стратегии, движимые больше собственной бравадой, чем пониманием ситуации, в которой находятся.
 При анализе компаний, использованных для сравнения, становится очевидно, насколько бездумно пытались они добиться быстрых темпов роста: более двух третей компаний были одержимы стремлением добиться роста во что бы то ни стало, пренебрегая принципами "концепции ежа".31 Такие фразы, как "мы пытались добиться роста любой ценой", "верим, размер значит успех" часто встречаются в материалах прессы по этим компаниям. С другой стороны, ни одна из великих компаний не была одержима идеей роста. И все же их рост в долгосрочной перспективе намного превзошел рост компаний, для которых он был мантрой.
 Возьмем Great Western и Fannie Мае. "Great Western - это неуправляемый ребенок, - писала The Wall Street Transcript. - Он хочет расти во все стороны."32 Компания искала себя на финансовом рынке, в лизинге, в страховании, производстве, постоянно покупая компании в погоне за ростом.33 Больше! Еще больше! В 1985 глава Great Western сказал на собрании аналитиков: "Не думайте о том, как нас называть - банк, ссудно-сберегательная ассоциация или зебра".34
 Это так не похоже на Fannie Мае, у которой было простое, абсолютное понимание того, в чем они действительно могут стать лучшими на ипотечном финансовом рынке, лучше даже, чем Goldman Sachs или Solomon Brothers, создавая новые финансовые рынки, связанные с ипотечными кредитами. Они создали мощную экономическую машину, сместив фокус своей бизнес-модели с продаж ипотечных кредитов на управление рисками. И они вели эту машину с настоящей страстью, люди в компании Fannie Мае были действительно увлечены тем, что они играют важную роль в демократизации института домовладения.
 
 Примечание:
 1. Совокупная стоимость инвестиций в 1$, 31 декабря 1970 -1 января 1984.
 2. Дивидеиты реинвестированы
 
 
 Примечание:
 1. Fannie Мае, начало преобразований в 1984
 2. Совокупная стоимость инвестиций в S1, 31 декабря 1984 - 1 января 2000.
 3. Дивиденты реинвестированы.
 о 1984 стоимость акций обеих компаний была одинаковой. Но в 1984, год спустя после того, как в Fannie Мае выработали свою "концепцию ежа", ее акции взлетели, в то время как Great Western продолжала тешить себя и других иллюзиями вплоть до момента ее поглощения в 1997. Сфокусировавшись на простой, элегантной концепции, а не просто на росте, Fannie Мае увеличила оборот почти в три раза с 1984 по 1996. Great Western, при всех стероидных инъекциях, за тот же период увеличила оборот и прибыль на 25 %, но потеряла независимость в 1997.
 Пример Fannie Mae против Great Western иллюстрирует очень важную вещь: "Рост!" и "концепция ежа" - не одно и то же. Если у вас правильно выработанная концепция, и все решения принимаются в соответствии с ней, вы получите такой импульс, что вашей главной проблемой станет не как расти, а как расти не так быстро.
 "Концепция ежа" - это поворотный пункт на пути от хорошего к великому. В большинстве случаев резкое улучшение в показателях наступает в течение нескольких лет с момента принятия концепции. Более того, все, что далее изложено в книге, опирается на предположение, что компания использует "концепцию ежа". Как станет совершенно понятно в последующих главах, "дисциплинированные действия" - третий важный элемент нашей методологии после "дисциплинированных людей" и "дисциплинированного мышления" - имеет смысл только при условии, что компания использует "концепцию ежа".
 Несмотря на ее исключительную важность (или скорее благодаря ее исключительной важности), было бы ужасной ошибкой бездумно хвататься за "концепцию ежа". Вы не можете просто поехать на природу на пару дней, начертить несколько схем и графиков, запустить серию дискуссий и выработать, таким образом, понимание того, чем вы будете заниматься в будущем. Нет, конечно, вы можете, только то, что вы добудете, будет неверно. Это будет, как если бы Эйнштейн сказал: "Кажется, пора стать великим ученым, так что я поеду в Four Seasons на эти выходные, составлю схемы и открою тайны вселенной". Глубокого понимания таким образом не добиться. Эйнштейн 10 лет бродил в тумане, чтобы создать теорию относительности, а он был неглупый парень.35
 В среднем у великих компаний ушло четыре года на то, чтобы выработать свои "концепции ежа". Как и научная теория, "концепция ежа" упрощает сложный мир и облегчает принятие решений. Но хотя сама концепция характеризуется простотой и элегантностью, ее разработка может быть чертовски сложной и длительной. Важно понять, что выработка "концепции ежа" - это внутренний непрерывный процесс, а не какая-нибудь случайность.
 Суть процесса состоит в вовлечении людей в оживленную дискуссию, опирающуюся на реальные факты и построенную вокруг трех кругов. Действительно ли мы понимаем, в чем можем стать лучшими в мире, в отличие от того, в чем мы можем просто добиться успеха? Действительно ли мы понимаем, что является двигателем нашей экономической модели, что является нашим экономическим критерием? Действительно ли мы понимаем, что более всего воспламеняет нашу страсть?
 Есть один особенно полезный прием, который стимулирует процесс, и который мы назвали "Совет". Совет - это группа людей, которые принимают участие в обсуждениях и дебатах вокруг вопросов, описанных тремя кругами. Дискуссии повторяются и повторяются. Совет пытается найти ответы на важнейшие для компании вопросы.
 В ответ на вопрос "Как же нам выработать нашу "концепцию ежа"?" я бы указал на схему, которая называется "Выработка "концепции ежа", и сказал: "Создайте Совет и используйте это как модель. Задавайте правильные вопросы, устраивайте дискуссии, принимайте решения, анализируйте результаты и учитесь - и все это в контексте трех кругов. Продолжайте снова и снова, добиваясь понимания".
 Если кто-то задаст вопрос: "А как ускорить процесс выработки "концепции ежа" для нашей компании?", я отвечу: "Увеличьте число сессий для проработки всех ваших вопросов в течение определенного отрезка времени". Если вы повторите весь процесс достаточное число раз, используя вопросы, описанные тремя кругами, вы обязательно достигнете глубокого понимания, которое необходимо для выработки "концепции ежа". Это не случится в один день, но это непременно случится.
 ХАРАКТЕРИСТИКА СОВЕТА
 a) Совет существует для того, чтобы добиться понимания важнейших проблем, с которыми сталкивается организация.
 b) В Совет входят представители высшего руководства, он служит интересам высшего руководства, обычно в него входят от пяти до двенадцати членов.
 c) Каждый член Совета должен иметь возможность спорить и обсуждать ответы на вопросы, но не исходя при этом из честолюбия или собственнических интересов.
 d) Каждый член Совета должен уважать других членов Совета, все члены Совета равны без исключений.
 e) Члены Совета исходят из разного видения перспективы, но каждый член Совета имеет глубокое знание определенных аспектов деятельности организации или среды, в которой она работает.
 f) Совет включает ведущих руководителей компании, но не только, и не каждый высший руководитель должен быть членом Совета.
 g) Совет - это постоянно действующая структура, а не комитет, собранный по случаю на специальный проект.
 h) Совет встречается периодически, не чаще раза в неделю, но не реже раза в квартал.
 i) Совет не стремится к консенсусу, понимая, что такие решения часто противоречат лучшим решениям. Ответственность за принятие окончательного решения остается за руководителем компании.
 j) Совет - это неформальный орган, он не включен в организационную диаграмму и не имеет устава.
 k) Совет может оперировать под разными именами, обычно совершенно безобидными. В великих компаниях были такие названия, как "комитет по повышению рентабельности", "комитет корпоративной продукции", "группа стратегического развития", "совет руководителей".
 ВЫРАБОТКА "КОНЦЕПЦИИ ЕЖА" ПОВТОРЯЮЩИЙСЯ ПРОЦЕСС
 
 Должна ли каждая организация выработать "концепцию ежа"? Что, если вы проснетесь однажды, трезво посмотрите вокруг и заключите : "Нет и не было ничего, что мы делали бы лучше других". В этом и есть один из самых интересных аспектов нашего исследования. В большинстве случаев компании, которые добились выдающихся результатов, не были "лучшими в мире" ни в одной сфере деятельности, и имели мало предпосылок стать. Используя "парадокс Стокдейла" ("Должно быть что-то, в чем мы можем стать лучшими, и мы найдем это! Мы также должны трезво взглянуть на действительность и понять, в чем мы не можем быть лучшими, и не строить иллюзий!"), каждая из великих компаний, не важно, какой бы жалкой она не была в начале, довела выработку собственной "концепции ежа" до конца.
 Вырабатывая свою концепцию, помните, что когда в компаниях, достигших выдающихся результатов, ухватили "концепцию ежа", там не стали прыгать выше крыши и бить себя кулаками в грудь, бахвалясь, как в компаниях прямого сравнения. "Да, мы можем быть лучшими в этом виде деятельности", констатировали они факт, так же спокойно, как сказать, что небо голубое, а трава зеленая. Момент осознания своей "концепции ежа" - это как одинокая, чистая, идеально сыгранная нота в финале фортепьянного концерта Моцарта, которая повисает высоко в воздухе в абсолютной тишине концертного зала. Нет необходимости что-то говорить, истина говорит сама за себя.
 Это напоминает случай из жизни моей семьи, который демонстрирует принципиальную разницу между пониманием своих возможностей и бравадой. В начале 1980-х моя жена Джоан стала участвовать в марафонах и триатлонах. По мере накопления опыта она чувствовала себя все уверенней. Однажды она приняла участие в состязании, в котором соревновались лучшие триатлонистки мира и, несмотря на плохое выступление в плавании (она отстала на сотни мест от лидеров) и то, что ей пришлось толкать тяжелый, не-аэродинамический велосипед на высокий холм, ей удалось придти к финишу в первой десятке.
 Несколько недель спустя, за завтраком, Джоан подняла глаза от утренней газеты и совершенно спокойно сказала:"Я думаю, что могла бы выиграть Айронмэн".
 Айронмэн - это чемпионат мира по триатлону, который включает заплыв на 2,4 мили в океане, 112 миль велосипедной гонки и вдобавок 26,2 мили марафона по раскаленному, образованному лавой побережью Кона на Гавайях.
 "Конечно, для этого мне надо было бы оставить работу, отказаться от предложений бизнес-школ (ее приняли на учебу в несколько лучших бизнес-школ) и посвятить все время тренировкам. Но..."
 Ее слова были лишены бахвальства, никакой нервозности, никакого хвастовства, никакой рисовки. Она не пыталась меня убедить. Она просто поделилась тем заключением, которое считала фактом, истиной, которая была не более разительной, чем то, что стены покрашены в белый цвет. У нее была страсть. У нее были способности. Если бы она выиграла соревнования, у нее был бы и финансовый результат. Цель выиграть Ай-ронмэн пришла после того, как ранее была выработана "концепция ежа".
 Она решила участвовать в соревновании. Она ушла с работы. Она отказалась от предложений бизнес-школ. Она продала комбинаты! (Но она оставила меня в своей команде.) Три года спустя, жарким октябрьским днем в 1985 она порвала финишную ленточку на Гавайях первой, чемпионкой мира. Когда Джоан решила, что будет добиваться победы в Айронмэне, она не знала, станет ли лучшей в мире триатлонисткой. Но она поняла, что могла бы ею стать, это была реальная возможность, не самообман. В этом вся разница. Это то различие, которое важно понять стремящимся перейти от хорошего к великому, и это то отличие, которое не понимают терпящие поражение.
 ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
 Чтобы перейти от хороших результатов к выдающимся, необходимо добиться глубокого понимания того, что мы описываем с помощью трех кругов, служащих основой для простой и понятной концепции ("концепции ежа").
 ТРИ КРУГА "КОНЦЕПЦИИ ЕЖА"
 
 * Главное - понять, в какой области ваша организация может быть лучшей в мире, и одинаково важно понять, в чем она не может быть лучшей в мире, но не в чем она хотела бы быть лучшей в мире. "Концепция ежа" - это не цель, не стратегия, не намерение, это понимание.
 * Если вы не можете быть лучшими в мире в вашем основном бизнесе, то ваш основной бизнес не может служить основой для вашей "концепции ежа".
 * Понимание того, в чем вы можете быть лучшими в мире - это более жесткий стандарт, чем "ключевая компетенция". У вас может быть компетенция, но не обязательно способности стать лучшими в мире в рамках своей компетенции. С другой стороны, есть много сфер деятельности, в которых вы могли бы стать лучшими в мире, но это не область вашей сегодняшней компетенции.
 * Поймите, что является движущей силой вашего бизнеса, ищите такой показатель результатов вашей деятельности (прибыль на "х" или в социальном секторе - поток денежных средств на "х"), изменения которого в наибольшей степени отражают динамику вашей деятельности.
 * Великие компании ставили цели и вырабатывали стратегии, опираясь на понимание ситуации, в которой они находились. Компании, которые мы использовали для сравнения, были движимы собственным бахвальством.
 * Выработка "концепции ежа" - это повторяющийся процесс. Полезным инструментом может быть Совет.
 НЕОЖИДАННЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ
 * Компании, которые добились выдающихся результатов, похожи на ежей - простоватые, неповоротливые существа, которые знают что-то очень важное и придерживаются этого. Компании, которые мы использовали для сравнения, больше похожи на лис - пронырливые, хитрые существа, которые знают очень много разного, но непоследовательны.
 * В среднем, у великих компаний уходило четыре года, чтобы выработать собственную "концепцию ежа".
 * Стратегии как таковые не отличают великие компании от компаний прямого сравнения. У тех и у других была стратегия, и у нас нет доказательств, что великие компании тратили больше времени или сил на стратегическое планирование.
 ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 5
 1 Платон считал, что это глубочайшее суждение было надписью в Дельфах (Про-тагор, 343В); Plato: The Protagoras and Meno translated by W.K.C. Guthrie (New York and London: Penguin Classics, 1956), 77.
 2 Isaiah Berlin, The Hedgehog and the Fox (Chicago: Elephant Paperbacks, 1993) 3 Разговор с автором.
 4 Интервью в рамках исследования #10-F, стр. 3.
 5 Интервью в рамках исследования #10-0, стр. 22.
 6 "Convenience with a Difference", Forbes, June 11, 1990.
 7 Walgreens Annual Report 1998, 16.
 8 "Tuning In", Forbes, April 13, 1981, 96.
 9 "Tandy Agrees to Buy Assets of Eckerd Unit", The Wall Street Journal, July 5, 1985.
 10 Moody's Industrial Subsidiary List (Mergent FIS, 2000).
 11 Warren Buffet, The Essays of Warren Buffet: Lessons for Corporate America (Lawrence A. Cunningham, 1998), 98.
 12 "Warren Buffet's favorite banker", Forbes, October 18,1993.
 13 "Wells Fargo Targets Southern California", American Banker, July 10, 1987, 1; "Wells Fargo to Cut Overseas Activities to Boost its Profit", The Wall Street Journal, May 3,1985,32; "Wells Fargo Trims its Sails", American Banker, May 3,1985; "A banker even Keynes might love", Forbes, July 2, 1984, 42.
 14 "BankAmerica launches probe", The Wall Street Journal, January 28, 1985, 27; "More than mortgages ails BankAmerica", Fortune, April 1, 1985, 50; "Big Quarterly Deficit Stuns BankAmerica", The Wall Street Journal, July 18, 1985, 1; "Sam Armacost's Sea of Troubles", Banker, September 1, 1985, 18.
 l5 Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 13.
 16 Интервью в рамках исследования #11-F, стр. 5, 11.
 17 "Boot Camp For Bankers" Forbes, July 23, 1990, 273.
 18 "Hospital Suppliers Strike Back", The New York Times, March 31, 1985, Section 3, 1; The Abbott Almanac: 100 Years Of Commitment To Quality Health Care (Benjamin Company, 1987) 170, 210; "Abbott: Profiting From Products That Cut Costs", Business Week, 18 June 1984, 56; "In Medical Testing, Abbott Is The Name Of The Game", Business Week, June 1, 1987, 90.
 19 "Riptide: Can Upjohn Manage its Way out of a Product Gap", Financial World, September 5,1989,26; "Upjohn: The Corporation: Strategies: Will This Formula Cure What Ails Upjohn: As the sharks circle, it's spending big on R&D and marketing", Business Week, September 18, 1989, 65.
 20 "Riptide: Can Upjohn Manage its Way out of a Product Gap", Financial World, September 5, 1989, 26.
 21."Upjohn: Mergers: Upjohn Finally Makes it to the Big Leagues: How CEO Zabriskie engineered the Pharmacia merger", Business Week, September 4, 1995.
 22 1960 and 1961 Abbott Annual Reports.
 23"Hasbro may alter bid to appease Tonka holders", Financial London Times, April 16, 1991, 26; "Tonka says yes to Hasbro", Financial London Times, April 19, 1991, 30.
 24 "Tobacco: Profit Despite Attacks", The New York Times, January 25, 1979.
 25 James C. Collins and Jerry I. Porras, Built to Last (New York: HarperCollins, 1997), 86.
 26 Bryan Burrough & John Helyar, Barbarians at the Gate (New York Harper Coffins, 1991).
 27 Интервью в рамках исследования 5- А, стр. 13.
 28 "An Iconoclast in a Cutthroat World", Chief Executive, March 1996.
 29 "Gillette Holds its Edge by Endlessly Searching for a Better Shave", The Wall Street Journal, December 10, 1992.
 30 Интервью в рамках исследования #3-G, стр. 7.
 31 Компании, которые мы использовали для сравнения и которые продемонстрировали одержимость идеей роста: Bank of America, Addressograph Multigraph, Eckerd, Great Western Financial, Silo, Upjohn, Warner-Lambert, Burroughs, Chrysler, Harris, Rubbermaid и Teledyne.
 32 "The Wall Street Transcript: Corporate Critics Confidential: Savings and Loan Industry", The Wall Street Journal, June 12, 1989, 93, 903.
 33 "How Playing it Safe Worked for Great Western", Business Week, September 7,1987,70.
 54 "The Wall Street Transcript: Remarks by James F. Montgomery to the Boston Security Analysts Society, October 8, 1985", The Wall Street Journal, December 23, 1985, 80245.
 35 В письме Карлу Силигу Эйнштейн писал: "Между рождением замысла идеи теории относительности и завершением соответствующей публикации прошло пять или шесть недель. Но едва ли было бы верно считать, что это было днем рождения, поскольку материалы и составляющие части накапливались в течение ряда лет...". В письме к Р. С. Шанкланд в 1952 он счел, что "работал десять лет" над теорией. Ronald W. Clark, Einstein: The Life and Times (New York and Cleveland: The World Publishing Company, 1971), 74-85, 120.
 ГЛАВА 6 КУЛЬТУРА ДИСЦИПЛИНЫ
 
 Свобода - это еще не все, свобода - это только половина правды... Вот почему я предлагаю, чтобы статую Свободы на восточном берегу дополнили статуей Ответственности на западном.
 Виктор Франкл.
 Человек в поисках смысла.
 
 "Freedom is only part of the story and half the truth... That is why I recommend that the Statue of Liberty on the East Coast be supplanted by a Statue of Responsibility on the West Coast."
 Viktor E. Frankl,
 Man's Search for Meaning.1
 
 В1980 Джордж Ратман вместе с партнером основал компанию Amgen, которая занялась биотехнологиями. В течение следующих двадцати лет Amgen из незаметной фирмы превратилась в компанию с оборотом в $3,2 млрд, в которой работало 6400 человек. Компания производила препараты крови для людей, проходивших курс химиотерапии или почечного диализа.2 Под руководством Ратмана Amgen стала одной из немногих компаний в области биотехнологий, которой удалось последовательно наращивать оборот и оставаться прибыльной. Они были так поступательно прибыльны, что цена их акций выросла в 150 раз (с момента первоначальной эмиссии в июне 1983 года) к январю 2000. Инвестор, который вложил бы $7000 в акции Amgen, получил бы больше $ 1 млн к 2000 году, что в 13 раз больше, чем подобная инвестиция в рынок.
 Малому числу удачливых новичков удалось стать великими, в основном и потому, что они неправильно реагировали на собственный рост и успех. Успех предпринимателя опирается на фантазию, творчество, нестандартные решения, смелость и провидение. По мере роста компании отношения внутри нее становятся все сложнее, она начинает спотыкаться о свой собственный рост - слишком много новых людей, новых клиентов, новых заказов, слишком много новых продуктов. То, что в начале казалось забавным, превращается в хаос. Недостаток планирования, недостаток бухучета, отсутствие соответствующих систем, неразбериха с наймом - все это создает трения. Возникают проблемы с клиентами, денежными потоками, графиком.
 В ответ на это некоторые сотрудники (часто кто-то из совета директоров) говорят: "Пора расти. Здесь необходим профессиональный менеджмент". Компания начинает нанимать специалистов со степенью МВА и руководителей с опытом работы в известных компаниях. Процессы, процедуры, бланки и так далее начинают расти, как грибы. То, что когда-то было эгалитарным правлением, превращается в иерархию. Впервые появляются управленческие уровни. Появляется отчетность, появляется класс руководителей, которые начинают пользоваться всеми благами. Появляются "мы" и "они", как в настоящей компании.
 В полном хаосе устанавливается господство профессиональных менеджеров. Из хаоса они создают порядок, но в то же самое время убивают предпринимательский дух. Те, кто основал компанию, начинают ворчать: "Это уже не так интересно. Я привык к тому, что все, что должно быть сделано, просто должно было сделано. А теперь мне надо заполнять все эти глупые формы и следовать глупым предписаниям. Хуже всего, я должен тратить уйму времени на этих бесполезных заседаниях". Творческий задор начинает иссякать по мере того, как самые способные люди уходят, реагируя на рост бюрократии и иерархичности. Многообещающая молодая фирма превращается просто в еще одну компанию, которую ничто не отличает от остальных. Раковая опухоль посредственности начинает пожирать ее изнутри.
 Джордж Ратман избежал этой смертельной спирали, уготованной любой небольшой предпринимательской фирме. Он понимал, что задача бюрократии - компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины; такая проблема не возникает, если с самого начала правильно подобраны кадры. Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом "неправильных" людей на корабле. Это, в свою очередь, заставляет лучших специалистов уходить. Увеличивается процент посредственных специалистов, что опять-таки приводит к необходимости создания еще более жесткой бюрократии, чтобы компенсировать некомпетентность и отсутствие дисциплины, это еще больше отталкивает лучших, и так далее, и тому подобное. Ратман также понял, что альтернатива бюрократии и иерархичности организации - создание культуры дисциплины. Объединив эти две взаимодополняющие силы - культуру дисциплины и этику предпринимательства, вы получите волшебную смесь для достижения исключительных результатов и долгосрочного успеха.
 Матрица креативной дисциплины компаний, которые добились выдающихся результатов
 Иерархичная организация
  Великая организация
  Верх Культура дисциплины Бюрократическая организация
  Начинающая организация
  Низ Низ Предпринимательская Верх
  этика Почему в начале этой главы рассказывается не об одной из великих организаций, а о предпринимателе и его компании, работающей в области биотехнологий? Потому что Ратман связывает успех своей предпринимательской деятельности с тем, чему он научился в Abbott Laboratories, где работал до основания Amgen:
 "Я почерпнул у Abbott идею, что когда вы наметили ваши задачи на текущий год, это должно быть высечено в камне. В течение года могут изменяться планы, но не конечные цели. В конце года вы должны жестко придерживаться того, что наметили в его начале. У вас нет шанса для корректировки. У вас нет шанса подправить и подтянуть или сказать, что на самом деле вы стремились совсем к другому, и подкорректировать цели так, чтобы выглядеть получше. Вы фокусируетесь не на том, чего вы достигли за год, а на том, чего вы достигли по сравнению именно с тем, что вы обещали достичь, каким бы трудным это не было. Вот наука, которой я научился в Abbott и которую взял с собой в Amgen".3
 Многие из принципов работы Abbott были выработаны в 1968, когда они наняли выдающегося финансового менеджера Бернарда X. Сем-лера. Семлер не рассматривал свою работу как работу обычного финансового контролера или бухгалтера. Напротив, он вознамерился выработать механизмы изменения корпоративной культуры. Он разработал целую схему нового учета, который он назвал "учет ответственности", где каждая статья расхода, дохода или капитальных вложений напрямую соотносилась с работником, который нес за это ответственность".4 Идея, радикальная для 1960-х, заключалась в том, чтобы создать систему, где каждый менеджер Abbott в каждом виде деятельности был бы ответствен за доходность по инвестициям и стремился к ее максимизации с тем же усердием, какого добиваются инвесторы от владельцев компаний, в которые вложены деньги. Любая возможность спрятаться за традиционные формы бухучета, специальные фонды, чтобы покрыть неэффективное управление, любые шансы переложить ответственность на другого были устранены.5
 Но красота системы Abbott не в строгости, а в том, как они использовали строгость и дисциплину, чтобы развивать творческий и предпринимательский дух. "Abbott создала исключительно дисциплинированную организацию, но не в привычном значении этого слова, - сказал Джордж Ратман. - Это была исключительная компания, у которой финансовая дисциплина сочеталась с нестандартным мышлением и творческим подходом. Мы использовали финансовую дисциплину как способ обеспечить достаточно средств для творческой деятельности."6 Abbott снизила процент административных издержек от объема продаж, добившись самого низкого показателя по отрасли (с большим отрывом) и в то же время сумела стать машиной, выбрасывающей новые разработки на рынок, совсем как ЗМ, получая до 65% от продаж за счет продукции, запущенной в течение предыдущих четырех лет.7
 Такой творческий дуализм наблюдался во всех сферах деятельности Abbott в период трансформации, являясь неотъемлемой частью ее корпоративной культуры. С одной стороны, Abbott наняла руководителей-предпринимателей и предоставила им свободу. С другой, все должны были принять жесткие принципы Abbott и ответственность за результаты. У них была свобода, но свобода в определенных рамках. Abbott также культивировала стремление к предприимчивой гибкости ("Мы узнали, что планирование бесценно, но планы бесполезны", - сказал один из руководителей Abbott.)8 Но в Abbott также были способны сказать "нет" тем возможностям, которые не укладывались в теорию трех кругов. Поощряя новаторство в своих подразделениях, Abbott в то же время сохраняла фанатичную верность "концепции ежа" - снижение издержек в здравоохранении.
 Пример Abbott Laboratories иллюстрирует один из ключевых принципов нашего исследования: культуру дисциплины. "Культура" - очень емкое понятие, трудный предмет для обсуждения, который не так-то просто ограничить схемой, к примеру, концепцией трех кругов. Основное содержание этой главы сводится к идее: создать такую культуру, при которой бы люди действовали дисциплинированно (в рамках концепции трех кругов) и последовательно, в соответствии с "концепцией ежа".
 Это значит следующее:
 1. Создайте культуру, которая опиралась бы на принципы свободы и ответственности, в рамках одной концепции.
 2. Сделайте субъектами этой культуры дисциплинированных людей, которые готовы на все в силу своей ответственности. Они будут "полоскать творог".
 3. Не путайте культуру дисциплины с тиранией.
 4. Следуйте "концепции ежа", придерживаясь трех кругов. Не менее важно создать список того, чего не надо делать, и последовательно отказаться от всего лишнего.
 СВОБОДА И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ КАК ПРИНЦИП
 Представьте себе летчика. Он садится за штурвал, вокруг десятки сложных переключателей и замысловатых тумблеров, пилот управляет огромной машиной стоимостью в $84 млн. Пока пассажиры рассаживаются и запихивают свой багаж на верхние полки, а стюардессы пытаются всех усадить и успокоить, пилот начинает просматривать свой предполетный контрольный лист. Шаг за шагом он методично проходит все обязательные положения.
 Готовый к полету, он связывается с диспетчерами и затем следует точным указаниям - какая дорожка со стоянки, какая к буксировке, какая взлетная полоса, какое направление. Он не поднимет самолет в небо до тех пор, пока не получит разрешения. Взлетев, он постоянно поддерживает связь с центром управления полетами и остается внутри пространства, отведенного гражданским самолетам.
 Но вот, поддетая к месту назначения, самолет попадает в ураган с грозой и градом. Сильнейшие перекрестные ветры, совершенно непредсказуемые, бросают самолет вправо и влево. В иллюминаторах не видно земли, только масса серых облаков и потоки дождя по стеклу. Стюардесса объявляет: "Леди и джентльмены, просим оставаться на своих местах до окончания полета. Пожалуйста, приведите спинку вашего кресла в вертикальное положение и положите ручную кладь под сидение перед вами. Самолет вскоре произведет посадку".
 "Надеюсь, не слишком скоро", - думает менее опытный пассажир, разнервничавшийся из-за бушующего ветра и сверкающих молний. Но опытные пассажиры продолжают спокойно читать журналы, разговаривать с соседями и готовиться к своим делам на земле. "Мы все это уже видели, - думают они. - Пилот произведет посадку, только если он уверен, что это безопасно."
 Пилот делает новый заход, пробует сесть, четверть миллиона фунтов стали скользят по посадочной полосе на скорости 130 миль в час, но в следующее мгновение слышно, как взревели моторы, и пассажиры вдавливаются в кресла. Самолет снова взмывает в небо. Снова делает круг над аэропортом. Пилот находит минуту, чтобы сделать сообщение: "Простите, ребята. У нас там были нехорошие перекрестные ветры. Сейчас попробуем еще раз". На следующем заходе ветер стихает, и он сажает самолет в полной безопасности.
 Каков алгоритм действий пилота? Он оперирует в границах жесткой системы, у него нет права выходить за ее рамки. (Вы же не хотите, чтобы пилот сказал: "Смотрите-ка, я только что прочитал в учебнике по управлению о достоинствах системы, поощряющей свободу эксперимента, творчества и предпринимательского подхода, дающей право пробовать новые методы и брать на вооружение те, которые срабатывают!") И в то же время наиважнейшие решения: когда взлетать, когда садиться, когда катапультироваться или садиться где-то еще остаются за пилотом. Несмотря на жесткость системы, самое важное - пилот несет полную ответственность за самолет и жизни людей.
 Смысл не в том, что компании должны создавать системы, которые были бы жесткими и негибкими, как система воздушного сообщения. В конце концов, если корпоративная система дает сбой, люди не погибают сотнями, не сгорают заживо среди раскуроченного железа. У авиакомпаний может быть ужасный сервис, но вы знаете, что доберетесь до нужного места целым и невредимым. Аналогия в следующем: внутренняя организация компаний, добившихся выдающихся результатов, напомнила нам лучшее в действиях пилота: свобода и ответственность в пределах детально проработанной системы.
 Компании, которые добились выдающихся результатов, создали последовательные системы с четкими ограничениями, но они также предоставили людям свободу и ответственность в рамках этих систем. Они наняли дисциплинированных людей, которые не нуждались в непосредственном руководстве, и направили все свое внимание на управление системой, а не людьми.
 "Это и есть секрет того, как мы руководим магазинами с помощью дистанционного управления, - сказал Билл Ривас из Circuit City. - Это команда отличных менеджеров, работающих в рамках отличной системы, и на них лежит ответственность за их магазины. Вам необходимы руководители и сотрудники, которые верят в систему и делают все для того, чтобы система работала. В границах этой системы у менеджеров магазинов есть свобода действий, но есть и ответственность."9 В некотором смысле, Circuit City стала для розничной торговли тем, чем McDonald's - для ресторанов: если и не самые приятные ощущения, то до невероятности постоянные.
 Система развивалась по мере того, как Circuit City экспериментировала, добавляя новые виды продукции, такие как компьютеры, видеоплейеры (a McDonald's добавила завтраки Egg McMuffins). Но в любой момент каждый действовал в рамках системы. "Это и есть основная разница между нами и всеми остальными, кто работал в этом бизнесе в начале 1980-х, - сказал Билл Зиерден. - Они не смогли расти, а мы смогли. Мы с исключительным постоянством смогли наштамповать свои магазины по всей стране."10 В этом одна из основных причин, почему Circuit City добилась такого успеха в начале 1980-х и опередила рынок больше, чем в 18 раз, в последующие 15 лет.
 По сути, эта книга во многом о создании культуры дисциплины. И все это начинается с дисциплинированных людей. Преобразования начинаются не с того, что вы стараетесь привить дисциплину недисциплинированным людям, а с того, что вы нанимаете людей, обладающих самодисциплиной. Затем следует дисциплинированное мышление. Вам необходима дисциплина, чтобы смотреть суровым фактам в лицо, сохраняя веру в то, что вы можете найти и найдете путь к успеху. Вам также нужна дисциплина, что еще более важно, для настойчивого поиска, для создания вашей собственной "концепции ежа". И последнее - это дисциплинированные действия, что и является темой этой главы. Порядок очень важен. Компании прямого сравнения часто пытались перейти к дисциплинированным действиям, минуя предыдущие этапы. Но дисциплинированные действия без людей, обладающих самодисциплиной, невозможны, а дисциплинированные действия без дисциплинированного мышления - это верный путь к катастрофе.
 И действительно, дисциплина сама по себе не производит великих результатов. Мы видели много организаций, у которых была прекрасная дисциплина и которые ровным красивым строем промаршировали к полному краху. Нет, идея в том, что сначала нужны люди, обладающие самодисциплиной, и только затем можно переходить к дисциплинированным действиям в рамках системы, которая построена на основе "концепции ежа".
 
 Дисциплинированные люди Дисциплинированное мышление Дисциплинированные действия ПОЛОЩИТЕ ТВОРОГ
 В ходе нашего исследования мы были поражены, насколько часто встречали такие слова, как "дисциплина", "старательность", "настойчивость", "тщательность", "рвение", "трудолюбие", "разборчивость", "систематический", "методичный", "работящий", "требовательный", "последовательный", "сфокусированный", "ответственный". Ими кишели статьи, интервью и другие материалы о компаниях, добившихся выдающихся результатов, и, на удивление, они совершенно отсутствовали в материалах о компаниях, использованных для сравнения. Люди в великих компаниях отличались исключительным чувством ответственности, доходящим иногда до фанатизма.
 Мы стали называть это "полоскать свой творог". Аналогия была позаимствована у атлета мирового класса Дэйва Скотта, который выиграл триатлон в Айронмэн на Гавайях шесть раз. В среднем каждый день во время тренировок Скотт проезжал на велосипеде по 75 миль, проплывал 2 км и пробегал 17 миль. У Дэйва Скотта не было проблем с весом! Но он верил, что низкокалорийная диета с высоким содержанием углеводов будет ему только на пользу. Так вот, Дэйв Скотт - человек, сжигавший, по крайней мере, 5000 калорий за день тренировки, полоскал свой творог, в буквальном смысле этого слова, чтобы снизить его жирность. Нет никаких свидетельств того, что ему действительно было необходимо полоскать творог, чтобы выиграть Айронмэн, но это не так важно. Важно то, что полоскание этого самого творога было просто еще одним маленьким шагом, который делал его сильнее, одним в серии остальных маленьких шагов по созданию программы исключительной дисциплины. Я всегда представляю себе Дэйва Скотта, бегущего 26-мильный марафон, рассекающего воздух по 35-градусной жаре по черной застывшей лаве побережья Кона после того, как он проплыл 2,4 мили в океане и проехал 112 миль на велосипеде против сильнейшего ветра, и думающего про себя: "Не так уж и плохо в сравнении с полосканием творога".
 Я понимаю, что это странное сравнение. Но в некотором смысле компании, которые добились выдающихся результатов, были, как Дэйв Скотт. В значительной степени ответ на вопрос, как перейти от хорошего к великому - в способности сделать все необходимое, чтобы стать лучшим в выбранной области, и последовательном процессе дальнейших улучшений. Это действительно так просто. И в то же время так сложно.
 Каждый хотел бы стать лучшим, но большинство организаций не обладают дисциплиной, чтобы добиться ясного понимания, без примеси тщеславия, в чем они могут быть лучшими, и силой воли, чтобы сделать все, что необходимо, для реализации своего потенциала. Им не хватает дисциплины, чтобы "прополоскать свой творог".
 Вспомните пример Wells Fargo и Bank of America. Карл Райхард никогда не сомневался в том, что Wells Fargo может пережить отмену государственного регулирования и стать, в результате, только сильнее. Он понимал, что ключ к успеху лежит не в создании новой стратегии, какой бы прекрасной она ни была, а в том, чтобы избавиться от столетнего банковского менталитета. "В банках слишком много хлама, - сказал Райхард. - Чтобы избавиться от него, нужен не ум, а настойчивость."
 Райхард ясно дал понять: мы не собираемся заставлять страдать всех остальных в компании, пока мы наверху сидим и прохлаждаемся. Мы начнем полоскать наш собственный творог прямо здесь, в кабинете президента. Он на два года заморозил зарплату высшего руководства (несмотря на то, что у Wells Fargo был один из самых прибыльных периодов за всю его историю).11 Он закрыл столовую высшего руководства и вместо этого заключил договор с компанией, которая обслуживала студенческие общежития.12 Он отключил лифт для высшего руководства, продал корпоративные самолеты и запретил держать растения в кабинетах начальства, поскольку посчитал, что поливать их слишком дорого[51].13 Он убрал бесплатный кофе из зала заседаний. Он отменил рождественские елки для руководства.14 Он бросал обратно отчеты людям, которые подшивали их в дорогие папки: "Вы бы потратили ваши собственные деньги на это? К чему эта папка?"15 Райхард сидел на совещаниях в потертом старом кресле, из которого торчала пакля. Иногда, говорилось в одной статье, слушая, как кто-то предлагал увеличить траты, он просто сидел и выдирал куски набивки,"[и] многие проекты, которые представлялись необходимыми, улетучивались сами собой".16
 Прямо через дорогу, в Bank of America, руководство тоже столкнулось с отменой государственного регулирования и также осознавало, что нужно избавиться от "хлама". Однако, в отличие от Wells Fargo, руководство Bank of America не обладало дисциплиной для "полоскания собственного творога". Они оберегали свое королевство в высоченной башне в центре Сан-Франциско. Офис главы фирмы так описан в книге "Разрушая банк"[52]: "Большой кабинет в северо-восточном углу с большим залом для заседаний, восточными коврами и окнами от пола до потолка, откуда открывалась захватывающая панорама залива Сан-Франциско от Золотых Ворот до Бэй Бридж".17 Лифт поднимался до этажа высшего руководства, а затем безостановочно "падал" вниз, не беспокоимый вторжением малозначащих существ с нижних этажей. В огромном пустом пространстве кабинета главы фирмы даже окна казались выше, чем были на самом деле, что создавало впечатление полета над облаками, пребывания в парящем городе высших существ, повелевающих оттуда всем миром.18 Зачем полоскать творог, когда жизнь так прекрасна? После того, как в середине 1980-х, банк за три года потерял $1,8 млрд, Bank of America все-таки предпринял некоторые ответные шаги, чтобы справиться с последствиями отмены государственного регулирования (в основном, за счет найма руководителей Wells).19 Но даже в самые мрачные дни Bank of America не мог отказаться от благ, отделявших его руководство от остального мира. Во время одного из заседаний совета директоров в период кризиса один из членов сделал разумное преддожение "продать корпоративный самолет". Другие директора выслушали предложение и оставили его без внимания.20
 КУЛЬТУРА, А НЕ ТИРАНИЯ
 Мы почти исключили эту главу из книги. С одной стороны, компании, которые добились выдающихся результатов, были более дисциплинированными, чем компании, с которыми мы их сравнивали, например Wells Fargo по сравнению с Bank of America. С другой стороны, несостоявшиеся великие демонстрировали такую же дисциплину, что и компании, которые последовательно добивались исключительных результатов.
 "Данные не подтверждают, что мы можем рассматривать дисциплину как один из ключевых принципов - сказал Эрик Хэйген, закончив анализировать корпоративную культуру компаний. - Совершенно ясно, что те, кому не удалось удержать высокие показатели, тоже поддерживали в своих организациях строжайшую дисциплину, и именно поэтому вначале они добились таких результатов. Так что дисциплина не проходит тест на то, чтобы быть отличительной переменной."
 Мы решили рассмотреть вопрос внимательнее, и Эрик выполнил еще более детальный анализ. По мере накопления фактов стало ясно, что, несмотря на внешнее сходство, на самом деле, между компаниями и их подходами к установлению дисциплины была огромная разница.
 Во главе компаний, которые добились выдающихся результатов, стояли руководители 5 уровня, которые создали прочную культуру дисциплины, а компаниями, которые не смогли сохранить высокие показатели, управляли руководители 4 уровня, которые добились дисциплины, опираясь на собственную власть.
 Например Рэй Макдональд, который возглавил Burroughs в 1964. Умный, но тяжелый человек, Макдональд всегда доминировал в разговорах, шутил только сам и критиковал тех, кто не был столь же умен (а это были практически все вокруг). Сила его характера была основным движущим фактором в компании, и этот тип давления получил название "порок Макдональда".21 Макдональд добился удивительных результатов в период своего правления. Каждый доллар, инвестированный в 1964 (год, когда он стал президентом), до 1977 (когда он ушел на пенсию) обеспечил бы доходность в 6,6 раза выше, чем средняя по рынку.22 Однако у компании не было культуры дисциплины, которая осталась бы без него. После его ухода на пенсию его фавориты-помощники, парализованные собственной беспомощностью, начали уходить из компании, по словам Business Week, "будучи неспособны что-либо сделать".23 Burroughs начала скатываться, доходность по ее акциям упала на 93% ниже среднего показателя по рынку с конца эры Макдональда до 2000 года.
 
 Схожая история имела место на Rubbermaid в период правления Стэнли Голта. В главе о руководителях 5 уровня упоминалось, как Голт бросил в ответ на обвинение в тирании: "Да, но я тиран искренний". Голт добился установления на Rubbermaid строжайшей дисциплины: хорошо поставленное планирование и анализ деятельности конкурентов, систематические исследования рынка, анализ рентабельности, жесткий контроль за издержками и так далее. "Это невероятно дисциплинированная организация, - писал один аналитик. - Все, что бы ни делала Rubbermaid, отличает исключительная основательность."24 Точный и методичный, Голт приходил на работу в 6.30 и работал по 80 часов в неделю, ожидая, что его менеджеры будут делать то же самое.25
 Будучи ответственным за дисциплину, Голт сам работал как основной инструмент контроля качества. Однажды, идя по улице Манхэттена, он заметил, что швейцар заворчал и выругался после того, как Голт вытер ноги о половик, сделанный Rubbermaid. "Стэн развернулся и начал выяснять, чем недоволен швейцар, - рассказывал Ричард Гейтс журналу Fortune. - Когда Голт понял, что проблема состоит в том, что края половика слишком толстые, он дал распоряжение инженерам компании переделать изделие. "В вопросах качества я настоящий сукин сын", -говорил Голт."26
 Rubbermaid поднялась очень высоко под тираническим руководством этого высокоорганизованного лидера, но также низко пала после его ухода. При Голте Rubbermaid опережал рынок 3,6 к 1. После Голта Rubbermaid потеряла 59% своей стоимости к тому моменту, когда ее купила Newell.
 
 Другой наглядный пример дисциплинарного синдрома - это Chrysler под руководством Ли Якокки, которого Business Week описывал, как, не больше не меньше: "Человек с большой буквы. Диктатор Ли".27 Якокка стал президентом Chrysler в 1979 и использовал силу своего характера, чтобы установить дисциплину на предприятии. "Я сразу понял, что компания находится в состоянии анархии и нуждается в порции порядка и дисциплины, и немедленно", - писал Якокка о начале своего правления.28 В тот год он полностью поменял структуру руководства, ввел строгий финансовый контроль, улучшил контроль за качеством, оптимизировал производственный график и произвел массовые увольнения, чтобы добиться экономии денежных средств.29 "Я был, как военный хирург... Нам была необходима серьезная операция, чтобы спасти то, что можно."30 Профсоюзам он сказал: "Если вы не поможете мне, я вам вышибу мозги. Утром я объявлю о банкротстве, и вы все останетесь без работы".31 Якокка добился выдающихся результатов, и Chrysler стала одним из самых ярких примеров трансформации в истории промышленности.
 Но где-то в середине своей карьеры Якокка, казалось, потерял фокус, и компания снова начала приходить в упадок. Wall Street Journal писал: "Мистер Якокка возглавил работы по реставрации статуи Свободы, вошел в комиссию Конгресса по сокращению бюджета и написал вторую книгу. Он завел собственную колонку в газете и приобрел итальянскую виллу, где начал делать собственное вино и оливковое масло... Критики говорили, что это отвлекало его и явилось причиной сегодняшних проблем Chrysler... Отвлекало или нет, но ясно, что быть героем значит прикладывать много времени и сил".32
 Еще хуже, чем побочная карьера национального героя, было отсутствие воли оставаться в той сфере деятельности, в которой Chrysler могла бы стать лучшей в мире; что, в свою очередь, привело к тому, что компания пустилась в крайне неразумное освоение новой продукции. В 1985 она соблазнилась весьма привлекательным аэрокосмическим бизнесом. В то время, когда большинство глав фирм довольствовались бы одним самолетом Gulfstream, Якокка решил купить всю компанию!33 В дополнение к этому в середине 1980-х он предпринял дорогостоящую и очень неуспешную попытку создать совместное предприятие с итальянским производителем спортивных машин Maserati. "У Якокки была слабость к итальянцам", - сказал один из бывших руководителей Chryster.34 "Якокка, у которого было небольшое имение в Тоскане, был настолько увлечен сотрудничеством с итальянцами, что пренебрегал экономической реальностью", - писал Business Week. По некоторым оценкам, провал предприятия с участием Maserati стоил $200 млн, что, по мнению Forbes, было "невероятной суммой, угроханной на родстер с высокой ценой и малым выпуском. В конце концов, выпустили всего нескольких тысяч штук".35
 В первую половину своего правления Якокка добился превосходных результатов, приняв компанию на грани банкротства и добившись того, что ее акции почти в 3 раза превзошли рынок. Во вторую половину его правления доходность по акциям компании упала и стала на 31% ниже, чем средний показатель по рынку, и компания снова оказалась на грани банкротства.36 "Как сердечный больной, - писал один из руководителей, - мы несколько лет назад пережили тяжелую операцию только для того, чтобы вернуться к нашему нездоровому образу жизни."37
 Эти примеры наглядно иллюстрируют тенденцию, которую мы наблюдали в каждой компании, которая не смогла удержать достигнутых результатов: стремительный взлет под руководством дисциплинарного тирана и затем такое же стремительное падение, когда тиран уходит, не оставив за собой прочной культуры дисциплины, или когда он сам теряет свою дисциплину и, следуя прихоти, покидает пространство в пересечении трех кругов. Да, дисциплина необходима для достижения результатов, но дисциплинированные действия без дисциплинированного понимания трех кругов не позволят вам добиться результатов в долгосрочной перспективе.
 ФАНАТИЧНАЯ ВЕРНОСТЬ "КОНЦЕПЦИИ ЕЖА"
 Почти 40 лет Pitney Bowes жила внутри теплого и защищенного кокона монополии. Имея прочные отношения с United States Postal Service[53] и патенты на производство специальных машин для сортировки почты, Pitney имела 100% рынка. 38К концу 1950-х почти половина всей американской почты проходила через аппараты Pitney Bowes.39 Валовая прибыль составляла более 80%, никакой конкуренции, никакой зависимости от экономических спадов и колебаний спроса. Pitney Bowes не была великой компанией, это была великая монополия.
 Затем, как это всегда случается с монополиями, когда защитный кокон рвется, Pitney Bowes стала сдавать позиции. Сначала вышло согласительное постановление, требовавшее, чтобы Pitney Bowes выдала лицензии на запатентованные изделия конкурентам, причем бесплатно.40 Через шесть лет у Pitney Bowes было шестнадцать конкурентов.41 Реакцией Pitney было прикинуться "маленьким цыпленочком, на которого упало большое небо", они начали бешено запускать новые виды продукции, выбрасывая деньги на неудачные совместные предприятия или поглощения, включая стоившую $70 млн (что составляло 54% их акционерного капитала в то время) аферу с розничной торговлей компьютерами. В 1973, впервые за всю свою историю, компания закончила год с убытками. Она была готова стать еще одной монополией, которая разваливается на куски, столкнувшись с реальностью жесткой конкуренции.
 К счастью, руководитель 5 уровня Фред Аллен возглавил компанию и задал те вопросы, которые помогли Pitney лучше понять свое место в мире. Вместо того, чтобы думать о себе как о компании, производящей машины для обработки почты, в Pitney поняли, что они могут стать лучшими в мире, обслуживая "задние комнаты" бизнеса, если будут исходить из более широкого понимания "передачи информации". Они также поняли, что сложные машины для подобных операций, такие как высококачественные факсы или специальные копировальные аппараты, идеально соответствуют их экономической модели, где основным показателем являлась прибыль на клиента и уже имелась сеть торговых представителей и сервисных центров.
 Аллен и его последователь Джордж Харви разработали модель "дисциплинированного расширения номенклатуры". В результате, Pitney захватила 45% рынка дорогостоящих факсимильных аппаратов для больших компаний, что являлось исключительно прибыльным бизнесом.42 Харви начал последовательно инвестировать в новые технологии и изделия, такие как Paragon - машину, которая запечатывает и отправляет письма, и к концу 1980-х Pitney последовательно получала больше половины своего оборота от изделий, запущенных в последние три года.43 Позже Pitney Bowes стала пионером в интеграции всей этой техники и Интернета - еще одна возможность для "дисциплинированного расширения номенклатуры". Главное, что каждый шаг, направленный на расширение номенклатуры, открытие новых видов деятельности и инновации, был сделан в соответствии с концепцией трех кругов.
 После того, как доходность по акциям компании отстала от среднего показателя по рынку на 77%, в самом тяжелом для компании 1973 году... Pitney Bowes удалось переломить ситуацию, и к 1999 ее акции опережали рынок в 11 раз. С 1973 по 2000 годы Pitney Bowes добилась лучших показателей, чем Coke, 3M, Johnson & Johnson, Merck, Motorola, Procter & Gamble, Hewlett-Packard, Walt Disney и даже General Electric. Могли бы вы привести другой пример компании, которая появилась из уютного и защищенного кокона монополии и добилась таких результатов? AT&T не смогла. Xerox не смогла. Даже IBM не смогла.
 Пример Pitney Bowes показывает, что может случиться, если у компании отсутствует дисциплина оставаться внутри пространства, очерченного тремя кругами, и что может произойти, если компания восстановит эту дисциплину.
 Компании, которые добились выдающихся результатов, в основном, следовали простой мантре: мы не будем делать ничего, что не согласовывается с нашей "концепцией ежа". Мы не будем заниматься теми видами деятельности, которые не имеют ничего общего с нашей основной деятельностью. Мы не будем приобретать другие компании, если их деятельность не имеет ничего общего с нашим основным бизнесом. Мы не будем создавать совместные предприятия, если их деятельность не связана с нашей. Если зто не вписывается в нашу "концепцию ежа", мы зтого делать не будем. Точка.
 С другой стороны, обнаружилось, что отсутствие дисциплины, которая удерживала бы компании в пространстве, очерченном тремя кругами, является одним из основных факторов спада практически всех компаний, использованных для сравнения. Каждая компания в нашем сравнительном анализе а) не обладала необходимой дисциплиной, чтобы выработать концепцию трех кругов, или b) не имела необходимой дисциплины, чтобы оставаться внутри пространства трех кругов.
 R.J. Reynolds - это классический пример. До 1960-х у R.J.R. была простая и понятная концепция, что компания должна стать лучшей табачной компанией в США - положение, которое она занимала в течение 25 лет.44 В 1964 году был опубликован отчет управления главного хирурга, в котором говорилось, что курение приводит к раку легких, и R.J.R., защищаясь, начала диверсифицироваться и двинулась на другие рынки. Конечно же, все табачные компании делали то же самое, в то же самое время и по той же самой причине, включая Philip Morris. Но экскурсы R.J.R. за границы трех кругов не подчиняются никакой логике.
 В 1970 R.J.R. потратила практически треть своих корпоративных активов на покупку компании, занимающейся контейнерными перевозками и нефтедобычей (Sea-Land and Aminoil), идея была в том, чтобы зарабатывать на перевозке собственной нефти.45 O.K., может, это и не плохая идея, но что общего она имеет с "концепцией ежа" компании R.J.R.? Это были абсолютно "недисциплинированные" поглощения, на которые руководство компании пошло отчасти просто потому, что основатель Sea-Land был близким другом председателя правления R.J.R.46
 После того, как они вложили более $2 млрд в Sea-Land, размер общих инвестиций почти сравнялся с размером акционерного капитала.47 Получилось, что после многих лет нехватки капиталовложений табачный бизнес спустил все деньги на тонущее судно. Правда, R.J.R. признала ошибку и продала Sea-Land.48 Один из внуков Рейнолдсов жаловался: "Ну хорошо, эти ребята - не самые лучшие в мире производители и продавцы табачных изделий, но что они смыслят в кораблях или нефти? Я боюсь не того, что они не сумеют, мне просто кажется, что они выглядят, как деревенщина, у которой завелись лишние денежки в кармане".49
 Справедливости ради надо сказать, что Philip Morris тоже не идеально претворяла в жизнь свою стратегию расширения сферы деятельности, примером является их провал с приобретением 7 Up. Однако совсем не как R.J.R., Philip Morris продемонстрировала больше дисциплинированности в ответ на отчет главного хирурга в 1964 году. Вместо того, чтобы отказаться от своей "концепции ежа", они переработали ее, сделав упор на создании всемирных брэндов не очень полезных для здоровья продуктов (табак, пиво, газированные напитки, кофе, шоколад, плавленый сыр и так далее). Дисциплина, вынудившая их остаться в пространстве, очерченном тремя кругами, является одним из основных объяснений того, почему результаты деятельности двух компаний так резко разошлись после отчета 1964 года. И это, несмотря на тот факт, что обе компании столкнулись с одними и теми же возможностями и проблемами в одной и той же отрасли. С 1964 по 1989 (когда акции RJ.R. перестали продаваться на бирже из-за выкупа контрольного пакета сторонним инвестором) $1, инвестированный в Philip Morris, приносил дохода в 4 раза больше, чем $1, инвестированный в R.J.R.

<< Пред.           стр. 4 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу