<< Пред.           стр. 5 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу

 Курс Наихудший результат 0 0 1 -5 2 -10 3 -15 4 -20 5 -25 Все результаты представляют собой оценки для каждого курса действий с точки зрения пессимиста. Он выберет "лучшую долю из худших", т. е. максимум минимальных прибылей, равный 0 ф. ст. при покупке 0 ед. товара.
 Если бы владелец магазина был оптимистом, он выбрал бы максимум из максимальных прибылей. Это критерий максимакса.
 Максимальная прибыль для каждого курса действий равна:
 Курс Наилучший результат 0 0 1 5 2 10 3 15 4 20 5 25 Лучший результат, т. е. максимум максимальных прибылей, будет иметь курс действий 5, который позволяет рассчитывать на максимальную прибыль, равную 25 ф. ст.
 Человек, занимающий промежуточную позицию между оптимистом и пессимистом, может выбрать курс действий, притязающий лишь на минимум из максимальных прибылей. Им окажется курс действий, заключающийся в покупке 0 ед. и дающий прибыль 0 ф. ст. Это критерий мини-макса [Во всех рассматриваемых выше случаях расчет ведется "от потерь".- Прим. ред.].
 Другой альтернативой является ожидаемая прибыль. В этом случае предполагается, что может быть исчислена вероятность каждой ситуации. В тех случаях, когда ситуация повторяется, можно подсчитать объективные вероятности на основании относительной частоты, с которой в предшествующий период продавались товары одного или нескольких сходных наименований. В противном случае приходится обращаться к субъективным оценкам вероятностей, когда ЛПР полагается на собственное мнение.
 Исчисление субъективной вероятности во многом сходно с нормированием. Принимающий решение склонен переоценивать возможность появления событий с низкой вероятностью и недооценивать - событий с высокой вероятностью. Один из способов, улучшающих исчисление субъективных вероятностей, состоит в том, чтобы выяснить у ЛПР, что для него предпочтительней: получить выигрыш, если встретится предсказанная ситуация, или принять участие в лотерее с таким же выигрышем. Причем доля от общего числа билетов, выделяемая ему, будет равна вероятности Р, которую он приписал ситуации. ЛПР должен обоим случаям приписать одинаковую вероятность выигрыша Р. Однако, если он выберет первое, его оценка вероятности, скорее всего будет слишком низкой. Если он выберет второе, его оценка вероятности будет слишком высокой. Вернемся к нашему примеру. Предположим, что владелец магазина так подсчитал вероятность:
 Максимальная прибыль для каждого курса действий равна:
 Спрос Вероятность 0 0,02 1 0,1 2 0,2 3 0,4 4 0,2 5 0,08 Итого 1,0 Вероятности в сумме дают единицу, потому что объем спроса наверняка располагается между 0 и 5. Вероятности умножаются на соответствующие выплаты в столбцах курсов действий, и произведения складываются. Ниже приведена ожидаемая прибыль для удачного сезона:
 (1) Сальдо платежей для курса действий (2) Вероятность (3) = (1) X (2) -20 0.02 -0.4 -10 0.10 -1.0 0 0.20 0.0 10 0.40 4.0 20 0.20 4.0 20 0.08 1.6 Ожидаемая прибыль 8,2 Ниже показана прибыль, рассчитанная для каждого курса действий. Курс 3 дает самую высокую ожидаемую прибыль, он и будет избран.
 Курс действий Ожидаемая прибыль, ф.ст 0 0 1 4.8 2 8.6 3 10.4 4 8.2 5 4.0 Если предположить, что информация достоверна, то прибыль будет выше. Так, если покупать товар по 10 ф. ст. за ед., а продавать по 15 ф. ст. за ед., то прибыль будет равна:
 Закуплено Прибыль, ф.ст 0 0 1 5 2 10 3 15 4 20 5 25 Если предположить, что объем закупок находится в соответствии с указанными вероятностями, то прибыль за день составит:
 (0,02 X 0) +(0,1 X 5) + (0,2 X Ю) + (0,4 X 15) + + (0,2 X 20) + (0,08 X 25) = 12,7 ф. ст.
 Так как в отсутствие достоверной информации максимальная прибыль равна 10,4 ф. ст., то наличие достоверной информации увеличит прибыль на 12,7-10,4= = 2,3 ф. ст. в день. Отсюда следует, что на получение достоверной информации стоит тратить до 2,3 ф. ст. в день.
 Если в отношении субъективной вероятности для какого-либо курса есть серьезные сомнения, то можно воспользоваться другими оценками вероятности, чтобы измерить влияние вероятности на платежную матрицу, а следовательно, и на решение. Для этого оценки вероятностей изменяются, чтобы измерить чувствительность решения в зависимости от изменения вероятности. Специалист в области управления и научный работник могут помочь управляющему:
 а) в составлении исчерпывающего перечня ситуаций, включающего также исключительные случаи;
 б) во взвешивании факторов для того, чтобы связать различные гипотетические ситуации с вероятностями;
 в) в сопоставлении различных курсов действий.
 Выбор оптимального решения предполагает, что мы можем определить все альтернативные курсы действий, а также определить и измерить связанные с ними последствия в виде влияния на прибыль, как, например, в платежной матрице. Как возможный инструмент для решения этой задачи упоминались математический анализ, линейное программирование и т. д., но наиболее важные решения не поддаются этим видам анализа, что дает основание для критики. Линдблом, например, делает следующие критические замечания:
 1) в модель не удается включить политические аспекты принятия решений. Решения часто являются результатом взаимной договоренности (сделки), и может оказаться, что окончательное решение относится к совершенно иной проблеме, чем предполагалось первоначально;
 2) точно определить все альтернативы невозможно;
 3) разработка бесчисленного множества возможных последствий также находится за пределами возможного;
 4) привязка последствий к целям неизбежно будет несовершенной. Лица, занимающиеся формированием политики организации, никогда не могут сколько-нибудь точно ответить на вопрос, к какому же положению дел они стремятся, и, возможно, знают лишь то, чего они хотят избежать;
 5) наконец, существует проблема времени и затрат и их соотносительной ценности.
 Линдблом утверждает, что мы склонны выбирать второе по качеству решение, оставляя за собой возможность произвести улучшение в будущем, и не стремимся достичь цели сразу же ценой невозможности последующего исправления.
 И наконец, существует проблема сотрудничества. То, что с точки зрения техники и логики кажется лучшим решением, может оказаться нежелательным, если поддерживается лишь немногими. С вышеизложенным согласуется мнение Саймона о том, что ни один управляющий не исследует всех альтернатив, а заканчивает свои поиски, когда обнаружено, скорее, не лучшее, а удовлетворительное решение. ("Всегда довольствуйтесь третьим по качеству решением, второе по качеству решение приходит слишком поздно, а лучшее решение никогда не встречается".-Роу.) Поведение управляющего является скорее "удовлетворяющим", чем максимизирующим. Альтернативы ищут и оценивают каждую в отдельности, и поиск с целью определения других альтернатив продолжается лишь в том случае, если ни одна из альтернатив не оказывается удовлетворительной. На определение степени удовлетворительности будут оказывать влияние затраты, трудность выявления альтернатив и срочность решения, а также склонность организации к риску.
 Потребности в информации,
 Анализ процесса формирования решения важен сам по себе. Он показывает, как можно упростить решения, что важно при определении уровня, которому поручается их принятие. Более того, анализ показывает, что качество решений зависит от качества имеющейся информации, а также oт взглядов управленческого персонала. Говорят, что информация выполняет в управлении такую же функцию, что и фары для водителя в ночное время. Фары освещают дорогу впереди, но не снимают необходимости правильных решений. Информационная система действительно оказывает влияние на планирование в организации. Она должна оказывать воздействие на выбор уровня принятия решения. Кроме того, так как информацию следует передать по назначению, ею определяется сеть коммуникации, которая в свою очередь усиливает или ослабляет организационную структуру. Наконец, потребности в информации могут определять необходимость организации специальных отделов, в функции которых входит обеспечение руководства соответствующей информацией. Такие отделы должны составлять с компанией единое целое, и это необходимо учитывать при построении организации.
 Информационная система планового управления имеет своей целью обеспечение интегрированной системы отчетности, дающей каждому уровню "нужную" информацию в "нужное" время. При этом решения основываются на лучшей наличной информации в тех пределах, в которых обеспечение такой информацией оправдано экономически. Существует несколько подходов к построению информационной системы. Один из них состоит в разработке способов более быстрой обработки данных. Этот подход полезен в ситуациях, когда потребности в информации точно установлены и скорость обработки данных имеет определенную ценность (примерами могут служить бухгалтерский учет, юридическая отчетность или система ПВО). В тех ситуациях, когда потребность в информации известна лишь в общих чертах, он не будет полезен. Другой подход заключается в увеличении объема наличной информации, но зачастую приводит к сбору ненужной информации.
 Еще один подход состоит в проверке существующей отчетности на дублирование и позволяет избежать ситуаций, когда одни и те же сведения представляются двумя подразделениями. Этот подход может просто снизить затраты на ненужную работу. Управляющие могут даже ликвидировать те или иные виды отчетности и вновь возвратиться к ней только в случае жалоб со стороны персонала. Это может привести к тому, что люди, ущемленные в правах, станут вести свою собственную неофициальную отчетность.
 Наиболее фундаментальным подходом является подход "на основе решений", состоящий в точном определении перечня решений с последующим определением потребности в информации. Это более логичный подход, так как цель информации - способствовать принятию решений. Все информационные системы должны быть приспособлены к конкретным условиям, и каждый отчет, представляя собой часть информационной управленческой системы, должен удовлетворять критериям релевантности и адекватности, а затраты на него должны соответствовать его полезности, своевременности, правильности и представительности.
 Релевантность и адекватность. Весь процесс принятия решений связан с составлением планов и проверкой их выполнения. Следовательно, информация нужна и для планирования, и для контроля. Часто забывают, что построение информационной системы предполагает глубокое знание проблемы.
 Обеспечение релевантности информации предполагает, что мы имеем определенные соображения о способе разрешения поставленной проблемы. Философ Сьюзен Стеббинг поясняет это на следующем примере: "Маленький мальчик, играющий с детской железной дорогой, обнаружил, что поезд не хочет двигаться, и стал смазывать механизм. Он ответил на вставший перед ним вопрос разумно, черпая из своего опыта релевантные связи. Но ответ был неудовлетворительным. Поезд не двигался, так как он работал от электричества, а батарея села. Ребенку не откажешь в смышлености, но ему не хватило опыта, дающего соответствующие знания. Недостаток знаний не позволил ему правильно ответить на вопрос, знания не соответствовали цели мышления".
 Конечно, у управляющих на самом деле есть критерии релевантности. Даже управляющий, который на первый взгляд собирает данные вслепую, все-таки осуществляет выбор. Если ситуация исследована и все ее свойства выявлены, то оказывается, что выбор уже не случаен. Так, очень маловероятно, что управляющий, занимающийся вопросами использования рабочей силы, посчитает релевантными данные о том, какой процент работников имеет рыжие волосы, родинки на левой щеке или носит обувь 38-го размера. Такие данные не покажутся релевантными, но релевантными в отношении чего?
 Вообще говоря, мы говорим о релевантности в отношении проблемы, хотя точнее было бы говорить о релевантности в отношении возможных решений проблемы. Нет теории информации, которая могла бы дать управляющему ответ на этот вопрос. Работа К. Шеннона, известная в США как теория информации, а в Англии как теория коммуникаций, использует термин "информация" в чисто техническом смысле слова; она касается только эффективной передачи сигналов от передатчика к приемнику.
 Какие данные считать релевантными, зависит от того, какими знаниями о природе стоящих перед ним проблем располагает управляющий и каких теорий он придерживается. Если управляющий плохо разбирается в той области, где он работает, ему потребуется большое количество информации. Чем больше управляющий будет понимать систему, в которой он работает, тем более тщательно он будет отбирать информацию. Это означает, что, хотя система, созданная специалистом по системному анализу, например система расчета заработной платы, может быть довольно простой, активное участие самого управляющего в ее разработке все равно необходимо. Следует добавить также, что, поскольку администрация не знает, какая информация будет полезней в будущем, есть смысл хранить данные дезагрегированными, т. е. с сохранением всех подробностей.
 Как указывает Маккей, получить информацию - значит изменить на основе полученных данных экспектации (т. е. отношение к ответу); те данные, которые этого не дают, не вносят ничего нового. Информации в отличие от данных присуща личностная окраска, она во многом является функцией восприятия. В неспособности оценить этот факт лежит причина разногласий, возникающих между специалистами и оперативным управленческим персоналом. Специалист по исследованию рынка на основании своих моделей системы представляет отчеты в отдел маркетинга и изумляется прохладному отношению к ним. А не в том ли тут дело, что "модели" руководителей службы маркетинга при ближайшем рассмотрении существенно отличаются от моделей специалиста по исследованию рынка?
 Важность информации очевидна. Хотя мы и говорим о том, что управляющий принимает решение для какого-то конкретного случая, на деле он принимает решение на основании информации об этом случае, и эта информация может быть неадекватной или нерелевантной цели решения.
 Хотя прогресс в разработке информационных систем зависит от исследований и от создания соответствующих моделей, многое можно сделать путем ликвидации ненужных отчетов и улучшения системы информирования. Мы можем зарегистрировать отчетность на входе системы и соответствующую ей отчетность на выходе, решения, исходящие из всех центров принятия решений. Таким образом, мы можем понять, как происходит процесс преобразования "входов" в решения. Мы также можем на основе здравого смысла оценить полезность отчета для отдельной области принятия решений.
 Планирование
 Принятие управленческих решений - это область планирования или контроля. При планировании заглядывают вперед, чтобы определить, что нужно будет сделать в будущем, тогда как контроль касается выполнения планов. Планирование можно разделить на стратегическое и оперативное, контроль же может распространяться на собственно процесс планирования или на выполнение планов Целью стратегического планирования является определение основных целей компании и основных вариантов ее политики, а оперативное планирование заключается в составлении планов эффективного достижения этих целей. Оперативное планирование представляет собой непрерывный процесс, а стратегическое планирование имеет тенденцию к дискретности (неповторяющиеся проекты) и надолго связывает компанию.
 Информация для планирования должна помогать в выполнении одного и более следующих этапов, ведущих к решению.
 1. Определение целей. Каждый план имеет свою цель. Если управляющий ставит неправильную цель, это может привести к значительно большему расходованию ресурсов, чем неэффективные попытки достичь правильно выбранных целей. Полезен ли отчет для установления целей планирования?
 2. Сигнальная система. Управляющему требуется информация о событиях, противоречащих основным целям, пли информация, указывающая на благоприятные возможности для достижения целей. Например, управляющему по маркетингу может потребоваться информация о деятельности конкурентов до того, как эта деятельность повлияет на реализацию продукции. Является ли имеющаяся информация сигнальной системой?
 3. Определение проблем. С помощью информации можно тщательно рассмотреть все симптомы, чтобы получить более точный диагноз проблемы. Помогает ли имеющаяся информация более точно очертить круг проблем?
 4. Определение альтернативных линий поведения. Возможные линии поведения не очевидны, их надо искать. Увеличивает ли имеющаяся информация количество рассматриваемых линий поведения?
 5. Определение вероятных последствий выбора той или иной конкретной альтернативы. Каждый курс действий имеет определенные характеристики, но всегда существует некоторая неопределенность в отношении явных преимуществ и недостатков того или иного курса. Помогает ли имеющаяся информация увидеть последствия имеющихся или предполагаемых планов?
 6. Оценка последствий. Оценка альтернатив требует взвешивания их последствий; желательно, чтобы последствия были выражены в денежной форме. Помогает ли данный отчет в оценке последствий?
 Контроль
 Контроль процесса планирования состоит в проверке соответствия оперативных планов основным целям, а также их желательности, допустимости и осуществимости. Высшее руководство может также предложить подчиненным выбрать определенный план, исходя из имеющихся курсов действий и обосновать свой выбор. Однако нельзя установить идеальную норму, на основании которой можно было бы судить об оптимальности того или иного плана по отношению к целям. Если бы такая идеальная норма существовала, ею бы пользовались.
 Контроль обычно касается выполнения планов. В то же время, ест контроль за собственно процессом планирования имеет своей целью обучение подчиненных - обеспечение более глубокого понимания руководящих принципов, положенных в основу стратегического планирования,- то контроль выполнения планов направлен в основном на поддержание в определенных пределах эффективности работы.
 Различие между планированием и контролем в каком-то смысле искусственно. Ведь именно в процессе планирования устанавливаются нормы, по которым судят о выполнении планов. Фактическое выполнение сравнивается с нормой как основой контроля. Процесс контроля существенно сходен с планированием и при выборе действий, которые должны быть осуществлены, когда разница между нормой и фактическим значением выйдет за границы допустимого. Тем не менее различие между планированием и контролем полезно в концептуальном отношении.
 При составлении планов исходят из определенных экспектаций относительно условий удовлетворительного выполнения планов. Каждая экспектация называется нормой, а контроль осуществляется на основе исчисления разности между фактическим значением и нормой. Пусть, например, фактическое выполнение - А, а норма - S, тогда А-S-D, где D - разность. Если D выходит за границы допустимого, то либо фактическое выполнение выше или ниже ожидаемого, либо экспектации были слишком высокими или низкими. Контроль имеет место везде, где фактическое сравнивается с намеченным, при условии, что цель состоит в уменьшении разности между этими двумя величинами. Так, если S обозначает предполагаемые затраты по продукту или процессу, то она называется нормативом затрат и D есть отклонение. Если S связана с ожидаемыми затратами отделения или всей компании, то ее можно рассматривать как бюджет, а формула D = A-S представляет процесс контроля за исполнением бюджета. Существует много других систем контроля, и в основе всех их лежит общность подхода, которую не всегда можно распознать. Специалист по системному анализу, описывая эту общность, пользуется большим количеством терминов, которые в основном взяты из технической кибернетики и могут быть непонятны читателю.
 Измерение, сравнение фактического значения с нормой и последующее корректирующее воздействие называются "обратной связью". В технике обратная связь означает перенос части энергии с выхода какого-то устройства на вход с целью осуществления контроля. Ее можно рассматривать как проверку выхода какого-то процесса и регулирование входа этого процесса в соответствии с эффективностью выхода, которая оценивается путем сравнения с нормой. Такое устройство, в котором вход посредством обратной связи зависит от выхода, известно как система контроля с замкнутым контуром. Если обратная связь уменьшает ошибку, т. е. разность между фактическим значением и нормой, а не усугубляет ее, она называется отрицательной. Положительная обратная связь увеличивает ошибку.
 
 Рис. 25. Система с замкнутым контуром и отрицательной обратной связью
 На рис. 25 представлена модель системы с замкнутым контуром и отрицательной обратной связью; модель более дескриптивна, чем та, которая выражается формулой D = A-5. Она может представлять машину с встроенным механизмом контроля, такую, как термостат, регулирующий температуру помещения. На входе системы - затраты труда и топлива, необходимые для поддержания работы печи. Когда фактическая температура отклоняется от 70°, некоторое контрольное устройство включает или выключает печь. Эта система представляет собой замкнутый контур, так как значения затрат труда и топлива на входе зависят от фактического выхода тепла. Если бы вход видоизменялся в результате непосредственного восприятия реальных возмущающих воздействий вне помещения, то система была бы открытой. Системы с открытым контуром могут быть более эффективными в определенных хозяйственных ситуациях, так как в отличие от систем, в которых регулирование осуществляется на основе значений ошибки, они теоретически могут осуществлять совершенный контроль.
 Все системы контроля с замкнутым контуром обратной связи имеют следующие характеристики:
 1) наличие нормы, которая фактически задает условия, соответствующие успешному выполнению работы, В идеале нормы основываются на анализе и измерении, но полезными могут быть и дескриптивные нормы;
 2) измерение фактического или предсказанного состояний или эффективности контролируемого объекта;
 3) сравнение нормы с результатом измерения (или фактическим состоянием) для оценки степени отклонения;
 4) директива контролирующего контролируемому. Хотя нередко утверждают, что целью директивы является минимизация расхождения между нормой и фактическим значением, это не всегда так. Во многих ситуациях контролируется отклонение только в одну сторону.
 Неопределенность при принятии решений обусловлена как неоднородностью окружающей среды, так и быстрыми изменениями состава задач. Эта неопределенность может приводить к бездействию, и когда наконец действие предпринимается, оно уже не соответствует изменившейся ситуации. Если изменения происходят быстро, то для того, чтобы система оставалась устойчивой, обратная связь также должна быть быстрой. Такой обратной связью и механизмом, настроенным на изменения вероятного типа и масштаба, обладает адаптивная система. В общем, чем более разнообразны вероятные ситуации, тем шире диапазон требуемых ответных реакций.
 Системы контроля служат нескольким целям.
 1. Служат для мотивации и поощрения желательного поведения.
 2. Поощряют делегирование. Нежелание делегировать полномочия объясняется боязнью потерять контроль, подкрепляемой сознанием того, что делегирование не освобождает от обвинений в случае неудачи. Из всех управленческих систем контроля особенно действенна в поощрении делегирования и способствует децентрализации бюджетная система. Известный экономист Нейл Чемберлен объясняет это следующим образом: "По мнению экономистов неоклассической школы, единственным бесспорным ограничением на расширение любой компании является кривая предельных затрат, которая раньше или позже сдерживает подъем, так как все факторы не могут расти пропорционально, и лимитирующим фактором окажется, скорее всего, управление. Прирост труда и капитала можно осуществить с сохранением пропорции, а руководство, особенно высший уровень руководства антрепренерского типа, по самой его природе должно остаться неизменным или относительно неизменным, что в конце концов должно привести к уменьшению прибыли. Это объясняется тем, что контроль за расширяющейся фирмой потребует от администрации все большего распыления сил, а это снизит эффективность ее работы; так будет продолжаться до тех пор, пока рост затрат не остановит рост компании. Процесс бюджетирования с его потенциальными возможностями децентрализации делает подобные ожидания не столь уж безоговорочными. Во всяком случае, этот процесс значительно расширяет границы, в которых фирма может расти, не теряя прибылей. Бремя деталей, которое, как считалось, снижает эффективность высшего руководства, распределяется при этом между исполнителями более низких уровней, а концепции бюджетной ответственности и управления по отклонениям уменьшают необходимость строгого контроля".
 3. Системы контроля экономят время управляющих, так как внимание сосредоточивается только на значительных отклонениях от планов.
 4. Они обеспечивают планирование обратной связью. Прошлый опыт помогает сформировать планы на будущее, и те, кто не учится на опыте, просто повторяют свои ошибки. Это подчеркивает тот факт, что одна и та же информация может использоваться как для целей планирования, так и для целей контроля.
 5. Системы контроля ориентируют на исполнение. Зачастую это вызывает недовольство исполнителей, однако именно ответственность за исполнение является фактором, стимулирующим делегирование полномочий. Как это следует уже из бюджетирования, для того, чтобы избежать недовольства исполнителей и сохранить у них чувство ответственности, необходимо поощрять участие подчиненных в установлении норм.
 Тем не менее системам контроля присущи свои недостатки. Подчиненные склонны подтасовывать факты, касающиеся эффективности их работы, чтобы произвести впечатление высоких достижений. У советского производственника, который просто выпускал более тяжелые подшипники, когда нормы выражались в килограммах, есть свой прототип на Западе. Кроме того, подчиненные стремятся к установлению заниженных норм. Еще одна проблема состоит в том, что системы контроля питают сами себя: поскольку тех, кому поручено управление системой контроля, поощряют за точную фиксацию неблагоприятных отклонений, они заинтересованы в устрожении и расширении контроля.
 Проверяя полезность информации для целей контроля, мы должны уточнить несколько моментов.
 1. Является ли информация исчерпывающей? Располагаем ли мы каждой из величин в уравнении
 D=A-S?
 Часто бывает, что в процессе планирования нормы не заданы ни в явном, ни в неявном виде, и в распоряжении имеется только информация об А - фактическом состоянии, и руководству приходится осуществлять контроль на такой основе. Без норм не может быть контроля, хотя, если они есть, но выражены в неявном виде, использовать их в качестве эталона нельзя. Иногда можно встретиться с обратной ситуацией, когда нельзя получить данные об А - фактическом состоянии.
 2. Корректно ли задана норма? Нормы могут основываться на "кофейной гуще". Любая норма должна удовлетворять следующим условиям:
 а) она должна быть выполнимой при разумных усилиях, так как представляет собой условия, характерные для удовлетворительного выполнения работы.
 Слишком высокие нормы либо вызывают беспокойство, либо приводят к тому, что их презирают. Слишком низкие нормы приводят к преждевременному удовлетворению и самодовольству;
 б) норма должна опираться на определенные условия ее выполнения. Если эти условия изменяются, должна измениться и норма. Когда условия изменчивы, могут быть разработаны и переменные нормы. На этом основано гибкое бюджетирование соответствующий бюджет затрат, к примеру, разрабатывается для каждого диапазона возможных уровней выпуска продукции;
 в) нормирование предполагает ответственность. Чтобы контроль был эффективным, кто-то должен отвечать за отклонение от нормы;
 г) нормирование должно охватывать основную деятельность. (Часто контроль основывается не на ключевых факторах, а на тех, которые легко измерить.) Например, если карточка табельного учета - единственная информация о производительности труда подчиненного, получаемая руководителем фирмы (не считая ограниченной информации, получаемой визуально), то неудивительно, что служащий считает своей главной обязанностью соблюдение трудовой дисциплины;
 д) нормирование должно опираться на возможно более тщательный анализ. В идеальном случае нормы основаны на анализе и измерениях и, таким образом, порождают необходимость в измерениях. Тем не менее при определенных обстоятельствах эффективными могут быть и нормы описательного характера, например стандарты на пошив военного обмундирования, или основанные на прошлом опыте (например, в сфере трудовых отношений это единственный ориентир). Нормы, устанавливаемые для любой конкретной деятельности, по мере накопления опыта улучшают, но первоначально администрации, возможно, придется довольствоваться грубыми приближениями.
 В идеале нам хотелось бы иметь систему контроля, в которой норма изменяется при изменении обстоятельств, или, еще лучше, систему, которая не только автоматически изменяла бы нормы, как того требует ситуация, но также меняла бы и объекты контроля, если это оправдано.
 3. Системы контроля должны выявлять случайные отклонения. Большинство современных управленческих систем контроля не различает случайные отклонения и отклонения, предполагающие наличие причины или проблемы. Следовательно, теоретически объяснение требуется для любого отклонения от нормы. Это особенно справедливо для отклонений от бюджета. Другим слабым местом большинства современных систем является установление причины расхождения нормы и фактического значения.
 Проблема установления причины расхождения может быть очень сложной. Анализ отклонений от нормы представляет собой ретроспективное исследование причин отклонения. Методы контроля могут быть также слишком общими для того, чтобы точно указать причину расхождения. Конечно, если отклонение от нормы составляет исключение, то периодическое всестороннее обследование, проводимое для объяснения этого исключения, может оказаться более дешевым, чем постоянный контроль за каждым объектом, объединенный в единую систему. Однако дело часто обстоит иначе, и причина отклонения остается неизвестной; контроль воздействует на людей так, что они начинают скорее более бережно относиться к ресурсам, нежели анализировать причины отклонения, с тем чтобы использовать их в качестве ориентира для повышения эффективности работы в будущем.
 4. Структурирована ли контрольная информация? Различные уровни организации не должны получать идентичную контрольную информацию, так как это может привести к тому, что руководители будут дублировать работу подчиненных. По мнению Р. Вилльерса, контрольные отчеты, составляемые для разных уровней управления, должны быть сопоставимы и должны "стыковаться" точно так же, как географический атлас "стыкуется" с артиллерийской картой местности. Только отчет, предназначенный для исполнителя, должен содержать подробности, касающиеся отклонения от нормы.
 Исполнителю, которому поручено непосредственное принятие мер, нужно, чтобы разность, или ошибка (D), была разбита на составляющие и каждая составляющая проанализирована; исполнителям более высоких уровней нужно только, чтобы их информировали об отклонении. Если исполнителю более высокого уровня потребуется детальная информация, она будет ему тут же предоставлена. Например, управляющий компанией может знать лишь то, что затраты возросли на фабрике А. Управляющий фабрикой А может знать лишь то, что затраты возросли потому, что подразделение X в рассматриваемый период произвело слишком много брака. Только мастеру в подразделении должны быть известны причины брака, так как в его прямые обязанности входит осуществление исправляющего, или корректирующего, воздействия.
 Если бы всем уровням предоставлялась подробная информация, они могли бы оказаться перегруженными и пренебрегали бы работой, имеющей большее отношение к их непосредственным обязанностям, или предлагали бы решения проблем раньше, чем подчиненным будет предоставлена возможность действовать. Конечно, если недопустимые отклонения фактического значения от нормы продолжают иметь место, ответственность за принятие решения берут на себя более высокие уровни управления.
 Отличный пример структурированной контрольной информации представляет собой система PERT, используемая для контроля разработок вооружения в США.
 Связь затрат и полезности. О целесообразности отчета или любой другой информации нельзя судить только на том основании, что он полезен для нужд планирования и контроля. Затраты на его составление не должны превышать вероятных выгод, связанных с его использованием. Суммарные затраты на информацию, оцененные на экономической основе, будут различными в разных компаниях и будут также зависеть от наличия методов управления для снятия неопределенности. Крупная фирма обычно может оправдать большие затраты на обеспечение информацией, чем маленькая фирма в той же области бизнеса. Компания с оборотом 30 млн. ф. ст. с большей вероятностью оправдывает расходование 10 тыс. ф. ст. в год на исследование рынка, чем компания, у которой оборот составляет лишь 0,5 млн. ф. ст. Однако обе компании, столь различные по размерам, могут иметь одинаковые издержки на информацию, если меньшая из них работает в области, где неопределенность высока, а более крупная компания продает стандартную продукцию на гарантированном рынке.
 Эффективность снятия неопределенности зависит, кроме всего прочего, от совершенствования методов управления. Когда найдены подходящие методы и доказана целесообразность их применения, увеличиваются затраты на укрепление штабных служб, использующих эти методы для получения более совершенной информации в области планирования и контроля. Информация не должна распределяться случайным образом и предоставляться всем без исключения. Дешевизна размножения информации и чрезвычайно высокая производительность современных ЭВМ привели к расширению числа пользователей информации, однако при этом зачастую не учитываются затраты на сортировку, хранение и считывание.
 Хотя недостаточная полнота информации может приводить к неправильным решениям, избыточность информации свидетельствует о нерациональном использовании ресурсов и часто означает, что на релевантную информацию не обратили внимания.
 Своевременность. Информацию следует предоставлять тогда, когда ее можно использовать наилучшим образом. Хотя не следует стремиться к скорости ради скорости, постоянно запаздывающая информация может быть бесполезной или вести к действиям, которые не отвечают создавшейся тем временем новой ситуации. В примере с мастером и браком отчеты об уровне брака доходят до мастера слишком поздно, а это приводит к тому, что брак накапливается раньше, чем предпринимаются попытки исправить положение. С другой стороны, нет смысла вырабатывать информацию быстрее, чем ее можно использовать, если только ее более раннее получение не снижает затраты.
 Точность. Не следует стремиться к точности ради точности. Обеспечение данными, вычисленными с точностью до пенса, часто противоречит необходимости выдавать данные своевременно и в виде, удобном для оперативного использования. Зачастую время понапрасну тратится на вычисления с ненужной степенью точности. В статистических данных по сбыту можно пренебречь пенсом, если суммарная ошибка несущественна для цели анализа.
 Форма представления. Один инженер сказал как-то, что воздействие, которое оказывает отчет, зависит не только от его содержания, но также и от того, с какой скоростью усваивается его смысл. Цель правильного представления должна состоять в том, чтобы, используя знакомый читателю язык, обратить его внимание на важные факты. Подробное рассмотрение проблемы представления информации выходит за рамки настоящей книги, поэтому мы лишь сошлемся на несколько хороших книг, опубликованных Андерсоном, Саундерсом и Уиксом.
 В зависимости от того, на какой стадии осуществляется контроль, выделяют (например, Ньюмэн) три категории систем контроля:
 1) системы следящего контроля. Они близки системам с открытым контуром тем, что на основании некоторого нормативного прогноза - в том случае, если существует вероятность отклонения предсказанных результатов от цели или нормы, - предпринимается корректирующее действие;
 2) контроль "да/нет". Здесь для того, чтобы приступить к работе на следующем этапе, необходимо одобрение работы, выполненной на предыдущем этапе, которое зависит от результатов контрольной проверки;
 3) система контроля по результатам. Закапчивается работа, действие, цикл и т. д., и результаты сравниваются с установленными нормами.
 Ньюмэн подчеркивает необходимость систем следящего контроля и приводит образные примеры и рекомендации, как сделать, чтобы они получили еще большее распространение. Он выделяет шесть элементов в системах следящего контроля:
 1) определение перечня результатов, которые желательно получить от центров ответственности;
 2) составление нормативных прогнозов или предсказание результатов путем экстраполяции современного состояния с целью определить достижимость желательных результатов. Например, мы можем проверить, соблюдаются ли основные предпосылки и успешно ли завершились предыдущие этапы;
 3) определение набора индикаторов обратной связи для слежения за развитием процесса. Ньюмэн особо отмечает необходимость использования набора индикаторов, связанную с тем, что один индикатор может недостаточно полно охарактеризовать создавшуюся ситуацию или слишком поздно поднять тревогу;
 4) установление норм по всем интересующим характеристикам;
 5) точное установление соответствующего информационного потока;
 6) оценка результатов и осуществление корректирующего действия.
 Ньюмэн отмечает, что системы контроля должны использоваться не только для "выдерживания курса корабля", но и для пересмотра курса. Это важно. Осуществление политики должно проверяться не только путем отыскания доказательств того, что достигаются желательные результаты, но и путем поиска доказательств противного. Если политика не срабатывает, требование руководствоваться ею может завести в тупик. В этой связи можно отметить, что один из недостатков бюрократической системы состоит в том, что внимание сосредоточивается исключительно на контроле, имеющем целью минимизацию отклонений от плана, а не на контроле как пути выявления ошибок в самих планах.
 
 
 
 Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 12. Проектирование коммуникационных каналов (информационных потоков)
 
 
 ПОНЯТИЕ КОММУНИКАЦИИ
 Средства коммуникации - это средства передачи информации от одного человека к другому. Такая передача осуществляется с помощью жеста, речи, приборов или в письменной форме. Именно посредством коммуникаций информация передается лицам, принимающим решения, а решения - их исполнителям. Без коммуникаций не может быть организации, так как без них невозможно обеспечить координацию деятельности людей. oни были бы связаны друг с другом посредством некоторой абстрактной цепи руководства, но действовали бы без понимания. Там, где коммуникации недостаточны, координация неразвита, так как она подразумевает взаимную информированность людей об их планах. Более того, сотрудничество также предполагает наличие коммуникаций и зависит от них.
 Элементарная коммуникационная система представлена на рис. 26 именно в том виде, в каком она изображается в большинстве учебников. Источник информации является и источником сообщения. Передатчик превращает сообщение в сигналы и передает их приемнику по коммуникационному каналу. Приемник превращает сигналы обратно в сообщение, которое направляется пользователю информации. Слова "передатчик" и "приемник" употребляются здесь в самом широком смысле и включают такие понятия, как пишущие машинки, магнитофоны, телефоны и даже стенографические записи, сделанные секретарем-машинисткой. Источник шума вносит искажения в сигналы сообщения. Шум - это любой дополнительный сигнал, не предусмотренный источником информации и искажающий или создающий ошибки в передаче. Термин "шум" используется в техническом смысле и может совпадать с общеупотребительным значением этого термина применительно к радио- и телефонным передачам. Кроме того, сюда включаются стенографические ошибки, ошибки машинисток, опечатки телетайпа или даже неверное истолкование произнесенной фразы. В устной речи источником информации является мозг, передатчиком - голосовые связки; коммуникационным каналом - воздух; приемником - ухо слушателя; пользователем - мозг слушателя.
 
 Рис. 26. Диаграмма Шеннона и Уивера
 Шум - это побочные звуки, которые затрудняют восприятие сообщения. Избыточность имеет место тогда, когда информации в сообщении больше, чем необходимо, (например, когда каждое слово в сообщении повторяется). Некоторый избыток информации обычно бывает полезен для того, чтобы исправить некоторые ошибки, возникающие при передаче сообщения. Избыточность в английском языке помогает слушателю определить из контекста слова, которые иначе будут неверно истолкованы. Например, сообщение "Бж хр крлву" было бы правильно воспринято как "Боже храни королеву".
 У. Уивер различает три области проблем в коммуникации. "Относительно коммуникаций в широком смысле, кажется, существует три уровня проблем. По-видимому, обоснованна следующая их последовательность:
 Уровень А. Насколько точно могут быть переданы коммуникационные символы? (Техническая проблема.)
 Уровень В. Насколько точно эти символы выражают желаемый смысл? (Семантическая проблема.)
 Уровень С. В какой степени полученное сообщение направляет поведение объекта? (Проблема эффективности.)
 Уивер утверждает также, что: "математическая теория инженерных аспектов коммуникации, развитая под руководством Клода Шеннона в лаборатории компании "Белл телефон лаборэтэриз", впервые применялась только для разрешения проблем уровня А, т. е. технических проблем, связанных с точностью передачи сигналов различного типа от передатчика к приемнику".
 Далее он замечает, однако, что теория уровня А в значительной степени является также и теорией уровней В и С. Проблемы уровня А пока еще не являются настолько важными в организационной работе, чтобы оправдать их широкое обсуждение, хотя информационная теория Шеннона используется в работе по теории организации У. Хика и У. Ли. Проблема уровней В и С имеет большее отношение к предмету нашего анализа, но и их теоретическая разработка находится в начальной стадии [См., Например, статью. Р.Акоффа в: Management Science, April 1958.]. Поэтому в данном разделе мы ограничиваемся лишь общим рассмотрением проблемы коммуникационных каналов.
 КОММУНИКАЦИОННЫЕ СЕТИ
 Линия коммуникации между двумя индивидами или организациями называется коммуникационным каналом. Так, А-- В означает, что между А и В существует коммуникация. Так как подобное изображение не показывает направления коммуникации, то для указания направления применяется указатель-стрелка. Так, А-В будет означать, что коммуникация осуществляется в обоих направлениях, тогда как А>В будет показывать, что коммуникация осуществляется только от А к В. Коммуникационная сеть формируется тогда, когда несколько объектов связываются вместе несколькими каналами. Коммуникационная сеть устанавливает связь между индивидами, а также между высшим руководством и каждой производственной единицей. Здесь можно увидеть аналогию с деятельностью нервной системы человека. Клетки головного мозга связываются с каждым органом, со всеми тканями человеческого тела с помощью нервов. Каждый нерв (или канал) предназначен для выполнения специальной работы. Одни передают сообщения мозгу, другие - от мозга. Мозг получает и оценивает информацию, а затем посылает ответы, хотя значительная часть рутинных решений принимается в других частях нервной системы, например в нервных узлах. Интересно заметить, что некоторые мышцы, лишенные коммуникационного сообщения с мозгом, быстро погибают, если такое сообщение не восстанавливается.
 а) Колесо
 
 "А" является самой лучшей позицией для координации группы. Эта позиция с точки зрения коммуникации дает естественную возможность лидерства
 b)Круг
 
 Никто не занимает доминирующую позицию
 с)Каждый с каждым
 
 Нет участника, занимающего доминирующую позицию
 Рис. 27. Коммуникационные сети]
 На рис. 27 изображены коммуникационные сети для группы из пяти человек. Возникает вопрос: которая из сетей лучше. Лабораторные эксперименты, проведенные психологами Э. Бэйвлэсом и Г. Ливиттом, показывают, что "колесо" надежней, если проблема, которую необходимо решить, проста. Сеть же типа "каждый с каждым" (all-channel) стимулирует создание хорошего морального климата и приспособляемости. Р. Лайкерт, предложивший такую форму организации, как пересекающиеся рабочие группы, рекомендует сеть типа "каждый с каждым", поскольку она стимулирует обмен мнениями в рабочей группе. Такая сеть обычно используется в различного рода комитетах, если только председатель не настаивает на том, чтобы все связи проходили через него.
 Элемент А в "колесе" занимает наилучшую позицию с точки зрения координации деятельности группы. Работа группы зависит от формальных полномочий А. Он может препятствовать либо способствовать деятельности группы. Действуя в качестве некоторого фильтра, А может также влиять на распределение позиций членов группы. Если на А замыкается слишком большое число каналов, это может означать, что А перегружен. "Колесо" не годится в том случае, когда решение проблемы зависит от взаимного обмена идеями и постоянной обратной связи.
 
 Рис. 28. Организационная схема управления маркетингом
 Предположим, что директору по вопросам маркетинга (см. рис. 28) необходимо разработать стратегию маркетинга: какая коммуникационная сеть должна быть принята? "Каждый с каждым" была бы наиболее приемлемой, поскольку участники обсуждали бы свои идеи всей группой, когда в этом возникает необходимость. Это обеспечивало бы всестороннюю проверку идей и устранение конфликтов. Напротив, если директор по вопросам маркетинга принимает решения только о сроках проведения ежегодных совещаний по сбыту, "колесо" будет более подходящей сетью, поскольку для такого решения директор просто запрашивает соответствующую информацию у подчиненных.
 Сеть можно проверять так же, как проверяется информация, получаемая менеджером.
 1. Сеть может быть неадекватной. Кто-нибудь может оказаться не включенным в сеть. Например, коммивояжеров могут не информировать о целях рекламной кампании, хотя такая информация необходима им для планирования своей работы.
 2. Сами каналы могут быть перегружены. Как и в случае с телефонной службой, может стать необходимым:
 а) увеличение числа каналов;
 б) установление очередности. Это положение Роу поясняет следующим образом: "Поток информации может вносить запаздывания в систему из-за наличия очереди. В этом смысле информацию, проходящую через ряд руководителей, можно сравнить с потоком работ на предприятии либо с потоком автомобилей на шоссе. Например, если принимающий решение рассматривается как обрабатывающий центр, объем поступающих данных и время, необходимое для принятия решения, будут определять средний размер задержки. Если присвоить принимаемым решениям соответствующие приоритеты, это позволит как повысить эффективность сети, так и уменьшить время задержки. Другой способ уменьшения задержек - использование запасных каналов. Фильтрация или отбор решений - еще один способ сокращения времени прохождения через систему";
 в) допущение более высокой степени ошибок: избыточность информации как средство устранения ошибок не всегда возможна. Исключение составляют сообщения, которые необходимо передать точно и в первую очередь.
 3. Сеть может быть проверена на экономичность.
 а) Списки адресатов информации могут быть слишком обширными.
 б) Возможно, источник информации и место назначения могут быть сближены.
 в) Возможно, выбран не самый эффективный канал.
 4. Передача сообщений по сети может быть слишком медленной. Время передачи можно исчислить для каждого канала, а суммарное время сопоставить с желаемым и использовать это отношение как базу при рассмотрении других сетей.
 Дж. Форрестер, профессор Массачусетского технологического института, показал, как внутренние задержки в коммуникациях могут создавать колебания выпуска продукции и запасов на складах, ошибочно приписываемые внешним воздействиям.
 ГРУППИРОВКА ОБЛАСТЕЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ С ЦЕЛЬЮ МИНИМИЗАЦИИ ЗАГРУЖЕННОСТИ КОММУНИКАЦИИ
 Мы утверждали выше, что можно изображать организационную структуру в виде иерархии подсистем решений. Таким образом, для достижения целей организации необходимо точно определить основные области решений. На рис. 29 показаны восемь таких областей.
 Для координации необходимо взаимодействие между этими решениями. Чем теснее взаимодействие, тем сильнее взаимозависимость и больше координационная нагрузка. Так, если каждая область решения регулируется отдельной организационной единицей, нагрузка на общего координатора тем выше, чем теснее взаимодействие между областями решений. Возможно несколько вариантов уменьшения этой нагрузки.
 1. Сближение (объединение) наиболее тесно взаимодействующих областей решений. Такие области решений группируются по иерархии под одним координатором.
 
 Рис. 29. Области принятия решений
 
 
 Рис 30 Группировка областей принятия решений
 В примере на рис. 30 мы разделили восемь зон решений между двумя координаторами - А и В.
 Решения сгруппированы так, что взаимодействие между координаторами А и В сведено к минимуму. Необходимость взаимодействия между областями решений одного координатора выше, чем необходимость взаимодействия областей решений двух соседних координаторов. При этом минимизируется необходимость координации. Однако остается еще проблема координации работ через границы, отделяющие координатора А от координатора В.
 2. Создание относительно обособленных единиц с целью минимизации взаимодействия с ЛПР других единиц, как, например, в управлении по проектам.
 Основная проблема заключается в измерении степени необходимого взаимодействия между ЛПР организационных единиц как показателя потребности в координации.
 Возьмем для примера организацию, в которой основными подразделениями являются:
 1. Прядильный участок (П);
 2. Крутильный участок (К);
 3. Энергетический участок (Э);
 4. Механический участок (М);
 5. Группа исследования операций (Г);
 6. Технологический отдел (Т).
 Определяя потребность в координации между этими подразделениями, мы можем утверждать, что координация тогда становится проблемой, когда она является основным видом деятельности, т. е. когда координация требует постоянного взаимодействия (обратной связи) между подразделениями, вовлеченными в процесс принятия решений. На табл. 6 показаны области решений, которые, предположительно, могут требовать такой координации с помощью обратной связи (графа 1). В графах 5-8 перечислены организационные подразделения, действующие как источники информации, а в графе 9 приведены степени влияния этих источников на ЛПР. В графе 10 перечислены подразделения, исполняющие решения. Наиболее важными являются графы 2-4. В графе 3 проставлена частота принятия решений в форме интервалов времени (в днях) между решениями. Данные графы 4 показывают относительную важность координации между подразделениями, вовлеченными в процесс принятия решения, по трехбалльной шкале. И наконец, в графе 2 проставлены значения важности коммуникационных звеньев (гр. 4 : гр. 3-100%).
 Теперь нам надо расставить организационные подразделения и сгруппировать их в соответствии с их взаимными потребностями в координации по данным гр. 2.
 В графе 1 табл. 7 расставлены взаимосвязи между подразделениями в убывающем порядке по отношению к ценности звеньев координации. Ценность коммуникационного звена менаду подразделениями П и К получается путем суммирования ценностей звеньев для областей решений, включающих эти подразделения. Суммарная ценность коммуникационного звена между П и К равна 491, что и показано в табл. 7 в графе 1. Далее, ПК и ПТ - звенья с наивысшей коммуникационной ценностью - связываются друг с другом и образуют значения для графы 2. Первая из них - ПКТ. (Так как буквы представляют организационные единицы, то каждая буква записывается в группу только один раз.) Затем мы переходим к ЭК, размещенному за КТ, и связываем его с ЭП, что дает ЭКП в графе 2.
 Таблица 6
 Таблица 7
 Та же процедура производится и с данными графы 2 для получения графы 3. И наконец, данные графы 3 объединяются тем же самым способом в окончательную группировку, занесенную в графу 4. Очередность подразделений в графе 4 показывает, что координация между П и К более необходима, чем между К и Т, а координация между К и Т более необходима, чем между Т и Э, и т. д.
 ПЕРЕГРУЖЕННОСТЬ КОММУНИКАЦИОННЫХ КАНАЛОВ
 Системный подход утверждает, что координация требует коммуникации. Это в свою очередь вызывает необходимость иметь каналы, позволяющие передать необходимый объем информации. Когда коммуникационная загруженность каналов становится чрезмерной, мы можем увеличивать число каналов или улучшать технологию, уменьшать число сообщений, увеличивать делегирование полномочий или объединять тех, кто чаще вступает в коммуникационное общение друг с другом.
 При децентрализации число внутренних коммуникаций уменьшается, хотя объем внешних связей может при этом расти, если каждое подразделение имеет свой собственный рынок, свои общественные связи и т. д. С другой стороны, централизация может уменьшить стоимость информации, устраняя дублирование в документообороте.
 Когда коммуникационная загруженность руководителя становится чрезмерной, мы можем увеличивать число уровней, упрощать решения, делегировать более низкому уровню отбор данных или просто задерживать обработку сообщений. Некоторые из этих "рецептов" имеют очевидные недостатки.
 Избыток каналов может потворствовать передаче ненужных сообщений, а колебания, вызываемые неопределенностью в выборе каналов, могут препятствовать эффективному выполнению функций. Это возможно в организации с нечеткой структурой.
 ПЛОСКИЕ И ВЫСОКИЕ СТРУКТУРЫ
 Мы уже отмечали, что высокая иерархическая структура не всегда приемлема из-за своей не оперативности, поскольку в такой структуре основной упор делается на достижение координации с помощью вертикальной цепи руководства. Это может перегрузить коммуникационные каналы и координаторов, замедлить принятие решений, зависящих от объема сообщений, длины и сложности среднего сообщения. Кроме того, быстрое изменение обстановки вносит неопределенность в объект координации. Это делает целесообразным использование плоских структур, в которых большая ответственность сосредоточена на низших уровнях, что позволяет осуществлять координацию посредством обратной связи с требованиями ситуации.
 Плоские структуры эффективны в условиях быстрого изменения ситуации. Тем не менее, когда принимаемые решения зависят друг от друга, необходима коммуникационная сеть, для того чтобы связать вместе такие решения. А если коммуникационная сеть содержит и некоторый центральный орган для сортировки и передачи каждому только релевантной информации, то будет экономиться время всех элементов структуры, тогда как в противном случае все будут стремиться вступать в контакт непосредственно друг с другом. Этим, собственно, и объясняется использование коммуникационной сети типа "колесо", и, поскольку управленческая иерархия, по сути, и есть "колесо", именно это - причина появления иерархии, даже если первоначально организация имела коммуникационную сеть типа "каждый с каждым". Действенны ли такие центральные органы, или фильтры, зависит от их числа в используемой сети. Чем меньше число элементов, связанных с фильтром, тем выше эффективность фильтров. Эта закономерность справедлива до тех пор, пока не возникнет опасность серьезного нарушения коммуникаций и подавления фильтром мнения тех, с кем он контактирует. Как показали Фочикс и К. Маккензи в своих экспериментах с коммуникационными сетями, большинство экспериментальных групп использовали для решения рутинных задач централизованную структуру (сеть типа "колесо"). В тех же случаях, когда сложные проблемы требовали постоянной обратной связи с центральным органом или координатор оказывался перегруженным, переходили к децентрализованным или плоским структурам с использованием сетей типа "каждый с каждым".
 По мере того как решения различных людей или отделов становятся более взаимозависимыми, чтобы справиться с информационным потоком, увеличивают число самостоятельных координационных подразделений (центральных органов, фильтров). А если эти подразделения формируются в соответствии с некоторой иерархией власти, то мы снова приходим к высоким структурам. Следовательно, мы, казалось бы, стоим перед дилеммой. Живая, творческая деятельность с чуткой реакцией на изменения диктует использование плоской (децентрализованной) структуры, в то время как координация деятельности требует высокой (централизованной) структуры. К счастью, координаторы в коммуникационных сетях могут и не образовывать иерархию власти. Они могут осуществлять отбор и координацию, обладая не большими правами, чем другие, при условии, что от них не требуется улаживать споры. Сообщения в такой сети могут проходить больше по горизонтальным каналам, чем по вертикальным. Но для обеспечения общей координации в этом случае необходима единая политика. (Этого может быть достаточно при условии, что требуемая степень контроля достигается и без использования иерархии власти.) В самом деле, большинство связей в такой сети может осуществляться не по формальным каналам, а в основном по горизонтальным [Здесь и в других разделах автор не разграничивает понятия неформальных/формальных и вертикальных/горизонтальных связей. В данном случае горизонтальные связи - синоним неформальных.- Прим. ред.]. Именно поэтому в условиях взаимозависимости, дефицита времени и неопределенности обостряется потребность в неформальных каналах, дополняющих формальные. В самом деле, по горизонтальным каналам проходит подавляющее большинство сообщений, так как именно с их помощью главным образом осуществляется рутинная (регулируемая правилами) координация и по ним проходят связи неформальной структуры. Чем выше степень неопределенности и взаимозависимость действий, тем больше горизонтальный поток информации, необходимый для обеспечения требуемого уровня координации.
 К этому следует добавить, что, как уже указывалось, при высокой иерархической структуре в большей мере искажаются коммуникации, так как информация на пути вверх проходит через многочисленные фильтры. Это осознается управлением, которое принимает меры для борьбы с искажениями. К таким мерам Э. Дауне относит:
 1. Дублирование информации: а) использование внешних источников контроля; б) создание пересекающихся сфер ответственности, предупреждающее образование коалиций.
 2. Исправление возможного искажения. При этом предполагается, что характер будущих искажений известен заранее.
 3. Уменьшение числа уровней: а) использование плоской иерархической структуры; б) использование прямой связи с источниками информации.
 4. Разработка устойчивых к искажению сообщений. Сообщения передаются без изменений либо изменяются некоторым заранее оговоренным способом, ограничивающим искажение.
 В высокой структуре могут также искажаться сообщения, проходящие по цепи управления сверху вниз, так как каждый уровень склонен интерпретировать их в свою пользу. Для минимизации таких искажений используется специальный персонал, следящий за тем, чтобы сообщения передавались в первоначальном виде.
 Можно заметить, что автор делает акцент на группировку центров принятия решений в административные подразделения. Классический подход основное внимание уделяет группировке видов деятельности. Возможен конфликт между этими группировками. Но координация решений, касающихся распределения деятельности, с другими решениями может осуществляться с помощью планирования заблаговременно. Например, решения о разработке новой продукции могут быть заранее скоординированы с решениями, касающимися технической политики. В таких случаях координация центров принятия решений осуществляется посредством планирования, и потому нет нужды в их постоянном взаимодействии, нет также и необходимости в объединении данных видов деятельности для обеспечения координации.
 МАТРИЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПО ПРОЕКТАМ
 Большинство компаний организовано на функциональной основе; каждое подразделение выполняет определенную функцию - производства, маркетинга и т. д. Такой тип организации сегодня не отвечает всем требованиям, предъявляемым к организации предприятий, и поэтому некоторые фирмы переходят к "управлению по проектам". Оно может рассматриваться как организация отделений на основе проектов. Фирмы, принимающие ту или иную разновидность управления по проектам, обычно относятся к следующим категориям.
 1. Фирмы, участвующие в проектировании и строительстве крупных заводов или изготовляющие оборудование на заказ.
 2. Фирмы, зависящие от внедрения инноваций, так как продукция, которую они выпускают, быстро стареет.
 3. Фирмы, продукция или проект которых отличаются технической сложностью и требуют большого объема научно-технических разработок, выполняемых с помощью значительного числа технических специалистов разного профиля
 4. Фирмы, которые, чтобы удовлетворить условиям заказчика или требованиям рынка, должны производить продукцию в жесткие сроки.
 Фирмы, относимые к одной или более из указанных выше категорий, вероятно, должны видеть основную проблему в координации деятельности по проекту. При таких обстоятельствах компания, организованная по функциональному признаку, обнаруживает свою медлительность, громоздкость и негибкость. Необходимо, чтобы специалисты, занимающиеся тем или иным проектом, были собраны вместе, а не разбросаны по всем отделам. Чтобы быть уверенными в своих результатах, они должны сосредоточить свое внимание на одном проекте. Кроме того, может оказаться необходимым их подчинение общему руководителю, отвечающему за проект в целом.
 Можно рассмотреть ситуацию и с системной точки зрения. Потребность в координации в рамках отдельного проекта может быть выше, чем потребность в координации между проектами. Иначе говоря, координация между проектами может быть спланирована заблаговременно, тогда как координация работ по отдельному проекту требует ежедневных консультаций между всеми его исполнителями. Для успешного выполнения проекта требуется скорее информация, относящаяся к данному проекту, нежели о том, что происходит с другими проектами. Коммуникационные сети различаются для разных проектов. Управление по проектам ведет к объединению тех областей решений, которые больше всего зависят друг от друга.
 
 Рис. 31. Матричная организация
 Потребность в управлении по проектам часто выявляется с помощью анализа сетей (например, по Э. Баттерсби) и иногда приводит в первом приближении к матричному типу организации, который изображен на рис. 31. При этой форме организации специалисты, занятые в проекте, подчиняются как функциональному руководителю, так и координатору проекта. Специалисты являются одновременно и членами функциональной группы, и членами бригады проекта [Подробно об управлении по проектам см.: L. Sау1еs and М. Chandler Managing Large Systems. Harper & Row, 1971, Ch. 10 and 11.].
 Матричная организация не всегда приводит к той степени контроля над проектом, которая считается необходимой, и может возникнуть конфликт между функциональным управляющим и координатором проекта. "Матричный" руководитель не может отдавать распоряжений ни одному из функциональных руководителей, а вынужден рассчитывать лишь на "консультации, кооперацию, компромисс". Кроме того, исполнители проекта имеют практически двух начальников и поэтому иногда сомневаются, есть ли он у них вообще. И наконец, если такой конфликт возник, то спор может быть разрешен только на более высоком уровне иерархии. И как следствие, фирмы склоняются к управлению по проектам, при котором специалистов прикрепляют к проекту на весь период его осуществления, а подчиняются они на этот период только координатору проекта. Цель состоит в максимальной автономизации бригады проекта. Это может привести к дублированию работ и недоиспользованию ресурсов, однако такие потери - приемлемая плата за координацию.
 Компании не переходят на полное управление по проекту, а сохраняют некоторое число функциональных отделов, без которых невозможно общее руководство организацией. Кроме того, дробление всех отделов на проектной основе (юридический отдел - хороший тому пример) может оказаться явно менее эффективным, чем сохранение некоторых отделов для обслуживания компании в целом. Некоторые службы, вероятно, должны обеспечивать работу всех остальных подразделений компании, например телефонное обслуживание, почта, служба безопасности, внутризаводской транспорт, отдел внешних сношений, отдел заработной платы, отдел страхования, техническая библиотека. Степень участия таких служб в работе над проектом сильно зависит от положения бригады проекта по отношению к ним.
 Управление по проектам эффективно в обеспечении координации работ по отдельному проекту, в создании сильных бригад, отождествляющих свои цели с целями проекта. Однако остается еще проблема сравнения этих преимуществ со следующими потерями:
 1) недоиспользование ресурсов, связанное с автономией бригад;
 2) невозможность получения экономии на масштабах деятельности;
 3) невозможность обеспечить координацию функций в масштабах компании. Трудно установить стандарты квалификации и унифицировать методы работы специалистов, если они недостаточно долго работают под общим руководством;
 4) ненадежность положения членов проектных бригад, связанная с тем, что эти бригады расформировываются по завершении проекта.
 Резюмируя, можно сказать, что формирование организации на широкой функциональной основе способствует получению экономии на масштабах деятельности и координации функций в рамках компании, но проблема координации внутри отделов и (или) между отделами при этом усложняется. Управление же по проектам упрощает координацию в рамках проекта, но не может обеспечить экономичность масштабов деятельности и координацию функций в рамках компании.
 РЕКОМЕНДАЦИИ СИСТЕМНОГО И КЛАССИЧЕСКОГО ПОДХОДОВ
 Нагрузка
 Говоря о загруженности административного персонала, Роу утверждал, что экономичность диапазона контроля может быть измерена так, как это показано на рис. 32.
 
 Рис. 32. Экономичность диапазона контроля.
 Если руководитель всегда доступен (нет подчиненных), то высоки затраты, связанные с его простоем; однако, если подчиненных слишком много, загруженность руководителя работой по принятию решений приводит к тому, что руководитель оказывается практически недоступным. Это резко увеличивает затраты на ожидание. Таким образом, целесообразный диапазон контроля должен учитывать суммарную величину задержек в решениях по всей организации. Поскольку затраты на ожидание и обслуживание по очереди растут по экспоненте, может быть определен оптимум доступности руководителя, связанный с диапазоном контроля.
 Роу совершенно справедливо обращает внимание на появление очередей как часть проблемы загруженности руководителя, поскольку ориентация на максимальную загруженность может быть не оправданна. Однако это разъяснение недостаточно, поскольку оно игнорирует, как и классический подход, тот факт, что, кроме тех работ, объем которых возрастает при увеличении числа подчиненных, руководитель выполняет и другие. Кроме того, колебания диапазона контроля имеют и социально-психологические последствия, не отраженные в модели Роу.
 Делегирование полномочий
 Коммуникации устанавливаются между источником информации и ЛПР или же между ЛПР и точкой исполнения. Если источник информации и точка исполнения фиксированы, то коммуникационная нагрузка может быть уменьшена только при изменении точки принятия решения. В этих условиях делегирование права принимать решения играет главную роль. Кроме того, если неизвестно, кто и какие решения принимает, распределение информации становится невозможным.
 Централизация коммуникационной сети
 Анализ коммуникационных сетей позволяет проникнуть в самую суть проблемы распределения полномочий по принятию решений. Саймон утверждал: "Возможность разрешения отдельному лицу принимать те или иные решения часто зависит от того, может ли быть ему передана необходимая информация и может ли он в свою очередь передать свое решение тем членам организации, на поведение которых предполагается воздействовать... По-видимому, простым способом распределения функции принятия решений была бы передача каждому члену организации тех решений, для принятия которых у них есть необходимая информация. Основная сложность заключается в том, что отдельный индивид не располагает всей информацией, необходимой для принятия данного решения".
 
 Рис. 33. Пример коммуникационной сети
 А - бухгалтер
 В - управляющий сбытом
 С - заведующий сбытовой конторой
 D - торговый представитель
 Е - покупатель
 Применяя эти идеи к случаю решения простой проблемы, следует заметить, что принятие решений тяготеет к тому индивиду, который находится в центре коммуникационной сети.
 Предположим, например, что изображенная выше сеть предназначена для принятия решения о закрытии счета покупателя по экономическим соображениям. Все руководители в сети обладают определенной релевантной информацией, но кто же должен принимать решение?
 На этом простом примере удобно показать, что решение должно приниматься человеком, находящимся в центре сети. Произведем следующие расчеты. Все звенья или каналы, посредством которых индивиды вступают в контакт друг с другом, складываются. Таким образом, для данного случая:
 для А: АБ = 1, АС = 1, AD = 1, АЕ =3, сумма = 7;
 для B: ВА = 1, ВС = 1, BD = 2, BE = 3, сумма = 7;
 для C: СА = 1, СВ = 1, CD = 1, СЕ = 2, сумма = 5;
 для D: DA = 2, DB = 2, DC = 1, DE = 1, сумма = 6;
 для E: ЕА = 3, ЕВ = 3, ЕС = 2, ED = 1, сумма = 9.
 Общий итог равен 34. Разделив общий итог на каждую индивидуальную сумму, получим коэффициент центральности для всех позиций: для А-4,9; для В - 4,9; для С - 6,8; для D - 5,7; для Е - 3,8.
 В случаях, когда правильное решение зависит от информации, поставляемой всеми участниками, а решение почти очевидно, если вся информация собрана, быстрее всех может принять правильное решение индивид с самым высоким коэффициентом центральности. В нашем примере это С, поэтому вся информация для принятия решения должна поступать к нему.
 Такой способ распределения полномочий принимать решения налагает много ограничений.
 1. Никакое принятие решения не является простым арифметическим заключением из всех имеющихся в сети фактов. В описанном выше случае, например, В может убеждать, что опираться на накопленную другими информацию и их опыт нельзя, до тех пор пока он не рассмотрит всю информацию целиком. Это особенно справедливо для случаев, когда принимаемые решения носят качественный характер.
 2. Такой подход предполагает, что каждый участник вносит одинаковый вклад в решение проблемы. Однако вполне возможно, что один из участников располагает почти всей информацией и уже хорошо знаком с ней. И хотя этот человек не находится в центре сети, ему все же легче принять решение, так как любому другому придется усваивать всю эту информацию.
 3. Даже когда решается относительно простая задача, скорость принятия решения - не единственный фактор, который необходимо учитывать. Затраты влияют на выбор уровня решения в такой же степени, как п скорость. В некоторых случаях можно оправдать принятие решения на более низком уровне, чем уровень центральной позиции. Это связано с тем, что потеря в скорости хуже, чем увеличение затрат. В свою очередь забота о качестве решений может перевесить соображения относительно скорости: во избежание тяжелых последствий принятие решения может быть перенесено на более высокий уровень, чем уровень центральной позиции.
 4. Сеть учитывает принятие только одного решения. Однако уже принятые решения передаются другим, чтобы помочь им в принятии других решений. Человек же, находящийся в лучшем положении с точки зрения принятия решения, может быть в худшем положении по отношению к возможности передавать свои решения другим.
 5. Самый высокий "коэффициент центральности" может быть получен работниками штабной службы, но ему лучше оставаться только консультантом.
 Решая вопрос о том, исходя из чего должно приниматься каждое решение, системный подход может учитывать факторы, упоминаемые другими подходами. Однако в системном подходе переоценивается тот факт, что координация улучшается, если улучшается коммуникация, а принятие решения может быть ускорено, если решение принимается там, где коммуникационная нагрузка минимальна. Это справедливо лишь для решения простой проблемы и для позиции, которая находится в центре коммуникационной сети.
 При управлении по проектам координаторы проекта руководят бригадами специалистов. Проблема распределения задач разрешается в соответствии со специализацией членов бригады. Здесь, по-видимому, нет необходимости в значительной формализации. Нет и необходимости точно устанавливать способы исполнения, так как речь идет о профессионалах, хотя и ими необходимо руководить с точки зрения целей. Кроме того, обязанности руководителя проекта и его бригады часто бывают ясными и без формальных инструкций, так как они определяются бюджетами, целями и временными графиками. Бригада проекта осознает свою ответственность за их выполнение. Полной формализации избегают не потому, что она способствует жесткости, а потому, что установление прав и ответственности осуществляется другими способами.
 Определение ответственности за исполнение
 В приложении показано, как полномочия принимать решения могут распределяться, исходя из информационных и коммуникационных потребностей. В то же время показано, что в принятии решений нет однозначности и прямолинейности (например, многие решения являются результатом коллективной работы, хотя окончательное решение может приниматься одним человеком). Эта схема успешно используется на практике, хотя форма ее изменяется в зависимости от обстоятельств. Первая часть схемы показывает распределение полномочий в сфере сбыта, а другая часть относится к принятию основных решении по маркетингу. Использованные сокращения объяснены в схеме. Заголовки граф следующие:
 1. Область принятия решения. В эту графу внесены распределяемые решения. Широта охвата решения уточняется в зависимости от степени диффузии процесса принятия решения в организации. Например, в некоторых компаниях три различных решения, внесенные в группу "Методы работы", могут быть объединены в одно решение - "установление рабочих стандартов".
 2. Разработка рекомендаций. В графу "Дает рекомендации" вносятся заглавные инициалы или числовой код тех, кто, не предпринимая особого исследования по решению проблемы, тем не менее должен давать рекомендации, так как обладает соответствующим опытом. Авторитет таких лиц поддерживается путем включения их в схему, а разработка предложений является частью их работы
 3. Информируется о принятом решении. В эту графу включают заглавные инициалы тех, кого необходимо информировать о принятом решении, с тем чтобы они могли выполнять свою работу.
 4. Источник информации. Релевантная информация улучшает принятие решений, но получение такой информации может быть связано с привлечением консультантов или изучением выполненных ими отчетов. Такой источник информации ограничивает степень свободы ЛПР. Принятие решения в действительности может быть номинальным или рутинным, например когда руководитель задает такое узкое направление, что закладывает в него не только цель решения, но и то, какие альтернативные курсы действий должны быть найдены и оценены. С другой стороны, источник информации может носить лишь совещательный характер, например, когда управляющий исследованием рынка дает рекомендации управляющему маркетингом. В другом случае источник информации просто задает направление на цели. По этой схеме вышестоящий руководитель никогда не занимает только "совещательную" позицию по отношению к подчиненному, принимающему решение, так как совет руководителя фактически является указанием. Как отмечает У. Браун, "само собой разумеется, что, если менеджер дает "совет" подчиненному, он надеется, что этот "совет" будет принят, и поэтому он не может избежать ответственности за его выполнение Совет - это скрытый способ инструктажа".
 5. Принятие решений. Хотя акцент сделан на упрощение решений, бывают случаи, когда обстоятельства изменяются и делают принятие решения более сложным. Вследствие этого, хотя принятие частного решения, как правило, передается определенному человеку, всегда существуют обстоятельства, при которых здравый смысл подсказывает этому человеку, что он должен отослать решение "наверх". Следовательно, имеет смысл разделить графу "Принятие решений" на две части, чтобы показать, кто обычно принимает решения и кто делает это лишь в исключительных случаях.
 6. Информационная основа. В эту графу можно записать заголовки или номера документов, относящихся к данному решению. Если же информации нет, то каждый должен спросить, где ее получить.
 Установление взаимоотношений
 Системный подход акцентирует внимание на процессе принятия решений и на передаче релевантной информации ЛПР. В этом процессе устанавливаются связи между людьми, вступающими в контакт по поводу некоторого решения. Показывая способ, с помощью которого люди сотрудничают при принятии некоторого решения, можно полностью выявить также их формальные взаимоотношения друг с другом.
 Организация труда
 Все больше и больше бригады рабочих, выполняющих в основном физическую работу, заменяются машинами, которыми управляет один или два оператора. Проектированием таких человеко-машинных систем занимаются эргономисты. Акцент при этом делается не на то, как должна быть распределена работа между рабочими, а на разделение труда между человеком и машиной. Разделение труда меняется по мере технического прогресса. Например, человек пока еще читает рукописный текст лучше любой машины, но так будет не всегда.
 Разделение труда между человеком и компьютером привлекает особое внимание. Оно зависит не только от технического прогресса, сколько от возможности формализации процесса принятия решений. Когда этот процесс можно будет записать в виде последовательного ряда правил, он станет шаблонным и его можно будет поручить компьютеру. При таких условиях более логично рассматривать ЛПР как человека, разрабатывающего правила, а компьютер - как средство для получения ответов.
 Так как решения упрощаются, их можно передавать на более низкий уровень структуры. Хотя использование компьютера вызывает тенденцию централизации, она не обязательна, так как, обеспечивая информацией, компьютер позволяет упростить процесс принятия решения и делегировать часть его на нижние уровни организации.
 Чем больше упрощается процесс принятия решения, тем меньше остается места для творчества. Следовательно, появляется возможность конфликта между упрощением решений и расширением работы. Это происходит из-за смешения понятий расширения работы и выполнением работы нерутинного характера вообще. Саймон замечает: "Работа Берлина и других предлагает применять некоторую разновидность принципа умеренности. Люди не проявляют особого интереса к ситуациям либо совершенно незнакомым, либо полностью известным, не содержащим проблемы, которую можно было бы исследовать, применяя накопленный опыт".
 
 
 
 Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 12. Проектирование коммуникационных каналов (информационных потоков)- Таблицы
 
 
 Таблица 6
 Принятие решений несколькими отделами, требующее постоянного взаимодействия (посредством обратной связи) между источником информации, ЛПР и исполнителем решения
 Область принятия решения Ценность коммуникационного звена (4:3+100%) Срок принятия решения Относительная важность координация (низкая=1, средняя=2, высокая=3) Органы (лица), действующие как источники информации Орган(ы), принимающий(е) решение Орган(ы), исполняющий(е) решение устанавливает цели, методы и средства их достижения устанавливает только цели участвует в согласование только рекомендует 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Производство 1.Дневной оборот 15 20 3 Прогноз рынка К + П К + П 2.Уровень запасов 60 5 3 Прогноз рынка И К + П К + П 3.Учет запасов 300 1 3 Т К + П К + П 4.Оптимизация программы 15 20 3 Прогноз рынка И К + П К + П 5.Уровень отказов 100 1 1 Анализ рынка К + П К + П 6.Производство или закупка оборудования 1 300 3 Штаб-квартира И + Т К + П К + П Эксплуатация 1.Экплуатация оборудования 3 100 3 К + П Служ.экспл. Служ.экспл. 2.Ремонт оборудования 15 20 3 К или П Служ.экспл. Служ.экспл. 3.Эксплуатация электрооборудования 3 100 3 К или П Электроцех Электроцех 4.Ремонт электрооборудования 60 5 3 К или П Электроцех Электроцех 5.Эксплуатация зданий 50 2 1 К или П Служ.экспл. зданий Служ.экспл. зданий 6.Капитальный ремонт оборудования 15 20 3 К или П Служ.экспл.+Э Служ.экспл.+Э Трудовые ресурсы 1.Прием 5 20 1 Отдел труд.отн. Все отделы по мере необх. Отдел труд.отн. 2.Продвижение 1 100 1 Директор Директор Отдел труд.отн. Все отделы Все отделы 3.Увольнение 15 20 3 Директор Директор Отдел труд.отн. Все отделы Все отделы 4.Нормирование 1 100 1 Директор Директор Отдел труд.отн. Все отделы Все отделы 5.Оценка работ - 500 1 Директор Отдел труд.отн. Отдел труд.отн. +Т Все отделы Все отделы 6.Стоимостной анализ 15 20 3 Директор Т П или К Т 7.Переговоры с профсоюзами 3 100 3 Директор Отдел труд.отн. Директор Отдел труд.отн. Таблица 7
 Ранжирование подразделений в соответствии с их взаимными потребностями в координации
 Относительная ценность Объединение (шаг 1) Объединение (шаг 2) Окончательная группировка 1 2 3 4 ПК (491) ПКТ ЭКП ПКТЭ ПКТЭГМ ПТ (300) КТ (300) ЭК (63) ЭП (63) ГК (60) ГП (60) МЭ (18) МП (18)
 
 
 
 Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 13. Ситуационные теории
 
 
 В последние годы особый интерес вызывают ситуационные теории организации, в которых утверждается, что лучший способ построения организации зависит от обстоятельств, т е от некоторых ситуационных факторов.
 ТЕХНОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
 Одна из первых работ по исследованию взаимосвязи между технологией и организационной структурой выполнена Э. Чеплом и Л Сэйлсом. Они утверждают, что тип технологии (определенной как последовательность потока работ) должен быть основным критерием при проектировании организационной структуры и что такое проектирование должно осуществляться скорее снизу вверх, чем сверху вниз. Под технологией здесь понимается последовательность выполняемых работниками трудовых операций или "кто и что делает, за кем, когда, где и как часто". Основная проблема заключается в выделении "единичных работ", из которых образуется полный поток работ в системе. Для каждой "единичной работы" создается сектор, возглавляемый руководителем Каждая такая "единица работы" характеризуется особой схемой взаимодействий и может быть выделена вследствие "разрывов" в полном технологическом потоке (процессе), образующихся под влиянием пространственных и временных факторов. Если такие естественные "единичные работы" разделить, подчинив разным руководителям, то ни один из них не будет в состоянии устранить отклонения от установленной технологии выполнения этой "единичной работы". В то же время схема выполнения работ должна быть стабиль ной - это позволяет избежать неоправданного напряжения или стрессовых состояний у исполнителей работы.
 Одним из первых в этой области было и исследование, выполненное в Англии Э. Тристом и К. Бомфортом. Трист утверждает, что в любой рабочей группе пли производственной системе можно выделить техническую подсистему (оборудование и технология) и социально-психологическую подсистему. Таким образом, он говорит о социотехнической системе. Технологические требования накладывают ряд ограничений на выбор формы организации, но, с другой стороны, выбор должен учитывать и такие социальные и психологические аспекты, которые не зависят от технологии. На социальные и технологические требования накладываются также экономические ограничения. Любая попытка оптимизации только по одному из этих параметров- техническому, социальному или экономическому - не приведет к оптимизации системы в целом.
 Трист и Бэмфорт описывают социально разрушительные последствия "метода длинного забоя" в добыче угля, введенного на британских шахтах вместо "штрекового метода" с целью приспособиться к механизации. Введение этого метода привело к углублению специализации, потребовавшему создания механизма для обеспечения координации и взаимодействия рабочих. Такая необходимость не была учтена, и в результате сложившаяся социальная структура не смогла удовлетворить ни требований новой технологии, ни потребностей шахтеров. Предложив "комбинированный метод длинного забоя", Трист показал, что руководство имеет возможность внедрить такую форму организации труда, которая будет соответствовать технологическим и экономическим требованиям и в то же время окажет благоприятное воздействие на производительность рабочих, их удовлетворенность трудом и отношение к работе. Этот подход имел сходство с методом расширения рабочих функций, так как и здесь основной целью было увеличение разнообразия работ. Только в этом случае увеличивалось разнообразие работы группы, а не отдельного работника, что привело к усилению групповой сплоченности и высокой автономии группы.
 Позже Джоан Вудворд из Имперского колледжа при Лондонском университете провела исследование связи между технологией производства в фирме, организационной структурой фирмы и процессом управления.
 Первоначальная работа Вудворд основывалась на изучении 100 небольших фирм обрабатывающей промышленности, расположенных на юге Англии. Фирмы были разбиты на три основные группы (в дальнейшем их разделили на 11 подгрупп) по технологическому признаку, в данном случае - по размеру партий продукции. Учитывалось, конечно, что особенности технологии зависят от целей фирмы, и поэтому некоторые фирмы применяют смешанную технологию.
 1. Единичное и мелкосерийное производство (мало повторяющихся операций).
 2. Крупносерийное или массовое производство.
 3. Производство, характеризующееся непрерывным технологическим процессом на всех стадиях.
 Более детально ее определения включают следующие характеристики.
 Единичное и мелкосерийное производство
 - производство изделий по спецификациям заказчика;
 - изготовление образцов;
 - изготовление крупного оборудования по стадиям;
 - производство небольших партий по заказам покупателей.
 Крупносерийное и массовое производство
 - производство крупных партий;

<< Пред.           стр. 5 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу