<< Пред.           стр. 3 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу

 Другой теорией мотивации, оказавшей влияние на ученых, занятых исследованием организаций, является теория, выдвинутая Дэвидом Макклеландом. Макклеланд начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит. При этом Макклеланд использует так называемую проективную методику, основанную на том, что испытуемый словами описывает показываемый ему рисунок. Основная предпосылка заключается в том, что, чем более двусмысленным, неясным является рисунок, тем с большей степенью вероятности в рассказе испытуемого проявятся (спроецируются) его мотивы. Макклеланд утверждает, что мысли, выраженные в таких рассказах, можно сгруппировать так, что они выразят три категории человеческих мотивов:
 1) потребность в аффилиации (стремление к принадлежности) [Потребность быть "своим" среди какого-то круга лиц, в качестве которого может выступать и коллектив отдела, и социальная группа, и Общество филателистов - Прим ред.];
 2) потребность во власти;
 3) потребность в успехе или достижении целей.
 Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими потребностями в иерархии Маслоу, по существу, это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше.
 Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность во власти (т. е., по существу, заинтересованность в том, чтобы иметь сильное влияние на других) и что высокая потребность в достижении целей характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая потребность в аффилиации (т. е. потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании) может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. Некоторые считают, что руководитель должен подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существует мнение, однако, что этого еще недостаточно для высокой эффективности, что система вознаграждения (или компенсации) должна быть разработана с участием вознаграждаемых и должна рассматриваться в непосредственной связи с эффективностью труда (Д. Литвин и Р. Стрингер).
 Хотя работа Макклеланда может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе методологию исследования и слишком упрощенную классификацию мотивов.
 ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ ГЕРЦБЕРГА
 Еще одна популярная теория мотивации, оказавшая, в частности, значительное влияние на концепцию "развития организации",- это "мотивационно-гигиеническая" модель Ф. Герцберга.
 Модель явилась результатом серии интервью с 200 инженерами и бухгалтерами, которых попросили подробно описать события, заставившие их чувствовать полное удовлетворение или неудовлетворение от работы. Положительные эмоции, вызванные работой, связывались с выполнением определенных заданий (фактор содержания работы), а не с такими внешними факторами, как условия труда. С другой стороны, плохие условия труда вызывали у людей неудовлетворенность работой. Иными словами, положительные эмоции связывались с факторами, относящимися к содержанию работы, а отрицательные- с факторами "контекста". На основании этого исследования Герцберг и его последователи утверждают, что людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста.
 Чтобы оградить своих подчиненных от страданий или неудовлетворенности, руководитель должен создать благоприятные условия труда. "Подходящий" руководитель, условия труда, статус, жалованье, межличностные отношения и прочность положения являются, по Герцбергу, "гигиеническими" факторами в том смысле, что они помогают предотвратить неудовлетворенность работой. Отсутствие "гигиенических" факторов может, таким образом, приводить к неудовлетворенности работника, но само по себе их наличие еще не обеспечивает удовлетворение от работы. Психологический рост человека связан с удовлетворением потребности в содержательной работе.
 Факторы, определяющие содержание работы,- выполнение задания, признание успеха, рост ответственности и возможность профессионального роста - обозначаются термином "мотиваторы". Наличие их ведет к высокой степени удовлетворенности, но их отсутствие не обязательно ведет к неудовлетворенности. Следует отметить, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой не составляют единого континуума; существует два различных континуума - удовлетворенности работой и неудовлетворенности работой. Герцберг утверждает, что администрации стоит перенести свое внимание на потребность служащих в успехе и самовыражении, поскольку именно таким путем можно стимулировать их поведение, тогда как улучшение условий труда просто снимает неудовлетворенность.
 Модель Герцберга оставляет возможность критики.
 1. Данный подход на первый взгляд напоминает несколько видоизмененный гедонизм (искать удовольствия, избегать огорчений), где понятие удовольствия заменено самовыражением. Традиционное возражение гедонизму (например, то, что мы не можем непосредственно искать удовольствий или избегать огорчений, а можем лишь искать курс действий, следствием которого явились бы огорчения или удовольствия) представляется в данном случае менее уместным, так как Герцберг как раз точно определяет те условия, которые вызывают "страдания" или "психологический рост".
 2. Н. Кинг утверждает, что полемика по поводу двухфакторной теории Герцберга во многом вызвана недостаточно четкими формулировками автора. По мнению Кинга, наиболее вероятная версия такова: "Все мотиваторы, вместе взятые, вносят больший вклад в удовлетворение от работы, чем совокупность гигиенических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов".
 Кинг утверждает, что дальнейшие исследования по методу выявления критических ситуаций должны были бы показать, что "в целом мотиваторы упоминаются в ситуациях наибольшей удовлетворенности чаще, чем в целом гигиенические факторы, и гигиенические факторы в целом упоминаются в ситуациях наибольшей неудовлетворенности чаще, чем в целом все мотиваторы". Даже если мы согласимся с тем, что такие выводы возможны, то в какой степени они подтверждают гипотезу? Тот факт, что при повторении исследования по методу Герцберга были получены, в общем, аналогичные результаты, просто подтверждает правильность первоначальных результатов, но мало что говорит нам о правильности тезиса. Действительно, результаты других исследований, полученные, в частности, К. Линдсеем, Э. Марксом и И. Горлоу, Хьюлином и А. Смитом, доказывают, что и "мотиваторы" и "гигиенические" факторы могут вызывать как удовлетворенность работой, так и неудовлетворенность ею.
 Кинг, во всяком случае, указывает, что версия, которой, по-видимому, отдает предпочтение Герцберг, не была подтверждена в исследованиях, проводившихся по методикам, отличным от методики "критических ситуаций", и что теория Герцберга, возможно, просто отражает субъективизм и предвзятость, характерные для методов самонаблюдения. Руководители, если им предложить описать исключительно благоприятные ситуации, естественно, воспользуются возможностью поговорить о своих успехах; в то же время, если их спросить об исключительно неблагоприятных ситуациях, они будут стремиться обвинить других людей в своих неудачах или сошлются на "объективные обстоятельства".
 Это согласуется с теорией, согласно которой люди склонны изменять восприятие причинных связей таким образом, чтобы сохранить или улучшить свою самооценку; когда люди успешно справляются с каким-то заданием, они считают, что своим успехом они обязаны самим себе, но не склонны объяснять неудачи своими ошибками.
 3. Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства, применявшиеся для обоснования предпосылки "удовлетворение ведет к действию", не являлись экспериментальными.
 ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ (ЭКСПЕКТАЦИИ)
 Многие ученые-бихевиоралисты объясняют производительность труда с помощью теории ожиданий, согласно которой именно ожидание вознаграждения активизирует поведение и именно осознаваемое вознаграждение, связываемое с результатом каждого курса действий, придает поведению его определенную направленность (управляет поведением).
 Хотя теория экспектаций, представляющая когнитивистское направление в психологии, имеет длинную историю, наибольшее влияние на литературу по теории организации оказала относительно новая ее модификация В. Врума.
 Подобно Курту Левину, В. Врум принимает термин "валентность", чтобы показать силу желания или силу индивидуального предпочтения по отношению к некоторому результату. Врум утверждает, что если работник А предпринимает действие X, то действие X имеет некоторые результаты первого уровня. Так, если действие X состоит в усердной работе, то результатом первого уровня может быть "высокая эффективность". По Вруму, человек рассматривает результаты первого уровня как средство для получения желательных результатов второго уровня (например, продвижение по службе, заработок и т. д.). Как следствие, валентность, или желательность, результатов первого уровня является функцией суммы валентностей результатов второго уровня, умноженных на осознаваемую способность (или субъективную вероятность) результатов первою уровня привести к достижению результатов второго уровня. Чем меньше результаты первого уровня осознаются как ведущие по отношению к результатам второго уровня, тем меньше валентность, или желательность, результатов первого уровня. Это означает, что человек, по-видимому, будет меньше стремиться к таким результатам. Пусть V - валентность высокой эффективности работы. Тогда желаемыми результатами второго уровня являются вознаграждения, связанные с различными степенями эффективности.
 Предположим, что ими будут:
 Vm - валентность денег;
 Vp - валентность продвижения;
 Vg - валентность хорошего мнения администрации и поддержки с ее стороны;
 Vc - валентность высокого положения среди коллег;
 Vs - валентность сохранения места.
 Стремится ли работник к высокой эффективности, зависит от того, как высоко он ценит приведенные выше факторы и каким образом осознает связь между высокой эффективностью труда и достижением этих целей.
 Пусть Lpm - осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к получению денег; Lрр - осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к продвижению по службе; Lpg - осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к достижению хорошего мнения администрации и поддержке с ее стороны; Lрс - осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к достижению высокого положения среди коллег; Lps - осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к сохранению места.
 На основании модели Врума F есть функция суммы
 
 Чем больше эта сумма, тем более вероятно, что человек будет мотивирован на достижение высокой эффективности труда. В приведенном выше примере мы сделали результатом первого уровня "высокую эффективность". Однако мы столь же легко могли бы сделать результатом первою уровня деньги, продвижение и т. д. и сделать результатами второго уровня "физиологические потребности", потребности "я" и т. д. Мы всегда можем продолжить цепочку конечные результаты - средства, как мы можем сделать это с некоторой цепочкой причинно-следственных связей. Дж. Кэмпбел и его сотрудники признают это и утверждают, что результаты первого уровня должны зависеть от достижения главной цели. Результат первого уровня будет тогда составлять побудительный мотив. В нашем примере главной целью является высокая эффективность труда, а результатом первого уровня, или побудительным мотивом, будет то, что мы ранее выбрали в качестве результатов второго уровня: деньги, продвижение и т. д.
 На такой пересмотренной основе названные результаты осознавались бы просто как средство для достижения некоторой совокупности результатов второго уровня.
 Модель Врума предполагает, что служащий будет следовать рациональным критериям принятия решений. Но если он располагает двумя вариантами действий - одним с более высокой субъективной вероятностью достижения результата меньшей валентности и другим с меньшей вероятностью получения, но большей валентностью результата,- на каком из них он остановится? Будет ли он стремиться к максимизации результата или удовольствуется более гарантированным, но меньшим результатом? Это зависит от его отношения к риску. Другая проблема состоит в сборе данных об инструментальности результатов и их валентностях. Математическая точность формулировки Врума не означает, что возможно точное измерение валентностей, их умножение и сложение. Но это, как правило, игнорируется в бихевиоральных исследованиях из-за тех преимуществ, которые дают измерения, и отсутствия информации о последствиях ошибочности измерений.
 X. Хенемэн и Д. Шваб в обзоре исследований, посвященных проверке различных гипотез, основанных на теории ожиданий, подтверждают, что валентность и субъективная вероятность получения результата в значительной степени связаны с эффективностью. Однако они также указывают на то, что методологическая слабость этих исследований не позволяет считать подтвержденной прогнозную ценность всей теории.
 Многим модель Врума кажется тщательно разработанным и сложным способом излагать очевидное. Такая оценка ошибочна. Модель выявляет факт, о котором часто забывают,- пока администрация не показывает персоналу прямой связи между желательным для нее поведением служащих и их желаниями, служащие будут полагать, что их вознаграждение не изменится, как бы они ни работали.
 Подход на основе теории ожиданий привлекает внимание также к необходимости выявлять и использовать наиболее подходящие средства мотивации.
 Наиболее очевидные мотивы перечислены выше, но возможны и другие, если администрация попытается выйти за рамки тех ограничений, которые она для себя устанавливает. Так, профессор Д. Пью указывал автору на то, что предоставление служащим свободного времени при условии выполнения работы не рассматривалось в качестве побудительного мотива, возможно, потому, что это нарушает рабочую этику, хотя есть доказательства эффективности этого мотива. Возможно, справедливо и то, что администрация, разделяющая взгляды, которые Д. Макгрегор назвал теорией X, бывает близорука при рассмотрении возможных побудительных мотивов.
 ТЕОРИЯ X И ТЕОРИЯ У МАКГРЕГОРА
 Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории X, а именно:
 1. Средний человек от природы ленив - он работает как можно меньше.
 2. Ему недостает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили.
 3. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.
 4. Он от природы противится переменам.
 5. Он доверчив, не слишком сообразителен - легкая добыча для шарлатана и демагога.
 Такой взгляд на человека отражается в политике кнута (угроза безработицы) и пряника (деньги).
 Теория Y придерживается следующего взгляда на человека:
 1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации.
 2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации - все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления - помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества.
 3. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.
 Если администрация разделяет взгляды теории X, она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории У особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений.
 Теория X и теория У отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного не следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории X; такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет.
 Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что к ним так относятся. "Социолог не отрицает, что поведение людей в промышленной организации в настоящее время примерно такое, каким оно воспринимается руководством. Он действительно исследовал и изучил его достаточно полно. Но он прекрасно понимает, что это поведение не является следствием природы человека. Оно является скорее следствием природы промышленных организаций, философии управления, политики и практики. Общепринятый подход теории X основывается на ошибочных представлениях о причинах и следствиях". Макгрегор в этом отрывке исходит из того, что поведение людей должно быть либо причиной, либо следствием методов управления. Это заблуждение. Как практика управления, так и поведение людей могут меняться и влиять друг на друга. Душевная болезнь может вызывать телесную болезнь, но и болезнь тела в свою очередь может вызывать душевную болезнь.
 Хотя никто и не предполагает, что Макгрегор сам верил в то, что люди бывают от природы или добрыми или порочными, спор о природе человека, отразившийся в теории X и теории У, ведет свою историю от Т. Гоббса, верившего в то, что людей делает добрыми страх, и от Ж.Ж. Руссо, который полагал, что человек развращается обществом. Возможно, прав был И. Кант, полагавший, что в человеке соединяется и то и другое.
 Вот что говорит по этому поводу М. Кнокс: "Эта психологическая доктрина не так уж нова, как иногда думают: с ней были знакомы гуманисты конца XVIII - начала XIX в., и в настоящее время ее, по-видимому, придерживаются во многих странах. Ее сторонники, во-первых, убеждены в том, что человек от природы добр и способен неограниченно совершенствоваться при условии справедливой организации общества. Это абсурд. От природы, или от рождения, человек не является тем, кем ему надо быть, или, другими словами, тем, кем ему предназначается быть".
 Однако, противопоставляя теорию X и теорию У, Макгрегор напомнил нам о том, как наши предубеждения (теории) влияют на выбор нами решений. Если администрация и рабочие из-за своих взглядов не приходят к дружескому сотрудничеству, то чье поведение должно измениться в первую очередь? Конечно, поведение руководителя, который с большей вероятностью несправедлив.
 Следование теории У может дать много для развития сотрудничества с подчиненными. Об этом, по-видимому, и хотел рассказать нам Макгрегор.
 ВЫВОДЫ
 Теории, рассмотренные выше, ни в коем случае не исчерпывают полный перечень теорий мотивации, предложенных учеными-бихевиоралистами. Но эти теории оказали самое большое влияние на теорию организации. Несмотря на высказанные критические замечания, в них содержится много того, что может стимулировать мысль в области управления, так как они ближе к истине, чем эмпирические представления практиков. И не стоит предавать их забвению только за то, что они несовершенны.
 Необходимость выработки достоверной теории мотивации [См, например, работу: R. d e Charms. Personal Causation. Academic Press, New York, 1968, в которой излагается мнение, что главная мотивационная склонность человека состоит в том, чтобы эффективно изменять окружающую его среду. Тем не менее в психологии существует течение, известное как "бихевиоризм", которое в своем крайнем проявлении отказывается допустить в психологию любые внутренние состояния или умственные представления в качестве мотивов. Доказательствами считаются лишь данные, которые можно наблюдать, поэтому "бихевиористы", такие, как профессор Б. Скиннер, стараются объяснять поведение исключительно в таких терминах, как обусловливание. Но для многих ученых-бихевиоралистов бихевиоризм в его крайнем проявлении неприемлем, отвергается вовсе либо рассматривается как "бескомпромиссный операционный анализ традиционных представлений об интеллекте, который просто слишком далеко зашел".], по-видимому, гораздо более остра, чем это осознается. Для того чтобы анализ намеренных мотивов в отличие от неосознанных действий человека давал удовлетворительный результат, необходимо обратиться к мотивации. Так, если мы делаем некоторое заявление общего характера, в котором формулируем причинно-следственную зависимость (например: "демократический тип руководства ведет к снижению текучести рабочей силы"), это заявление тем не менее нуждается в объяснении. Нам все равно хотелось бы спросить "почему", даже если бы эта формулировка была проверена для самых разных обстоятельств и культур.
 ПОВЕДЕНИЕ РАБОЧИХ ГРУПП: ХОУТОРНСКИЙ ЭКСПЕРИМЕНТ
 Люди в промышленной организации, вообще говоря, не ведут себя как изолированные индивидуумы. Они или организованы в группы по формальному признаку, или организуют группы сами и в результате влияют на поведение друг друга. Мы часто говорим о товарищах, оказывающих хорошее или дурное влияние. Это явное признание того, что связь с другими оказывает влияние на позицию человека, его желания и поведение. Поведение рабочих групп важно на любом уровне организации. Школа человеческих отношений утверждает, что вообще поведение рабочих, руководителей низшего и высшего уровней можно лучше понимать и предсказывать на основе анализа взаимоотношений членов рабочей группы. "Группа" существует, если люди общаются друг с другом в процессе достижения какой-то цели. Без чувства общей цели и общего интереса в качестве связи групп не существует. Следовательно, средние классы обычно яе образуют групп - до тех пор, пока их интересам не грозит опасность. С другой стороны, профсоюз является группой, так как его члены верят в то, что у них общие цели и интересы. Однако особый интерес представляют не такие вторичные группы, как профсоюзы, а первичные труппы, или группы, члены которых имеют более непосредственную связь друг с другом. На практике первичные группы незаметно переходят во вторичные.
 Одно из первых исследований поведения в рабочих группах было проведено на Хоуторнском заводе, принадлежащем "Вестерн электрик К°" (Чикаго) в США в 20-х - начале 30-х годов. Исследование первоначально касалось влияния на производительность рабочих таких физических факторов, как освещенность, температура в помещении и график работ, но социальные факторы, рассматриваемые в широких пределах, оказались важнее физических. Например, выработка браковщиков, намотчиков и сборщиков реле измерялась при различной освещенности. Выработка браковщиков менялась, но не в зависимости от уровня освещенности. Однако выработка намотчиков и сборщиков реле действительно возросла, после того как был повышен уровень освещенности, но она не уменьшилась, когда его впоследствии снизили. Как показало дальнейшее исследование, простая замена электрических ламп без увеличения их яркости увеличила выработку. Исследователи, вместо того чтобы обнаружить связь между физическими факторами и производительностью рабочих, наткнулись на важность социальных факторов мотивации - компания проявила заботу о служащих, и они на это отреагировали.
 Социальные психологи говорят теперь об "эффекте Хоуторна" для обозначения тех случаев, когда непосредственное наблюдение обследуемых или проявление интереса к ним само по себе повышает их производительность.
 Чтобы улучшить систему контроля, исследователи на Хоуторнском заводе выделили из обычного подразделения небольшую группу работниц, занятых сборкой телефонных реле. Группу образовали, попросив двух подруг подобрать себе еще трех человек. Социальный климат благоприятствовал дружеским отношениям, и от жесткого контроля отказались. Такие условия работы, как наличие перерывов, система оплаты, систематически менялись, но производительность росла независимо от этих изменений Было высказано предположение, что увеличение выработки связано с изменением системы материального поощрения. Группе платили, исходя из ее производительности, тогда как раньше ее члены оплачивались в зависимости от выработки всего цеха, состоящего из сотни работников.
 Было проведено еще два эксперимента для проверки того, не является ли причиной увеличения выработки длительное влияние изменения системы материального поощрения. В первом эксперименте была создана еще одна группа по сборке реле, также состоящая из пяти девушек. В отличие от первой сборочной группы они оставались в составе цеха, но платили им, исходя из выработки только их группы. Во втором эксперименте была создана третья группа, выполняющая операцию по расщеплению слюды. Эта группа была помещена в отдельную комнату; условия ее работы были такими же, как у первой группы, за исключением того, что членам третьей группы платили в зависимости не от их выработки, а от выработки всего цеха.
 За время экспериментов вторая сборочная группа увеличила выработку на 12%, а группа по расщеплению слюды - на 15 %. Однако, хотя первая группа и увеличила выработку на 30%, было доказано, что увеличение выработки этой группы нельзя отнести только за счет материального поощрения. Ф Ротлисбергер из Гарвардского университета и У. Диксон из "Вестерн электрик" выступили против того, чтобы объяснять изменение выработки материальным поощрением, так как в эксперименты было непреднамеренно введено, по их мнению, множество социальных факторов. Таким образом, изменение в прогрессивной системе оплаты было не единственным варьируемым фактором. Психолог М. Вайтелес комментирует это следующим образом:
 "В частности, эксперименты не показывают, что перерывы в работе и заработная плата не представляют ценности для стимулирования производства. Более того, эксперименты не оправдывают заключения фирмы, что эти условия (или другие) не могут оказывать независимого влияния на человека. Тем не менее эксперименты сыграли важную роль в привлечении внимания к тому факту, что межличностные отношения и социальный климат могут изменять воздействие этих побудительных мотивов".
 "К тому же, согласно исследователям Хоуторнской группы, соображения социального характера имеют больший вес, чем экономические факторы, в выработке взглядов и позиций рабочего, а следовательно, и в определении природы удовлетворенности и неудовлетворенности человека рабочей обстановкой. Подобные обобщения могут вызвать несогласие, особенно если подразумевается, что материальные стимулы не могут влиять на выработку прямо и независимо от других факторов. Как предлагалось ранее, данные исследований в Хоуторне, интерпретируемые как открытие эффекта группового влияния, могут объясняться мгновенным и вполне определенным влиянием изменения системы оплаты. Конечно, нельзя согласиться с теми, кто считает, ссылаясь на результаты исследований в Хоуторне, что размер вознаграждения интересует рабочего не более чем символ социальной значимости его работы и что рабочий обычно не отвечает повышением производительности на улучшение материального стимулирования".
 В другом важном исследовании, выполненном в Хоуторне, наблюдалась группа из 14 квалифицированных операторов (мужчин), занятых намоткой реле. Для удобства наблюдения группу поместили в отдельное помещение; 9 из 14 операторов занимались намоткой, 3 - пайкой соединений и 2 проверяли качество готовых изделий. Бригада состояла из трех намотчиков и одного паяльщика. Группа следовала определенному общему шаблону поведения, который не совпадал с официально установленными правилами. Это ограничивало выработку, несмотря на наличие материального стимула; при этом вместо правил и стандартов, установленных компанией, часто действовали правила и нормы, созданные группой, и члены группы придерживались именно групповых норм. Социальные факторы в группе были определяющими для выработки, группа представляла собой неформальную организацию. Можно сказать, что неформальные отношения, сложившиеся среди рабочих, привели к формированию организационных шаблонов управления группой. Авторитет групповых норм поддерживался средствами морального воздействия, а в случае необходимости - и применением силы. Например, тем, кто работал слишком усердно, давались насмешливые прозвища "чудо скорости" или "король скорости". Каждый, чья выработка была ниже группового стандарта, был "волынщиком". Группа была разделена на два лагеря, хотя оба лагеря объединялись для поддержания групповых норм. Члены каждого лагеря различались по статусу. Намотчики занимали более высокое положение, чем пайщики, хотя оплата была одинаковой. Группа, таким образом, обладала сложной неформальной социальной структурой, или организацией, которая возникла без вмешательства администрации.
 Исследования в Хоуторне, или, точнее, интерпретация их Элтоном Мэйо, дали много материала, из которого впоследствии возникла концепция человеческих отношений. Выводы, сделанные на основе исследований в Хоуторне, выглядели в общем так:
 1. Выработка рабочего определяется скорее групповыми нормами, нежели его физическими возможностями. Все нормы, характеризующие определенные стандарты поведения или позицию человека, поддерживаются групповыми санкциями (например, угрозой социального остракизма). Эти неписаные правила (или нормы) развиваются как способ управления отношениями в группе и в процессе развития видоизменяют формальную организацию, хотя и не всегда вступают в противоречие с ней.
 Д. Хоманс определяет понятие нормы как "идею, сформировавшуюся в умах членов группы, идею, которая может быть представлена в виде положения, определяющего, что члены группы или другие люди должны делать и чего от них ожидают в данных обстоятельствах". Однако он подчеркивает, что подобная идея является нормой только в том случае, когда она подкрепляется групповыми санкциями в случае нарушения.
 Такие нормы являются частью неформальной организации, т. е. тех элементов поведения, которые не были установлены администрацией или не поддерживались ею открыто. Эта неформальная система не возникает только для того, чтобы удовлетворить потребности личности, неудовлетворяемые формальной организацией; она может также возникать для компенсации недостатков в официально установленных процессах и процедурах. Во время перемен формальная организация может оказаться неспособной реагировать на изменяющиеся условия, и руководящие работники, так же как и рабочие, возможно, будут вынуждены выходить за пределы формальной системы, чтобы действовать в соответствии с обстановкой.
 Групповые нормы, по существу, являются правилами, регулирующими неформальную организацию. Эти нормы устойчивы. Они получают широкую поддержку группы, и подчинение им требуется во имя группы ("не подводи ребят"), для того чтобы согласие не воспринималось как поклонение одному человеку.
 2. Рабочие гораздо чаще действуют или принимают решения как члены группы, нежели как индивиды; поведение их в большинстве случаев обусловливается групповыми нормами.
 Ни один новый член группы не сможет долго общаться с группой, если он не приспособит свое поведение к групповым нормам. Некоторые групповые стандарты, обычаи или нормы формально приняты в качестве правил, но многие остаются неписаными. Есть много вещей, не находящих отражения в правилах клуба, их там просто "не делают". Члены группы обязаны подчиняться этим правилам поведения, если хотят, чтобы их считали членами группы; либо они делают как все, либо уходят. На практике обычаи группы принимаются новыми членами, так как они хотят подчиняться и быть, таким образом, принятыми. Любой поступок каждого нового члена усиливается или ослабляется (подкрепляется положительно или отрицательно) в зависимости от того, до какой степени остальные члены группы выказывают свое одобрение или неодобрение.
 Артур Кестлер так описывал в "Обсервер" (10 февраля 1963 г.) посвящение его в таинства рабочей группы:
 "Я учился подчиняться нашим неписаным Законам Жизни: "Не торопись, ты ведь как-никак новичок. Если будешь спешить, подведешь товарищей, если ты будешь искать улучшения, продвижения, ты выбьешься из строя и тебя пошлют в Ковентри". Мои товарищи могли быть живыми и полными здоровья; на рабочем месте они двигались, как в фильме, снятом "рапидом", или как глубоководные ныряльщики на дне океана.
 Наиболее бережно охранялись жизненным ритуалом нашей компании безмятежные перерывы для чашечки чая и сдобной булочки, которые так затягивались, что напоминали японский чайный обряд. Другим восхитительным обычаем было обрамление каждой фразы нецензурными словами, которые применялись в качестве прилагательного независимо от их смысла и от которых, как от икоты, нельзя было отделаться. Это не было бранью, эти очереди отборных непристойностей служили своего рода отрицательным символом статуса".
 Рабочие группы обычно вырабатывают свои нормы, исходя из того, какая дневная оплата и другие условия работы являются, по их мнению, справедливыми. Неправильно игнорировать такие нормы или отбрасывать их как явные предрассудки. С точки зрения здравого смысла лучше попытаться понять ощущения рабочей группы и постараться добиться того, чтобы она согласилась с необходимыми изменениями, чем создать у нее впечатление, что ее притесняют. Как говорит Ротлисбергер: "Упорное поддержание служащими выработки на определенном уровне есть выражение их потребности оградить свой образ жизни и средства к жизни от слишком быстрых изменений".
 Примером того, как рабочая группа может спутать планы администрации, может служить случай, описанный Б. Селекменом. Пятерым рабочим швейной фабрики администрация приказала выполнять только одну швейную операцию на пальто, тогда как раньше они выполняли все пять операций вместе. Целью изменения для администрации было поставить каждого человека на отдельную ставку. Однако эти пятеро, несмотря на различия в способностях, продолжали делить заработок между собой. 3. Значение неформальных лидеров для достижения целей группы, установления и поддержания групповых норм. Если человек оказывает гораздо большее влияние на своих коллег, чем они на него, говорят, что он осуществляет лидерство. Если его влияние охватывает широкую сферу, о нем говорят как о лидере. Банально рассматривать лидера как человека, обладающего набором определенных личностных качеств, говорить о выборе "естественных лидеров" и пытаться перечислить их предполагаемые черты. На практике это проблема более сложная. Обеспечивается ли лидерство в группе, зависит не только от личностных характеристик, но и от той ситуации, в которой оказывается группа. Человек, которого обычно подвергают осмеянию, могут избрать лидером на время забастовки, если есть мнение, что он не пойдет на компромисс в переговорах. Следовательно, лидеры в одной обстановке могут не быть ими в другой. Сразу же приходит на ум положение, в которое попали Н. Чемберлен в 1939 г. и У. Черчилль в 1945 г.
 Лидер рабочей группы - это, по-видимому, человек, чья деятельность в наибольшей степени совпадает с групповыми нормами, т. е. человек, чье поведение воспринимается как наиболее соответствующее достижению целей группы. Лидер не может слишком быстро отклониться от ожидаемого шаблона поведения, хотя если выполнение им основных правил оценивается высоко, то на нарушение менее важных могут смотреть сквозь пальцы. Попытка одержать верх над лидером, даже успешная, не гарантирует победы над группой. Социальные психологи подчеркивают, что администрация имеет дело не с "толпой", а с хорошо организованными рабочими группами. Следовательно, может оказаться эффективнее иметь дело с малой группой в целом, чем с каждым из ее членов в отдельности. Можно убедить в необходимости изменения всю группу в целом, тогда как отдельный член группы может передумать, имея перед собой перспективу неодобрения группы в случае изменения поведения.
 ЭФФЕКТ "БОЛЬШИНСТВА"
 Тенденция подчиняться давлению группы сильнее, чем подозревает большинство людей. Члены группы временами готовы видеть черное белым, если в таком духе высказываются их коллеги. Психолог С. Эш придумал эксперимент, участникам которого предлагали сравнить длину данного им отрезка с одним из трех неравных отрезков. Задание было простым, и участники, выполнявшие его в одиночку, пришли к верному выводу. Тем не менее, когда субъект находился в компании двух других людей, которые, как и он, должны были высказывать свое мнение вслух, но которых, кроме того, проинструктировали высказывать заведомо ложное мнение, у первого наблюдалась сильная тенденция придерживаться мнения большинства. Этот "эффект большинства" даже более заметен в условиях, когда возможность сравнения затруднена, хотя Э. Маккоби и его сотрудники утверждают, что субъект менее склонен подчиняться, если он имеет сторонников. Если бы мы намеревались обобщить это и другие исследования, в качестве первого приближения мы сделали бы заключение о том, что степень подчинения людей меняется в зависимости от того, насколько однозначен стимул; от привлекательности и доверия, которого заслуживает человек, пытающийся обеспечить подчинение; от единодушия остальных участников и, наконец, от того, в какой степени подчинение помогает достижению преследуемых целей.
 РАЗРЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ В ГРУППАХ
 Несмотря на вышесказанное, две головы часто лучше, чем одна. Там, где решение проблемы - дело логики или знаний, большая группа будет, вероятно, иметь в своем составе какого-нибудь эксперта, который превосходит остальных. Но даже на мнение эксперта могут оказать влияние члены группы. С другой стороны, групповое принятие решений - процесс медленный, а его эффективность во многом зависит от распределения лидерства в группе. К тому же решения большинства проблем в экспериментах не вступали в конфликт с целями группы. На практике, если возможное решение проблемы вступает в конфликт с определенной позицией группы, член группы может попасть под влияние запрета и не решится высказать свое мнение.
 Один из интересных результатов исследований состоит в том, что, находясь в группе, люди проявляют большую склонность к риску при принятии решений, чем это им свойственно как индивидам. Существует несколько возможных объяснений этого факта, высказанных Р. Д. Кларком:
 1) лучшее ознакомление с ситуацией в ходе групповой дискуссии;
 2) лидеры группы, возможно, склонны к большему риску;
 3) при групповом решении ответственность распылена;
 4) возможно, риск обладает большей общественной ценностью, чем осторожность, поэтому люди хотят показать, что они готовы рисковать точно так же, как и их коллеги.
 СОВРЕМЕННЫЙ ВЗГЛЯД НА РЕЗУЛЬТАТЫ ХОУТОРНСКИХ ИССЛЕДОВАНИИ
 Многие из обобщений, сделанных в Хоуторне, подверглись пересмотру за истекшее время.
 1. Давление группы на отдельных членов может быть угнетающим, приводящим к фрустрации. Принадлежность к рабочей группе, будучи, с одной стороны, положительным фактором, может быть отрицательным - с другой.
 2. Следует отметить, что рассмотренные выше исследования по мотивации были проведены после Хоуторн-ских экспериментов. В результате этих исследований гораздо больше внимания стало уделяться потребности в самовыражении и участию в управлении.
 3. Э. Этциони, выступающий в защиту структуралистского подхода (синтеза классического метода и метода человеческих отношений), высказывает мнение, что последователи теории человеческих отношений под влиянием Хоуторнской группы были введены в заблуждение, выразившееся в том, что часть авторов стала рассматривать фабрику скорее как семью, а не как совокупность противоборствующих сил, тогда как у нескольких групп имеются и общие, и противоречивые интересы и ценности. Рассматривая работу как главный источник удовлетворения, первые представители теории человеческих отношений также приукрашали жизненные реалии.
 "Структуралисты в своих исследованиях организаций выяснили, что представляют из себя неформальные рабочие группы, сколь часто встречаются группы, саботирующие работу, и какова на самом деле их относительная значимость. Они обнаружили, что неформальные группы не так уж распространены и что большинство рабочих не принадлежит ни к одной из групп. Р. Дыюбин, выявляя "основные жизненные интересы" 1200 промышленных рабочих, обнаружил, что "лишь 9% рабочих предпочитали участвовать в неформальных группах, связанных с работой". Он добавляет: "В частности, работа не является основным жизненным интересом у промышленных рабочих, как выяснилось при изучении нами опыта неформальных групп и вообще социального опыта, оказывающего какое-либо воздействие на них..."
 Обследование Уолкером и Гестом 179 рабочих сборочного конвейера показало, что на работе, по существу, нет социальных групп. Волмэн сообщал, что у 53% квалифицированных рабочих мужского пола "нет среди близких друзей их коллег по работе..."
 Таким образом, современный рабочий, вообще говоря, не приходит на фабрику жаждущим любви и принадлежности к какой-то группе. Некоторые старые и новые социальные ячейки обеспечивают в основном - если не целиком - его потребность в общении. Поэтому неудивительно, что неформальные группы не распространены среди рабочих".
 Результаты исследований в Хоуторне потеряли часть того уважения, которым они когда-то пользовались. Автор наиболее радикального критического разбора этих результатов, Э. Кэрей, обвиняет исследователей в серьезных ошибках и некомпетентности в понимании и применении научного метода. Он критически анализирует доказательства их утверждения о том, что изменения в контроле за рабочими важны и что происходящие в результате социальные изменения в групповых отношениях приводят к увеличению выработки. Выводов более убийственных, чем его, быть не может.
 "Результаты этих исследований далеки от того, чтобы подкрепить положения "школы человеческих отношений", но на удивление согласуются с довольно старомодным взглядом о ценности денежных стимулов, понукающего лидерства и дисциплины. И то, что они были использованы для получения совершенно противоположных выводов, произошло исключительно потому, что результаты интерпретировались вновь и вновь бесчисленное множество раз. Утверждая это, мы вовсе не хотим сказать, что исследования в Хоуторне могут обеспечить серьезную поддержку этому старомодному взгляду. Недостатки этих исследований, несомненно, делают их неспособными поддержать какое бы то ни было обобщение". Хотя эксперименты в Хоуторне имели слабые места и интерпретация их все еще остается противоречивой, вывод Э. Кэрея не должен приводить нас к мысли, что Хоуторнские исследования не имеют значения. Они важны, потому что открыли новое направление исследований и, как подтверждают последующие работы, выявили такие факторы жизни организаций, которые ранее игнорировались и которые существенно влияют на поведение людей.
 
 
 
 Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 7. Лидерство руководителя и поведение группы
 
 
 ЛИДЕРСТВО РУКОВОДИТЕЛЯ
 Лидерство руководителя обычно оценивается с точки зрения воздействия на производительность группы. Безусловно, эта сторона представляет определенный интерес для управления, хотя ею вовсе не обязательно исчерпываются все аспекты лидерства в группах. Перикл, Джон Стюарт Милль утверждали, что государства должны оцениваться не только по их могуществу, но и по тем типам граждан, которых они порождают, и по тем возможностям индивидуального развития, которые они предоставляют своим гражданам.
 Мы обнаруживаем, что эта точка зрения находит поддержку среди некоторых современных ученых-социологов. Так, согласно К. Арджирису, идеальным является такое лидерство, которое стимулирует индивидуальное развитие, способствуя самовыражению работника (тот же смысл заложен и в теории Д. Макгрегора). Но этой позиции придерживается меньшинство - вероятно, потому, что неизвестно, какое влияние на прибыли окажет такая целевая установка, как воспитание рабочих, стремящихся к самовыражению.
 Обычно различают два подхода к изучению эффективности лидерства (независимо от того, выдвинут лидер в связи с какой-то необходимостью, выбран или назначен) : личностный, при котором акцент делается на том, каковы лидеры (например, обладают ли они такими личными качествами, как обаяние, упорство, честность и т. д.), и поведенческий, где акцент делается на том, какие действия предпринимают лидеры. У первого подхода много слабых сторон. Имеются трудности в достижении согласованного мнения о том, какие черты необходимы для лидера, а также в классификации этих черт посредством терминов, пригодных для математической обработки,- таким образом, чтобы классификация могла послужить базой для количественного измерения личностных характеристик и обоснованность ее могла быть проверена путем измерения степени корреляции с оценками эффективности. Даже когда психологи приняли этот подход и приступили к поискам количественных измерителей, успех был ограниченный. Так, установлено, что действительные лидеры немного выше ростом и шире в плечах, немного умнее, немного более адаптивны и отчасти более точны в социальных восприятиях, чем другие. Однако лишь немногие из выявленных и измеренных черт характера заметно коррелировали с эффективностью лидерства (см. материалы Рэндла и Э. Глиселла).
 Бихевиоральный подход сосредоточивает внимание на наблюдаемом поведении, которое может быть оценено и соотнесено с результатами деятельности. Однако при этом методе что-то в проблеме упускается. Создатели: теории черт больше интересовались лидерством харизматического характера, скажем таким, как лидерство У. Черчилля или А. Линкольна. Современные поведенческие - исследования, похоже, свели проблему к выявлению типов поведения, которые повышают производительность работников или их удовлетворенность трудом.
 ИССЛЕДОВАНИЯ ЛИДЕРСТВА В УНИВЕРСИТЕТАХ ШТАТОВ ОГАЙО И МИЧИГАН
 Первая работа по количественному анализу лидерства была выполнена в 1945 г. в Бюро исследований бизнеса Университета шт. Огайо. И только в 1950 г. Э. Флейшмэн с помощью статистического анализа упростил первоначально обширный перечень параметров до двух четких факторов:
 1. Внимательность, т. е. степень, в которой руководитель проявляет сердечность, уважение, заботу и доверие к своим подчиненным.
 2. Введение структуры [Применение формальных методов руководства, другими словами, выполнение своих официальных должностных функций Автор использует термин "инициирующая структура". - Прим ред.], или степень, в которой руководитель следует классическим правилам планирования, организации, руководства и контроля.
 Эти два фактора графически представлены на рис. 16.
 
 Рис. 16. Внимательность и "инициирующая структура" как независимые оси координат. Руководитель А имеет обе средние оценки. Руководитель С имеет высшую оценку по "внимательности" и среднюю по "структуре". (Из книги: R. Gagne, E. Fieishaman Psychology and Human Performance. 1959, by Holt, Rinehart & Winston, Inc , New York )
 В исследовательском центре Мичиганского университета в результате выполнения аналогичной работы также были выявлены два фактора:
 1. Ориентация на работников, т. е. такой стиль поведения, который показывает, что руководитель понимает интересы подчиненных, уважает их индивидуальность и принимает во внимание их потребности.
 2. Ориентация на производство, при которой основное внимание уделяется производственным и техническим аспектам работы.
 Параметры, выявленные в обоих университетах, схожи, хотя "ориентация на работников" представляется несколько более широким понятием, чем "внимательность", а "ориентация на производство" - более объемным, чем "введение структуры". В обоих случаях эти параметры должны рассматриваться как независимые, а не как противоположные точки некоторого континуума. Руководитель может иметь высокую оценку по обоим критериям. Основным методом измерения этих оценок было анкетирование; один набор вопросов был составлен для подчиненных, а другой - для самого руководителя. Следовательно, значения этих параметров отражают восприятие и установки как тех, так и других.
 КЛАССИФИКАЦИЯ К. ЛЕВИНА
 Другим подходом к описанию поведения лидеров является классификация Курта Левина (1944 г.). Левин выделил следующие стили лидерства: демократический, автократический и попустительский (laissez faire). В этой классификации акцент делается на степень влияния подчиненных или руководителя на принимаемое решение. При автократическом лидерстве решение принимается руководителем в соответствии с его целями, в то время как при демократическом лидерстве решение принимается группой.
 
 Рис. 17 Диапазон стилей поведения лидера (Из книги: R Таnenbaum, Weschler and F. Massarik, Leadership Organization. McGraw-Hill, 1961)
 На рис. 17, графически изображающем диапазон поведения руководителя от автократического до крайне демократического, показывается, что сущность различия между крайними точками этого диапазона заключается в степени использования власти руководителем и свободы, предоставляемой подчиненным. При демократическом лидерстве подчиненные участвуют в принятии тех решений, которые их затрагивают, но им не позволяется поступать по своему усмотрению (как при попустительском стиле лидерства). Утверждается, что демократическое лидерство более эффективно для получения высокого результата, так как оно реализует идею коллективного принятия решения и поощряет индивидуальное творчество.
 Идея, графически представленная на рис. 17, легла в основу статьи Роберта Танненбаума и Уоррена Шмидта "Как выбрать модель лидерства" [См: R Tannenbaum, W. H. Schmidt How to Choose .a Ledership Pattern. - Harvard Business Review, March - April 1958]. Идея континуума типов поведения лидера имела целью помочь менеджерам анализировать свое собственное поведение в "контексте других альтернатив, не приклеивая тем или иным стилям руководства ярлыки правильных или неправильных". В своем ретроспективном комментарии к этой статье те же авторы пишут:
 "Иногда мы задаемся вопросом, не облегчили ли мы руководителям возможность оправдать свой стиль лидерства. Возможно, стремясь быть объективными, мы создали впечатление, что все типы поведения одинаково правильны и полезны. Это не входило в наши намерения. На самом деле нашего одобрения заслуживает руководитель, проявляющий проницательность при оценке собственных и чужих возможностей, а также ситуаций и умеющий гибко реагировать на проявления этих возможностей" [Harvard Business Review, May - June 1973.].
 Еще больший интерес представляют другие ретроспективные комментарии Танненбаума и Шмидта, в которых они указывают на недостатки своих ранних работ.
 Так, эти авторы ранее не придавали значения роли власти, возможности распоряжаться ресурсами, применять санкции и поощрения, контролировать информацию. Признавая недостаточное внимание к указанным вопросам в своих первых работах, авторы пишут.
 "Хотя проблема власти и ее использования управляющим и нашла отражение в нашей статье, мы теперь ясно понимаем, что концентрация внимания на проблемах кооперации и сотрудничества, общих целей, доверия и взаимного внимания ограничила нашу точку зрения по отношению к реальностям власти. Мы не пытались рассмотреть роль профессиональных союзов, других форм совместного выступления рабочих или проявлений индивидуального сопротивления с их стороны. Сегодня мы могли бы значительно полнее проанализировать как власть, имеющуюся в распоряжении всех сторон, так и факторы, лежащие в основе взаимосвязанных решений по поводу ее использования".
 Вплоть до недавнего времени имела место тенденция рассматривать рабочие группы изолированно от общества, к которому они принадлежат. Однако не подлежит сомнению, что понять, скажем, поведение и позиции итальянских рабочих без знания политических течений, преобладающих в настоящий момент в итальянском обществе, было бы трудно. Эти течения будут неизбежно влиять на отношения между рабочими и руководителем. Действительно, общие пределы возможностей маневрирования, в котором принимают участие руководители и подчиненные, по словам Танненбаума и Шмидта, "постоянно изменяются в результате взаимодействия между ними и силами внешней среды".
 Идет серьезная полемика по поводу взаимосвязи между классификацией К. Левина и выводами, полученными в университетах штатов Огайо и Мичиган. Например, анкета, использованная для измерения "внимательности" (особенно более поздние ее варианты), включает вопросы, относящиеся к участию в процессе принятия решения, так что "внимательность" и "демократичное поведение" оказываются взаимосвязанными. Тем не менее руководитель может иметь высокую оценку по "внимательности" и в то же время, по классификации Левина, быть автократом (пусть благожелательным). Точно так же руководитель может иметь высокую оценку по параметру "введение структуры" и тем не менее следовать демократической модели поведения, поскольку такая оценка не связана с привлечением подчиненных к участию в решениях, затрагивающих их интересы. Расплывчатость определений и отсутствие общепризнанных методов измерения приводят к большой путанице. Можно не сомневаться в одном: руководители, которых цитируемые ниже авторы относят к категории "ориентирующихся на подчиненных", на деле не всегда поощряют участие последних в принятии решений.
 ВЫВОДЫ
 Исследование в Мичиганском университете, положившее начало разработке концепций "ориентации на подчиненных" и "ориентации на производство", было проведено в 1950 г. Д. Кацем, Н. Маккоби и Н. Морсом и охватило конторских руководителей страховой компании. В этой работе был рассмотрен широкий спектр факторов, связывающих стиль руководства с моральным состоянием и производительностью подчиненных.
 Были отобраны 12 пар групп, сходных по характеру выполняемой работы, таким образом, чтобы одна группа в каждой паре была с высокой производительностью, а другая - с низкой. Затем провели опрос всех руководителей и их подчиненных, который сами исследователи дополнили своими наблюдениями и оценками. Один из основных результатов состоял в следующем. Руководители групп с высокой производительностью чаще, чем руководители групп с низкой производительностью:
 а) были ориентированы на служащих, а не на производство;
 б) затрачивали больше времени на руководство;
 в) осуществляли общее руководство, а не мелочную опеку.
 Этот результат основывался на опросах руководителей. Разумеется, некоторые руководители групп с низкой производительностью также были отнесены к категории ориентированных на работников: ориентация на подчиненных не всегда оказывалась связанной с высокой производительностью. Исследователи оценили руководителей также и по ряду других показателей, включая показатель "демократический/автократический", и установили, что руководители групп с высокой производительностью в большей степени допускали участие подчиненных в принятии решений.
 Что касается опросов подчиненных, то результаты были разочаровывающими.
 "Примечательно, что между высокопроизводительной и низкопроизводительной группами нет различий в характере отношения подчиненных к своему руководителю. Нет различий между этими типами групп, судя по ответам, и по признаку личной заинтересованности руководителей в своих подчиненных. В группах с низкой производительностью большее число работников считает, что руководитель отстаивает их интересы, по сравнению с группами с высокой производительностью" [D. Кatz, N. Массоbу, N. С. Morse. Productivity, Supervision and Morale in an Office Situation. Survey Research Center,. Ann Arbor, Michigan, 1950, p. 26.]. И далее: "Было установлено, что ни удовлетворенность собственно работой, ни удовлетворенность компанией, зарплатой или своим статусом непосредственно не связаны с производительностью" [Ibid, p. 63.].
 Авторы хорошо сознавали всю незрелость своих методов количественного измерения таких достаточно неопределенных факторов, как установки руководителей, и им подобных. Но даже и методы измерения такого, казалось бы, определенного фактора, как производительность труда, не позволили получить точных результатов. Методы измерения эффективности конторского труда небыли в то время достаточно разработаны. Так, хотя казалось, что группы в общем выполняли одинаковую работу, тем не менее содержание ее по отдельному среднему заданию могло широко варьировать. Это весьма важно, если вспомнить, что различия в производительности между выбранными группами редко превышали 10%. (Даже при нынешнем техническом обеспечении можно сомневаться в том, что методы измерения результатов труда стали точнее.) Кроме того, методы измерения производительности не позволяли исследователям определить, какая из групп в действительности была лучше: труппа с самой низкой производительностью в разряде высокопроизводительных групп или группа с самой высокой производительностью в разряде низко производительных групп.
 Рассмотренная выше работа носила поисковый характер и преследовала цель предложить гипотезы, а не дать ответы. Исследователи сознавали, что высокая производительность подчиненных может быть результатом ориентации руководства на подчиненных, хотя маловероятно, что такой вывод мог быть получен из итоговых данных. Они также понимали, что и поведение руководителя, и производительность подчиненных могут быть следствием некоторой общей причины. Возможно даже, что поведение руководителя и производительность подчиненных образуют взаимодействующую систему, в которой оба эти фактора попеременно являются причиной и следствием. Данные, полученные позднее Э. Лоуином и Дж. Р. Крейгом, показывают, что это возможно. И наконец, различались ли между собой выбранные 12 пар только по изучавшимся признакам? Даже если бы мы и установили, что поведение руководителя - главный фактор, и выявили бы только одно различие между высоко- и низко производительными руководителями, методология сравнения пар, сходных по всем признакам, кроме одного, позволила бы установить только то, что этот фактор является необходимым, но недостаточным условием достижения высокой производительности.
 Мы подробно рассмотрели эту раннюю работу потому, что многие поднятые в ней проблемы все еще не решены. Н. Морс и Э. Раймер позже провели эксперимент для сравнения сходных отделений. Целью эксперимента было проверить то предположение их же более ранней работы, что у руководителей, делегирующих больше полномочий, рабочие группы более производительны. Более конкретно цель работы состояла в том, чтобы определить, приводит ли увеличение роли рядовых работников в процессе принятия решений к росту их удовлетворенности и (как дополнительная гипотеза) увеличению производительности их труда. Исследователи систематически меняли в отделениях объем полномочий по принятию решений, делегированных рядовым работникам.
 Личная удовлетворенность последних значительно возрастала, когда им делегировались большие полномочия, и резко снижалась, когда роль высшего руководства в принятии решений усиливалась. С другой стороны, гипотеза производительности не подтвердилась, а именно: в тех отделениях, где роль высшего руководства в процессе принятия решений возрастала, наблюдался и наивысший прирост производительности, измерявшийся снижением затрат труда. Данное исследование имеет большое значение для анализа проблем децентрализации управления и участия работников в управлении, поэтому оно вызвало много попыток прокомментировать его неожиданный итог. Объясняя его результаты кратковременностью проведенного исследования. Р.Лайкерта пишет: "По-видимому, иерархично контролируемая программа к концу годичного срока исследования находилась в состоянии неустойчивого равновесия. И хотя производительность в то время была высокой, но, как показывают измерения промежуточных переменных и текучести рабочей силы, уже формировались силы, которые впоследствии оказали бы отрицательное влияние на высокий уровень производительности. Хорошие работники уходили из организации, так как испытывали "слишком сильное давление на их работу". Вследствие отрицательного отношения к производительным работникам и руководителям снижалось доверие к руководству. Эти процессы создавали контрсилы, препятствовавшие действиям руководства, направленным на повышение производительности. Такое развитие событий постепенно должно было вести к снижению уровня производительности".
 Всегда можно выдвинуть субгипотезы для объяснения результатов, не подтверждающих некоторую привлекательную гипотезу. То, о чем говорит Лайкерт, вообще возможно, но обоснование, на которое он ссылается, недостаточно убедительно, чтобы считать его толкование достоверным.
 Он сам постулирует четыре основных типа лидерства; каждый тип рассматривается как законченная система управления.
 Система 1. Эксплуататорски-авторитарная.
 Система 2. Патерналистски-авторитарная.
 Система 3. Консультативная.
 Система 4. Демократическая лидер поощряет своих подчиненных и формирует тесно сплоченные рабочие группы, органично входящие в состав всей организации.
 Р. Лайкерт утверждает, что система 4 наиболее эффективна. Он также полагает, что "учет человеческих качеств" должен быть неотъемлемой частью моделей управления. Тем самым признается тот факт, что приток или отток работников, разрушительные конфликты, готовность к сотрудничеству и т. д. влияют на эффективность организации. Идея такого учета вызывает интерес среди ученых, хотя и несколько преждевременный.
 Возвращаясь к проблеме стилей руководства, отметим, что Э. Флейшмэн и Э. Хэррис в одном из своих исследований установили, что в известных пределах существует отрицательная корреляция между степенью внимания, с одной стороны, и текучестью рабочей силы и количеством жалоб - с другой. Аналогично - и также в известных пределах - они выявили положительную связь между применением формальных методов, с одной стороны, и текучестью рабочей силы и количеством жалоб - с другой. Однако руководитель с высокой оценкой по шкале внимательности может усилить внимание к формальным методам, и это не вызовет увеличения текучести рабочей силы и количества жалоб. Такие корреляции не обязательно причинны: как поведение руководства (хорошее), так и невысокий уровень текучести рабочей силы и числа жалоб могут быть результатом некоторой общей причины (например, приверженности общим целям); с другой стороны, невысокая текучесть рабочей силы может привести руководителя как к усилению внимательности, так и к использованию формальных методов, поскольку, работая с одними и теми же подчиненными в течение длительного срока, он лучше узнает их, а они лучше узнают свою работу.
 Почему нам следует ждать, что тип руководства будет воздействовать на мотивацию подчиненных? В соответствии с теорией экспектаций, если каждому уделяется много внимания, то оно перестает восприниматься как вознаграждение за высокую производительность и его влияние на мотивацию снижается. С другой стороны, можно возразить, что высокая производительность служащих является ответом на внимательность в прошлом. Анализируя собственные мотивы, мы можем прийти к выводу, что если наш руководитель проявляет внимание к нам и в то же время дает нам ясно понять, каких количественных и качественных результатов он ждет от нас, то, вероятнее всего, мы пойдем ему навстречу. В таких условиях принцип "не подвести руководителя" - почти социальная норма, ему могут противостоять другие мотивы, с более высоким приоритетом.
 ТЕОРИЯ Ф. ФИДЛЕРА
 Одна из теорий лидерства, допускающая множественность оптимальных типов лидерства, разработана Ф. Э. Фидлером. Теория Фидлера является ситуационной моделью эффективности лидерства, определяющей, что "производительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации". Более точно, производительность группы людей, работа которых характеризуется взаимной зависимостью, есть функция взаимодействия между уважением лидера к его наименее предпочитаемому сотруднику (НПС) и ситуационными переменными, а именно:
 1) степенью, в которой руководителю доверяют и симпатизируют его подчиненные. С самого начала этот ситуационный фактор считался наиболее важным;
 2) степенью структурированности задачи, т. е. возможностью разложить ее на компоненты;
 3) степенью, в которой сама позиция лидера воспринимается как проявление власти, например его власти принимать на работу и увольнять.
 Благоприятность ситуации, таким образом, зависит от степени, в которой ситуация облегчает контроль за поведением группы. Так, легче быть лидером, если группа доверяет и симпатизирует своему руководителю, если она выполняет четко сформулированные задачи и если положение лидера подкреплено властью.
 Чувство подчиненных по отношению к руководителю (отношения лидера и членов группы) измерялось с помощью социометрического ранжирования предпочтений. Содержание задачи определялось: а) степенью, в которой правильность решения могла быть доказана; б) определенностью желаемой цели или результата; в) количеством способов достижения цели; г) вероятностью более чем одного правильного решения. Власть лидера оценивалась его полномочиями продвигать или понижать по службе, его положением в организации, или рангом.
 Основой характеристики лидера служит оценка им НПС, которая, как предполагается, характеризует его личностные качества и положение. Эта оценка получается следующим путем: лидера просят подумать обо всех сотрудниках, которые у него когда-либо были, и описать (с помощью определенного набора критериев) того человека, с которым он менее всего был бы способен успешно работать, т. е. своего наименее предпочитаемого сотрудника. Высокую оценку получает тот лидер, который характеризует своего НПС в относительно позитивных терминах. Крайне отрицательное, неприязненное отношение к НПС дает низкую оценку.
 Необходимо отметить, что Ф. Фидлер ограничивал свою модель только взаимодействующими группами, т. е. группами, члены которых работают совместно и взаимозависимо. Он противопоставлял эти группы другим, члены которых решают свои задачи относительно независимо друг от друга. Однако теперь, по-видимому, эта модель применяется ко всем рабочим группам (в противоположность учебным), состоящим как из взаимодействующих членов, так и из относительно независимых. В весьма благоприятной ситуации, когда:
 1) подчиненные уважают лидера и доверяют ему;
 2) выполняемая работа четко определена;
 3) положение лидера воспринимается как относительно полновластное;
 наилучшим типом лидерства для хорошего выполнения работы является лидерство, ориентированное на задачу.
 Однако в противоположном случае, когда ситуация для лидера крайне неблагоприятна, т. е. ему не доверяют и его не уважают, выполняемая им работа задана неопределенно, а позиция лидера воспринимается как имеющая малый вес, наилучшим стилем также будет лидерство, ориентированное на задачу. В обеих этих ситуациях лидеры с низкой оценкой НПС выполняют работу более эффективно, чем лидеры с высокой оценкой НПС. Таким образом, лидеры, ориентированные на задачу, действуют лучше в крайне благоприятных либо в крайне неблагоприятных ситуациях.
 В ситуациях средней благоприятности в целом более эффективны лидеры с высокой оценкой НПС. Другими словами, лидеры, "ориентированные на отношения", действуют лучше в ситуациях со средней благоприятностью.
 Распределяя лидеров в соответствии с оценками НПС, Фидлер основывается на предположении, что стиль лидерства трудно изменить. Действительно, возможно, что принятие типа лидерства, чуждого природным данным руководителя, может вызвать несоответствующее поведение лидера, которое будет беспокоить его самого и восприниматься подчиненными как "позерство". Вопрос о том, прав ли Фидлер в своем неверии в способность лидера (руководителя или управляющего) изменять стиль и быть гибким, является предметом дискуссии. Сам Фидлер выступает за "проектирование ситуаций" в соответствии со стилем лидерства, что не всегда доступно для управляющих.
 Модель Фидлера критиковали Д. Грэен, Дж. Б. Оррис и К. М. Алварес. Когда исследование повторили в лабораторных условиях, получились не согласующиеся результаты. Однако имеется ряд исследований в естественных условиях, результаты которых соответствуют выводам Фидлера. Другой предмет дискуссии - устойчивость и однозначность оценок НПС. Наконец, некоторые считают, что три фактора, использованные Фидлером, описывают "благоприятность ситуации" недостаточно правильно и полно.
 С. К. Шифлетт дает, возможно, наиболее сбалансированную оценку выводов, соответствующих модели Фидлера. Он соглашается с тем, что Фидлер дает повод для критики, так как полученные им результаты подтверждают его прогноз, но не имеют статистического обоснования, однако указывает, что более широкие статистические проверки могут подтвердить работу Фидлера. Кроме того, использование Фидлером только одной оценки НПС предполагает, что ориентация на личность и ориентация на задачу являются противоположными крайними точками некоторого единого континуума и что такая одномерная точка зрения на лидерство противоречит работам университетов в штатах Огайо и Мичиган, использующим по крайней мере два параметра оценки поведения лидера. По мнению Шифлетта, такая одномерная точка зрения основана на предпосылке, что, если лидер ориентирован только на задачу, он не может быть в такой же степени ориентирован и на межличностные отношения, и наоборот. Кроме того, при указанном подходе неясен вопрос о статусе лиц со средними оценками НПС: какова степень их ориентации как на задачу, так и на межличностные отношения? Далее, существуют такие сочетания факторов, характеризующих степень благоприятности ситуации, при которых оценки НПС совершенно не связаны с эффективностью деятельности группы, что может быть результатом трактовки лидерства как одномерной величины. Кроме того, С. Шифлетт высказывает обоснованные сомнения в целесообразности попыток проектировать ситуацию применительно к определенному стилю лидерства. И наконец, он считает, что если бы на практике частота различных ситуаций, с которыми сталкиваются управляющие, была одинакова, то менеджеры с низкими оценками НПО в среднем оказались наиболее предпочтительными.
 Ф. Фидлер обращает внимание на важность ситуации. Даже Урвик, сторонник теории черт, признавал важность обстоятельств, когда утверждал, что каждая ситуация, в которой проявляется лидерство, есть соединение лидера, ведомых, времени, места и других обстоятельств и что мы не можем ожидать возникновения в каждом случае благоприятного сочетания.
 МОДЕЛЬ У. РЕДДИНА
 Одна из последних ситуационных концепций лидерства была предложена У. Реддином, хотя доказательства в пользу правильности его модели пока еще скудны. По его мнению, не существует единственного наилучшего стиля руководства. Такие факторы, как:
 а) используемая технология,
 б) система ценностей организации,
 в) руководитель лидера и его требования,
 г) коллеги лидера и его подчиненные,- влияют на выбор стиля лидерства. По Реддину, использование неподходящего стиля ведет к тому, что лидер воспринимается подчиненными как человек, играющий несвойственную ему роль. Таким образом, У. Реддин, пользуясь двумя параметрами - ориентацией на задачу и ориентацией на отношения (на людей),- строит следующую матрицу стилей, утверждая, что каждый из них может быть уместен в определенных обстоятельствах (см. табл. 4).
 Таблица 4
 Матрица стилей лидерства
  Ориентация на задачу Низкая Высокая Ориентация на отношения Низкая Обособляющий стиль Стиль преданности делу Высокая Связующий стиль Объединяющий стиль Таблица 5
 Матрица восприятия стилей лидерства
  Ориентация на задачу Низкая Высокая Ориентация на отношения Низкая Бюрократ (дезертир) Благожелательный автократ (деспот) Высокая "Развиватель" (миссионер) Объединяющий руководитель (примиренец) Когда стиль лидерства выбран правильно, подчиненные будут воспринимать руководителя в соответствии с характеристиками (без скобок), приведенными в табл. 5. Когда же стиль лидерства выбран неверно, руководителя будут воспринимать таким, как он определен в скобках.
 Однако, даже если такое восприятие и имеет место, остается важный вопрос о его влиянии на эффективность работы подчиненных. Вовсе не очевидно, что если руководитель считается примиренцем (даже в отрицательном смысле этого слова), то это уменьшает усилия подчиненных сделать все, что в их силах.
 ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ
 Подход к лидерству, основанный на стиле руководства, не оправдал первоначальных ожиданий. Он дает понимание проблемы, но не готовые ответы. Хотя его рекомендации основаны на эмпирических результатах, такой подход не имеет прочной теоретической базы.
 Весьма неожиданным оказалось то, что работы о лидерстве не учитывают в полной мере накопленные данные о межличностном влиянии: как люди в процессе взаимодействия влияют друг на друга. Можно, конечно, утверждать, что пропаганда ориентации на работников и демократического лидерства является отходом от опоры на боязнь санкций или на материальную заинтересованность как способов воздействия на поведение подчиненных. Демократический стиль лидерства, ориентированный на работников, можно рассматривать как переход к методам, способствующим развитию у подчиненных самоуважения и внутренней убежденности. Такого положения можно ожидать в высокоразвитых обществах, по мере сужения возможностей применять санкции и произвольно варьировать материальное вознаграждение, связанное с ограничением свободы действий руководителя. Но в других обществах положение может быть иным.
 МЕЖГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ
 Каждая производственная организация состоит из ряда первичных групп. Межгрупповое поведение - это отношения, складывающиеся между этими группами. Такие отношения являются фактором, влияющим на достижение общих целей компании; высокий уровень их достижения может требовать и высокого уровня кооперации и координации деятельности этих групп.
 Известная работа по межгрупповому поведению была выполнена в 1944 г. У. Ф. Уайтом. Он изучал межгрупповые отношения на примере ресторана и установил, что там, где работники с более низким статусом (официантки) могли предъявлять прямые требования к работникам с более высоким статусом (повара), возникали конфликты и эффективность снижалась. Уайт сделал вывод, что в нормальных условиях поток требований в межгрупповых отношениях должен идти не от групп с более низким статусом в группы с более высоким статусом, а, наоборот, исходить от групп с более высоким статусом; в противном случае конфликты неизбежны. Так, повара не предполагали получать распоряжения от официанток. Конфликты стали реже, когда между поварами и официантками был поставлен межличностный барьер - стойка, на которую официантки клали свои заказы.
 Еще одну интересную работу провел М. Шериф. Он установил, что конфликтность отношений между группами может быть ослаблена введением "высших" целей, т. е. целей, в достижении которых заинтересованы две или более группы, участвующие в конфликте, и которые не могут быть достигнуты без объединения усилий всех групп.
 Вместо того чтобы говорить о конфликтах как о конструктивных или деструктивных, мы можем использовать социологическое разделение функциональных и дисфункциональных конфликтов в зависимости от того, уменьшает или увеличивает конфликт производительность организации, ее стабильность и адаптивность. Межличностный или межгрупповой конфликт может возникнуть по следующим причинам:
 1) различия интересов, связанные, например, с расхождением целей, конкурентной борьбой за ограниченные ресурсы или требованиями большей автономии;
 2) разное понимание ситуации, вытекающее из различия обязанностей;
 3) различия в информации, получаемой о некоторой ситуации;
 4) споры о вероятных последствиях выбора определенного курса действия.
 Выбор подходящего способа уменьшить возникший конфликт будет зависеть от его типа. Однако бюрократическое руководство, как правило, делает упор на использование власти, перераспределение обязанностей или подчинение конфликтующих подразделений общему руководителю. С другой стороны, теоретики школы человеческих отношений склонны концентрировать внимание на введении общих целей, участии в управлении, поощрении горизонтальных взаимосвязей в организации и т. д.
 К современным тактикам разрешения конфликта относятся:
 1) сглаживание всех различий во избежание назревающего конфликта. Недостаток такой тактики состоит в подавлении поиска более приемлемых решений проблем;
 2) навязывание другим своего решения путем использования власти. Эта тактика может не обеспечить требуемого сотрудничества;
 3) достижение договоренности о некотором компромиссном решении. Этот путь может привести к принятию субоптимального решения, хотя он может быть единственным доступным способом устранить разногласия в ситуации, когда цели различны, а общие цели более высокого уровня считаются не относящимися к предмету спора;
 4) конфронтация, или преодоление разногласий посредством личного столкновения. Этот метод сейчас привлекает пристальное внимание, хотя утверждается, что его применение требует определенного искусства регулирования межличностных отношений и "готовности поставить на карту собственное "я";
 5) решение проблемы. Это предполагает, что разногласия незначительны, а цели и существо проблемы известны и согласованы.
 
 
 
 Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 8. Организационная структура и распределение полномочий
 
 
 ПЛОСКИЕ И ВЫСОКИЕ СТРУКТУРЫ
 Проблемой, представляющей значительный интерес, является проблема сопоставления так называемых плоских и высоких структур. Высокая структура отличается большим числом уровней (координаторов) по отношению к числу работников. В плоской структуре относительно немного уровней, поэтому у каждого руководителя или управляющего меньше координаторов и больше подчиненных. (На рис. 18 представлена пирамидальная структура - разновидность высокой.)
 Авторы ранних работ по теории человеческих отношений часто видели в плоских структурах только достоинства так как они ассоциировались с децентрализацией, более простыми коммуникациями и менее формальными взаимосвязями между руководителями и подчиненными.
 В высокой структуре акцент на вертикальные коммуникации сильнее просто потому, что на каждого руководителя приходится меньше подчиненных. В результате для достижения горизонтальной координации, при прочих равных условиях, требуется больше коммуникаций вверх и вниз по линии руководства. Такие потоки приводят к искажению и ослаблению власти, так как распоряжения и информация передаются, намеренно или нет, в искаженном виде.
 П. Друкер (не являющийся представителем школы человеческих отношений) следующим образом определяет недостатки пирамидальной структуры:
 "С каждым дополнительным уровнем становится все труднее добиться единства руководства и взаимного понимания. Каждый дополнительный уровень искажает цели и направленность внимания. Каждое звено в цепи создает дополнительное напряжение и становится еще одним источником инерции, трений и бездействия.
 
 
 Помимо того, каждый дополнительный уровень - это особенно характерно для большого бизнеса - увеличивает трудности подготовки новых менеджеров, во-первых, увеличивая время, необходимое им, чтобы подняться наверх, во-вторых, превращая людей, поднимающихся по лестнице власти, скорее в штабных работников, чем в менеджеров.
 Сегодня в крупных компаниях насчитывается до 12 ступеней между руководителем нижнего уровня и президентом компании. Если представить себе, что человек получает назначение на должность мастера в 25 лет и что он затрачивает 5 лет на каждом промежуточном уровне (а это чрезвычайно оптимистичное допущение), то лишь в 85 лет он сможет рассчитывать на место президента компании. А обычное средство лечения - особая лестница для продвижения избранных "молодых дарований" и "наследников" - еще хуже самой болезни.
 Рост числа уровней - серьезная проблема для любого предприятия, независимо от его организации. Уровни, подобно годовым кольцам дерева, растут со временем сами по себе. Это скрытый процесс, который нельзя полностью предотвратить".
 Хотя недостатки высоких структур известны - это длинные вертикальные каналы, удаленность главы предприятия, замедление процесса принятия решения - предпочтительность плоских структур зависит от того, может ли быть достигнут необходимый уровень координации и контроля. Как правило:
 1) чем больше взаимосвязана деятельность подчиненных, тем больше потребность в координации и, следовательно, в высокой структуре, так как детализированная координация требует большего числа координаторов по отношению к числу служащих. Плоская структура может привести к перегрузке главного руководителя, а это уже серьезная проблема. Так, Р. Хеллер замечает: "После смерти Марка У. Крессара его преемник в компании "Вестингауз" сказал: "Главной проблемой управляющей структуры этой компании было то, что слишком много людей подчинялось главе компании". Узкое место наверху- самое худшее, что может быть";
 2) чем выше неопределенность решаемых задач, тем более плоской должна быть организационная структура, так как специализация, присущая многоуровневым структурам, предполагает определенность задач. В плоской структуре легче установить горизонтальные связи, необходимые для достижения такой координации, когда выполнение нечетко определенной задачи требует объединения индивидуальных усилий в процессе ее выполнения;
 3) когда задачи очень сложны, многоуровневая структура позволяет координаторам совершенствоваться в их выполнении. Но высокая сложность задач в сочетании с высокой степенью неопределенности делает плоские структуры более подходящими.
 Хотя плоские структуры способствуют большей неформальности отношений между руководителями и подчиненными, централизация вершины этой структуры все же возможна. Конечно, некоторые организации имеют не пирамидальную и не плоскую структуру, а ромбовидную - с небольшим числом рабочих в производстве, наблюдающих за автоматическими установками, и основной массой служащих на среднем уровне.
 Ф. Селзник показывает, что различные группы и подразделения склонны преследовать исключительно собственные цели, даже если это работает против организации в целом. Поэтому при плоских структурах, имеющих меньше групп, меньше проявляется местничество.
 Л. Портер и Э. Лоулер установили, что в компаниях с числом служащих до 5 тыс. человек работа в условиях плоской структуры приносит управляющим больше удовлетворения. Однако для организаций с числом работников более 5 тыс. человек оказалось справедливым противоположное. В целом высокие структуры обеспечивали большие безопасность и удовлетворение социальных потребностей, тогда как плоские структуры ассоциировались с большими возможностями самоактуализации.
 Портер и Лоулер, анализируя данные, свидетельствующие в пользу плоских организационных структур, делают вывод, что преимущества таких структур "не только уменьшаются при увеличении размеров организации, а в относительно больших организациях плоская структура иногда может быть просто помехой". Они утверждают, что, возможно, нет смысла применять многоуровневую - структуру в небольшой организации, поскольку здесь проблемы координации и контроля не столь сложны. С другой стороны, в большой организации многоуровневая структура необходима для достижения эффективной координации и контроля. Точно так же они нашли немного данных, подтверждающих тезис о том, что децентрализация приводит к улучшению климата в организации.
 Более плоская организационная структура может быть создана посредством делегирования полномочий, упрощения процесса принятия решения, децентрализации или формирования подразделений с обособленным управлением. Например, одна служба сбыта имела структуру, изображенную на рис. 19.
 Было установлено, что большая часть работы управляющих регионами сбыта могла быть выполнена более эффективно клерками из главной конторы. Другая часть их работы могла быть передана управляющим участками, если бы политика сбыта была определена яснее, а агенты по сбыту могли принимать больше решений.
 Тем не менее, по результатам исследования, сохранение уровня управляющих регионами сбыта обосновывалось тем, что он давал дополнительные возможности для продвижения работников по службе и таким образом позволил удержать более способных агентов. Однако это означало, что хорошие агенты в результате такого продвижения все равно терялись бы. Продвижение к тому же должно было приводить к большому разочарованию, так как значительная часть управленческой работы носит рутинный и канцелярский характер. Вдобавок издержки сбыта были чрезмерными, а само существование уровней ориентировало каждого на личный рост: все стремились быть ближе к лицу, принимающему решения.
 ЧРЕЗМЕРНАЯ СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
 Чрезмерная специализация ограничивает возможности не только отдельного человека, но и подразделений.
 
 Рис. 19. Структура сбытовой организации
 Это может привести к тому, что их вклад в достижение общих целей компании нельзя будет измерить. В таких случаях цели подразделения или группы могут войти в противоречие с целями компании. Рис. 20а иллюстрирует это положение. На рисунке изображены три отдела, каждый из которых разделен на три сектора. Каждый сектор выполняет одинаковую работу, что иллюстрируется одинаковыми буквами в квадратах. Чтобы все отделы работали в одном направлении, нужна тщательная координация.
 
 
 Рис. 20. (а) Исходная структура (6) Альтернативная структура
 Альтернативное организационное построение показано на рис. 206, где каждый независимый отдел состоит из трех секторов различного типа. С помощью такого организационного построения можно добиться лучшей интеграции трех различных видов деятельности, но оно может привести также и к потерям, возникающим из-за того, что деятельность осуществляется в небольшом объеме, а также из-за того, что уменьшается возможность специализации.
 ВЫБОР ЧЛЕНОВ ГРУППЫ
 Для создания рабочих групп используются социометрические методы. Основным инструментом является социограмма, описывающая внутренние отношения в труппе.
 
 Таблица социометрических оценок A=8 - "звезда" R=4 C=4 Группы D=2 Группа I - BEF F=2 Группа II - AHI G=2 Группа III - CDG H=2 I=0 - изолированный Рис. 21. Сопрограмма предпочтений. Каждый член группы выбрал двух других членов группы, с которыми он хотел бы работать. А - неформальный лидер группы
 Каждый член группы указывает на свое приятие или неприятие других членов в соответствии со строго заданным критерием. Если применяется анкета, то важно обеспечить недвусмысленность формулировки критерия. В канцелярии, реорганизованной автором, девять клерков были объединены в три группы по три человека с целью лучше укомплектовать группы и добиться того, чтобы по крайней мере один клерк в каждой группе занимался ответами клиентам по телефону. Каждого клерка попросили выбрать трех других, с которыми ему хотелось бы работать. Итоговая социограмма показана на рис. 21. Индивид A называется "звездой", а I-"изолированным". Действительно, I, несмотря на точные инструкции выбирать трех других, выбрал только двух. По этой социограмме социометрическая оценка каждого члена может быть вычислена сложением числа случаев, когда он был выбран.
 Эта социограмма использовалась для формирования трех групп, которые также показаны на рис. 21. Присутствие "звезды" А в группе AHI подняло ее престиж. Кроме того, близость А к Н и / позволила добиться объединения их со всеми остальными. Социограмма показывает значительное влияние А, что является фактором, сплачивающим все группы, несмотря на замкнутость группы BEF.
 В исследовании Р. Гэгна и Э. Флейшмэна эксперимент охватывал 72 каменщика и плотника, работавших на строительстве дома. Каждому из них предложили выбрать себе товарищей по бригаде, так чтобы образовалось 18 бригад по 4 человека в каждой. Двадцати рабочим предоставили право первого выбора, 28- право второго выбора, 16- третьего, а 8 оставшихся "изолированных" были распределены по образовавшимся бригадам. В результате текучесть сократилась с 3,11 человека в месяц до 0,27 человека и снизились трудозатраты.
 Основная трудность использования социометрического метода при комплектовании бригад заключается в том, что в результате могут образоваться бригады, неравноценные по своим возможностям. Другой проблемой является распределение по бригадам новых работников.
 ТЕОРИЯ СВЯЗУЮЩИХ ЗВЕНЬЕВ ("БУЛАВОЧНАЯ ЦЕПЬ")
 Совместное решение задач руководителями высшего и низшего уровней, руководителями и служащими является эффективным способом объединения целей рабочей группы и организации, но оно предполагает, что каждый руководитель принадлежит к группам двух различных уровней: к группе, состоящей из его подчиненных, и к группе, которая включает его начальника. Такие рассуждения привели Р. Лайкерта к предположению, что руководство должно создавать рабочие группы и соединять их в единую организацию посредством людей, которые являются членами разных групп. Эта идея стала известной под названием "теории связующих звеньев", хотя Лайкерт предпочитает называть ее "системой управления, основанной на влиянии взаимодействия". Идеальная организация, в его представлении, должна состоять из пересекающихся рабочих групп, в которых определенные люди играют роль соединительных звеньев. Это положение иллюстрирует рис. 22.
 
 Рис. 22 Структура из пересекающихся рабочих групп, по Р. Лайкерту. (Из кн.: М. Hair ed., Modern Organization Theory, London-New York, p. 193.)
 Руководитель нижней группы является подчиненным в высшей группе и т. д. по всей организации. Штабные работники также включаются в эти рабочие группы, а сами группы должны быть не только средством облегчения коммуникаций, но и органами принятия решений. Лайкерт не употребляет термин "комитет", так как комитеты не всегда предоставляют возможность полного участия, существенного для эффективного функционирования.
 Роберт Дьюбин, социолог из университета шт. Орегон, критикует такую организационную форму за то, что она часто оказывается расточительной и медлительной. "Применительно к связующим организационным подразделениям предписания теории групповой динамики ведут к предпочтению круговых связующих систем. Эти системы принимают типичную форму постоянных комитетов, составленных из представителей подразделений; временных целевых комитетов; периодических совещаний представителей "заинтересованных" подразделений или порождают настойчивые требования о том, чтобы все работники были в курсе дел каждого подразделения".
 Критика Дьюбина может быть отнесена и к определенным аспектам концепции организованного развития (которая будет рассмотрена позднее), хотя можно возразить, что высокая цена "коллегиальности" может оказаться оправданной, если альтернативой является растрата сил в конфликтах.
 УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ
 Участие в управлении является основным механизмом, предлагаемым для согласования целей рабочих групп с целями компании. Высокая степень согласованности целей позволяет сгладить конфликты, улучшить сотрудничество и, следовательно, координацию, не прибегая к тщательному контролю или к системам проверки и корректировки отклонений в действиях. А это в свою очередь способствует делегированию полномочий и облегчает децентрализацию.
 Все методы участия обязаны своим появлением Курту Левину и основанной им школе теории поля. Он основал также Исследовательский центр групповой динамики в Массачусетском технологическом институте, слившемся теперь с Мичиганским университетом и возглавляемом Лайкертом. Благодаря концепциям групповой динамики создано большинство лабораторных методов изучения малых групп. Некоторые эксперименты Левина показывают, как установки и поведение людей могут быть изменены с помощью участия. Например, во время второй мировой войны была сделана попытка изменить набор используемых домашними хозяйками пищевых продуктов. Эксперт прочитал группе женщин лекцию по этому вопросу, но только 3 % их попробовали использовать предложенные продукты. В другой группе со сходным составом женщины сами провели обсуждение под руководством ведущего и сами формулировали выводы. Последующие подсчеты показали, что во второй группе 32% женщин попытались использовать продукты, от которых раньше отказывались. В американской компании "Харвуд мануфэкчуринг" (Вирджиния, США) Л. Кохом и Дж. Френчем был проведен промышленный эксперимент. Проблемой, стоявшей перед руководством, было сопротивление рабочих проводимым изменениям, часто сопровождавшееся снижением выпуска продукции. Во время проведения эксперимента у руководства возникла потребность в осуществлении нескольких небольших и сравнимых изменений. Одна группа, затронутая этими изменениями, была отобрана как контрольная и подверглась обычной обработке. Когда были введены изменения, производственный отдел пересмотрел технологию и назначил новые тарифные ставки. Затем рабочих группы собрали вместе, сообщили им, что изменения были необходимы из-за условий конкуренции, и объяснили порядок новой оплаты. После ответов на заданные вопросы вся контрольная группа приступила к рабою.
 Изменения были также внесены в работу трех других групп, названных экспериментальными. Перед введением изменений руководитель собрал вместе тех, кого они затрагивали, объяснил проблему и провел совместное обсуждение. В процессе обсуждения был внесен ряд предложений, и группы пришли к выводу, что экономия может быть достигнута за счет рационализации труда. Они позволили специалисту по организации труда проанализировать их работу и согласились испытать все предложенные им новые методы. Группам была также предоставлена возможность участия в планировании вводимых изменений. Одна группа участвовала в нем через своих представителей, а две другие - в полном составе.
 Различие результатов в контрольной и экспериментальных группах оказалось разительным. Производительность контрольной группы фактически снизилась, а объем выпуска продукции не был восстановлен к концу 40-дневного периода проведения эксперимента. Было также проявлено значительное недовольство по поводу новых сдельных расценок, хотя последующая проверка показала, что они были скорее льготными, чем жесткими. В двух группах, все члены которых участвовали в планировании изменений, выпуск продукции увеличился за 40-дневный экспериментальный период на 14%, а новые расценки были приняты без каких-либо признаков недовольства. Группа, которая участвовала в планировании изменений через представителей, также увеличила выпуск продукции, но меньше чем на 14%.
 В той же компании Э. Бэйвлэс осуществил другой эксперимент, в котором с небольшими группами рабочих (от 4 до 12 человек в каждой) провели дискуссию о преимуществах бригадной работы. Лидер, проводивший дискуссию, выдвинул предложение, что эти группы в состоянии поставить себе целью более высокий уровень выпуска продукции, и каждая из групп в итоге с этим согласилась. В результате выпуск продукции увеличился почти на 18%, тогда как в группах, не принимавших участия в дискуссии, он остался на прежнем уровне.
 М. Вайтелес комментирует Харвудские эксперименты следующим образом: "Судя по отчетам исследователей, организация проведения экспериментов не исключала возможности влияния других факторов - помимо участия в принятии решений - на производительность труда в контрольной и экспериментальных группах.
 Особенно важно, что в первом из этих экспериментов подготовка персонала разных групп была явно различной. Хотя ни один из имеющихся отчетов не вносит ясности в этот вопрос, можно определенно утверждать, что больше и лучше были подготовлены члены экспериментальных, а не контрольной группы. Представляется совершенно очевидным, что во втором эксперименте, судя по отчету Френча, каждая экспериментальная группа обеспечивалась значительной информацией о результатах в виде диаграмм, показывающих изменение производительности группы. Нет никаких указаний, что подобной информацией снабжались и контрольные группы...
 Отсутствие адекватного контроля за возможным влиянием различий в обучении, в знании результатов (а также других факторов) не позволяет согласиться с выводом, что увеличение выпуска продукции экспериментальными группами: Харвудского завода произошло исключительно благодаря участию рабочих в принятии решений. Тем не менее основная суть экспериментов и полученных данных в этом и других исследованиях все же в пользу той точки зрения, что участие работников в принятии решений может способствовать увеличению их производительности". У. Гомберг приводит мнение профсоюзов о том, что Харвудские эксперименты, которые руководство назвало "участием рабочих", воспринимались самими рабочими как манипулирование, ставшее эффективным из-за слабости позиции рабочих. Он ставит следующие вопросы: "Является это демократическим участием в управлении или же тщательно обдуманным средством разрушения солидарности группы? В какой мере можно считать, что рабочие могли свободно отвергнуть предложения администрации о повышении производительности труда, если они не располагали необходимыми средствами защиты своих интересов? Насколько реальным было участие рабочих в определении общих целей? Или же это руководство определило цель, а затем "демократично" манипулировало рабочими как средством? Стали бы рабочие реагировать с такой же готовностью на призывы увеличить производительность, если бы они не испытывали угрозы со стороны такого рода манипуляторской демократии, заставляющей их публично раздеться?"
 В последующем исследовании, проведенном Френчем, Дж. Израэлом и И. Эасом на базе обувного цеха одной норвежской фабрики, результаты, полученные в Харвуде, не подтвердились: моральный климат улучшился, но на производительность воздействовать не удалось.
 Текущая полемика
 Участие в управлении часто определяют как предоставление рабочему возможности участвовать в принятии тех решений, которые его затрагивают, т. е. сделать так, чтобы его голос был услышан до того, как влияющие на него решения будут приняты. Поскольку определение дано в такой неясной форме, руководство и рабочие склонны только на словах признавать необходимость участия. Вот что участие действительно означает на практике и вызывает полемику. Как это ни может показаться странным, но многие профсоюзные деятели далеки от того, чтобы считать участие основой рабочего контроля, и сомневаются в его выгодах. Представители профсоюзов определяют участие как "кусок, брошенный рабочим испуганными людьми", или как "умиротворение рабочего". Они считают участие только средством сохранения капиталистической системы путем предоставления рабочим права принять участие в таких решениях, которые ее увековечивают. Даже социологи далеко не согласны с тем, что рабочие получают выгоды от участия г, той форме, в какой оно сейчас осуществляется на практике. По их мнению, реальное участие предполагает определенную позицию администрации - готовность к тому, чтобы мнение рабочих оказывало влияние на принимаемые решения.
 Так, Т. Кэплоу считает участие инструментом расширения контроля организации над индивидом; предоставление работнику прав в решении второстепенных вопросов уменьшает его возможность отклоняться от основной цели организации. Он ссылается на Э. Харрингтона, который рисует не слишком привлекательную картину жизни в корпорации, управляемой с помощью искусственно достигаемого согласия. Дж. Томпсон также доказывает, что участие развивает первичные группы только как еще одну форму социального контроля, стимулирует лидеров вырабатывать умение предотвращать конфликты с помощью искусного манипулирования. По его утверждению, цель при этом заключается в том, чтобы отвлечь внимание от необходимости социальных изменений, адаптировать личность к существующей структуре. Другие доказывают, что участие всегда будет приводить к доминированию интересов более сильных, так как участники неизбежно различаются по своим позициям в системе власти. Предоставляя каждому возможность участия, нельзя добиться настоящего равенства; просто олигархический контроль как реальная власть переходит к болев образованным и более конструктивно мыслящим. Даже если большая степень равенства и будет достигнута, то она войдет в конфликт с такими ценностями, как индивидуализм и вознаграждение за индивидуальное достижение.
 Мы, несомненно, не можем утверждать, что участие всегда эффективно и приветствуется рабочими (см. работы Э. Морроу, Д. Бэроуза, С. Сишора). Наибольшее беспокойство вызывает распространенное в литературе предположение, что рабочий обязан стремиться к целям, предписываемым социальной наукой, что его нужно "принудить быть свободным". Есть некоторые основания (Врум) предполагать, что для того, чтобы участие было эффективным, работники должны не только хотеть этого, но и воспринимать свою роль в принятии решения как законное право. При таких условиях участие может быть позитивным фактором в увеличении производительности, но отсюда не следует, что чем выше степень участия, тем при всех обстоятельствах лучше. Ясно также, что участие не может быть эффективным там, где отношения между руководителем и подчиненными напряженны, и там, где интересы резко различаются - в отношении как целей, так и средств их достижения. Аргументов в пользу участия много.
 1. Оно может привести к увеличению выпуска продукции, как в Харвуде. Напомним, что в этом эксперименте лидер формулировал проблему в терминах поиска цели и препятствий к ее достижению. Затем он играл роль руководителя дискуссии и давал дополнительную информацию, не навязывая, однако, своих собственных предпочтений при выборе пути достижения установленных целей. Вероятно, немногие примеры участия строго соответствуют этому стандарту. Данные об эффективности такого участия не оправдывают нынешнего догматизма. Особенно важно определить, будут ли рабочие с такой же готовностью идти навстречу желаниям руководства на протяжении долгого периода (когда цели, скорее всего, вступят в конфликт). Действительно, там, где возникает фундаментальный конфликт интересов или целей между руководством и работниками, появляются условия для сделки, однако весьма маловероятно, что "Эссо" и "Фоули" в Англии смогли добиться лояльности рабочих благодаря использованию результатов Харвудских экспериментов. В действительности, так называемый эксперимент "Фоули" явился примером сделки. От рабочих откупились, но долго ли администрация будет пользоваться плодами сделки - это еще вопрос, так как новые условия таят в себе возможность нового конфликта.
 2. Повышение уровня образования означает, что рабочий будет требовать участия в принятии тех решений, которые влияют на условия его труда. Рабочий может признать тот факт, что он менее компетентен в обсуждаемых вопросах, чем руководство, но будет утверждать, что, с его точки зрения, мудрость политики зависит скорее от знания своих интересов, чем от знания методов.
 3. Может быть достигнуто большее согласие относительно целей, что уменьшит конфликт и снизит стоимость контроля и координации. Иногда доказывают, что согласие рабочих с политикой администрации гарантирует определенные обязательства с их стороны. Конечно, рабочий может и не нападать на политику, в выработке которой он участвует, так как это подорвет все, чего он добился. Однако вполне может случиться, что представители рабочих попытаются доказать, что данная политика неприменима в данной конкретной ситуации или, если ее правильно интерпретировать, подтверждает их позицию. К тому же строгие юридические отношения, по-видимому, противоречат духу участия.
 4. Существует взаимосвязь между демократией в обществе и темпами его экономического и культурного развития, и всякий раз, когда свобода выражения блокируется, возникает опасность социального взрыва. Участие может обеспечить механизм для разрешения конфликтов, а также для узаконивания и подкрепления приемлемых условий и методов контроля.
 Многих менеджеров участие тревожит по следующим причинам:
 1) участие может привести к принятию такого решения, которое противоречит точке зрения эксперта о наилучшем для компании курсе действий;
 2) участие размывает ответственность;
 3) механизмы обеспечения эффективного участия недостаточно понятны. Должно ли участие развиваться естественно на основе взглядов и мнения руководящих работников или его можно ввести посредством изменений в политике и процедурах? Нужно ли сначала изменить позиции и является ли это осуществимой целью? В любом случае выгоды от участия могут быть много меньше издержек на изменение стиля доведения руководителей и затрат времени на коллективное обсуждение проблем;
 4) нельзя предполагать, что если работники участвуют в принятии решения, то они автоматически связывают себя обязательством его выполнять. Можно дать работникам право высказывать свое мнение и даже влиять на решение, и тем не менее они могут прийти к выводу, что окончательно выбранный курс действия не соответствует их целям и интересам. В таком случае, даже если участие в принятии решений и опиралось на их потребность в уважении и самовыражении, отсюда не следует, что они будут активно поддерживать окончательное решение, а не захотят торговаться и ставить условия. С другой стороны, необходимо признать, что если работники на протяжении долгого периода времени ощущают, что руководство действительно принимает в расчет их мнение, то они будут с большей готовностью идти на взаимные уступки, так что участие может на деле предотвратить активное противодействие тем решением, которые противоречат желаниям работников (конечно, мы можем определить в качестве необходимого условия участия достижение полного единодушия, но тогда участие будет представлять ограниченный интерес для руководства) ;
 5) недостаточно ясно, при каких условиях участие способно повысить удовлетворенность рабочего, увеличить производительность труда или облегчить проведение изменений. Эта проблема отчасти связана с трудностями построения таких систем участия, которые опирались бы на основные мотивации работников. Так, участие может быть связано с мотивами следующим образом:
 1. Оно удовлетворяет потребность в аффилиации, т. е. желание объединиться со своими коллегами - стремление к принадлежности
 2. Оно удовлетворяет желание людей иметь возможность сказать слово о своей судьбе. Участие влечет за собой более равномерное распределение власти в организации и как следствие затрудняет автократическое поведение.
 3. Устраняя крайние точки зрения посредством социального давления, участие ведет к примирению точек зрения.
 4. Участие заставляет менеджеров считаться с мнением рядовых работников и принимать его во внимание при планировании изменений. Например, технологические изменения могут вызывать недовольство не потому, что технический прогресс плох сам по себе, а потому, что такие изменения могут повлиять на сложившиеся социальные отношения.
 Превосходным руководством для определения осуществимости группового принятия решений являются следующие критерии, предложенные Робертом Танненбаумом и Фредом Массариком:
 1. Наличие времени. Окончательное решение не должно быть слишком неотложным. Если необходимо срочно принять какое-то решение, то очевидно, что, даже если участие подчиненных в процессе его принятия и может иметь некоторый полезный результат, замедленность решения может поставить под угрозу достижение целей предприятия и даже само его существование. Военные решения часто относятся именно к такому типу.
 2. Рациональные экономические критерии. Затраты на участие подчиненных в процессе принятия решения не должны перевешивать прямые выгоды от его введения. Если оно требует расходов, которые могут быть использованы более плодотворно для альтернативных действий (например, для покупки более производительного, хотя и более дорогого оборудования), тогда вложения в него нецелесообразны.
 3.Внутризаводская политика:
 а) безопасность подчиненных: предоставление подчиненным возможности участвовать в процессе принятия решений не должно повлечь за собой их осведомленности о неизбежных катастрофических событиях. Например, подчиненный, который в процессе участия узнает, что он потеряет свою работу вне зависимости от решения, в принятии которого он участвует, может пережить серьезное разочарование. Более того, чтобы подчиненному захотелось участвовать, ему нужно внушить мысль, что независимо от того, что он думает и как он высказывается, его статус или роль на предприятии не изменятся к худшему. Этот момент подчеркивается во всех имеющихся работах;
 б) >b>устойчивость позиций руководителя: предоставление подчиненным возможности участвовать в процессе принятия решений не должно угрожать серьезным подрывом формальных полномочий менеджеров. Например, в некоторых случаях менеджеры могут иметь веские причины предполагать, что участие вызовет у рядовых работников сомнение в компетентности официального руководства, а если окажется, что правильным было не окончательное решение руководителя, а мнение подчиненных, которое он отверг, может возникнуть серьезный кризис.
 4. Стратегия внешних отношений. Предоставление возможности для участия не должно приводить к утечке информации в конкурирующие фирмы. Необходимо избегать утечки информации через подчиненных, участвующих в принятии данного решения.
 5. Создание коммуникационных каналов. Для того чтобы участие было эффективным, должны быть подготовлены каналы, посредством которых служащие смогут принять участие в процессе принятия решений. Такие каналы постоянно должны быть в наличии, а их использование должно быть удобным и практичным.
 В. Обучение участию. Для того чтобы участие было эффективным, необходимо разъяснить подчиненным их функции и назначение.
 ПРОМЫШЛЕННАЯ ДЕМОКРАТИЯ

<< Пред.           стр. 3 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу