<< Пред.           стр. 1 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу

 Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой"
 
 В книге, написанной профессором Колумбийского университета, рассматриваются все основные теории управления организацией: от <классической школы> до ситуационного анализа. Автор обобщает концепции известных буржуазных теоретиков, комментирует их, обосновывает собственные выводы. Изложение отлича-ется полнотой и последовательностью, богатством научного аппарата.
 Глава 1. Введение
 Подходы к исследованию организаций / Цели и стратегия хозяйственной деятельности - первый шаг в построении организации
 Часть I. Классический подход
 Глава 2. Классический подход: введение
 Глава 3. Создание секторов, отделов и других подразделений
 Диапазон контроля / Группировка в целях получения экономии от масштабов деятельности / Группировка для улучшения координации / Группировка по содержанию работ (степень важности работы, конфликт целей, функции) / Конфликт факторов / Координация и комитеты / Пример / Координация и группировки по отделениям
 Глава 4. Структуризация работ
 Делегирование полномичий / Децентрализация и создание отделений / Определение ответственности / Установление взаимосвязей / Роль штабных (специальных) отделов / Критика принципов организации / Организация труда
 Часть II. Теория человеческих отношений. Бихевиоральный подход
 Глава 5. Теория человеческих отношений: введение.
 Классический подход основан на механической модели / Бюрократия / Подход школы человеческих отношений. Бихевиоральный подход
 Глава 6. Мотивация личности и поведение группы
 Иерархия потребностей по Маслоу / Потребности по власти, успехе (достижение целей) и аффилиации (Д. Макклеланд) / Двухфакторная теория мотивации Герцберга / Теория ожиданий (экспектации) / Теория X и теория Y Макгрегора / Выводы / Поведение рабочих групп: Хоуторнский эксперимент / Эффект "большинства" / Разрешение проблем в группах / Современный взгляд на результаты Хоуторнских исследований
 Глава 7. Лидерство руководителя и поведение группы
 Лидерство руководителя / Исследования лидерства в университетах штатов Огайо и Мичиган / Классификация К. Левина / Выводы / Теория Ф. Фидлера / Модель У. Реддина / Заключительные замечания / Межгрупповое поведение
 Глава 8. Организационная структура и распределение полномочий
 Плоские и высокие структуры / Чрезмерная специализация подразделений / Выбор членов группы / Теория связующих звеньев ("Булавочная цепь") / Участие в управлении / Промышленная демократия / Делегирование полномочий / Полномочия рабочей группы
 Глава 9. Определение функций и эффективность
 Определение ответственности: критическая переоценка / Организационные правила и политика / Управление по целям (МБО) / Ролевые отношения / Организация труда: расширение рабочих функций и обогащение содержания труда / Общий комментарий
 Часть III. Системный подход
 Глава 10. Системы: введение
 Определение системы / Классификация систем / Теория поведения фирмы в условиях неопределенности / "Защита" основных технических функций / Системы и организации
 Глава 11. Определение потребностей в информации
 Постановка целей / Составление перечня подсистем, или основных областей решений / Анализ областей решений и выявление потребностей в информации
 Глава 12. Проектирование коммуникационных каналов (информационных потоков)
 Понятие коммуникации / Коммуникационные сети / Группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникации / Перегруженность коммуникационных каналов / Плоские и высокие структуры / Матричное управление и управление по проектам / Рекомендации системного и классического подходов
 Часть IV. Ситуационные теории организации
 Глава 13. Ситуационные теории
 Технология и организационная структура / Нововведения и организация / Неопределенность и организационная структура / Технология производства, информационная технология и организация / Внешние условия (контекст) и организационная структура / Структура, технология, организация и контроль / Пути устраниения перегруженности вертикальных коммуникаций в условиях неопределенности задач
 Часть V. Организационные изменения. Выводы.
 Глава 14. Организационные изменения
 Условия, способствующие и препятствующие изменениям / Концепция "развития организации"
 Глава 15. Заключение
 Школа человеческих отношений и бихевиоральные концепции / Системный подход / Ситуационные подходы
 Приложение. Схема принятия решений
 Вопросы для обсуждения
 Литература
 
 
 
 
 
 Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 1. Введение
 
 
 ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИЙ
 Под термином "организация" руководители обычно понимают схемы административной подчиненности, должностные инструкции и другие структурные факторы организации. Однако теоретическое изучение организации охватывает более широкий круг явлений, хотя структура занимает центральное место. Так, современный исследователь Д. Пью пишет: "Более конкретно теория организации может быть определена как изучение структуры, функционирования и эффективности организаций, а также поведения групп и отдельных лиц внутри них".
 Более полное определение рассматриваемого предмета исследований включает следующие его аспекты:
 1. Группировка задач с целью определения видов работ.
 2. Группировка видов работ в сектора, отделы и более крупные подразделения, например в отделения.
 3. Делегирование полномочий, распределение ответственности и определение числа уровней в иерархии управления.
 4. Создание такого организационного климата, который побуждает работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации.
 5. Проектирование систем коммуникаций, обеспечивающих эффективность процессов принятия решений, контроля и координации.
 6. Построение такой организации, которая чувствительна к изменениям внешней среды и способна к ним адаптироваться, в частности посредством нововведений.
 Первые три аспекта относятся к традиционным понятиям о структуре, а три последних - к более современным направлениям: изучение структуры, функционирование и эффективность работы организации. В любом случае перечисленные аспекты становятся объектом поиска решения для тех, кто ищет пути построения эффективной организации. И если решения оказываются неверными, то в построении и функционировании организации возникают недостатки, которые могут проявляться в следующем:
 1. Решения принимаются несвоевременно и необоснованно, если:
 а) лица, принимающие решения, перегружены;
 б) отсутствует информация, необходимая для принятия решений;
 в) решения принимаются не тем руководителем или не на соответствующем уровне;
 г) организационный климат не стимулирует высокую эффективность работы.
 2. Нет единой основы для выполнения функций, что приводит к отклонениям и разногласиям. Например, может отсутствовать единая политика найма и оплаты труда.
 3. Неудовлетворительно координируется работа подразделений, если:
 а) недостаточно согласованы цели. При этом работники различных служб имеют разные системы приоритетов и, руководствуясь противоречивыми целями, предпринимают несогласованные действия. Классическим примером являются действия управляющего транспортной службой, который считает, что стоимость тонно-километра перевозки груза, независимо от направления, не должна превышать определенной величины, вследствие чего отправление товаров задерживается до формирования полной партии отгрузки. При этом может создаваться впечатление эффективной работы транспортной службы, однако потери от снижения объема продаж из-за неудовлетворительного обслуживания покупателей могут значительно превышать экономию транспортных расходов;
 б) в работе отсутствует синхронность. Несогласованность отдельных работ во времени вызывает задержки и простои. Примеры: установка ЭВМ до того, как разработано ее математическое обеспечение; проведение рекламной кампании, не подкрепленной действиями отдельных агентов по сбыту;
 в) нечетко определены обязанности. Необходимая работа может оказаться невыполненной, поскольку каждый работник считает, что за ее выполнение отвечает кто-то другой. Простой пример: отдел управления качеством устанавливает новые стандарты, предполагая, что руководители производства проинформируют исполнителей о повышении требований. Производственники со своей стороны могут считать, что это должен сделать отдел управления качеством. Подобные ситуации могут складываться и на более высоких уровнях управления в отношении новых продуктов, сфер сбыта и изменений в технической политике;
 г) недостаточно экономична система координации. Координация осуществляется через специальный персонал, посредством личного контроля, совещаний, инструкций, постановки целей; оперативных планов и формальных процедур. Эти средства становятся все более сложными и дорогими по мере роста числа лиц, с которыми необходимо проводить согласования. Поэтому, если даже координация удовлетворительна, ее стоимость может быть снижена путем перегруппировки работ.
 4. Разрушительный конфликт. Если члены организации часто вступают в конфликт друг с другом, единство действий становится все менее возможным. Хороший организационный климат складывается там, где обсуждение проблем проходит активно и четко, но без крайностей и ожесточения.
 5. Недостаточная чувствительность к техническому прогрессу и изменениям внешней среды. Чтобы быть эффективной, организация должна не только иметь четко определенные цели, необходимые ресурсы и механизм их сбалансированного распределения в соответствии с целями, но и быть в состоянии адаптироваться к изменениям, если она хочет выжить. Хорошо известны ошибки, связанные с применением старых приемов к решению новых проблем, когда не осознаются изменения проблем или не мобилизуются ресурсы на решение новых задач.
 Многие ученые внесли весомый вклад в теорию организации, и концепция каждого из них может рассматриваться как самостоятельный подход. Однако мы рассмотрим подробно только несколько основных школ, в рамках которых будут даны ссылки на другие, более частные точки зрения.
 1. В первую очередь рассматривается классический подход. В образе мыслей консультантов по управлению все еще доминирует классический подход с его акцентом на структурных факторах, функциях или видах деятельности, необходимых для достижения целей. По мере определения задач и их последующей группировки формируются рабочие места, отделы и другие подразделения с целью эффективной специализации и координации деятельности в рамках физически нормальной загрузки руководителей. Далее формируется система координации путем установления соподчиненности работников и границ их ответственности в иерархии управления. Для этого подхода характерны попытки разработать правила (так называемые принципы организации), действующие как критерии построения организации.
 2. Представители школы человеческих отношений наряду со сторонниками более или менее научно обоснованного бихевиорального подхода [Этим относительно новым термином объединяются психологические, социологические и антропологические концепции буржуазных авторов. Его содержание приблизительно эквивалентно содержанию термина "социальная психология". - Прим. Ред.] исследуют проблемы мотивации поведения людей, руководства, группового и внутригруппового поведения. Такие исследования оценивают социально-психологические последствия различных организационных перемен и дают рекомендации по совершенствованию управленческих процедур, политики, по созданию такого организационного климата и такой структуры, которые стимулируют совместные усилия работников для достижения целей организации. Вообще говоря, координация деятельности людей не может быть эффективной, если они не желают сотрудничать, и такая кооперация не возникает автоматически, но ее возникновению может способствовать организация.
 3. Системный подход, при котором главное внимание уделяется отношениям взаимозависимости и изучению фирмы как целостной системы, отличается от двух предыдущих подходов. Однако единый системный подход еще не сформировался, и те или иные авторы изучают различные подсистемы организации. Одни из них рассматривают функции или аналогичные элементы, другие выделяют подсистемы, соответствующие ролевой структуре организации. В данной книге мы рассматриваем различные подсистемы в соответствии с решениями, необходимыми для достижения целей; организация, таким образом, создается для облегчения принятия решений. Принятие решений в отличие от деятельности как таковой выбрано для изучения потому, что в процессе принятия решений формируется политика, обеспечивающая будущее фирмы. Но поскольку решения требуют информации, а информацию необходимо передавать, то при этом подходе изучается не только процесс принятия решений, но также потребность в информации и каналы коммуникаций. Вообще говоря, без передачи информации не может быть ни сотрудничества, ни координации.
 Это относительно узкий подход, и многие представители системных теорий доказывают необходимость более широкого взгляда на организацию. Однако он позволяет понять значение информации и коммуникационных каналов для эффективной деятельности организации. Ряд других системных подходов, как тех, которые базируются на выделении иных подсистем, чем "структура решений", так и тех, которые опираются на более широкую основу, будут рассмотрены в части IV.
 4. Различные ситуационные теории организации, характеризуясь в целом системной ориентацией, делают акцент на различные факторы: приспособление организации к требованиям технологии (хотя и определяемой по-разному), необходимость нововведений; требования, вытекающие из неопределенности внешней среды и процессов принятия решений. Поэтому указанные теории будут рассмотрены в специальной главе.
 ЦЕЛИ И СТРАТЕГИЯ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ - ПЕРВЫЙ ШАГ В ПОСТРОЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ
 Несмотря на то что установление целей всей компании или ее отдельных звеньев обычно не рассматривается как проблема организации [Термин "организация" употребляется в настоящей книге в двух значениях: как название фирм, учреждений и тому подобных объектов я как обозначение процесса "организовывавши" (функций).- Прим. ред.], нам необходимо кратко остановиться на определении целей, поскольку задачей управления является их достижение. Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, мы рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов.
 Важность постановки целей
 Цель - это желаемое состояние объекта в будущем. В управлении необходимо оценить каждую функцию и вид деятельности внутри компании, исходя из их вклада в достижение целей компании. Цели формируют критерии для оценки целесообразности предлагаемого образа действий, устанавливают стандарты для оценки достигаемой эффективности и дают общий ориентир для деятельности фирмы в целом.
 Цели относятся к будущему; иногда это ближайшая перспектива, например следующие 6 месяцев. Как правило, их можно точно определить с помощью показателей времени и количества, поэтому они часто называются "непосредственными". Такие цели должны увязываться с более долгосрочными целями, намечаемыми на период от одного до пяти лет. Последние в свою очередь должны быть согласованы с еще более долгосрочными целями, скажем на период от 5 до 20 лет. Все они должны быть согласованы друг с другом для устранения конфликта между краткосрочными и долгосрочными целями. Например, высокая прибыль может достигаться в течение короткого времени за счет снижения качества, приводящего к снижению прибыли в перспективе.
 Цели основаны на гипотезах развития в будущем. Поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего и тем в более общей форме формулируются цели.
 Компания не может дать исчерпывающего перечня своих целей. Они могут быть естественными, т. е. разделяемыми всеми работниками компании, и тогда их действия будут согласованными и без специальной договоренности о целях этих действий. Однако есть преимущества и в формальном установлении целей.
 1. Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действии, не соответствующих целям. Формализация целей побуждает к их обсуждению внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.
 2. Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.
 3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением разве что случая; когда формальное их объявление делается для "пропаганды", скрывающей истинные цели.
 Прибыль как основная цель
 Основной целью компании является получение устойчивой прибыли. Социальные цели, например уровень благосостояния ее работников, не вытекают непосредственно из мотива прибыли, но обычно соответствуют определенному диапазону ее уровня. Подобным же образом отдельные фирмы должны учитывать общенациональные приоритеты и уровень благосостояния общества, которые могут выступать как ограничительные факторы.
 Однако высшие руководители редко объясняют низкий уровень прибыли ссылкой на приоритет других целей, за исключением случаев, когда эти другие цели им навязаны: например, авиакомпания BOAC [BOAC - British Overseas Airways Company - Британская - авиакомпания трансконтинентальных сообщений, являющаяся в настоящее время частью Британской авиакомпании. - Прим. ред.] заявила, что ее убытки возникают в основном из-за требований правительства поддерживать регулярное сообщение по невыгодным маршрутам независимо от количества пассажиров ("нести флаг").
 В любом случае рост прибыли для большинства компаний - основной смысл их деятельности.
 Для того чтобы выполнять единственную функцию - обеспечение прибыли компании, - создаются специальные подразделения, разрабатываются методы снижения затрат и роста прибыли. Поэтому прибыль остается главной целью, даже если руководство рассматривает ее просто как одну из целей одинаковой важности.
 Проблема установления целей
 Каждое хозяйственное решение должно быть нацелено на какую-то проблему, а правильное решение проблемы - то, которое дает максимум для достижения определенных целей. Не определив цели, мы не сформулируем проблему, а без нее нет необходимости в решениях. Тот факт, что деятельность руководителя заключается в принятии решений, означает, что управляющие всегда имеют свои внутренние цели, если они не установлены более высокой инстанцией. Цели, которых мы пытаемся достигнуть, слишком часто бывают недостаточно осознаны. Установление неверных целей означает решение неправильно сформулированных проблем, что может привести к большему расточительству ресурсов, чем неэффективное решение правильно сформулированной проблемы.
 Другим способом рассмотрения проблемы целей является утверждение, что решение есть выбор из нескольких альтернатив и выбранное решение или образ действий должны более всех других соответствовать установленным целям. Но при такой постановке проблемы возникают следующие осложнения:
 1. Сами цели служат промежуточными ориентирами, обеспечивающими достижение целей более высокого уровня (если говорить о конечных целях, то это выживание компании). Таким образом, формируется непрерывная цепь целей и средств их достижения. Мы можем считать эту цепь разорванной, если цели одного уровня не согласуются с целями следующего уровня; такая несогласованность равносильна тому, что какая-то часть компании идет особым путем. Однако эту опасность не нужно преувеличивать. Каждый работник фирмы сознает, что прибыльность - необходимое условие ее выживания, и это само по себе служит известным ориентиром.
 2. Если цели являются промежуточными ориентирами, то цели нижнего уровня никогда не абсолютизируются при условии, что могут быть найдены равно эффективные альтернативные цели. Иное отношение к целям нижнего уровня может вести к неадекватной оценке способов достижения конечной цели.
 3. Цели каждого отделения могут быть согласованы с целями компании, но, рассматриваемые все вместе, эти цели могут оказаться противоречащими друг другу. Поэтому требуется их общая координация, например предотвращение взаимной конкуренции подразделений.
 4. Цели зачастую множественны и конфликтны; при достижении одной цели эффективность по отношению к другой может понижаться либо вследствие ограниченности ресурсов, либо потому, что некоторые цели логически несовместимы. Например, при установлении целей системы распределения продукции мы хотим иметь самую дешевую, оперативную, простую, наиболее производительную и т. д. распределительную сеть. Но эти цели противоречат одна другой; поэтому необходим компромисс между такими целями, как быстрота и дешевизна. В идеале он может быть найден на базе критерия максимума прибыли. Однако может оказаться невозможным связать все эти цели в одну целевую функцию, поддающуюся максимизации. Там, где последствия конкурирующих целей нельзя измерить и сопоставить, пользуясь одной общей шкалой (например, денежной), нет возможности установить, какая комбинация целей даст наибольший эффект, т. е. какая комбинация оптимальна.
 На практике конфликт целей разрешается различными способами.
 а) выбирается только одна цель. Выбор только одной переменной может вести либо к возможной потере достижений в других сферах (по другим критериям), либо к полному игнорированию других целей. Для выбора одного из двух наборов целей может быть использован расчет, представленный в табл. 1. Такой подход возможен, когда рассматриваемые цели являются промежуточными, т. е. средствами достижения целей более высокого уровня. В этом случае соотношение их весов может отражать относительную ожидаемую эффективность достижения целей более высокого уровня. Табл. 1 иллюстрирует ситуацию выбора между целями: расширение сети сбыта компании путем создания собственных филиалов либо путем аренды предприятий других фирм. Факторы, по которым различается влияние этих двух целей на долгосрочную прибыль, называются дифференциальными последствиями и приводятся в графе 1. Оценки относительной важности этих последствий для долгосрочной прибыли приводятся в графе 2. В графе 3 две конкурирующие цели ранжируются по шкале от 1 до 3 в зависимости от их вероятного вклада в различные последствия (3 балла означают наивысший вероятный вклад). Графа 4, получающаяся перемножением граф 2 и 3, дает оценку каждой цели по каждому из последствий;
 В рассматриваемом примере суммарная оценка цели "аренда" составляет 28 по сравнению с 19 для "собственных филиалов".
 Безусловно, такая таблица содержит ряд
 Таблица 1.
 Обоснование выбора одной из двух взаимоисключающих промежуточных целей.
 Последствия Критериальный вес (относительная важность последствий) Оценка различных целей Общая (конечная) оценка Расширение собственных филиалов Расширение путем аренды Расширение путем создания собственных филиалов Расширение путем аренды 1 2 3 4 А.Конкурентные преимущества 3 2 3 6 9 Б.Меньший риск 2 2 3 4 6 В.Минимизация расходов 2 1 3 2 6 Г.Укрепление рыночного потенциала 2 3 2 6 4 Д.Минимизация проблем найма рабочей силы 1 1 3 1 3 Итого: 10 - - 19 28 Примечание. В графе 1 оцениваются различные последствия двух альтернатив.
 В графе 2 взвешивается относительная влажность различных последствий; сумма весов должна быть равна 10.
 В графе 3 устанавливаются относительные оценки альтернатив по шкале от 1 до 3 для сопоставления их вклада в различные последствия; наивысший возможный вклад получает оценку 3. _
 В графе4 производится перемножение веса (графа 2) на вклад (графа 3), дающее окончательную, оценку спорных предпосылок и поэтому может служить скорее основой для обсуждения, чем для получения окончательного ответа. Например, веса и оценки последствий можно варьировать с целью изучения их влияния на конечные оценки. Такой "анализ чувствительности" полезен и может лежать в основе обсуждения целей.
 б) оценивается относительная полезность целей. Такие оценки дают ответ на вопрос, в какой степени цель А и цель В достигаются в заданный срок при ограниченном расходе ресурсов. Задавая такой вопрос при варьировании предлагаемых расходов, легче оценить их относительную полезность. На каждой стадии достижения одной цели оцениваются возможные изменения в отношении других целей для приближения к оптимальному их сочетанию. Суждения такого рода близки к экономической теории предельной полезности, которая предлагает достижение такой комбинации факторов, когда дальнейшее перераспределение ресурсов уже не увеличивает общей полезности. Однако следует иметь в виду, что не всегда можно легко перераспределять ресурсы с одной цели на другую, поскольку сами ресурсы могут оказаться невзаимозаменяемыми;
 в) одна цель выбирается в качестве основной, а все другие рассматриваются как ограничения. Р. Дорфмэн называет "ограничением" такое требование, которое не может быть нарушено ни в коем случае и превышение которого не приносит полезного эффекта. С другой стороны, требование является "целью", если оно может быть нарушено (хотя и ценой повышения затрат) или если его превышение дает эффект. Некоторые ограничения задаются неявно: например, производственное задание не может выполняться ценой снижения безопасности работы. Другие ограничения могут задаваться в явной форме: например, целевая установка "снижение затрат" не должна влиять на качество продукции.
 Процесс установления целей
 Исходя из предположения, что фирма стремится выжить и быть прибыльной, мы можем рассматривать процесс установления целей фирмы как определение такого состояния дел, которое и желаемо и достижимо. Этот процесс включает:
 1. Исторический обзор ситуации как основу для "ретроспективной проекции", т. е. для построения картины вероятного будущего при отсутствии заранее планируемых перемен. Такая ретроспективная проекция является основой для определения возможностей, а также вероятных проблем и трудностей.
 Такой обзор может охватывать:
 а) тенденции и факторы внешней среды, способные влиять на компанию, например правительственное регулирование экономики, демографические и социальные перемены;
 б) тенденции развития отрасли, например изменение спроса, производственных мощностей, издержек и условий конкуренции;
 в) обзор эффективности работы компании, включая оценку ее доли на рынке сбыта, фондоотдачи, тенденций торговли, конкуренции и издержек.
 2. Перечисление возможных целей, именуемое "целевая проекция".
 3. Описание стратегии, необходимой для преодоления разрыва между целевой и ретроспективной проекциями. В зависимости от возможности выработки стратегии, преодолевающей этот разрыв, определяется степень необходимой корректировки целевой проекции для превращения ее в осуществимый набор целей.
 4. Перечисление основных предпосылок, на которых основывается стратегия. Там, где основополагающие знания о будущем достаточно надежны, целесообразно точное следование выработанной стратегии или плану. С другой стороны, если имеется набор возможных ситуаций, рекомендуется составлять ситуационные планы - например, если правительство примет законы по охране природы, мы будем делать так, а если не примет - иначе. Другими словами, если неопределенность может быть сведена к строго ограниченному числу возможных "состояний среды", то для каждого из них могут быть разработаны отдельные планы. Наконец, если будущее совершенно неопределенно, требуется большая гибкость. Если неизвестное будущее рассматривать как временное явление, необходимо придерживаться правила максимальной мобильности ресурсов. Если неизвестность должна начаться с некоторого определенного момента в будущем, то следует отдать предпочтение краткосрочным целям, которых можно достичь до того, как ситуация станет неопределенной.
 Сопоставление целей со стратегией
 Мы использовали слово "стратегия", не определив его значения. Стратегия - это широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимизации достижения целей. Неполнота стратегии есть степень, в которой она не обеспечивает достижение цели; релевантность - степень соответствия стратегии целям; избыточность - степень избыточности ресурсов для достижения целей. Соотношение этих оценок представлено на рис. 1.
 Таким образом, если стратегия - это средство достижения целей, которые в свою очередь на каждом уровне являются средством достижения цели более высокого уровня, то возникает вопрос, в чем же различие между стратегией и целями. Цели подчеркивают состояние, тогда как стратегия подчеркивает процесс его достижения. Однако стратегия часто включает определение как цели, так и средств ее достижения. Так, А. Чандлер дает следующее толкование:
 "Стратегия - это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей".
 
 И. Ансов в книге о стратегии корпораций сводит цели фирмы к определению порогового (минимального) и целевого размеров отдачи капитала; порогового и целевого темпов роста объема продаж. В предложенной им "концепции хозяйственной деятельности фирмы" он объединяет и цели и стратегию.
 I. Цели:
 эффективность капиталовложений: пороговое значение-10%, цель-15%; темп роста объема продаж: пороговое значение-5% в год, цель-10%.
 II. Стратегия:
 1. состав продукции: основные химикаты и лекарства;
 2. способ роста: совершенствование продукции и концентрическая диверсификация;
 3. конкурентные преимущества: патентная защита, превосходство в исследовательской деятельности;
 4. синергия: использование исследовательского потенциала фирмы и производственной технологии.
 Таким образом, Ансов утверждает, что общая стратегия компании определяет, как должны использоваться ресурсы, указывая:
 I. Рынки, для обслуживания которых предназначаются ресурсы;
 II. Направление роста, на котором концентрируются ресурсы;
 III. Конкурентные преимущества как главный ресурс:
 а) финансовый потенциал;
 б) резервы сырья;
 в) производственные мощности;
 г) патенты;
 д) репутация фирмы;
 е) компетентное руководство;
 ж) сеть распределения продукции.
 IV. Ожидаемую синергию. Синергия имеет место тогда, когда комбинирование видов деятельности дает общий эффект, превосходящий сумму результатов тех же видов деятельности, взятых по отдельности. Синергия - это дополнительная экономия затрат (включая экономию от роста масштабов деятельности) плюс чистый доход, получаемые от совместного использования ресурсов определенного типа.
 Если мы определим политику как "искусство выявления и объединения интересов для достижения согласия ж условиях, когда интересы людей не совпадают", то определение целей и стратегии является в какой-то мере политической задачей. Фирма имеет обязательства, традиции - такие, как политика найма,- и это ограничивает свободу выбора целей и стратегии. Фирма должна достигать согласия с различными людьми для того, чтобы вовлечь их в кооперацию и сгладить разногласия между ними. Цели могут быть настолько жестко определены последовательной серией отдельных обязательств и компромиссов, что управляющему не остается места для маневра.
 Достижимость самих целей с точки зрения времени,•издержек и т. п. может также порождать проблемы. Цели могут быть установлены только после разработки стратегии и бюджета, поскольку только тогда становится возможным определить их достижимость. Главная проверка на достижимость происходит в процессе разработки бюджета, в котором цели и стратегии переводятся на язык смет финансирования. Всякий раз, когда финансовые проектировки оказываются неудовлетворительными, цели и стратегии необходимо пересмотреть.
 В общем, руководство ищет "концепцию хозяйственной деятельности фирмы", которая в наибольшей степени соответствует достижению целей и осуществлению стратегии. Ясное понимание целей и стратегии улучшает структуру, функционирование и эффективность организации. Говоря коротко, организационно-административные принципы построения фирмы определяются ее целями и стратегией. Этот принцип обоснован в той мере, в какой он способствует реализации целей и стратегии фирмы. Если цели фирмы можно разделить на независимые под•цели, соответствующие обособленным хозяйственным единицам, это становится основой для решения о разделении компании на отделения, имеющие собственные производственные и сбытовые службы. Делегирование права принимать решения также предполагает установление целей, поскольку критерии оценки различных курсов действий в конечном итоге связаны с достижением общих целей. Аналогично под достижением наивысших показателей работы мы понимаем "наилучшие результаты по отношению к конечным стратегиям и целям". Говоря о проектировании каналов коммуникации, мы имеем в виду каналы коммуникаций, несущие полезную информацию для принятия решений по установленным целям и стратегиям. В конечном счете организация реагирует на изменяющиеся условия среды и приспосабливается к ним прежде всего через признание необходимости изменить цели и стратегии, изменение которых в свою очередь приводит к необходимым организационным переменам.
 В следующей главе мы проанализируем классический подход, который традиционно рассматривал управление как осуществление функций планирования, организации и контроля. В ней изучается только процесс организации, а основные соображения по планированию и контролю рассматриваются в главе о системном подходе.
 
 
 
 Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 2. Классический подход: введение
 
 
 Классический подход отличается усиленным вниманием к процессам управления. В Великобритании он связан с работами Л. Урвика (1928, 1943 гг.) и Э. Ф. Бреча (1957 г.), во Франции - с А. Файолем (1916 г.), в США - с ранними работами О. Шелдока (1923 г.), Дж. Д. Муни и Э. Рейли (1932 г.), Л. Гьюлика (1937 г.) и позднее с первой работой У. Ньюмэна (1950 г.) и Л. Э. Аллена (1958 г.). Можно упомянуть еще целый ряд работ, но книги и статьи названных авторов составили основную литературу по этому вопросу. Все они имели опыт как в управлении, так и в консультационной деятельности.
 Слово "классическая" используется для подчеркивания раннего возникновения школы. Было бы печально, если бы оно имело также тот смысл, что основная часть этих работ не оказывает более влияния на принятие организационных решений. Однако это не так.
 Идеи классического подхода во многих случаях неверно понимались и даже искажались. Например, часто утверждалось, что он игнорирует цели и внешнюю среду [См., например: A. Rice. The Enterprise and its Environment. London, 1963, p. 183.]. Эта точка зрения едва ли соответствует действительности. Так, Л. Урвик утверждает: "Невозможно планировать нечто неизвестное; концепция подготовки плана предполагает, что это план какой-то деятельности. У нее должна быть цель".
 Анри Файоль, наиболее известный представитель классической школы управления, также осознавал взаимосвязь между внешней средой и организацией. Он утверждал, что компания должна иметь план действий, который основывается:
 - "на ресурсах фирмы (здания, инструмент, сырье, кадры, производственные мощности, сеть сбыта, репутация и т. п.); на учете состава и значимости незавершенного производства;
 - на будущих тенденциях, которые в известной мере зависят от технических, коммерческих, финансовых и других условий, подверженных изменениям, важность и сроки которых не могут быть определены заранее".
 Далее он указывает, что "организация должна выполнять следующие управленческие функции:
 - обеспечивать тщательную разработку и строгое выполнение плана;
 - следить за тем, чтобы кадровая и материальная составляющие организации соответствовали целям, ресурсам и потребностям фирмы".
 Эти цитаты взяты из главы "Элементы управления" книги А. Файоля "Общее и промышленное управление" [См.: Н. Fауоl. General and Industrial Management. Pitman, London, 1949.]. Вся эта глава свидетельствует о том, что Файоль осознавал необходимость постановки целей и их важность для организации.
 В последующие годы в рамках классического подхода возрастающее внимание уделялось постановке целей как предпосылке любой организационной работы. Л. Урвик, например, подчеркивает необходимость детализации целей для определения обоснованности существующих видов деятельности и возможности организации новых, более прибыльных:
 "Организация может существовать только для выполнения определенной задачи, сформулированной в прогнозе и в плане. Каждая часть ее должна сделать определенный и признанный вклад в решение этой задачи. Иначе ее существование не оправдано".
 Ряд авторов, включая Аллена, указывают на то, что установление целей помогает определить приоритеты в управлении. В частности, это позволяет определить "ключевые" подразделения и виды деятельности. Например, в некоторых отраслях промышленности выживание фирмы зависит от своевременного замещения морально устаревшей продукции. В этой ситуации "ключевым" подразделением будет отдел разработки новой продукции вместе со службой НИОКР, поскольку его эффективное функционирование будет жизненно важным для достижения целей. Такие ключевые подразделения требуют особого внимания. Другие отделы должны их обслуживать. Опыт подтверждает, что там, где ключевые отделы не выделены официально, внимание высшего руководства фокусируется на мелочах, выпячиваемых сильными управляющими. В динамической ситуации некоторые подразделения теряют свою ключевую позицию. Это должно быть осознано, и система приоритетов скорректирована. В противном случае управленческий потенциал может снизиться. Например, финансы могут быть ключевыми в период роста компании, когда расширяющийся рынок требует капитала для финансирования роста. По мере того как компания накапливает финансовые ресурсы, продолжающееся доминирование финансов может слишком ограничить сбытовые возможности.
 Организация компании должна быть спроектирована для достижения некоторого набора целей и стратегий. В много продуктовой компании, где несколько хозяйственных подразделений выходят на различные рынки, организация каждого из них должна быть спроектирована для достижения целей и осуществления стратегий, относящихся к эксплуатации соответствующих сфер рынка. Однако это не означает, что в ряде случаев организационная структура не влияет па стратегию в том смысле, что она может приспособиться к сложившейся структуре. С другой стороны, большой объем организационной работы выполняется для цели повышения эффективности, сформулированной широко, в общем виде; такой подход имеет свои 'недостатки, так как не позволяет определить критерии установления действительно необходимых функций и видов деятельности.
 Организация с точки зрения классической школы: резюме.
 Классический подход, помимо детальной спецификации функций в соответствии с целями и стратегией, концентрирует внимание на следующих моментах:
 1. Группировка работ в сектора, секторов в отделы и более крупные подразделения.
 2. Делегирование полномочий.
 3. Определение ответственности за исполнение.
 4. Установление формальных отношений между работниками, с тем чтобы каждый знал свое место в группе.
 Хотя классическая школа сосредоточила внимание на перечисленных проблемах, следует для полноты добавить еще одну:
 5. Организация работы непосредственных исполнителей.
 
 
 
 Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 3. Создание секторов, отделов и других подразделений
 
 
 Определим сектор как группу рабочих с одним руководителем. Сектора группируются в более крупные структурные единицы. Проблема состоит в определении принципов группировки работ в сектора, а секторов - в отделы и более крупные структурные единицы. Почему, например, элемент К должен входить в G, а не в F или Е (см. рис. 2)?
 Классический подход различает четыре фактора, которые влияют на решение рассматриваемой проблемы.
 1. Диапазон контроля. Группировка не должна приводить к перегрузке руководителя большим числом подчиненных. Этот предел именуется диапазоном контроля.
 2. Экономичность масштаба. Объединение однородных работ может дать экономию средств вследствие расширения масштабов производства.
 3. Координация. Группировка должна обеспечить координацию работ, и, при прочих равных условиях, выбранный вариант должен минимизировать проблемы координации.
 4. Содержание работы. Содержание работ должно учитываться при выборе структурного уровня их подчинения. "Ключевые" работы, например, требуют внимания на высшем уровне, поэтому их необходимо группировать непосредственно под высшим руководством.
 Перечисленные факторы могут действовать в противоположном направлении; например, группировка, улучшающая координацию, может противоречить варианту максимальной экономии от увеличения масштабов деятельности.
 ДИАПАЗОН КОНТРОЛЯ
 Еще Файоль и Урвик выступали за строгое соблюдение верхнего предела числа подчиненных у одного руководителя. Урвик, консультант по управлению, утверждал, что "идеальное число подчиненных у всех высших руководителей... должно быть равно четырем...", хотя "на самом нижнем уровне организации, на который делегируется ответственность за выполнение конкретных задач, а не за руководство, это число может составить восемь или двенадцать". Это положение приобрело известность как принцип диапазона контроля.
 
 Проблеме диапазона контроля классическая школа уделяет большое внимание на том основании, что руководитель должен иметь время для координации и контроля работы своих подчиненных. В. Грейкунас, французский математик и консультант по управлению, утверждал, что фактором, ограничивающим диапазон контроля, является число контролируемых отношений, а не просто число работ и подчиненных работников. В статье, опубликованной в 1933 г., Грейкунас ввел различие между тремя видами отношений подчиненных и руководителей, которые складываются при выполнении взаимосвязанных работ.
 1. Прямое простое отношение подчинения. Число таких отношений равно числу подчиненных. В простейшем случае, если А - руководитель, имеющий двух подчиненных, X и Y, то имеются два прямых простых отношения (см. рис. 3):
 {А с X} {А с У}.
 СОЗДАНИЕ СЕКТОРОВ, ОТДЕЛОВ И ДРУГИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИИ
 
 Рис. 3 Прямые единичные связи
 2. Перекрестные отношения возникают между двумя подчиненными одного руководителя и используются для взаимного консультирования. Если число подчиненных одного руководителя равно N, то число перекрестных отношений составит N (N-1). Например, если А имеет в подчинении X и Y, то число перекрестных отношений равно двум (см. рис. 4):
 {X к Y} {Y к X}.
 
 Рис. 4. Перекрестные связи
 3. Прямые групповые отношения между руководителем и каждой возможной комбинацией подчиненных. Например, для руководителя А прямые групповые отношения будут (см. рис. 5):
 
 Рис. 5. Прямые групповые связи
 А и X в присутствии Y А и У в присутствии X.
 Грейкунас установил, что все три вида отношений потенциально требуют затрат времени руководителя. Даже перекрестные отношения могут требовать от руководителя деятельности в качестве посредника. Однако, если работа подчиненных не взаимосвязана, нет необходимости рассматривать перекрестные и групповые отношения. Грейкунас выразил общее число отношений формулой
 
 где N -число подчиненных. Расчет дает такие данные:
 Число подчиненных Общее число связей
 1 1 2 6 3 18 4 44 5 100 6 222 7 490 8 1080 Р. Дэвис различает диапазон административного контроля и объем надзора. Объем надзора определяет число рабочих в цехе, подчиненных одному мастеру. Дэвис ограничивает применение термина "диапазон административного контроля" уровнем управляющих и мастеров. Он обосновывает это различие тем, что проблемы в цехе значительно проще, чем в аппарате управления. Вследствие этого взаимоотношения между мастером и рабочим создают меньшую нагрузку. Дэвис утверждает, что объем надзора может колебаться в пределах от 10 до 30 работников, тогда как оптимальный диапазон административного контроля обычно составляет около пяти человек.
 Диапазон контроля и число уровней иерархии. Г. Саймон из Технологического института Карнеги - Меллона указывает, что "ограничение диапазона контроля входит в конфликт с принципом минимизации числа уровней в организации". Он утверждает: "Если вы увеличите диапазон контроля, вы уменьшите число уровней, а если уменьшите диапазон - увеличите число уровней. Для организации численностью 6500 работников средний диапазон контроля 3 потребует девяти уровней иерархии (38 = 6561 плюс один дополнительный уровень для высшего руководителя); средний диапазон контроля 9 потребует пять уровней (94 = 6561). Это означает, что снижение диапазона контроля может быть достигнуто ценой некоторого увеличения числа уровней, а снижение числа уровней - ценой некоторого увеличения диапазона контроля".
 Расчеты Г. Саймона могут привести к неверным выводам, если не принять во внимание, что 6500 работников составляют только исполнительский уровень. Восемь уровней над ними вмещают еще 3280 человек управленческого-персонала, так что общая численность работников организации составит 9841 человек - в полтора раза больше. Этот момент иллюстрируется на рис. 6, где штат руководителей также составляет 50% количества исполнителей. Если установить диапазон контроля 9, общий штат аппарата управления составит только 820 человек. В целом отношение численности управленческого персонала к исполнителям снижается при увеличении диапазона контроля. Это очень важно, поскольку диапазон контроля проявляет тенденцию к росту с увеличением размеров фирмы. Так, в обследованной М. Хейром группе фирм, имевших от 20 до 50 работников, на одного руководителя приходилось 11,5 подчиненных. Когда же размер этих фирм вырос до 200 работников и более, средний диапазон контроля увеличился до 21, а удельный вес работников высшего и среднего звена аппарата управления снизился с 13,6% до 4,1%.
 Диапазон контроля зависит от ситуации. Другие авторы, рассуждающие аналогично Саймону, подмечают, что сужение диапазона контроля хотя и улучшает внутренние коммуникации, но ведет к усложнению вертикальных коммуникаций по мере увеличения числа уровней. У. Суойенен еще более критичен Он заявляет, что данных о существовании фиксированного диапазона контроля нет. Напротив, обследование, проведенное АМА (Американской ассоциацией управления), показало широкий разброс фактического числа подчиненных у одного руководителя, причем это число обычно больше четырех - цифры, признанной Урвиком и Грейкунасом в качестве идеальной. Более того, поскольку управляющие проводят значительное время вне компании, диапазон их деятельности шире, чем показало обследование АМА, в котором учитывалась только их работа по контролю подчиненных внутри фирмы. Суойенен также утверждает, что принцип диапазона контроля был заимствован у армии, где неопределенность выше, чем в гражданских организациях. Такая неопределенность требует более узкого диапазона контроля, чем в организациях, где, за исключением чрезвычайных ситуаций, могут быть заранее установлены стандарты, а корректирующие действия предпринимаются только при отклонениях от этих стандартов.
 
 Рис. 6. Для организации труда 81 работника в цехе при среднем диапазоне контроля 3 необходимо 5 уровней подчинения и 40 руководителей и управляющих дополнительно
 Последнее возражение Суойенена против принципа диапазона контроля заключается в том, что этот принцип отрицает роль рабочих групп в сокращении работы по контролю. Он утверждает, что сплоченные рабочие группы, принимающие цели компании как свои собственные, будут сами решать свои внутренние разногласия и формировать свою собственную "политику", уменьшая тем самым необходимость в консультациях со стороны руководителя.
 Комментарий к критике. Утверждения о неразрешимости конфликта между ограниченным диапазоном контроля и числом уровней представляются сомнительными. Хотя уменьшение числа уровней достигается ценой увеличения диапазона контроля, это изменение может быть произведено без увеличения нагрузки на оставшихся руководителей. Аналогично, хотя уменьшение диапазона контроля увеличивает число уровней, загрузку можно уменьшить и без увеличения числа уровней. Причина этого заключается в том, что работа руководителя не сводится только к распорядительству.
 
 
 Рис 7
 В структуре (а) можно было бы сократить уровень С и получить структуру (b) при условии, если бы оказалось возможным упразднить либо делегировать 80% работы уровня С и 40% работы уровня B.
 В ситуации, представленной на рис. 7а, можно целиком сократить уровень управления С и получить структуру, показанную на рис. 76, в том случае, если 80% работы этого уровня и 40 % работы уровня В можно сократить или передать помощникам, подчиненным либо, скорее всего. специалистам или ЭВМ.
 Как показали исследования, руководители действительно затрачивают часть времени на деятельность, не связанную с руководством непосредственными подчиненными. Приводимая ниже таблица из книги Д. Коупмэна "На что расходует свое время руководитель" G. Соpеman. How the Executive Spends His Time. Business Publications, London, 1963. показывает структуру деятельности 58 руководителей (см. табл. 2).
 Таблица 2
 Структура деятельности 58 руководителей
 Высшие руководители, % контактов Тип контактов Руководители отделов, % контактов 19 Потребители 17.5 9 Поставщики 9 1.5 Руководители 14.5 6 Коллеги 10.5 33.5 Подчиненные 30 6 Лица промежуточного статуса 6 4 Руководители обслуживающих отделов 3.5 9.5 Специалисты-консультанты 4 1.5 Представители общественности 5 100 Итого 100 He следует думать, что делегирование полномочий подчиненным само по себе повышает их загрузку. Подчиненные могут терять время на ожидание решений руководителей при недостаточно четко сформулированной политике. Как показывает работа шведского ученого С. Карлсона, руководители часто попадают в порочный круг: они не принимают решений из-за недостатка времени, а это ведет к дальнейшей потере их времени и времени подчиненных.
 Критика Суойененом принципа диапазона контроля более основательна. Он справедливо указывает, что фиксированное число подчиненных создает различную загрузку руководителя при различных обстоятельствах. Этот вопрос мы рассмотрим ниже.
 Загрузка руководителя и диапазон контроля
 Задача определения диапазона контроля - это только" один фактор в рамках более широкой проблемы по оценке загруженности руководителей. Эта проблема являете весьма важной. Компания обходилась бы только одним управляющим, если бы он мог нести неограниченную нагрузку. Различные оценки объема работы, которую способен выполнить средний управляющий, приводят к различным организационным структурам.
 Если число контролируемых связей - неадекватная оценка загрузки, то какие же факторы существенны? Среди них следует отметить:
 I. Объем инструктажа, необходимого подчиненным. Одна ситуация требует подробного инструктирования, когда руководитель указывает подчиненному, что и как делать. В другой ситуации может оказаться достаточной только проверка конечных результатов работы. Эти два типа ситуаций требуют от руководителя различных затрат времени. В анализе Д. Фулера руководители в первой ситуации затрачивают 5 часов в неделю на каждого подчиненного. Во втором затрачивают только 1,5 часа в неделю. Для среднего руководителя это время составляет 3 часа в неделю. Таким образом, время руководителя может быть сэкономлено путем минимизации необходимости контроля подчиненных следующими способами:
 1 Обучение. Обучение готовит людей к тому, чтобы брать на себя больше решений и, таким образом, реже обращаться к руководителям.
 2 Сотрудничество. Подчиненные склонны либо к самостоятельному разрешению разногласий по ходу работы, либо к обращению к руководителю. Там, где существует атмосфера сотрудничества, руководство может тратить меньше времени на устранение разногласии.
 3 Информация. Руководитель может затрачивать время на мелочную опеку подчиненных. И напротив, можно построить такую информационную систему, которая сделает стандарты работы ясными для подчиненных, что позволит руководителю сосредоточиться только на случаях отклонений от стандарта.
 4.Упрощение процесса принятия решений. Этот способ связан с третьим, поскольку информация может упростить принятие решения благодаря снижению неопределенности. В стандартных ситуациях принятие решении может быть существенно упрощено путем установления Детальных правил принятия решений для каждой возможной ситуации. В таких ситуациях у подчиненного уменьшится потребность в консультациях с руководителем.
 II Степень сходства или различия работы подчиненных. Если различия в работе подчиненных велики, работа руководителя становится более сложной.
 III Степень загрузки управляющего другими, кроме руководства, работами. Чем выше должность руководителя, тем меньше времени уделяется контролю непосредственных подчиненных и больше - планированию.
 IV Работоспособность руководителя. Она может быть различной, поскольку не все руководители могут справился с одной и той же нагрузкой.
 Нагрузка как основа группировки
 Рост нагрузки может быть причиной создания дополнительных уровней, секторов и отделов. Рис. 8а представляет организацию, состоящую из пяти человек: владельца и четырех работников; с увеличением числа работников может быть введена должность управляющего (см. рис 86). По мере дальнейшего роста организации возникает перегрузка управляющего, и работа может быть сгруппирована в сектора со своими управляющими (см. рис. 8в) или в отделы (см. рис. 8г). На этой стадии рабочая нагрузка, вероятно, перестает служить базисом для объединения деятельности непосредственно под руководством того или иного управляющего. Служащие по рекламе не могут быть переданы в подчинение мастеру основного производства; только для выравнивания загруженности руководителей производства и сбыта. Не связанные между собой виды деятельности не группируются под руководством одного управляющего для того, чтобы обеспечить его полную загрузку. С другой стороны, перегруженность руководителя любого уровня может не позволить целиком сгруппировать под его руководством определенный вид деятельности.
 
 
 
 
 Рис. 8. Группировка работ как реакция на рост нагрузки
 ГРУППИРОВКА В ЦЕЛЯХ ПОЛУЧЕНИЯ ЭКОНОМИИ ОТ МАСШТАБОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
 Когда однородные работы группируются вместе, операции ведутся в большем масштабе, что является источником экономии. Такой принцип группировки в целях получения экономии известен в литературе по управлению под названием группировки по процессам. Точнее было бы назвать это группировкой для получения экономии от масштабов деятельности, как было показано рядом экономистов. Первым их подробно рассмотрел Дж. М. Кларк в "Вопросах экономики накладных расходов" См.: J. M. Clark. Studies in the Economics of Overhead Cost, 1923, а позднее кембриджский экономист Э. Робинсон в книге "Структура конкурентной экономики" [См.: E. A. G. Rоbinsоd. The Structure of Competitive Industry, 1931.].
 Робинсон сгруппировал виды экономии при увеличении масштабов деятельности по следующим категориям: техническая, управленческая, финансовая, торговая, а также - экономия за счет повышения загрузки работников.
 Экономия технических ресурсов
 Экономия технических ресурсов при росте масштабов деятельности проявляется в двух аспектах.
 I. Использование оборудования. Дорогое оборудование требует соответствующих масштабов производства, оправдывающих его приобретение. Подразделение может сложиться вокруг одной машины, например вокруг ЭВМ, обрабатывающей информацию, которую ранее обрабатывало несколько отделов, причем использование ЭВМ даже при неполной загрузке может все-таки давать экономию. Применение одной крупной машины может оказаться более выгодным, чем установка меньших ЭВМ в каждом отделе.
 II. Углубление специализации. С ростом масштабов деятельности появляется больше возможностей для углубления специализации. Однако Робинсон подчеркивает, что возможна и противоположная тенденция; так, например, установка счетно-перфорационной техники может привести к возникновению ручных операций.
 Управленческая экономия
 Группировка сходных работ дает возможность специализировать управляющих. Например, централизация бухгалтерского учета позволяет специализировать одного бухгалтера на начислении налогов, другого - на учете затрат по управлению и т. п. и таким образом лучше использовать ограниченные ресурсы специалистов. Компания не всегда в состоянии содержать десять первоклассных бухгалтеров, возглавляющих десять самостоятельных секторов в разных подразделениях, но она может оплатить работу одного первоклассного бухгалтера, стоящего во главе всего бухгалтерского аппарата. С ростом компании не возникает необходимости в таком же росте специализированных секций или отделов. Например, если все прогнозирование сбыта централизовано, а фирма расширяет производство, стоимость прогноза сбыта на единицу продукции будет снижаться. В то же время такой экономии может и не быть, если каждое отделение фирмы имеет свою службу прогнозирования сбыта.
 Финансовая и торговая экономия
 Все закупки могут быть централизованы с целью не только использовать знания специалистов, но и получить торговые скидки на приобретение крупных партий товаров. Аналогично получение кредитов целесообразно централизовать не только для уменьшения суммарной потребности в них, но также и потому, что один общий для компании отдел в состоянии регулировать уровень кредитных ставок и объемы получаемых средств.
 Экономия от повышения загрузки работников Группировка одинаковых видов деятельности снижает риск недогрузки работников. Работа, выполняемая маленькими секторами (пять или менее работников), может не загрузить целиком всех работников. Объединение таких маленьких секторов, например в машинописном бюро, снижает эти потери. Объединение секторов, работа которых дополняет друг друга, также может снизить недогрузку персонала. Наконец, отдельные сектора могут выполнять сходные работы, но специализироваться на разных видах продукции (например, на проявлении цветной или черно-белой пленки); их объединение дает более эффективное использование кадров при колебаниях спроса на эти товары.
 ГРУППИРОВКА ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ КООРДИНАЦИИ
 Чем выше уровень координации деятельности различных подразделений организации, тем в большей степени объединение индивидуальных усилий в процессе выполнения работы преобладает над попытками согласовать различные точки зрения уже после ее завершения. Структура организации может способствовать координации. В 1926 г. Мерн Паркер Фоллет, американский исследователь проблем управления, заметила:
 "Вы не можете всегда, получив по отдельности результаты деятельности подразделений, ожидать их согласованности. Вы должны построить организацию, которая обеспечивает координацию в процессе выполнения работ. Нить должна быть соразмерена с нитью, с тем чтобы потом не пришлось решать трудную задачу соединения вместе клочков законченной ткани".
 Проблема координации усложняется по мере роста размеров компании. Люди, преследующие общие цели, должны действовать, зная содержание работы своих коллег. Это становится все труднее по мере распыления ответственности за достижение целей и увеличения числа и длины линий коммуникации.
 Все виды деятельности компании должны быть скоординированы. Отсюда и потребность в высшем руководителе, выступающем в роли общего координатора. Однако объем координации, необходимый для различных видов деятельности, неодинаков. Некоторые из них могут быть настолько взаимосвязаны, что им необходим один руководитель, обеспечивающий их согласованное выполнение. Группировка, которая минимизирует проблемы координации, позволяет достигать максимально возможной степени замкнутости цикла работ внутри каждого подразделения организации.
 Классическая точка зрения
 Выражение "группировка для улучшения координации" используется для обобщения ряда конкретных способов группировки, предложенных классиками: например, группировка по целям, группировка для улучшения контроля, группировка для предотвращения распыления ответственности и т. д.
 Файоль утверждал, что работы, преследующие общую цель, следует группировать, подчиняя их одному руководителю. Это положение было сформулировано как принцип единства руководства.
 "Этот принцип формулируется следующим образом: одна голова и один план для группы работ, имеющих одну цель. Это условие, важное для единства действий, координации сил и концентрации усилий. Тело с двумя головами и в социальной, и в биологической сфере - монстр, с трудом выживающий. Единство руководства (одна голова, один план) не следует смешивать с единством распорядительства (работник должен получать распоряжения только от одного руководителя). Единство руководства обеспечивается продуманной организацией корпорации, единство распорядительства обращено на работу персонала. Единство распорядительства не может существовать без единства руководства, но не вытекает из него".
 Этот принцип был неправильно интерпретирован некоторыми представителями школы человеческих отношений как группировка для экономии расходов посредством специализации. Так, К. Арджирис утверждает:
 "Если задачи каждого работника подразделения специализированы, то из этого следует, что цель и назначение каждого подразделения также должны быть специализированы. Принцип единства руководства гласит, что административная и организационная эффективность возрастает, если каждое подразделение имеет одну работу (или однородный набор работ), которая (которые) планируется и направляется лидером".
 Можно показать, что все работы в компании имеют общие цели, если их определить в достаточно широких терминах. В этом смысле принцип единства руководства просто подчеркивает необходимость одного высшего руководителя. Обоснование этого принципа можно представить в виде следующего силлогизма.
 Все работы, имеющие одинаковую общую цель, должны подчиняться единому руководителю и общему плану.
 Все работы внутри компании имеют одну общую цель.
 Поэтому все работы в компании должны подчиняться единому руководителю и общему плану.
 Иначе говоря, принцип единства руководства предполагает, что:
 общая цель компании может быть разделена на отдельные подцели; работы, обеспечивающие достижение одной конкретной подцели, могут быть сгруппированы в одно подразделение организации.
 Другими словами, хотя все работы нуждаются в координации, те их виды, которые обслуживают отдельные цели, должны координироваться в первую очередь. На этой основе группировка и разделение могут осуществляться и далее. Так, например, продажа товаров, организация сбыта, реклама и исследование рынка направлены к одной общей цели. Все они способствуют достижению определенного объема продаж или обеспечению для фирмы определенной доли рынка. Необходима их постоянная связь, чтобы обеспечивать правильный "ассортимент сбыта". Следовательно, эти работы могут быть сгруппированы вместе, образуя отдел сбыта. Поскольку общая цель сбыта может быть разделена на подцели, возможно и деление отдела на сектора. Например, организация сети сбыта должна координироваться с подразделением продаж в большей мере, чем с рекламой, т. е. группировка должна быть осуществлена таким образом, как это представлено на рис. 9.
 
 Рис. 9. Структура отдела сбыта
 Трудности с группированием возникают, когда работа обслуживает несколько различных целей. По какой цели следует производить группировку? Следование общей цели фирмы в данном случае не разрешает проблемы, поскольку указывает только вообще на необходимость координации, но не вскрывает ни возникновения причин, ни степени этой необходимости.
 Там, где характер взаимозависимости работ относительно стабилен и предсказуем, возможно осуществить координацию посредством планирования. Благодаря этому работники, не будучи объединены под общим руководством, знают, каких результатов можно ожидать друг от друга. С другой стороны, если характер взаимозависимости относительно нестабилен, то может оказаться необходимым постоянный тесный контакт. Такая ситуация может требовать группировки работ под единым руководством.
 ГРУППИРОВКА ПО СОДЕРЖАНИЮ РАБОТ (СТЕПЕНЬ ВАЖНОСТИ РАБОТЫ, КОНФЛИКТ ЦЕЛЕЙ, ФУНКЦИИ)
 Степень важности работы и выполняемая ею функция, равно как и возможность конфликта целей, влияют на организационный уровень, на котором происходит группировка.
 Степень важности работы
 "Ключевые" работы требуют особого внимания, и высшее руководство может стремиться непосредственно руководить ими. Следовательно, они могут быть сгруппированы под его руководством.
 1. Работы, определяющие долговременное развитие компании, например финансирование крупных капиталовложений, могут быть подчинены главному управляющему.
 2. Работы, имеющие щекотливый характер, например определенные аспекты трудовых отношений, могут быть подчинены главному управляющему.
 3. Работы, неудачное выполнение которых может вызвать широкий нежелательный резонанс, например взаимоотношения с общественностью, нельзя объединять с другими видами деятельности по сбыту, а их руководителя следует подчинить непосредственно главному управляющему. Главный управляющий может осуществлять координацию между подразделениями, занимающимися отношениями с общественностью, и сбытовыми службами, причем проводимая им координация должна предшествовать согласованию обоих этих видов деятельности со всеми остальными функциями компании.
 Там, где "ключевые" работы отделены в управленческой иерархии от тех работ, в координации с которыми они нуждаются более всего, существует опасность, что координация будет слабой.
 Предотвращение конфликта целей
 Некоторые виды деятельности или функции, которые кажутся "логически" близкими, могут быть разделены из-за потенциального конфликта целей. В самом деле, организационные подразделения часто обособляются, если:
 1. Новое подразделение (например, служба управления качеством) должно иметь независимый статус во избежание потери объективности.
 2. Это единственный путь обеспечить эффективное достижение целей нового подразделения.
 3. Руководитель отдела, к которому следовало бы присоединить новое подразделение:
 а) не в состоянии руководить им, поскольку занят другими важными задачами;
 б) рассматривает новый вид деятельности как потенциально слишком обременительный;
 в) имеет краткосрочные цели, в то время как новый вид деятельности ориентирован на перспективу (например, разработка новых перспективных изделий может быть отделена от остальных подразделений службы маркетинга, преследующей более краткосрочные цели).
 Однако любой новый вид деятельности нуждается во влиятельных покровителях, поскольку всегда имеются функциональные конкуренты, претендующие на выполнение ее задач или на выделяемые ей ресурсы.

<< Пред.           стр. 1 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу