ДЖИМ КОЛЛИНЗ ОТ ХОРОШEГО К ВEЛИКОМУ М 2006 175 С 8

<< Пред. стр. 8 (из 8) След. >>

12. Зарплата и премиальные генеральному директору в процентном отношении к чистой прибыли.
13. Разница между зарплатой и премиальными генерального директора и средней зарплатой и премиальными четырех высших руководителей.
14. Разница между зарплатой и премиальными генерального директора и средней зарплатой и премиальными четырех высших руководителей в процентном отношении к объему продаж.
15. Разница между зарплатой и премиальными генерального директора и средней зарплатой и премиальными четырех высших руководителей в процентном отношении к чистой прибыли на момент начала преобразований.
16. Средняя зарплата и премиальных всех директоров компании в процентном отношении к объему продаж на момент начала преобразований.
17. Средняя зарплата и премиальные всех директоров компании в процентном отношении к чистой прибыли па момент начала преобразований.
18. Зарплата и премиальные всех директоров компании в процентном отношении к чистой прибыли на момент начала преобразований.
19. Зарплата и премиальные генеральному директору (исключая акции и опционы) в процентном отношении к чистой прибыли на момент начала преобразований.
20. Рыночная стоимость акций компании, переданных генеральному директору в виде премиальных, в процентном отношении к чистой прибыли на момент начала преобразований.
21. Рыночная стоимость акций компании, переданных четырем высшим руководителям, в процентном отношении к объему продаж на момент начала преобразований.
22. Рыночная стоимость акций компании, переданных четырем высшим руководителям, в процентном отношении к стоимости активов компании на момент начала преобразований.
23. Рыночная стоимость акций компании, передаваемых каждый год четырем высшим руководителям, в процентном отношении к акционерному капиталу на момент начала преобразований.
24. Зарплата и премиальные генеральному директору в процентном отношении к объему продаж на момент начала преобразований и в течение десяти лет.
25. Зарплата и премиальные четырем высшим руководителям в процентном отношении к объему продаж на момент начала преобразований и в течение десяти лет.

ЦЕЛИ:
a) Какова количественная разница (если она имеется) в размере вознаграждения в период до и после трансформации в великих компаниях?
b) Чем отличаются великие компании, с точки зрения структуры оплаты труда высшего руководства, от компаний прямого сравнения?
c) Чем отличаются великие компании, с точки зрения структуры оплаты труда высшего руководства, от несостоявшихся великих компаний?
РОЛЬ СОКРАЩЕНИЙ
Здесь мы проанализировали великие компании, компании прямого сравнения и несостоявшиеся великие компании, с точки зрения их подхода к сокращениям в стремлении улучшить результаты деятельности. Мы проанализировали:
a) Число сотрудников на каждый год - за период в десять лет до начала преобразований и до 1998.
b) Сокращения как тактика, призванная улучшить показатели деятельности, за десять лет до начала преобразований и до 1998 года.
c) Если сокращения были произведены, количество работников, которые были сокращены, и их процентное отношение к общему числу сотрудников.
АНАЛИЗ ФОРМЫ СОБСТВЕННОСТИ
Целью этого анализа было установить, есть ли разница в форме собственности великих компаний и компаний прямого сравнения. Мы рассмотрели:
a) Наличие акционеров и групп акционеров, владеющих большими пакетами акций.
b) Количество акций, принадлежащих членам совета директоров.
c) Количество акций, принадлежащих генеральному директору.
АНАЛИЗ ИНТЕРЕСА ПРЕССЫ
Этот раздел исследования рассматривал степень интереса прессы к великим компаниям, компаниям прямого сравнения и несостоявшимся великим компаниям. За десять лет до и десять лет после начала преобразований для каждой из компаний, перечисленных ниже, мы проанализировали:
a) Общее количество статей за 10 лет до и 10 лет после начала преобразований и за два десятилетия вместе.
b) Общее количество статей, которые являлись бы темой номера, за 10 лет до и 10 лет после начала преобразований и за два десятилетия вместе.
c) Общее количество из статей, перечисленных выше, которые говорили бы о "трансформации", "возрождении", "реструктуризации" и так далее за 10 лет до и 10 лет после начала преобразований и за два десятилетия вместе.
d) Общее количество "очень положительных" статей. Общее количество
"нейтральных" статей (слегка позитивных или слегка негативных), общее количество негативных статей за 10 лет до и 10 лет после начала преобразований и за два десятилетия вместе.
АНАЛИЗ ПРИМЕНЯЕМЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
В этом разделе исследования анализировалась та роль, которую играли технологии в деятельности компаний, на основе интервью с руководителями и материалов прессы:
a) Новаторство в применении новой технологии.
b) Когда начали применять новые технологии.
c) Критерии выбора и использования отдельных технологий.
d) Роль технологий в неудачах компаний прямого сравнения.

ПРИНЦИПЫ СРАВНИТЕЛЬНОГО АНАЛИЗА
В дополнение к вопросам, рассмотренным выше, по мере осуществления проекта мы произвели серию дополнительных сравнений. Эти сравнения носили менее детализированный характер, но все они также базировались на данных, собранных в рамках исследования. Круг вопросов включал в себя:
Принятие радикальных решений на корпоративном уровне.
Эволюционный и революционный характер развития компании.
Классовость (класс высших руководителей) против эгалитаризма.
Причины упадка некогда великих компаний.
Анализ того, как компания вырабатывает собственную "концепцию трех кругов", и соответствие выработанной концепции системе ценностей компании и ее главной цели.
Период наращивания капитала до стремительного роста.
Когда была выработана собственная "концепция ежа".
Анализ ключевых видов деятельности и их сравнение с выработанной "концепцией ежа".
Анализ преемственности и степени успеха преемников.
Роль высшего руководства в упадке некогда великих компаний, которые мы используем для сравнения.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2.А ГЛАВЫ КОМПАНИЙ, ВЫБРАННЫЕ СРЕДИ СОТРУДНИКОВ ФИРМЫ, ПРОТИВ ПРИГЛАШЕННЫХ СО СТОРОНЫ
Таблицы показывают число генеральных директоров каждой компании, выбранных среди сотрудников, и тех, кого пригласили со стороны. Для каждой из великих компаний были включены все генеральные директора за 10 лет до начала преобразований и до 1998 года. Для компаний прямого сравнения был выполнен аналогичный анализ с использованием временного интервала соответствующей великой компании. Для каждой несостоявшейся великой компании был проанализирован период за 10 лет до ее неудачной попытки добиться выдающихся результатов и до 1998 года. Мы включали всех генеральных директоров, которые, придя в компании, оставались на посту год или даже менее.
Компании, которые добились выдающихся результатов # гендиректоров # гендиректоров, пришедших извне % пришедших извне Abbott 6 0 0% Circuit City 3 0 0% Fannie Мае 4 2 50% Gillette 3 0 0% Kimberly-Clark 4 0 0% Kroger 4 0 0% Ncor 2 0 0% Philip Morris 6 0 0% Pney Bowes 4 0 0% Walgreens 3 0 0% Wells Fargo 3 0 0% Всего 42 2 4,76%
Компании для прямого сравнения # гендиректоров # гендиректоров, пришедших извне % пришедших извне Upjohn 6 2 33% Silo 6 4 67% Great Western 3 0 0% Warner-Lambert 5 1 20% Scott 5 1 20% A&P 7 2 29% Bethlehem 6 0 0% RJR 9 3 33% Addressograph 10 7 70% Eckerd 3 0 0% В of A 5 0 0% Всего 65 20 30,77%
Нестоявшиеся великие компании # гендиректоров # гендиректоров, пришедших извне % пришедших извне Burroughs 6 2 33% Chrysler 4 3 75% Harris 5 0 0% Hasbro 3 0 0% Rubbermaid 4 1 25% Peledyne 3 0 0% Вcero 25 6 24,00% Вcero по компаниям, выбранным оля сравнения 90 26 28,89%

СВОДНЫЙ АНАЛИЗ
Всего гендиректоров Всего директоров, пришедших извне % Отношение Компании, которые добились выдающихся результатов 42 2 4,76 Сомпании для прямого сравнения 65 20 30,77 6.46 Несостоявшиеся великие сомпании 25 6 24,00 5,04 Вcero по компаниям для сравнения 90 26 28,89 6,07 # компаний # компаний, в которые гендиректора пришли извне % Отношение Компании, которые добились шдающихся результатов 11 1 9,09 Компании для прямого сравнения 11 7 63,64 7.00 Несостоявшиеся великие компании 6 3 50,00 5.50 Всего по компаниям для сравнения 17 10 58,82 6,47
ПРИЛОЖЕНИЕ 5.А РАНЖИРОВАНИЕ ОТРАСЛЕЙ
Мы сравнили показатели отраслей компаний, которые добились выдающихся результатов, с показателями остальных отраслей, которые включены в Standard & Poor's Analyst's Handbook за период с момента начала преобразований до 1995. Мы использовали следующую процедуру:
1) Для каждой выдающейся компании определить все отрасли, в которых она осуществляла свою деятельность и которые включены в S&P Analyst's Handbook с момента начала преобразований до 1995.
2) Для каждой из этих отраслей рассчитать совокупную доходность с момента начала преобразований соответствующей компании до 1995, чтобы вычислить процентное изменение в совокупной доходности за период с момента начала преобразований и до 1995 года.
3) Проранжировать все отрасли в соответствии с их доходностью за этот период.
Таблица показывает, что компании не обязательно быть в выдающейся отрасли, чтобы перейти от хороших результатов к выдающимся.
Показатели отраслей с года начала преобразований до 1995 года
Компания Годы, no которым ведется расчет # отраслей Индустрия, которая наилучшим образом соответствует деятельности компании Позиция отрасли Деятельность компан ии в отрас ли (в %) Abbott 1974-1995 70 Продукция для здравоохранения 28 40 Circuit City 1982-1995 80 Розничная торговля 17 21 Fannie Мае 1984-1995 90 Ссудно-сберегатсльная ассоциация [74] 69 77 Gillette 1980-1995 76 Косметика 19 25 Kimberly-Clark 1972-1995 64 Товары для дома 18 28 Kroger 1973-1995 66 Розничная торговля продовольствием 12 19 Nucor 1975-1995 71 Сталь 70 99 Philip Morris 1972-1995[75] 57 Табак 2 3,50 Pitney Bowes 1974-1995 70 Компьютерные системы 68 97 Walgreens 1975-1995 71 Розничная торговля медикаментами 13 18 Wells Fargo 1983-1995 84 Крупный региональный банк 64 76
ПРИЛОЖЕНИЕ 8.А ПОРОЧНЫЙ КРУГ В КОМПАНИЯХ ПРЯМОГО СРАВНЕНИЯ
КОМПАНИИ ПРЯМОГО СРАВНЕНИЯ
А&Р
А&Р колебалась, бросалась от одной стратегии к другой, пытаясь найти то единственное решение, которое позволило бы ей разрешить свои проблемы. Устраивались громкие акции, запускались модные программы, нанимались генеральные директора и снова увольнялись генеральные директора. Заголовки газетных статей о А&Р в период ее упадка звучали так: "Труба перемен зовет", "Просыпающийся гигант", "Обновление А&Р" или "Большие ожидания". Так и не случилось.1
Addressograph
Состояние паники: "на маленького цыпленочка упало большое небо". Предприняла донкихотовский поход направленный на "полное корпоративное обновление", попытавшись конкурировать в бизнесе офисной автоматизации с IBM, Xerox и Kodak. Когда попытка провалилась, следующий генеральный директор быстро отказался от этой затеи. Затем, подобно "хирургу, который исчез из операционной во время операции на мозг", этот генеральный директор ушел, не проработав и года. Следующий глава компании сделал еще один разворот на 360 градусов и запустил бизнес офсетной печати; неудачно, компания опять списала убытки. Четыре генеральных директора за шесть лет до 1984 года. Затем не одно, а два банкротства.2
Bank of America
В ответ на отмену государственного регулирования повели себя реакционно. Отстали в освоении новых технологий и установке ATM, затем одобрили дорогостоящую программу, пытаясь наверстать упущенное. Потеряли рынок в Калифорнии и снова запустили программу, чтобы отвоевать клиентов. Попытались осуществить собственную "культурную революцию", наняв консультантов по вопросам преобразований, которые запустили серию дискуссий и попытались внедрить новый, "легкий" стиль руководства. Попытались поглотить Charles Schwab, что привело к конфликту внутри организации, позже отказались от этой идеи. Попытались поглотить Security Pacific, подражая слиянию Wells Fargo и Crocker; попытка провалилась, несколько миллиардов долларов было списано.3
Bethlehem Steel
Бросалась из стороны в сторону: стратегия диверсификации, затем фокус на производстве стали, затем опять диверсификация, затем опять сталь. Отстала в технологических вопросах и темпах модернизации, затем начала запускать одну за другой экстренные программы, чтобы сократить разрыв. Менеджмент конфликтовал с профсоюзами, профсоюзы конфликтовали с менеджментом, затем менеджмент снова вступал в конфликт с профсоюзами и так до бесконечности. В то же время иностранные конкуренты и Nucor подкрались незаметно и умыкнули существенную долю рынка.4
Eckerd
Оказалась в порочном круге из-за своей непоследовательной политики поглощений в погоне за быстрым ростом, но без ясной концепции ведения бизнеса. Купила кондитерскую фабрику, сеть магазинов, компанию по обеспечению безопасности и компанию в сфере питания. Самое неудачное поглощение - American Home Video; потеряли $31 млн, затем продали компанию Tandy за $72 млн, что ниже балансовой стоимости. Так и не оправилась, контрольный пакет был выкуплен, потом компания была продана J.C. Penney.5
Great Western Financial
Непоследовательность программ. Бросалась в одну сторону (пытаясь стать банком), а затем в другую (пытаясь стать компанией с разнообразной сферой деятельности). В страховой бизнес, из страхового бизнеса. В лизинг и домостроительство, затем обратно в финансы и банковское дело. "Не беспокойтесь о том, как нас называть - банк, ссудно-заемная ассоциация или зебра". Компания держалась только на воле руководителя, но когда он ушел в отставку, Great Western рухнула под тяжестью своей неразумной, непоследовательной модели, начала спасаться путем реструктуризации компании, потом была куплена Washington Mutual.6
R.J. Reynolds
Дела R.J.R. шли плохо, компанию досаждала антитабачная пропаганда, в ответ они пустились в бездумные поглощения, такие как Sea-Land. Они приобрели Sea-Land и спустили больше $2 млрд, чтобы улучшить ее показатели (в то время, как их собственные табачные заводы задыхались от нехватки инвестиций), спустя пять лет продали ее с убытками. Каждый новый генеральный директор приходил с новой стратегией. Позже, уступив лидирующее положение Philip Morris, менеджмент R.J.R. попытался захватить контрольный пакет, в основном с целью личного обогащения, что противоречило интересам развития компании.7
Scott Paper
Когда Procter & Gamble и Kimberly-Clark атаковали ее на рынке, повела себя реакционно, пытаясь расширить ассортимент. С каждым новым генеральным директором Scott Paper вырабатывала новую стратегию и новое видение будущего. Scott Paper предприняла масштабную попытку преобразовать компанию в конце 1980-х, но так и не ответила на вопрос: "Что мы можем делать лучше всех в мире?". Затем началась серия реструктуризации. Наняла Ала Данлапа, известного под кличкой "Ал-бензопила", который сократил персонал на 41%, а затем продал компанию.
Silo
Сдулась после смерти Сиднея Купера (Sidney Cooper). Следующее поколение менеджеров следовало политике роста ради самого роста. В то время как Circuit City последовательно открывала новые магазины и центры дистри-бьюции в новых регионах, имея магазин в каждом городе, Silo бессистемно скакала из города в город, магазин здесь, магазин там, создав неорганизованную, путаную сеть магазинов, которые не имели возможности пользоваться региональной экономией на объеме. Не имела последовательной концепции или плана магазина. Silo купил Cyclops, затем Cyclops купил Dixons. Менеджмент был уволен новыми владельцами.9
Upjohn
Пыталась "продавать будущее" ("будущее никогда еще не было таким прекрасным"), возлагая все надежды на новые продукты. Но результаты не оправдали ожидания. Акции Upjohn стали очень неустойчивы, годились только для спекуляций - вниз-вверх, вниз-вверх, продолжали "продавать запах с кухни, а бифштекс так и не подали". Позже, подобно игрокам в Лас-Вегасе, поставила все на "спасительные" продукты, такие как Rogaine - лекарство от облысения. Игнорировала проблемы с разработкой продуктов, таких как Halcion и других, чем только усилила нестабильность своих акций. Заболела болезнью реструктуризации и слилась с Pharmacia.10
Warner-Lambert
Шаталась из стороны в сторону, от товаров народного потребления к фармацевтике и здравоохранению, затем снова к товарам народного потребления, затем взялась за то и другое одновременно, затем отказалась, затем вернулась и так далее. У каждого нового директора было свое понимание задач, своя программа реструктуризации, что сводило на нет все усилия его предшественника, и махови" начинал крутиться в обратном направлении. Пытались ускорить развитие через смелые поглощения, неуспешно, списали сотни миллионов долларов убытков. В конце концов, после многих лет непоследовательных мероприятий отдались в руки Pfizer, прекратив свое неспокойное существование как независимая компания."

НЕСОСТОЯВШИЕСЯ ВЕЛИКИЕ КОМПАНИИ
Burroughs
В период бурного роста глава Burroughs, "умнейший, но жесткий человек", провел масштабный реинжениринг. Сокращение расходов породило проблемы с дисциплиной, хорошие специалисты начали уходить. Выбрали слабого руководителя. Преемник не справился и его заменил "выдающийся, стремительный, исключительно амбициозный" глава фирмы, который выработал новое направление развития, обвинив во всех невзгодах прежнее руководство. Еще одна массивная реорганизация, 400 руководителей ушли в отставку. На стенах были развешаны плакаты, восхваляющие новую программу. Компанию снова перестроили. Снова сменили генерального директора, который снова попытался запустить новую программу реструктуризации и изменить направление развития. Очередная неудача, и снова новый генеральный директор.12
Chrysler
Пять лет прекрасных результатов, а затем откат обратно в кризисное состояние. "Как и многие пациенты с сердечными проблемами, мы пережили срочную операцию несколько лет назад только для того, чтобы вернуться к нашему нездоровому образу жизни", - писал один из менеджеров. Распыление внимания: итальянские спортивные машины, корпоративные самолеты и оборонная промышленность. Несколько улучшили свои показатели в 1990-е, но затем продались Daimler.13
Harris
Поднялись в период правления главы фирмы, у которого была "концепция ежа" и который добился некоторого прогресса в раскручивании маховика. Но он не смог добиться того, чтобы команда руководителей поняла и приняла эту концепцию. Позже, когда он вышел на пенсию, руководство заменило "концепцию ежа" мантрой "рост". Harris начала бизнес автоматизации офисов, что обернулось крахом, затем пустилась в не связанные друг с другом поглощения. Приобрела ярко выраженный синдром "продать запах с кухни, но не приносить бифштекс". Маховик заклинило.14
Hasbro
Hasbro - одна из компаний, отобранных для сравнения, которой почти удалось стать великой. Добилась выдающихся результатов, следуя своей "концепции ежа", воскрешая классические игрушки, такие как "Солдат Джо". К сожалению, архитектор программы трансформации умер очень молодым. Его преемник был скорее руководителем 3 уровня (компетентный менеджер), чем пятого. Маховик замедлился. Глава компании объявил реструктуризацию и нанял кого-то со стороны, чтобы восстановить прежние темпы роста.15
Rubbermaid
Если и была компания, миновавшая стадию накопления потенциала, то это Rubbermaid. Ее глава запустил "полную реструктуризацию компании, весьма драматичный и травматический шаг". Рост стал мантрой, рост во что бы то ни стало, даже в ущерб долгосрочному раскручиванию маховика. Когда генеральный директор вышел на пенсию, стало очевидно, что он был основной движущей силой, у него не было команды, которая руководствовалась бы "концепцией ежа". Движение маховика замедлилось, компания заболела болезнью реструктуризации и продажи будущего без конкретных результатов сегодня. Rubbermaid потеряла свой титул "самой любимой компании Америки" журнала Fortune's и была куплена Newell всего через пять лет.16
Teledyne
Teledyne поднялась и пала под гениальным руководством одного человека - Генри Синглтона, по прозвищу Сфинкс. "Концепция ежа" компании была, по сути: следуйте за мозгами Генри. Синглтон осуществил более 100 поглощений в областях от электроники до экзотических металлов. Проблемы возникли, когда Синглтон ушел на пенсию и унес с собой свои мозги. Teledyne полетел вниз по спирали, потом слился с Allegheny. 17

ПРИЛОЖЕНИЕ 8.А ПРИМЕЧАНИЯ
1"Hermit Kingdom", The Wall Street Journal, Dec. 12,1958, l:6;"Remodeling the A&P," Business Week, March 23, 1963, 36;"Ailing A&P", The Wall Street Journal, April 21,1964, l:6;"NewMen For A&P's Top Rungs",Business Week, June 20,1964,32;"A&P Reorganization Is Announced; Move Takes Effect February 24", The Wall Street Journal, January 15, 1969, 4:2;"A&P-Awakening Giant", Financial World, February 25, 1970, 5;"Great Expectations", Barrens, January 19, 1970, 5;"Renewing A&P? Business Week, February 20, 1971, 68;"How A&P Got Creamed", Fortune, January 1973, 103;"A&P Goes Outside Ranks For First Time, Picks Scott To Assume Eventual Command", The Wall Street Journal, Dec. 11, 1974, 8:2.
2"IBM's New Copier", Business Week, March 22, 1976;"Addressograph Gets Ash and $2.7 Million", Business Week, October 4, 1976;"How to Nip Away at the Xerox Market", Business Week, November 8, 1976;"Roy Ash's Challenge", Newsweek, December 13, 1976;"Roy Ash is Having Fun at Addressogrief-Multigrief", Fortune, February 27, 1978;"Coup at AM; Roy Ash Resigns Under Fire", Time, March 23, 1981;"Curious Tale of Mr. Black", Financial Times, February 27, 1982;"AM Files Chapter 11 Petition", New York Times, April 15, 1982.
3 Gary Hector, Breaking the Bank: The Decline of BankAmerica (Little Brown & Company, 1988); "At BankAmerica a New Regime Strives to Reverse Declines", The Wall Street Journal, May 20,1982,1; "The Cost to Armacost", Economist, February 16, 1985, 76; "Bank of America Rushes into the Information Age", Business Week, April 15,1985,110; "Sam Armacost's Sea of Troubles", Banker, September 1,1985, l;"Schwab Joins the Ranks of Bank of America Dropouts", Business Week, August 25, 1986, 37; "Add Security Pacific to Bank of America", The Wall Street Journal, August 13, 1991, Al; "BankAmerica Finds it Got a Lot of Woe", The Wall Street Journal, July 22, 1993, Al.
4 John Strohmeyer, Crisis in Bethlehem (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1994); "Bethlehem Steel", The Wall Street Journal, May 13,1977, 4; "Bethlehem Sets New Pay Reduction", The Wall Street Journal, January 21,1983, 5; "Bethlehem to Ask Probe", The Wall Street Journal, January 24, 1984, 2; "Making Retirees Share the Pain", Business Week, April 16, 1984, 50; "Bethlehem Plans Further Cuts", The Wall Street Journal, January 15, 1985, 2; "Is Bethlehem Investing in a Future it Doesn't Have", Business Week, July 8 1985, 56; "Bethlehem Exits Freight Car Building", Journal of Commerce, November 1, 1991, 2B; "Faded Glory", Forbes, March 16, 1992, 40.
5 "Video Follies", Forbes, November 5, 1984, 43; "Tandy agrees to buy Assets of Eckerd unit", The Wall Street Journal, July 5, 1985, 4 "Diversification Appeals", Chain Store Age Executive, August 1,1979,81; "Video Follies", Forbes, November 5,1984,43-45; "Tandy Agrees to Buy Assets of Eckerd Unit", The Wall Street Journal, July 5, 1985, 4; "Jack Eckerd Holders will Receive All Cash in a $1.2 Billion Buyout", The Wall Street Journal, April 21, 1986, 31; "J.C. Penney Gets Eckerd Shares", The Wall Street Journal, December 18,1996, BIO.
6 Great WesternrGreat Western Financial Corporation: Remarks by James F. Montgomery, President, to the Security Analysts of San Francisco, March 8, 1977, The Wall Street Transcript, April 25,1977,46873-46874; Great Western: Great Western Financial Corporation: Remarks by James F.Montgomery, Chairman and President, to the Security Analysts of San Francisco, November 9,1981, The Wall Street Transcript, December 21,1981,64131 -64132; Great Western: Great Western Financial Corporation (GWF): James F. Montgomery, Chairman and Chief Executive Officer, to the Los Angeles Society of Financial Analysts, September 11,1984, The Wall Street Transcript, October 22, 1984, 75659-75660; "Great Western: The Corporation: Strategies: How Playing It Safe Worked For Great Western: It waited until regulations eased to go on a buying spree", Business Week, September 7, 1987, 70; "Great Western: Corporate Focus: Great Western Financial Seeks to Chart a Fresh Course: No. 2 U.S. Thrift Faces Burden of Soured Home Loans, Bloated Overhead", The Wall Street Journal, May 17, 1993, B4.
7 Burrough & Helyar, Barbarians at the Gate (Harper Perennial, 1990); "Cigarette Conglomerate", Financial World, February 5, 1969, 4; "Voyage into the Unkown" Forbes, December 1,1971,30; "When Marketing Takes Over at R.J. Reynolds", Business Week, November 13, 1978, 82.
8 "A Paper Tiger Grows Claws," Business Week, August 23, 1969, 100-102; "No-Longer-So-Great Scott", Forbes, August 1, 1972, 25; "Now an outsider will run Scott Paper", Business Week, April 23, 1979, 39, 42; "Scott a paper tiger", Advertising Age, November 3, 1980, 96; "Scott Paper's new Chief", Business Week, November 30,1981, 62; "Scott isn't lumbering anymore", Fortune, September 30, 1985, 48-55; "Bermuda Triangle," Forbes, January 6, 1992, 284; "Al Dunlap: an Insider's View", Navigator, December 1997;"Did CEO Dunlap save Scott Paper-or just pretty it up? The Shredder", Business Week, January 15,1996.
9 "Silo, Discount Appliance Chain, Enjoys Payoff from Hard Sell", Barren's, March 29,1971, 35; "An Appliance Dealer with Real Clout", Business Week, November 6, 1971, 76; "Cyclops Acquires Silo", The Wall Street Journal, October 16, 1979, 5; "Dixons Makes $384 Million US Bid", Financial Times, February 18, 1987, 1; "Silo-Dixons Power: How Far Can It Reach" Consumer Electronics, November 1988, 14; "Dixons Strategic Move into Los Angeles Area" Financial Times, November 12,1989, 10; "Shake-up at Silo", Discount Store News, March 4,1991,1; "Dixons Tightens Grip on Silo", HFD-The Weekly Home Furnishings Newspaper, February 3, 1992, 77.
10 "Upjohn: Two Upjohn Antibiotics Barred From Sale; PDA-Drug Company Confrontation is Seen", The Wall Street Journal, May 15,1969,38; "Upjohn: Tweedle Dee: Upjohn can't ever seem to do quite as well in ethical drugs as Tweedle Dum, its corporate lookalike, Eli Lilly, which is not great shakes either", Forbes, March 1,1970, 65-66; "Upjohn: Two Upjohn Drugs Linked to 32 Deaths Needn't Be Banned, FDA Aide Testifies", The Wall Street Journal, January 30, 1975, 14; "Upjohn: Hair-Raising Happenings at Upjohn (Testing a cure for baldness, the company squirms at the unwelcome clamor)", Fortune, April 6,1981,67-69; "Upjohn: R&D Scoreboard: Drugs", Business Week, June 22,1987,145; "Upjohn: Upjohn's Stock Falls on Study's Claim Its Anti-Baldness Drug Has Side Effects", The Wall Street Journal, February 9, 1988, 2; "Upjohn: Law: Upjohn Settles Liability Suit Over Halcion Sleeping Pill", The Wall Street Journal, August 12,1991, B2.
11 "Gillette President S.K. Hensley Resigns to Accept Presidency of Warner-Lambert", The Wall Street Journal, June 21, 1967, 32; "Say Little, Do Much", Forbes, December 1, 1974, Page 52; "After the Diversification That Failed", Business Week, February 28,1977,58; "Turning W-L into a Marketing Conglomerate" Business Week, March 5, 1979, 60; "Hagan Outlines Strategic Plan", PR Newswire, October 29, 1980; "Beating the Japanese in Japan", Forbes, April 27,1981,44.
12"Things Are Adding Up Again at Burroughs", Business Week; March 11, 1967, 192;"How Ray Macdonald's Growth Theory Created IBM's Toughest Competitor", Fortune, January, 1977, 94;"A Tough 'Street Kid' Steps in at Burroughs", Business Week, October 29, 1979, 50;"Will a Shake-Up Revive Burroughs?" Business Week, May 4, 1981, 53;"Can Burroughs Catch Up Again?" Forbes, March 28, 1983, 78.
13 Robert A. Lutz, Guts: The Seven Laws of Business that Made Chrysler the World's Hottest Car Company (NewYork John Wiley & Sons, Inc., 1998), 27 "President lacocca", The Wall Street Journal, June 28,1982, 1; "Is there life after lacocca", Forbes, April 8, 1985, 75; "Lee lacocca's Time of Trouble", Fortune, March 14,1988, 79; "Can lacocca Fix Chrysler Again?" Fortune, April 8 1991, 50; "After Lee", The Economist, March 21, 1992, 70; "How Chrysler Filled Detroit's Biggest Shoes", The Wall Street Journal, September 7, 1994, Bl; "Daimler-Benz Will Acquire Chrysler in $36 Billion Deal That Will Reshape Industry", The New York Times, May 7,1998, Al:6.
14"Harris-Intertype, Radiation Inc Directors Approve Merger pact Valued at $39 million", The Wall Street Journal, April 3, 1967, 30;"Critical Mass?" Forbes, April 15, 1976, 86;"Technology Transfer's Master," Business Week, October 10, 1977,120;"Harris Corp.'s Remarkable Metamorphosis," Forbes, May 26, 1980, 45;"Harris Corp.'s Bold Strategy," Forbes, April 25, 1983, 96;"Harris is Raising its Bet on the Office of the Future," Business Week, July 18, 1983, 134;"Harris Corp. Elects Hartley to Added Post of ChiefT The Wall Street Journal, April 1, 1986, 45;"New Harris President Prefers Growth to Downsizing," U.P.I., April 23, 1993.
15 "Hasbro: On a Roll: Toymaker Hasbro Continues String of 25% Yearly Growth," Barren's, July 19,1982,40; "Hasbro: Hasbro Toys Find Profits In Tradition," The Wall Street Journal, December 12,1983, 29, 53; "Hasbro: News: Hasbro gets its guns: Stephen Hassenfeld's loading up for battle," Industry Week, April 30,1984, 17-18; "Hasbro: Silver: A Play on Toys: Hasbro ВгаШеуЪ Hassenfeld," Financial World, April 16, 1985, 29; "Hasbro: Merry Christmas: It Has Already Come for Hasbro, Biggest U.S.Toymaker," Barren's, December 23, 1985,34; "Hasbro: The Corporation: Strategies: How Hasbro Became King of the Toymakers: With $1.2 Billion in Sales and $99 Million in Profits, it is Now No. 1 Worldwide," Business Week, September 22, 1986,90-92; "Hasbro: Marketing: Toys: It's Kid Brother's Turn to Keep Hasbro Hot: Alan Hassenfeld must fill big shoes at the toymaker," Business Week, June 26, 1989, 152-153.
16 "Rubbermaid: Sincere tyranny (Why has Stanley Gault spent the last four years moving and shaking at Rubbermaid? It was a case of serious problems masked by cheery numbers)," Forbes, January 28, 1985, 54-55; "Rubbermaid: Rubbermaid emerges a 'clear' winner; food storage containers," Chain Store Age-General Merchandise Trends, October 1986, 67; "Why the Bounce at Rubbermaid?: The company sells humdrum goods in a mature market, and most of its competitors undercut its prices. But it has double sales and tripled earnings in the past six years," Fortune, April 13, 1987, 77-78; "Rubbermaid: America's most admired company," Fortune, Feburary 7, 1994, 50-54; "Rubbermaid: From the most admired to just acquired how Rubbermaid managed to fail," Fortune, November 23, 1998, 32-33.
I7"Henry Singleton's Singular Conglomerate," Forbes, May 1,1976,38;"Two PhDs Turn Teledyne Into a Cash Machine," Business Week, November 22, 1976, 133;"The Sphinx Speaks," Forbes, February 20, 1978, 33;"Teledyne's Winning Roster," Forbes, August 17,1981,35;"Parting With Henry Singleton: Such Sweet Sorrow For Teledyne?," Business Week, April 9,1990,81;"Teledyne to Pay $17.5 Million To Settle U.S. Criminal Charges," The Washington Post, October 6,1992, D6;"Teledyne Struggles to Recapture Magic of Yesterday," The Wall Street Journal, November 22, 1993, B4:3;"Richard Simmons to Share Spotlight At Allegheny Teledyne, Sees 'Good' Fit," The Wall Street Journal, April 3, 1996, B8:4.
ПРИЛОЖЕНИЕ 8. В АНАЛИЗ ПОГЛОЩЕНИЙ
Чтобы заполнить эту таблицу, мы определили общее количество noi лощений, осуществленных каждой компанией за десятилетие, предшествующее преобразования и до 1998 года. Затем мы оценили каждое поглощение по шкале от -3 до +3, основываясь как на финансовом, так и на качественном анализе, и рассчитали средний балл. В случае с Upjohn не удалось собрать достаточного количества данных, чтобы вьтолнить анализ, поэтому балл не был рассчитан.
Компании, которые добились выдающихся результатов, против компаний, которые мы отобрали для сравнения
Компания Общее количество поглощений за период, подлежащий исследованию Суммы, потраченные на поглощения (1998,$) Число продаж подразделений Средний объем продаж подразделений (1998,$) Общий уровень успеха стратегии not лощений Abbott 21 169818207 5 137217603 +2 Upjohn 25 28 138 169 7 345 320 294 NA Circuit City 1 6600000 0 0 +3 Silo 4 11424 141 0 0 -1 Fannie Mae 0 0 0 0 +3 Great Western 21 97094 394 3 235 285 336 -1 Gillette 39 348 882 434 20 106594043 +3 Warner-Lambert 32 337860155 14 174589830 -1 Kimberly-Clark 22 1 171 873946 18 338 404 045 +2 Scott Paper 18 218599634 24 324508613 -2 Kroger 11 3732984720 9 254 232 923 +2 A&P 14 154907076 4 Нет данных -3 Nucor 2 22 322080 3 109 744 379 +3 Bethlehe 10 189013588 23 143 005 128 -3 Philip Morris 55 1 723276274 19 6997069169 1 RJ Reynolds 36 955 695 029 29 603 549 096 -3 Pitney Bowes 17 97 233030 8 209 682 701 + 1 Addressograph 19 94 309 099 9 162484305 -3 Walgreens 11 26013766 8 15534739 +3 Eckerd 22 84 842 102 9 103450742 -1 Wells Fargo 17 1 448 694 030 6 157643123 +3 Bank of America 22 670 808 773 13 440 239 849 +1 Burroughs 22 648 232 383 7 264428815 -2 Chrysler 14 381 361 879 15 388 240 170 -1 Hams 42 123867786 7 125653870 1 Hasbro 14 174390164 0 0 + 1 Rubbermaid 20 153344542 5 152718587 +3 Teledyne 85 64 609 576 3 38853 138 -2
СНОСКИ

[1] Одна из ведущих консалтинговых фирм.
[2] Built to Last - книга Джима Коллинза и Джерри Порраса, которая принесла им известность.
[3] Описание того, как были построены графики 1. А и 1 .В, находится в примечаниях к первой главе и в конце книги.(Прим. автора.)
[4] Эта группа компаний называется comparison companies, в переводе компании, которые использовались для сравнения, и компании прямого сравнения.
[5] Good-to-great - оригинальный термин автора. Дословно переводится "от хорошего к великому", но в тексте употребляется в качестве прилагательного. В книге используются следующие варианты перевода: добившиеся выдающихся результатов, великие и совершившие переход от хорошего к великому.
[6] Взвешенные по объему, см. также примечание автора в конце главы.
[7] Расчет доходности по акциям, использованный в этой книге, производится па основе совокупной доходности акций с учетом реинвестирования дивидендов и с поправкой на дробление акций. Средний показатель по рынку (или просто "рынок") относится ко всем акциям, которые обращаются на Нью-Йоркской Фондовой бирже, Американской Фондовой бирже и NASDAQ. Ссылки на источники данных и методология расчетов приведены в комментариях к первой главе. (Прим, автора.)
[8] Lewis and Clark - руководители первой сухопутной экспедиции (1804-1806) на Западное побережье США.
[9] Публикуемый ежегодно журналом Fortune список 500 крупнейших (по рыночной стоимости и обороту) в мире компаний.
[10] Отношение совокупной доходности по акциям к среднему показателю по рынку.
[11] Информация о компаниях приводится далее по тексту, а также в приложениях.
[12] Disciplined в английском имеет несколько коннотаций: тренированный, обученный, самоконтролирующийся, дисциплинированный, послушный.
[13] Джордж Паттон (1920-1991), генерал, командующий танковыми войсками в Европе во время высадки союзнических сил. Отличался железной волей и любовью к железной дисциплине.
[14] Сельхозкомпания в США.
[15] Профессиональный жаргон инвестиционных банкиров, продажа акций менеджерами с большой премией и потеря контроля над компанией называется "катапультироваться на золотом парашюте"
[16] Профессиональный жаргон финансистов
[17] Кумовство, блат.
[18] Пробка (англ.).
[19] Традиционно в США, помимо лекарств, аптеки предлагают широкий ассортимент товаров, которые включают продовольствие, косметику, галантерею и т.д.
[20] MBA (Master of Business Administration) - степень магистра управления, хотя и не обязательная, но очень желательная для получения руководящей должности в США, в меньшей степени в Европе.
[21] Cutting Edge.
[22] Восходящие звезды.
[23] Breaking the Bank.
[24] Игра слов: "Уэльсовцы в Банке Америка" или ""хорошисты" Америки".
[25] Профессиональный жаргон, кредит "под водой" значит кредит, который не приносит прибыли.
[26] Имеется в виду, если вы хотите, например, избавиться от проблемных подразделений, продав их.
[27] The hall of the wizards of was. Игра слов, аллюзия на название известной книжки The Wizard ofOz, "Волшебник страны Оз".
[28] Золотой ключ.
[29] Хочу напомнить, что это было начало 1970-х, то есть за 10 лет до того, как идея "первый, второй или никакой" стала популярной в бизнесе. Kroger, как и все великие компании, разрабатывала свои идеи на основе реальных фактов, а не тенденций или моды, которые устанавливали другие. Интересно, что больше половины великих компаний выдвинули свою версию идеи "первый, второй или никакой" за годы до того, как это вошло в моду у менеджеров. (Прим, автора.)
[30] Conglomerateur - от английского conglomerate, па французский манер, то есть создатель или любитель конгломератов
[31] В английском your asset and liability - ваш актив и пассив (в бухгалтерском деле и психологии).
[32] Американская корпорация по атомной энергии.
[33] Сверкающий зонд,
[34] Препарат, который выпускала компания.
[35] Short Pay.
[36] Для более детального ознакомления с методом "красных флажков" см. статью "Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms", Harvard Business Review, July-August, 1999. (Прим. автора.)
[37] Выносливость.
[38] Международный комитет по изучению жертв различных обстоятельств.
[39] "Человек стоимостью в шесть миллионов долларов".
[40] Аллюзия на фильм "Бангкок-Хилтон". Так называют современную тюрьму в Бангкоке, которая в годы II мировой войны служила японским лагерем для военнопленных, среди которых были англичане и американцы, в том числе и один из героев фильма.
[41] "Ф" - шестая по счету буква английского алфавита, "с" (си) читается как "к" в определенных случаях, замена позволила разместить все 26 букв в 25 комбинациях.
[42] Nosce teipsum - лат., познай самого себя. Эти слова на греческом бьши высечены над входом в храм Аполлона Дельфийского. Выражение приписывается Фалесу.
[43] Drive-through pharmacies, то есть в которые можно "ходить" за лекарствами и другими товарами на автомобиле, подобно некоторым ресторанам McDonald's, где еда подается прямо в машину.

[44] Ключевая компетенция (core competence) - концепция, призванная служить ос новой для развития стратегии компании, была выдвинута С К Прахаладом и Г Ха-мелом (S К Prahalad, G Hamel) в их книге Core competence of the corpoiation
[45] Имеется в виду американский футбол
[46] Принятое в фармацевтической отрасли название для лекарств по рецепту.
[47] 4S model: Service, Selection, Savings, Satisfaction - сервис, выбор, экономия, удовлетворение.
[48] 4S model: Service, Selection, Savings, Satisfaction - сервис, выбор, экономия, удовлетворение.
[49] "Продукт-убийца".
[50] Barbarians at the Gate.
[51] Уход за растениями обычно осуществляют независимые компании, а не сами сотрудники или уборщицы.
[52] Breaking The Bank.
[53] Американская почта.
[54] К. Iverson, Plain Talk.
[55] Cnsis in Bethlehem
[56] В США врачи выписывают лекарства, имея в виду определенную аптеку.
[57] Понятие "наращивание потенциала и стремительный рост (прорыв)" ввел Дэвид С. Ландес в книге The Wealth and Poverty of Nations: Why Some are so Rich and Some so Poor ("Богатство и нищета наций: почему одни так богаты, а другие так бедны" W.W. Norton & Company, 1998). Ландес пишет: "Вопрос имеет две стороны. Во-первых, почему и как страны порывают с привычным и удобным мышлением и переходят к этому новому способу производства? Обращаясь к первому, я бы выделил этап наращивания потенциала - аккумуляции знаний и ноу-хау, а затем этап стремительного роста (прорыва), когда барьер преодолен". Прочитав этот параграф, мы заметили, что он применим к нашему исследованию, и решили использовать эту терминологию, описывая великие компании. (Прим, автора.)
[58] "Голубые планы".
[59] BHAG - читается "бихаг", аббревиатура от Big Hairy Audacious Goal - "большие, волосатые, наглые цели" - термин, введенный автором в его предыдущей книге, характеризует цели и задачи компании, которые должны направлять деятельность всех сотрудников на всех уровнях.
[60] Institute of Electric and Electronic Engineering - Институт электротехнического и электронного инжиниринга.
[61] The HP Way. HP ' Hewlett-Packard.
[62] См. Коллинз и Поррас. Построенные навечно: успех компаний, обладающих видением будущего. Harper Business, 1994.
[63] Включает систему ценностей и главный смысл.
[64] Great в английском имеет несколько значений' огромный, великий, значительный
[65] Rita Ricardo-Campbell, Resisting Hostile Takeovers. Praeger Publishers, 1997
[66] Scott Paper была выбрана, поскольку являлась непосредственным конкурентом на момент начала преобразований.
[67] Inland набрала больше очков только в категории возраста. Bethlehem набрала больше очков в тесте на консервативность и проверочном тесте, поэтому была выбрана Bethlehem.
[68] Количество лет с момента начала роста до пика роста, затем доходность по акциям этих компаний начинает падать относительно рынка.
[69] Когда коэффициент доходности акций по отношению к рынку меньше 1,0, это означает снижение доходности акций по отношению к рынку. Например, если коэффициент равен 0,20, то на каждый доллар, который вы инвестируете в компанию, вы получаете на 80% меньше, чем если бы вы инвестировали в рынок за тот же период.
[70] Данные для Rubbermaid 7,17 за годы после пика, когда компанию купили.
[71] Рассчитано следующим образом: для каждой компании, которая добилась выдающихся результатов, рассчитали коэффициент доходности по акциям относительно рынка с момента преобразований на 8,125 лет (8,125 -средний период роста доходности но акциям несостоявшихся великих компаний), и затем рассчитали средний показатель для одиннадцати компаний, которые добились выдающихся результатов, для периода Т + 8,125. (Инвестируйте $1 в рынок и компанию на момент преобразований и продайте акции в Т + 8,125.)
[72] Рассчитано следующим образом: для каждой выдающейся компании, рассчитали коэффициент доходности по акциям относительно рынка с
момента Т + 8,125 до Т + 18,125 и средний для одиннадцати компаний ил момент Т + 18,125. (Инвестируйте $1 в рынок и компанию на момент Т -I 8,125 и продайте акции в Т + 18,125). Если данные по компании заканчиваются до Т + 18,125, используйте последний средний показатель. Для Wells Fargo был использован последний показатель перед слиянием компании с Norwest в 1998 (30.10.88).
[73] "Продажа" подразделений также включает в себя превращение подразделений в независимые бизнес-единицы, т е вывод из состава ма геринскои компании
[74] Ссудно-сберегательная ассоциация была признана как наиболее близкий для Fannie Мае виддеятельности.
[75] Philip Morris с 1972, так как более рлнние данные S&P отсутствуют.

??

??

??

??

1

<< Пред. стр. 8 (из 8) След. >>

Список литературы по разделу