ДЖОН ОЬШОНEССИ ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛEНИЯ ФИРМОЙ М 2006 225 С 7

б) конструкторское отделение часто не обращает внимания на производственные проблемы, связанные с осуществлением его предложений;
в) продукция специального назначения и нестандартная продукция часто не удовлетворяют спецификациям,
г) отделению сбыта часто недостаточно консультаций конструкторского отделения по техническим вопросам, касающимся продукции специального назначения и нестандартной продукции,
д) плохое обслуживание, заказы выполняются с большим опозданием.
5. До 40% объема продаж компании приходится па правительственные заказы.
Покажем, как возникшая ситуация может быть проанализирована с позиций различных подходов.
КЛАССИЧЕСКИЙ ПОДХОД
Те, кому не нравится классический подход, могут сказать, что существующая структура является классической, что она представляет собой типичное следствие приверженности к бюрократической модели, когда условия нестабильны и решение задач не ограничивается набором заранее известных правил. Классическое решение, сказали бы нам, заключается в усилении централизованного планирования и контроля.
И это не было бы нашей интерпретацией. Современный классический подход признает, что гигантские функциональные отделения не в силах удовлетворить острую потребность в координации, существующую при производстве различных групп продукции. Анализ с позиции классического подхода выявил бы, что фирма обслуживает несколько различных рынков: каждый представляет собой отдельный вид бизнеса и определяет свои условия успеха, требует особой стратегии маркетинга и производственной программы. Выяснилось бы, что функциональная структура не дает экономии на масштабах деятельности и не обеспечивает единства управления при производстве нескольких групп продукции. Необходимость координации в рамках отдельной категории продукции гораздо острее, чем между различными категориями. В результате было бы предложено разделить компанию не по видам деятельности, а по рынкам сбыта (см. рис. 39).
1. Отделение (отдел) излучающей аппаратуры (по правительственным заказам).
2. Отделение звуковой аппаратуры (по правительственным заказам).
3. Отделение аппаратуры связи и радиоаппаратуры.
4. Отделение продукции массового потребления.
Так как все эти отделения все же используют некоторые общие детали массового производства, то подразделение, которое в настоящее время производит эти детали, станет самостоятельным отделением, поэтому у нас будет еще:
5. Отделение по производству узлов и деталей.
Кроме того, поскольку в основе всей продукции лежит электроника, фундаментальные исследования и разработки должны быть сосредоточены в одном отделении. Степень взаимозависимости отделений определит число общих функциональных служб.

Рис. 39. Новая структура фирмы
В частности, степень децентрализации и делегирования полномочий будет зависеть от соотношения затрат и прибыли, а решения о делегировании полномочий (или лишении их) будут учитывать:
а) необходимость поддержания рациональных масштабов деятельности;
б) необходимость единого руководства выполнением общих для всей компании функций и необходимость в координации деятельности подразделений;
в) степень загруженности управляющих;
г) характер деятельности; возможную противоречивость целей; является ли деятельность основной или координирующей (см. рис. 40).
Организацию отделений можно рассматривать не только как путь улучшения координации для каждой группы продукции, но и как метод, облегчающий оценку выполнения работы и распределение ответственности. В условиях функциональных отделений ответственность распылена; никто не отвечает персонально за выполнение работы по конкретной группе продукции. Никто также не отвечает и за составление общих планов по видам производства. Поэтому общая система приоритетов отсутствует, общая цель недостаточно ясна. Если бы глава каждого отделения отвечал за отдельный вид производства, ответственность распылялась бы меньше, специализация была бы более эффективной и ориентированное на цель планирование было бы легче осуществлять, а линейные и функциональные связи стали бы более четкими.
В отделении излучающей аппаратуры и отделении аппаратуры связи и радиоаппаратуры - особые проблемы координации:
1) координация сбыта и конструкторско-технологической подготовки для обеспечения соответствия продукции спецификациям;
2) общая координация по каждой партии для обеспечения выполнения сроков поставки.
Классическим решением первой проблемы будет создание комитета, состоящего из представителей разных отделов, или установление процедуры, в соответствии с которой лицо, ответственное за сбыт, имело бы свободный доступ к соответствующему работнику конструкторско-технологического отдела. Общая координация партии изделий будет обеспечиваться группой планирования производства и контроля, координирующей выпуск каждой партии.
В отделении звуковой аппаратуры основная проблема Координации состоит в увязке сбыта и производства для обеспечения соответствия производственных спецификаций требованиям правительства. Здесь снова могут быть использованы специальные комитеты, а также агенты по сбыту в качестве связных.
Наконец, в отделении продукции массового потребления, где основная задача - поддержание низкой себестоимости, технологические процессы должны быть спроектированы так, чтобы обеспечивалось снижение издержек. Главное внимание должно уделяться управлению запасами. Однако эти задачи вряд ли составляют большую проблему с точки зрения координации, так как координация здесь может быть достигнута с помощью заранее составленного плана (см. рис. 40).
ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ И БИХЕВИОРАЛЬНЫЕ КОНЦЕПЦИИ
Сторонник бихевиорального подхода скажет, что организация отделений сама по себе недостаточна, но является шагом в правильном направлении. Необходимо поощрять сотрудничество в каждом отделении, а одно лишь разграничение полномочий этого не дает. Если для достижения целей нужно много людей, люди должны быть Ориентированы на эти цели. Поэтому вся существующая система дисфункциональна полностью.
1. Существование отделов централизованного планирования и контроля с их сильным административным аппаратом основывается на предпосылке, что организацией можно управлять, как часами. А эта предпосылка неверна. При такой организации утрачивается гибкость и поощряется псевдо бюрократия (например, когда конструкторская служба лишь на словах борется за снижение затрат) или бюрократия, ориентированная на наказание (нарушение правил ведет к еще большему ужесточению правил со стороны все большего числа плановиков и контролеров).

Рис. 40. Структура отделения по производству продукции массового потребления
2. Система в целом не затрагивает высших потребностей, и факторы содержания работы не удается усилить, так как сотрудничество отсутствует, а централизованное планирование не дает оперативному персоналу возможности для самовыражения и чувства сопричастности. Те, у кого сильны потребности в аффилиации, будут испытывать неудовлетворенность вследствие постоянных и неизбежных конфликтов; те, у кого основной является потребность в достижении целей, не будут иметь простора для инициативы, и только те, у кого основная потребность - это потребность во власти, может быть, найдут себя в одном из плановых органов (хотя и здесь будет достаточно поводов для разочарований, как только оперативный персонал познает искусство оправдательных отговорок). Наконец, связь между усердной работой и достижением желаемых целей не будет отчетливо восприниматься, так как усердная работа часто ведет к тому, что успехи не получают признания, если другие неспособны к сотрудничеству. Громадная административная система контроля основывается на представлениях теории X о человеке.
3. В настоящее время климат в организации располагает к тому, чтобы руководители были менее внимательны к подчиненным, чем это возможно в другой ситуации; в то же время огромный аппарат контроля поощряет недемократичный, автократический стиль руководства, так как формула "правила - это закон", провозглашаемая отчетливо и громко, остается в силе.
4. При отсутствии приверженности генеральным целям групповые нормы, по-видимому, не выполняют своих функций в отношении организации и не приводят к исправлению имеющихся недостатков координации.
5. При значительном различии интересов, восприятия действительности и имеющейся информации для межличностных отношений характерны конфликты между группами и желание любой ценой оправдать свои действия.
Какие рекомендации можно предложить?
1. Организация отделений будет первым шагом, но эти отделения должны иметь плоскую, децентрализованную структуру.
2. За исключением отделения продукции массового потребления, все отделения должны рассмотреть возможность использования "проектных групп", выполняющих функции сбыта, производства, конструкторско-технологической подготовки и специальные функции, которые занимались бы выполнением отдельных заказов. Такие группы могут быть временными, но могут быть также и постоянными по составу и должны формироваться с учетом индивидуальных предпочтений, чтобы облегчить сотрудничество. Эти межфункциональные рабочие группы должны получать официальное признание и все права, необходимые для выполнения сроков поставки в пределах основных ограничений, налагаемых политикой фирмы. Для того чтобы скоординировать эти группы и связать их в иерархическую структуру, можно рекомендовать "булавочную цепь" Лаикерта. Особое внимание в этом случае уделяется групповым достижениям и тем результатам, которые могут считаться достижением групп. Организация групп сама по себе будет способствовать удовлетворению потребности в аффилиации, а признание вкладов отдельных членов групп как группами, так и вышестоящим руководством удовлетворит потребности в самоуважении Максимальное использование способностей каждого (так как группа заинтересована в их использовании) приведет к обогащению содержания работы и расширению возможностей человека для самовыражения и "психологического роста". В самом распределении реальных полномочий в группе отразится распределение компетентности по отношению к данной задаче, а при смене задачи изменится и распределение полномочий. Структура из пересекающихся рабочих групп и плоская децентрализованная структура способствуют развитию демократического управления.
Данные рекомендации в целом позволяют организовать сотрудничество и создать основу для частого межличностного взаимодействия, что компенсирует недостатки текущей координации, снижает затраты на контроль и администрирование (потому что "проектные группы" будут осуществлять самоуправление), улучшает обслуживание, стимулирует инициативу и исключает разрушительные конфликты.
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД
Компания может быть представлена как открытая система, которая недостаточно контролируется, работает в условиях динамического окружения, недостаточно адаптивна и находится в неустойчивом состоянии. За исключением группы продукции массового потребления, области ключевых решений связаны с определением потребителей или министерств, которым требуется электротехническое оборудование, изготовленное на заказ, и удовлетворением технических требований к продукции при ограничениях по срокам и затратам. Что касается продукции массового потребления, то здесь низкая себестоимость является главным средством "защиты технологии" от колебаний спроса (поглощение колебаний). Без энергичного отдела сбыта и тесной координации деятельности между заказчиком, отделом сбыта и производством компания не будет эффективна в ключевых областях решений в отношении маркетинга своей заказной (нестандартной) продукции. Без единой технологии массового производства производитель продукции массового потребления не сможет поддерживать конкурентоспособные цены.
Системный подход отличается от других подходов тем, что рекомендует сгруппировать наиболее тесно взаимосвязанные области принятия решений. Поэтому с точки зрения этого подхода необходимо организовать такие же отделения, как и при классическом подходе, поскольку взаимозависимость между видами продукции, относящейся к одной группе, сильнее, чем между группами. Это должно быть сделано потому, что группы продукции представляют собой различные виды бизнеса, а для продукции в пределах группы требуются одни и те же условия для достижения успеха.
Проблему координации внутри подразделений единичною пли мелкосерийного производства нельзя решить до конца на основе информации, приводимой в нашем примере. Необходимость координации в рамках партии изделий больше, чем координации между подразделениями или партиями. Основой сети коммуникаций между сбытом, производством и конструкторско-технологической подготовкой должны быть партии. Однако необходимая координация не может быть хорошо спланирована заранее, так как нет необходимых знаний о будущих потребностях.
Хотя неопределенность и скорость изменений во всех отделениях, за исключением отделения продукции массового потребления, предполагают использование плоских децентрализованных структур или "полных сетей" (каждый связан с каждым), тесная взаимозависимость связей делает необходимым использование "фильтров" и координаторов, т. е. сети, имеющей форму колеса. Решением может быть матричная организация каждого из этих отделений, причем управляющие, ответственные за выпуск видов продукции, будут выступать в роли координаторов по отношению к взаимозависимым функциям маркетинга, производства и конструкторско-технологической подготовки. В качестве альтернативы можно рекомендовать создание "проектных" групп. В обоих случаях при использовании указанных типов сетей коммуникаций координаторы не образуют иерархии власти. Хотя "проектные" группы будут обладать формальной властью, внутри группы решение вопроса об ЛПР будет определяться на основе квалификации в принятии решений. К тому же ответственность координатора и его группы известна и без формальных схем, так как создание "проектной группы" уже подразумевает определенность специализации, бюджета и взаимоотношений. Для отделения продукции массового потребления можно рекомендовать более централизованную систему, так как при стабильных условиях, которые в данном случае преобладают, наиболее ценную информацию можно получить от высшего руководства.
СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ
Если бы мы воспользовались классификационной схемой Д. Вудворд, оказалось бы, что для всех отделений характерен единичный или мелкосерийный тип производства, за исключением отделения продукции массового потребления, где производство крупносерийного или массового типа. Она рекомендовала бы раздельное рассмотрение этих двух классов. Для мелкосерийного или единичного производства:
1) нам необходима плоская, децентрализованная, "организмическая" структура;
2) ключевой задачей будет повышенное внимание к техническим разработкам как к важнейшему фактору эффективности производства. Следовательно, конструкторско-технологическое отделение будет определяющим звеном, так как именно здесь ведутся разработки
Для продукции массового потребления потребуется "механистическая" система, и важнейшим направлением деятельности будет снижение себестоимости продукции, так как цена - основное оружие конкуренции.
При условии, что мы все организовали, как описано выше, межличностные отношения будут гармоничными в сфере мелкосерийного производства и характеризоваться конструктивными конфликтами в сфере массового производства. Следовательно, нет необходимости в тщательной разработке механизма устранения конфликтов между подразделениями.
Берне и Столкер рекомендовали бы "организмическую" систему для мелкосерийного производства нестандартной продукции по заказам, так как технология и условия окружения в таком производстве отличаются большой неопределенностью. С другой стороны, они рекомендовали бы использовать "механистическую" модель для определения продукции массового потребления, так как здесь условия весьма стабильны.
Лоуренс и Лорш указали бы, что исходная функциональная организация ведет к тому, что особое внимание уделяется дифференциации в ущерб интеграции (что действительно имеет место). Всем отделениям, за исключением отделения продукции массового потребления, требуются как высокая дифференциация, так и высокая интеграция функций сбыта, производства и конструкторско-технологической подготовки производства. Высокая дифференциация достигается путем дифференциации требований к функциям. Высокая степень интеграции может быть достигнута в том случае, если:
1) те, кто отвечает за достижение интеграции, пользуются доверием; оцениваются по общей эффективности работ, выполненных координируемой группой; держатся "золотой середины" в отношении целей, сроков, структуры, межличностной ориентации;
2) решения по проблемам, касающимся взаимоотношений между подразделениями, принимаются на нижних уровнях иерархии;
3) конфликты разрешаются посредством конфронтации.
Для отделения продукции массового потребления может быть рекомендована более "механистическая" модель. Тем не менее высокая интеграция все же потребуется, и решением вопроса будет подбор особого персонала по связям или, например, групп, состоящих из представителей разных отделов, а возможно, и непосредственное руководство и формальный контроль.
Если воспользоваться терминологией Ч. Перроу, "механистическая" структура (тип 4) подойдет для выполнения рутинной работы, характерной для массового производства. Иными словами, проблемы здесь в основном известные и поддаются анализу. С другой стороны, работа, связанная с производством других видов продукции, относится, вероятно, к типу 3, т. е. многие проблемы незнакомы, но, как правило, разрешимы с помощью существующих методов. Организации этого типа должны быть менее централизованными, чем организации типа 4.
Согласно концепции Дж. Томпсона, организация отделения продукции массового потребления позволит осуществлять координацию на основе плана или графика. Для отделений же, производящих и продающих другую продукцию, может потребоваться взаимозависимая технология, так как между конструкторско-технологическим отделением и производством идут встречные потоки продукции. Следовательно, каким бы образом ни осуществлялась координация действий между ними, необходимость в непрерывном процессе с обратной связью и общим взаимодействием останется.
Наконец, Дж. Гэлбрейт отметил бы, что одной децентрализации недостаточно для того, чтобы уменьшить загруженность вертикальных коммуникаций, которая при существующей структуре организации чрезмерна. Его предложения будут состоять примерно в следующем:
1) создавайте относительно обособленные подразделения. Таким образом будет решена как задача создания отделений, так и задача создания в каждом отделении "проектных групп";
2) пополняйте ресурсы до необходимого уровня. В настоящее время, как показывают задержки в выполнении заказов, это одно из решений вопроса;
3) развивайте вертикальные информационные системы;
4) создавайте латеральные связи. Группы, составленные из представителей разных отделов, способствуют таким связям.
Хотя все вышесказанное не может быть ничем иным, как кратким обзором возможных рекомендаций фирме, вытекающих из ситуации, в которой она оказалась, автор считает их достаточным доказательством того, что, несмотря на различие видов анализа и используемой при анализе терминологии, предлагаемые решения имеют сильное "семейное сходство". Однако, если бы они совпадали друг с другом, отпала бы и необходимость говорить о различных подходах.

Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Приложение. Схема принятия решений

СХЕМА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Принятые сокращения
УР - управляющий рекламой
РУС - региональный управляющий сбытом
УМ - управляющий маркетингом
УПР - управляющий исследованием рынка
УД - управляющий делами
УК - управляющий по кадрам
РСРС - руководитель службы расширения сбыта
УС - управляющий сбытом
РО - руководитель отделения
Сокращенные обозначения уровней руководства (графы)
А - исполнение
Б - непосредственное руководство
В - управление
Сфера: сбыт в регионе
Область принятия решения Дает рекомендации Информируется о принятом решении Источник информации Принимает решения Информационная основа определяет цели и методы их достижения только устанавливает цели только дает рекомендации в нормальной обстановке в исключительных ситуациях A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C Отчеты и т.п. Наем персонала Стратегия РУС РУС УК
УС
РУС УС УК
УС УС УМ УМ УМ Анализ работ Процедуры УС УК УК УМ УС УМ Штаты
Процедуры
Инструкции Отбор УМ
УК УСМ
РСРС
УД УК
РУС УС УС УМ УМ Анализ работ Увеличение персонал в пределах ограничений, налагаемых стратегией УК
УМ РУС УС УС УМ Анализ спроса и анализ работ Методы работы Методы УИР
УР
РСРС УИР
УР
РУС УС РСРС
РУС УС УС УМ УС РУС УМ УМ Анализ работ и исследование операций Выпуск РСРС РУС РСРС
РУС РУС УС УС УМ УИР
РУС УИР
РУС УС УС УМ Бюджет сбыта Качество РСРС РУС РСРС
РУС РУС УС УС УМ УИР
РУС УИР
РУС УС УС УМ Схема сравнительных оценок Подготовка кадров Программа обучения РУС РУС УМ
УК РУС
УМ УС УМ УК
УИР
РУС УК
РУС УС УС УМ УМ УМ Анализ работ Стимулирование и контроль кадров Оценка производительности РССР
РУС РУС УС РСРС
РУС РУС УС РО УС
РУС УС
УМ УМ УМ УМ Относительная производительность Затраты на содержание кадров Начальный оклад РУС УК
РУС
РСРС РУС
УС УС УМ УК УС УМ УМ УМ Оценка работ и политика оплат Прибавки к зарплате и сверхурочные РУС РУС УС РУС
РСРС РУС
ССb/td> УС Совет директоров УС УМ УМ Политика совета директоров Затраты на командировки РСРС
РУС РУС РСРС РУС УМ УС РО РО УС УС УС РУС УМ УМ Смета расходов Представительские расходы РСРС
РУС РУС РСРС РУС УМ УС РО РО УС УС УС РУС УМ УМ Смета расходов Выдвижение и перестановка кадров Выдвижение внутри отдела РСРС РУС РУС УС УМ УМ УМ Отчеты о выполнении Перестановка внутри отдела РСРС РУС РУС УС УМ УМ УМ Отчет о сбыте Увольнение УК
РУС РУС УМ
УС УМ
УС Совет Отчет о выполнении работы и о поведении Отпуска Ежегодные отпуска УС УИР УИР РУС УС УМ УС УМ Пики и спады объема работ (сезонные колебания) Коммуникация сотрудников Разъяснение подчиненным политики руководства УК УК УК Подчиненные УМ УМ РУС УС УМ УС УМ Бюллетени продаж Организация труда Распределение Работ РС
РУС РУС УС УИР
РО
УР УИР
РО
УР РУС УС УМ УС УМ Заседание координационного комитета Группировка Работ УС УС УМ УМ Анализ работ и исследование операций Организация труда Маркетинг Все центры затрат УИР и производство Совет директоров Прогноз сбыта Бюджет сбыта Требования рынка Вся служба маркетинга Комитет планирования производства УМ УИР Анализ рынка Каналы распределения РСРС
РУС УИР
УС УМ УС Анализ рынка Политика цен Коммерческие и производственные службы УИР и служба цен Совет директоров Анализ затрат и рынка Политика дисконтирования Кредитная политика Служба контроля рынка и учета Кредитование покупателей УМ Главный бухгалтер Анализ альтернатив кредитной политики Секторы рынка сбыта РСРС Бухгалтерские счета Счета задолженностей и картотека покупателей Потенциал секторов рынка РСРС РО
УИР УС
РУС УМ Анализ загруженности исполнителей Общий анализ рынка РУС УМ УР
УС УИР УМ Ретроспективный анализ Целевой анализ рынка УМ
УР
УС УМ УИР Стратегия в области рекламы УИР УМ
УИР
УС УМ УИР УР УМ< Анализ альтернатив Определение критических точек РСРС
РУС РСРС
РУС
УМ УИР УИР УР
УС УМ Анализ альтернатив Определение эффективности УМ УИР
УР УМ Анализ поведения покупателей Финансы Подготовка смет затрат Контролер Учет Руководители всех секторов УМ Бюджет сбыта Определение фактических затрат Руководители всех подразделений Контролер УМ Совет директоров Анализ конторских процедур УМ Все руководители Анализ распределения затрат УМ Бухгалтер по затратам

Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Вопросы для обсуждения

Адаптировано при переводе. Некоторые вопросы сформулированы как тезисы, содержащие определение проблемы или показывающие ее наличие.- Прим. Ред
ВВЕДЕНИЕ И ЧАСТЬ I
1. "Если принимаются решения, значит, существуют проблемы, а существование проблем предполагает наличие целей". Как связать этот тезис с утверждением о том, что правительственные организации стараются не выставлять напоказ свои цели, чтобы иметь возможность разрешать противоречия и обеспечивать соответствующую поддержку своим целям?
2. "Глобальные цели компании должны выражать взаимоотношения между фирмой как целеустремленной системой и внешним миром. Достижение этих целей сводит неравновесие внутри фирмы к минимуму".
3. "Фирмы, не меняющие свои цели и стратегию, превратятся в окаменелость или погибнут".
4. Чем различаются стратегия, цели, политика и процедуры и в чем их значение для бизнеса?
5. "Считать, что глобальная стратегия бизнеса охватывает глобальные цели,- значит отрицать полезность разграничения результатов и средств. Это может привести к ошибке".
6. Из каких стадий складывается разработка любого краткосрочного макроплана по приспособлению компании к условиям окружения? Почему внимание уделяется в основном прошлому, хотя план связан с будущим?
7. Как рационально подойти к разрешению противоречий между целями?
8. Если план, по существу, представляет собой набор решений по управлению деятельностью какого-либо подразделения в будущем, то из чего же в первую очередь будет состоять план компании?
9. Какие факторы определяют оптимальное число подчиненных? Какова зависимость между загрузкой управленческого персонала и организационной структурой?
10. Термин "диапазон контроля" следует исключить из литературы, так как более уместным и исчерпывающим термином является "загруженность работой".
11. "Загруженность работой и диапазон контроля никогда не служат основой для создания подразделений компании, а используются лишь для дальнейшего членения подразделений".
12. Каким образом следующие факторы, имеющие отношение к проблеме организации подразделений, могут вступать в противоречие:
1) загруженность работой;
2) экономичность масштаба деятельности;
3) координация;
4) характер деятельности.
13. "Диапазон контроля важен потому, что им непосредственно определяются границы, в которых организации предпочтительно иметь плоскую, а не многоуровневую структуру".
14. Насколько возрастает число проблем координации, когда фирма быстро расширяется и ее персонал увеличивается в два, в три раза? Какие условия влияют на степень усложнения проблем координации?
15. В чем преимущества функциональной организации? Почему функциональная организация менее пригодна для компании, производящей товары для разных рынков?
16. Перестройка организационной структуры как путь нахождения оптимальной структуры неприемлема. Даже в статических условиях структуру "тянет" в разные стороны, и сравнить альтернативные направления технически очень сложно.
17. "При перестройке структуры секций, отделений и подразделений более высокого уровня мы получаем не больше, чем теряем. Но фирмы продолжают заниматься реорганизацией, как только становятся очевидными дефекты имеющейся структуры". Насколько можно согласиться с такой пессимистичной точкой зрения?
18. Насколько автономными могут быть отдельные виды производства?
19. В каком случае имеет смысл при прочих равных условиях сделать ту или иную функцию обособленным видом деятельности?
20. Как осуществляется координация между двумя подразделениями, относящимися к одному и тому же виду бизнеса? При каких условиях следует рассмотреть возможность их объединения?
21. Почему компании делятся на отделения? Чем определяется тип избранного деления?
22. "Выделение различных производств особенно уместно в том случае, если производятся различные продукты, основанные на различной технологии и обеспечивающие новые рынки".
23. Чем объясняется следующее положение?
1) Исполнительный директор компании непосредственно отвечает за закупку основных видов сырья и материалов, применяемых фирмой.
2) Специалист, работающий полный рабочий день в производственном отделении, непосредственно подчиняется также и кому-нибудь из высших руководителей компании.
24. Покажите, что те же самые факторы, которые имеют отношение к выделению отдельных производств и т. д., имеют отношение и к делегированию полномочий.
25. Полномочия следует делегировать:
1) как можно ближе к непосредственному исполнителю;
2) в таком объеме и таким образом, чтобы подчиненный добился ожидаемых от него результатов.
26. Какие факторы имеют отношение к децентрализации? Какие трудности могут возникнуть в том случае, если фирма собирается осуществить децентрализацию?
27. Как планируется распределение полномочий? С какой степенью точности можно или нужно определять полномочия?
28. Па приведенном ниже рисунке изображена организационная структура. Ее можно интерпретировать несколькими способами. Назовите некоторые из них. Как вы считаете, что произойдет, если:
Р инструктирует С3
рекомендация Р оказывается неправильной для A2;
А2 выбирает С2 вразрез с рекомендацией В.

Рис. 41. Пример организационной: схемы
29. "Необходимость координации специалистов различного профиля затрудняет выполнение принципа единоначалия". Как это понимать?
30. "Так называемые принципы организации - это лозунги, и потому их трудно опровергнуть". Так ли это? Применимы ли эти принципы в качестве критериев оценки организации? Если применимы, то в каких случаях?
31. "Конечно, снижение специализации может привести к увеличению выпуска продукции не потому, что рабочие избавятся от монотонности в работе, а потому, что исключается плохая комплектация бригад".
ЧАСТЬ II
32. "Макс Вебер показал, что придать приказам или решениям законные основания можно различными способами. Но в промышленности это не составляет проблемы. Мы ищем не просто необходимые условия признания власти, но достаточные условия того, что подчиненный свяжет собственные цели с целями фирмы. Законность лишь упрочивает власть и не обязательно обеспечивает такую поддержку со стороны подчиненного, при которой он чувствует определенные обязательства перед фирмой". Так ли это? А в каких случаях основной проблемой может быть законность?
33. "Со всеми бюрократическими правилами и структурами связаны определенные неблагоприятные последствия, но, как и любые другие неблагоприятные последствия, они никогда не проявляются в том случае, если предпринимаются меры по их устранению".
34. "Без соответствующей теории мотивации человека нельзя удовлетворительно объяснить эмпирические данные, связанные с поведением людей в организации".
35. В отделе сбыта одной из компаний сложилась следующая практика:
1) агентам по сбыту платят только комиссионные на том основании, что любая другая система поощрения будет менее эффективной для стимулирования увеличения объема продаж;
2) предоставление сотрудникам отдела сбыта служебного автомобиля включается в расходы на рекламу;
3) сотрудники отдела сбыта оцениваются каждый месяц по эффективности их работы. С подобного рода оценкой знакомят всех сотрудников отдела сбыта;
4) предполагается, что до тех пор, пока сотрудник не проявит себя, он должен быть "на побегушках";
5) в конце года управляющий по сбыту распределяет премии тем сотрудникам, которые, по его мнению, заслужили "нечто большее". Как это согласуется с различными "теориями" мотивации?
36. Какие организационные факторы более всего способствуют удовлетворению потребности в аффилиации (1); во власти (2); в достижении (3); если целью является высокая продуктивность исполнителя?
37. "Теория ожиданий просто показывает, каким путем разумный человек приходит к тем действиям, которые он совершает, но она несостоятельна как теория мотивации, так как не объясняет, что именно могут делать управляющие, чтобы активизировать подчиненных и направить поведение последних на достижение целей организации".
38. "Если оговорить нормальные условия мотивации, окажется, что модель Врума представляет собой действенную концептуальную схему, указывающую на то, что современная практика управления во многом ошибочна".
39. "Если мы определяем власть как способность заставить события развиваться в нужном направлении, то потребность во власти является самой устойчивой и постоянной основой мотивации для работающих в организации. Однако этому не придается внимания, так как бихевиоралисты бросились из одной крайности в другую, заменяя теорию X теорией У".
40. "Если у авторов классической школы была механическая модель человека, то те авторы- бихевиоралисты, которые изучают человеческую мотивацию, рассматривают эквивалентную модель робота".
41. Не существует теорий индивидуальной мотивации, а есть лишь гипотезы, и все они явно несовершенны.
1) Иерархия потребностей Маслоу не представляет собой ни исчерпывающего, ни взаимоисключающего перечня категорий, в любом случае - это не инструмент исследования, а лишь теория, не подкрепленная эмпирическими данными.
2) Двухфакторная теория Герцберга - это по-новому сформулированная теория Маслоу, которая подкрепляется подтасованными самонаблюдениями, выдаваемыми за доказательства.
3) Согласно теории ожиданий (Врум), предполагается, что рабочие расчетливы и администрация может определить их цели или что такую возможность представляет теория Маслоу.
4) Работа Макклеланда представляет собой упрощенное выделение категорий, основанное на сомнительной методологии, согласно которой предполагается, что каждый из нас имеет постоянную и доминантную мотивацию независимо от ситуации.
42. Компания состоит из нескольких маленьких подразделений, в каждом из которых работает около 15 человек. В каждом из подразделений стало традицией брать отгул в случае смерти родственника одного из сотрудников. Обычно день, проведенный на похоронах, оплачивался. Новый директор считает такую практику нечестной по отношению к компании и предлагает больше не предоставлять сотрудникам оплачиваемые дни. Каков экономический эффект такого решения?
43. Даже если члены рабочей группы не образуют сплоченного коллектива, не общаются друг с другом и не являются близкими друзьями, следует ли из этого, что рабочие группы не вырабатывают норм, которым захотят подчиняться члены группы?
44 "У меня в подчинении много хороших работников. Поэтому я оставляю их один на один с работой. Я просто говорю им, что если я им нужен, то я в кабинете". Какие результаты дает подобный стиль руководства?
45. "Люди реагируют на официально назначенных лидеров в соответствии со своими экспектациями относительно поощрений и наказаний. Следовательно, начальник-тиран может вызывать чувство преданности у подчиненных, считающих, что если они будут "держаться за него", то им уготована хорошая жизнь".
46. "По мере того как мы отказываемся от принуждения и материальных стимулов в качестве источников воздействия, мы отходим на позиции "привлекательности" и авторитетности руководителя. Даже если бы мы знали, что эти понятия означают в практическом смысле, ориентация на эти два фактора представляла бы необязательное самоограничение. Следует использовать все источники влияния".
47. Все теории лидерства неприменимы на практике.
1) В теории черт игнорируется необходимость практического измерения черт характера.
2) Теория стилей руководства предполагает:
а) существует "один лучший стиль", что сомнительно;
б) существуют процедуры отбора для определения лидеров, что как раз не соответствует действительности;
в) те стили руководства, которые оказались неподходящими, можно изменить.
3) Ситуационная теория (Фидлер) предполагает, что можно приспособить ситуацию к стилю руководства, что и невозможно, и неэффективно.
48. Покажите, что каждый из приводимых ниже факторов может быть причиной противоречий между подразделениями.
1) специализация;
2) история отношений между подразделениями;
3) неопределенность требований;
4) давление со стороны внешней среды;
49. "Размеры конфликта, возникающего между лицами, участвующими в принятии решения, существенно зависят от числа и разнообразия выполняемых функций и взаимосвязи этих функций".
50. До какой степени плоские системы бывают более приемлемы и эффективны?
51. Концепция "связующих звеньев" Лайкерта признает необходимость в формальных процедурах для вовлечения рабочих групп в формальную организацию, но, к сожалению, этот подход лишь "предоставляет сцену, тогда как исполнение зависит от актеров". Какие допущения делаются Лайкертом при определении условий успеха? В чем преимущества и недостатки этого подхода?
52. Как можно прокомментировать следующую ситуацию:
Джон Гибсон был назначен советом компании директором с особыми инструкциями повысить эффективность завода. Гибсон быстро разрушил то, что он считал современной практикой всепрощения. На должности низовых руководителей он также поставил людей со стороны, и они под его руководством установили новые процедуры формального контроля. Рабочие завода отреагировали на это враждебным отношением к новому режиму. В ответ на это новое руководство прибегло к еще более жесткому контролю. Это усилило напряжение и увеличило сопротивление со стороны рабочих. Тем временем Гибсон прочитал о методах участия рабочих в управлении и решит испробовать эти методы при установлении норм в одном из отделов, где, как считалось, выработка была особенно низкой. Он собрал 25 служащих в конторе, сказал им, что нормы выработки слишком низки, и предложил им самим обсудить этот вопрос и решить, какими должны быть нормы. Группа пришла к решению, что нормы и так уже слишком высоки и новые нормы выработки должны быть на 10% ниже существующих. Гибсон был вынужден согласиться с их решением, проклиная "этих длинноволосых академиков" за то, что они "ввели и его в заблуждение". Члены совета, узнав о случившемся, были взбешены и рассмотрели вопрос об увольнении Гибсона.
53. "Так как мы можем распределить отдельные задачи между разными исполнителями, мы думаем, что ответственность можно так же точно разделить на элементы, не вызывая конфликтов". Как отнести это к агентам по снабжению, если они отвечают за отбор поставщиков, а оперативный и технический персонал отвечает за определение ассортимента закупаемых товаров.
54. "Нормы должны существовать, какими бы неудачными ни оказывались наши попытки их определить, так как без норм не может быть руководства".
55. "Дискуссия о том, что лучше: правила или их отсутствие, слабо или сильно структуризованная организация, нормы или преданность целям организации,- в основном связана с дискуссией о том, до какой степени желательна гибкость организации".
56. "Управление по целям предполагает наличие устойчивых целей. Вот почему оно не применяется правительственными организациями".
57. Что бы Вы предприняли для внедрения программы управления по целям?
58. В каких условиях слабо структуризованная организация имеет преимущества по сравнению с сильно структуризованной организацией?
59. Почему бывает невозможно избежать конфликта, и чем он иногда полезен?
60. "Необходимость принятия совместных решений персоналом различных функциональных сфер предотвращает местничество и способствует координации".
61. Какие проблемы "человеческих отношений" возникают при разработке бюджета и норм для контроля и оценки работ? Как можно уменьшить эти проблемы?
62. "Сборочный конвейер может быть хорошим инженерным решением, но с точки зрения человеческих отношений это решение неудовлетворительно".
63. "Политику как набор правил для руководства процессом решения определенных задач нельзя использовать для обоснования решений, требующих точности".
64. "Действовать ответственно - значит действовать с сознанием того, что придется отвечать за свои действия и знать, как и перед кем нужно будет держать ответ".
ЧАСТЬ III
65. "Любая самоуправляющаяся система, такая, например, как деловое предприятие в условиях свободного предпринимательства, должна обеспечить согласование двух видов среды - внешней по отношению к фирме и внутренней".
1) Почему решения принимаются чаще и становятся важными всякий раз, когда информация от одного вида среды должна быть сопоставлена с информацией от другого?
2) Упростятся ли организационные проблемы, если мы пренебрежем внешней средой?
66. "Границы любой системы лучше всего определяются путем указания элемента, для которого характерно заметное уменьшение частоты взаимодействий и деловых контактов".
67. "В теории фирмы, разработанной Сайертом и Марчем, особое внимание уделяется избеганию конфликтов, неопределенности, напряжений. При этом недостаточное внимание уделяется жажде власти или возможности действовать по-своему".
68. "Кибернетические возможности или возможности самоуправления уменьшаются с ростом фирмы. Следовательно, небольшие фирмы имеют определенные преимущества".
69. Когда пересекаются несколько каналов коммуникаций, мы говорим об узловой точке решения. Каким образом контроль над узловой точкой решения может стать источником власти?
70. "Контроль над информацией является решающим средством приобретения власти в организации. На практике это один из способов, посредством которого технический эксперт может удерживать власть над вышестоящим руководством". Почему?
71. "Чем более разнообразными являются источники информации и сама информация, поступающая в центр принятия решения, тем большей свободой располагает лицо, принимающее решение, и тем меньше связанный с решением риск".
72. "Относительная частота деловых контактов определяет наличие системы (или подсистемы), и на этой основе можно решить вопрос о необходимости создания подразделения в системе (или подсистеме)".
73. "Система, не получающая достаточной информации, будет, как пуля, следовать старому курсу или будет, словно сплавляемый лес, идти по пути, определяемому внешней средой. Именно использование информации делает систему самоуправляемой".
74. "Нормативные, математические модели принятия решений жертвуют действительностью ради строгости интеллектуальных построений. На практике выбор в значительно большей степени является продуктом стратегической мобилизации ресурсов власти".
75. "Успешное принятие решений зависит не столько от имеющейся информации, сколько от тех теорий и моделей, которые использует лицо, принимающее решение".
76. "В теории системного анализа эффективные коммуникации, по-видимому, занимают такое же почетное центральное место, что и эффективная координация у авторов классической школы".
77. "Для того чтобы определить, следует ли объединять два подразделения, мало принять во внимание частоту взаимодействий между ними". Если эти взаимодействия приносят выгоду лишь одному подразделению, то альянс будет недолговечным.
78. Сопоставьте контроль процесса планирования и контроль выполнения планов.
79. При каких обстоятельствах компания будет рассматривать возможность управления по проектам? Какие преимущества и недостатки присущи этому виду управления?
80. "Матричная организация как попытка обрести "лучший из миров", игнорируя межличностные проблемы, имеет свои недостатки".
81. "Сети в виде колеса должны преобладать в бизнесе по той же самой причине, которой определяется необходимость иерархичности управления".
82. Что дал системный подход дискуссии о том, что лучше: плоские или многоуровневые структуры?
83. В чем состоят различные способы борьбы с постепенной утратой и искажением полномочий?
ЧАСТИ IV И V
84. Если исходить из концепции Джоан Вудворд, то какие организационные изменения необходимо предусмотреть, чтобы перейти от мелкосерийного к массовому производству?
85. Почему характер конфликтов между подразделениями различен в зависимости от технологии (мелкосерийное массовое либо непрерывное производство)?
86. Почему высокая неопределенность сложной задачи вступает в конфликт с вертикальной структурой коммуникаций?
87. "Рекомендовать применение плоских организационных структур невзирая на обстоятельства - значит игнорировать проблемы взаимозависимости и сложности работы и предполагать, что существуют сплоченные рабочие группы, чьи цели совпадают с целями компании".
88. Объясните связь между коллективной, последовательной и взаимной зависимостями и проблемой координации.
89. Почему сложность и изменчивость условий внешней среды приводят к неопределенности процесса принятия решений?
90. "Категории Перроу применимы не только при проектировании организационных структур компаний, но и при организации процесса принятия совместного решения несколькими подразделениями".
91. С точки зрения маркетинга разработка новых изделий выделяется как часть деятельности в области маркетинга. При каких обстоятельствах это нежелательно?
92. "Работа Лоуренса и Лорша просто показывает, как неопределенность внешней среды приводит к необходимости различных организационных структур, но оставляет открытым важный вопрос о том, каким образом организации приспосабливаются к неопределенности".
93. "Если неопределенность в процессе принятия решения не является основной проблемой, то нет необходимости в ситуационных теориях организации, поскольку они сложились как подходы к координации (контролю) и стимулированию инициативы в условиях, когда неопределенность решаемой задачи или последовательности действий становится проблемой".
94. "Мысль о том, что переподготовка помогает преодолеть сопротивление изменениям, основана на ошибочной идее Платона: со знанием приходит добродетель".
95. Какие условия препятствуют организационным изменениям, а какие их облегчают? Опишите некоторые механизмы осуществления таких изменений.
96. Существенное изменение всегда начинается с того, что различные функции испытывают серьезные напряжения и потому становятся несовместимы друг с другом.

Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Литература

Асkоf f R. L. - Management Science, April 1958.
Aldriсh II. E. Technology and Organization Structure: A Re-examination of the Findings of the Aston Group. - Administrative Science Quarterly, March 1972.

<< Пред. стр. 7 (из 8) След. >>

Список литературы по разделу