<< Пред. стр. 5 (из 7) След. >>
Список литературы по разделу
Глава 12
Пивная война
Многие считают, что половинчатые усилия могут принести успех. Короткий прыжок сделать проще, чем длинный, но никто не станет форсировать широкий поток в два этапа.
Карл фон Клаузевиц
Производители пива уже долгое время стараются придерживаться военного мышления. Святая святых маркетологов компании Anheuser-Busch - это конференц-зал на девятом этаже здания штаб-квартиры, известный как "военная комната". На стенах развешены карты, где направленные вверх или вниз черные стрелки указывают действия компании и ее конкурентов.
Со времен Второй мировой войны большая часть этих стрелок, относящихся к Anheuser-Busch, ориентирована вверх.
Прорыв Budweiser
После войны пивная промышленность пережила тревожный период. Маркой №1 был Schlitz - пиво, сделавшее Милуоки знаменитым.
Но в сравнении с развеселым Парижем Милуоки более не казался столь известным. Вернувшиеся с войны парни стали обращать внимание и на другие сорта пива, в первую очередь на Budweiser, ставший вскоре "королем пива".
Лидерство захватывала то одна марка, то другая. В 1951 и 1952 годах на вершине был Schlitz, в 1953 и 1954 - Budweiser, а в 1955 и 1956 - снова Schlitz.
То были решающие годы, когда половинчатых усилий было явно недостаточно. Победу могла одержать любая из двух марок. Пара дополнительных миллионов долларов на рекламу могли перевесить соответствующую чашу весов. Однако в таких ситуациях компании слишком часто недооценивают громадные долгосрочные преимущества, которые можно получить, согласившись в текущем году на несколько меньшую прибыль.
В решающий момент руководство обычно задает не те вопросы относительно предлагаемого увеличения рекламного бюджета. Оно спрашивает: "Каков будет возврат инвестиций?" А должно спрашивать: "Сколько нам потратить, чтобы гарантировать победу?" Клаузевиц указывает, что порой цена победы или поражения в войне - это "пустячное различие в количестве убитых, раненых, взятых в плен и потерянной на поле боя технике у победителя и побежденного".
В 1957 году Budweiser снова захватил лидерство, всего на 1,5%, и больше уже его не терял. То, что раньше представляло собой скачки с равными по силе участниками, обернулось для одного из них полным разгромом. Сегодня объемы продаж пива Budweiser в 20 раз больше, чем Schlitz.
Некоторые эксперты заявляют, что своим успехом Budweiser обязан неважному качеству продукта, который выпускала компания Schlitz. Действительно, в конце 60-х годов отрасль говорила только о Schlitz, о новых высокоэффективных пивоварнях и сокращении цикла приготовления пива. Вот это-то ценители и назвали фактором, ухудшившим качество напитка.
Может, и так. Но это произошло через 10 лет и после того, как Schlitz уступила лидерство Budweiser. А история маркетинга (равно как и военная история) показывает, что когда одна сторона занимает высоту и при этом обладает запасом энергии, песенка другой спета. Богатый богатеет, бедняк нищает.
Вторжение Heineken
По сравнению с прорывом Budweiser победа Heineken обошлась практически без жертв. Разница, конечно, заключается в том, что прибыли Budweiser шли целиком за счет убытков Schlitz. У Heineken практически не было конкурентов.
Будучи первой после войны крупной импортной маркой пива в Соединенных Штатах, Heineken быстро нашла для себя точку опоры на рынке. Она заключалась в типичной фланговой атаке, которой не противостояла никакая оборона. Но главная часть стратегии Heineken была еще на подходе.
Принцип фланговой войны №3: преследование противника так же важно, как и сама атака.На начальном этапе компания-производитель пива Heineken постоянно вкладывала значительные суммы денег в маркетинг и, особенно, в рекламу. Год за годом затраты Heineken превосходили расходы на марки-конкуренты.
Первой из тех, кто решился нанести удар по Heineken, стала мюнхенская компания Lowenbrau. Ее пиво, упакованное в привлекательные бутылки с голубой, зеленой и серебристой оберткой, сопровождалось впечатляющей рекламной кампанией, о которой говорят и по сей день.
"Если не окажется Lowenbrau... закажите шампанское". Это была волнующая, броская и запоминающаяся, но совершенно не подходящая для Lowenbrau рекламная кампания. Сравнивать пиво с шампанским (идея, заимствованная у марки Miller High Life) было бы уместным для Heineken, поскольку расширило бы рынок этого дорогого импортного пива.
Проблема Lowenbrau была не в размере рынка. Это могло случиться позже. Проблема Lowenbrau заключалась в Heineken. Следовало организовать наступление и занять территорию. Нужно сначала завладеть рынком, а потом уже проводить кампании по его расширению.
Принцип наступления №2: найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его.Пиво Heineken было импортным - в этом его сила,- но откуда оно импортировалось? Из Голландии. Это была слабость. Голландия славится ветряными мельницами, сыром и каналами, но не пивом.
Если вино - то французское, если пиво - то немецкое. В умах американских потребителей существовали именно такие устойчивые ассоциации. Ими и следовало воспользоваться Lowenbrau (или любой другой марке немецкого пива), чтобы сыграть на слабости обороны Heineken.
Принцип наступления №3: проводите атаку на возможно более узком фронте.Lowenbrau должна была сказать: "Вы попробовали лучшее пиво Голландии, теперь попробуйте лучшее из Германии". Забудьте о хмеле, о солоде, о нежной любви к своему напитку пивоваров с 400-летними традициями качества. Ударьте по конкурентам узкой, сфокусированной атакой, которая использует и показывает всем слабости их позиций.
"Почему это,- подумает потребитель,- лучшее пиво варят в Германии, а импортная марка №1 поступает из Нидерландов?" "Heineken проделала неплохую работу",- ответит эксперт по маркетингу. Его правда, но это не есть истинный ответ. Истина в том, что Heineken является самой лучшей, самой-самой маркой с 40% рынка импортного пива... по причине бездействия.
Позже компания Miller Brewing купила права на марку Lowenbrau и начала варить пиво в Америке. Цель новой стратегии Lowenbrau: Michelob от Anheuser-Busch.
Anheuser не стала долго думать и нанесла ответный удар. Ей удалось замедлить рост Lowenbrau за счет обвинений этой марки в том, что ее реклама и цена вводят покупателей в заблуждение: они считают, что это импортный продукт, когда, по сути, пиво изготавливают на территории США.
То оружие, которым не сумела воспользоваться Lowenbrau, когда была еще импортным товаром, теперь повернуто против нее, когда она уже перестала быть таковым.
В настоящее время другая немецкая марка пытается подобрать копье, которым так и не воспользовалась Lowenbrau. "Самое известное слово в немецком языке... Beck's",- говорится в ее типичном рекламном ролике. Однако на пути Beck's есть ряд препятствий.
Это пиво появилось поздно. Отрыв Heineken огромен. Beck's - слабое немецкое название по сравнению с другими, истинно германскими именами на рынке: Schlitz, Pabst, Budweiser, Busch, Heileman, Blatz, Schaefer, Meister-Brau. Все они звучат по-немецки и варятся в Америке.
Но, вне зависимости от этих недостатков, Beck's в настоящее время является №3 среди всех импортных сортов пива. Вот чего можно добиться, если правильно воспользоваться слабостью лидера. Третье место, конечно, далеко от первого и сладкого вкуса победы. Heineken имеет серьезное преимущество, оно обходит Beck's по продажам в 5 раз.
Рано или поздно, но ведущая американская пивоваренная компания Anheuser-Busch должна была чем-то ответить на вторжение Heineken.
Контратака Anheuser
Классическая реакция лидера: "и я тоже". Иными словами, Anheuser могла заключить сделку с европейской пивоваренной компанией (предпочтительно немецкой) и импортировать одну из ее марок. Это стандартная стратегия блокировки, принцип обороны №3.
К сожалению, Anheuser прождала слишком долго, чтобы такая стратегия могла сработать. До 1963 года она не предпринимала никаких усилий в противовес Heineken.
То, что она наконец сделала, было одновременно простым и гениальным. Чтобы противопоставить что-то импортному пиву с высокой ценой, Anheuser-Busch выпустила первое дорогое американское пиво. Подобрала "дорогое" имя - Michelob. И, в довершение идеи, стала разливать его в дорогие бутылки. (И, разумеется, продавать все это по высокой цене. Этот очевидный шаг многие компании не делают, видимо, из желания подстраховаться.) "Первый класс - это Michelob",- говорилось в рекламе. Пиво, которое пьют в переднем салоне авиалайнера. Затем появилось "Выходные сделаны для Michelob". (По выходным ведь хочется выпить чего-то получше, не правда ли?) Пиво Michelob имело большой успех и, что не менее важно, большую прибыль. В 1980 году, когда оно находилось в зените славы, ему принадлежало почти 6% всего рынка пива в США. Michelob не только продавалось лучше, чем Heineken; оно продавалось вдвое лучше, чем все импортные сорта вместе взятые.
Затем для Michelob наступил период упадка, но рассказ об этом еще впереди.
Восхождение Miller
В 1970 году фирма Philip Morris приобрела компанию Miller Brewing, и с тех пор в мире пива все переменилось.
Трудно себе такое представить, но в то время пиво Miller находилось на 7 месте, уступая продуктам Anheuser-Busch, Schlitz, Pabst, Coors, Schaefer и Falstaff.
Однако у этой марки были две ценные вещи: деньги, которые давала Philip Morris, и четкая, последовательная стратегия.
Целью стал Budweiser. Как и все лидеры, "король пива" был для людей всем. Столкнувшись с врагом, который, заняв оборону, растянул свои силы, Miller прибегла к тактике Наполеона, ударив в самый центр, в сердце рынка пива.
"Добро пожаловать в Miller Time",- приглашала телевизионная реклама. Miller Time был "рабочим" эквивалентом часа для коктейлей, который регулярно устраивали себе работники офисов. Вы работаете в поте лица и заслуживаете вознаграждения, говорили обращения Miller.
Потребитель - Мистер Пивной Живот - отреагировал. Но не сразу. Прошло 3 года, прежде чем продажи Miller начали расти; при этом компания тратила на рекламу почти вдвое больше долларов в расчете на баррель пива, чем остальная отрасль.
(Такая замедленная реакция на рекламу типична для "персональных" продуктов вроде пива, сигарет, "колы". Когда вы заказываете пиво в баре или ресторане, вы не только удовлетворяете жажду, но и заявляете о том, кто вы такой. Вы должны привычно ощущать себя с маркой, прежде чем решитесь сделать такое заявление публично. А на это может понадобиться время.) Как только концепция "человека рабочего" была закреплена, Miller на скорости звука обошел Falstaff, Schaefer, Coors, Pabst, и Schlitz и стал маркой №2 в стране.
В конце концов Budweiser вынужден был ответить следующей вариацией "рабочей" темы: "Что бы вы ни делали, Bud с вами".
Успех Miller у "синих воротничков" был несколько парадоксальным, поскольку эта марка изначально позиционировалась как самая что ни на есть благородная. "Miller High Life, the Champagne of Beers",- говорится на этикетке (англ. "Миллер светское, шампанское среди пива").
High Life? Никто никогда не называл марку "High Life". Люди смотрели на этикетки, но дальше первого слова не читали. Марка называлась Miller. Так говорила теле- и радиореклама. "Добро пожаловать в эпоху Miller", а не "Здравствуй, час High Life".
Не было никаких проблем в том, чтобы взять и перенести марку из загородных клубов в близлежащие бары. (Идти в обратном направлении намного сложнее.) Проблема состояла в имени. Явное несоответствие между тем, что написано на этикетке, и тем, что просил клиент за стойкой, должно было вызвать у Miller тяжелое похмелье, которое и наступило годы спустя.
Появление Lite
В 1975 году Miller Brewing выпустила светлое пиво Lite. "Все, что вы когда-либо хотели от пива... и чуть меньше". Lite был классическим фланговым маневром. Он также положил начало тенденции потребления "легких" продуктов и в других категориях. Вино вместо ликера, например. И он буквально следовал принципам фланговой войны.
1. Не оспариваемая территория.Не было "национальной" марки светлого пива. Существовали несколько местных или партизанских марок. Некоторые марки выходили на рынок и тут же с треском проваливались. Самое, пожалуй, громкое фиаско потерпела марка Gablinger's. (Любители пива серьезно относятся к своим маркам. Реклама может быть смешной - как реклама Lite,- но только не сам продукт. Gablinger's просто несерьезное имя для пива.) 2. Тактический сюрприз.Lite застала конкурентов абсолютно врасплох. Не было ни пробного маркетинга, ни слухов в прессе. И вдруг - бах! Появляется Lite и тут же распространяется по всей стране. Schlitz понадобился год, чтобы отреагировать на это выпуском Schlitz Light. A Anheuser-Busch с ее Natural Light - два года.
3. Преследование.Miller наполнила эфир рекламой Lite, тратя на нее в четыре раза больше в расчете на баррель, чем в среднем по отрасли. И она никогда не отступала. По сей день компания продолжает доминировать в категории за счет массированной рекламы Lite. Потребность в неустанном преследовании диктуют конкуренты. Через три года после появления Lite на рынке было уже 22 другие марки светлого пива.
В отрасли появляется свет(лое)
Первой крупной компанией, которая попыталась влиться в созданный Lite поток, была Schlitz. Причем не просто влиться, а, скорее, попытаться залить все, поскольку на рекламу своей марки она тратила почти столько же, сколько и Miller.
Schlitz заплатила $500 тыс. упрямому Джеймсу Кобурну только за пару слов, сказанных в телевизионных роликах. К несчастью для компании, одно слово оказалось лишним. "Schlitz Light",- сказал Кобурн. Итак, компания пошла по пути линейного расширения. "Концентрация",- говорит Клаузевиц, но какое дело американским маркетологам до пруссака?
Результаты были слишком предсказуемы. Вскоре пиво SchUtz Light было вытеснено с рынка другим конкурентом Lite, продуктом компании Anheuser-Busch под названием Natural Light. Серьезное имя, но, опять же, труднопроизносимое. Поэтому Anheuser-Busch воспользовалась услугами Норма Кросби, этого мастера словесности, чтобы тот сказал людям: "Спрашивайте Natural. He опьяняйте себя".
Если над маркой смеются, значит, она точно слаба. ("Что делают /suzu?" "Как поживает ваша старая ISUZU?" Всем было ясно, что эти два заголовка в рекламе японских автомобилей никогда не вызовут у американцев чувство гордости.) Естественно, через некоторое время Natural Light также осталась далеко позади.
Однако существовал еще один производитель, которому предстояло сказать свое слово. У него имелся потенциально выигрышный билет на забеги в "светлом классе".
Этим производителем 6ыла Adolph Coors Company из Голдена, штат Колорадо. Ее марка называлась Coors. Пиво варилось с использованием чистой родниковой воды из Скалистых гор в крупнейшей пивоварне мира.
Coors была очень успешной маркой-партизаном на региональном уровне. (К числу аналогичных марок относились, помимо прочих, еще и Olympia на Северо-западе, Heileman Old Style на Среднем западе, Dixie на Юге, Rheingold, Schaefer и Ballantine на Востоке, Utica Club и Genesee в штате Нью-Йорк, Iron City в Питсбурге.) Coors добилась невероятного: пиво, которое продавалось только в 12 западных штатах, было лидером рынка в 9 из них. Coors пили знаменитости: Пол Ньюман, Клинт Иствуд, Джеральд Форд. Генри Киссинджер из каждой поездки в Калифорнию привозил в Вашингтон несколько ящиков Coors. "Самый изящный напиток, который варят в стране",- писала The New York Times.
Лекарство из Колорадо
Coors изначально было светлым пивом. (В нем меньше калорий, чем в Michelob Light.) Жители Денвера любили подшучивать над продуктом, говоря: "Дайте мне колорадский Keel-Aid. (Kool-Aid, детское лекарство.- Прим. перев.). При этом на банке Coors было написано: "Превосходное американское светлое пиво".
Появление Lite было для Coors шансом - такой выпадает только раз в жизни,- который также мог разрешить одну проблему.
Проблема заключалась в давлении на региональную марку Coors со стороны крупных общенациональных марок с их большими рекламными кампаниями. Число компаний, производивших пиво, постепенно сокращалось. После отмены сухого закона в Америке было 786 пивоваренных заводов. Сегодня осталось всего около 40.
В одном только Нью-Йорке когда-то действовала 121 пивоварня. Сегодня - одна. В Чикаго их было 45. Сегодня - ни одной.
В 1960 году шести ведущим пивоваренным компаниям принадлежало 37% рынка. Сегодня они владеют 92%.
Поэтому марка Coors должна была стать национальной и получить выгоды от увеличения масштабов рекламы. И такая возможность у нее появилась с приходом Lite. "Мощь, в нужный момент направленная против соответствующего неприятеля,- пишет Клаузевиц,- дает еще большую мощь".
Coors могла бы начать действовать еще на заре успеха Lite, а затем воспользоваться слабостью в силе этой марки, то есть ключевым принципом наступательной войны. Иными словами, у нее была возможность перейти от партизанской стратегии к наступлению.
Самое сложное для компании - смена направления. Это неудобно для работников, для дилеров и для дистрибьюторов, которые привыкли безмятежно шествовать по пути наименьшего сопротивления. И если на этом пути вдруг оказывается перекресток, где следует повернуть, на помощь необходимо призвать принципы маркетинговой войны.
У Coors было все необходимое для захвата позиции "первого светлого пива". (Еще более поэтичным названием было "пионер светлого пива", предложенное нами маркетинговому руководству Coors в 1978 году.) Эта идея использовала преимущество западного происхождения пива, его производства в Скалистых горах и даже грубую индивидуальность основателя компании и его семьи.
До этого времени Coors обходилась практически без рекламы. Светлое пиво было окутано мраком. Рекламная кампания Lite стала для него прекрасной стартовой площадкой, чтобы торжественно раскрыть секрет своего успеха.
Но руководство Coors решило по-другому и вместо этого выпустило пиво Coors Light, которое ничем не отличалось от 23 других аналогичных сортов. Оправдание этому шагу состояло в том, что "публика не относится к Coors как к светлому пиву". Еще бы, ей же никто об этом не говорил. (Кто читает, что написано на этикетке? Кроме "превосходного американского светлого пива" там еще значилось "Coors Banquet". Наверное, даже сам Генри Киссинджер не знал, что эта марка Coors называется Banquet.) Теперь у компании было две марки, обе предназначенные для продажи в национальном масштабе, и две рекламные кампании в их поддержку. Кроме разве что Miller, никто никогда не создавал двух великих марок для одного великого пива.
Слабость Lite
В мире печатной продукции Lite было хорошим названием для низкокалорийного пива. К сожалению для Miller, мы живем в мире, которым правит широкое вещание в эфире. На радио и телевидении гораздо важнее звучание слов, нежели их написание. Звучание марки также очень важно в естественной среде обитания потребителя пива, то есть в "баре на углу".
-Бармен, налейте мне Lite.
-Что именно, сэр: "Лайт" с большой буквы или просто "лайт" (англ. светлое).
-Да Бог с ним, пусть будет Miller.
Шло время, Lite становилось все более популярным пивом, и постепенно фраза "пусть будет Miller" стала означать Miller Lite, а не Miller High Life.
Телевизионная реклама ничего не могла с этим поделать, хотя в ней и говорилось о "пиве "Лайт" от Miller". На банке-то не найти надпись, что это "Miller", только "Lite". Хотя сбоку есть традиционный знак Miller, который обычным мелким шрифтом указывал: "Miller Brewing Co., Milwaukee, WI". Одно имя не может обозначать две разные марки. Рано или поздно, так или иначе, но компания должна была заплатить за свою ошибку с Lite.
Все же это случилось позднее и не с Lite, а с High Life. В 1979 году, через 4 года после выхода Lite, Miller High Life достигло своего пика. В тот год оно всего на 21% отставало от Budweiser.
Упадок High Life
Сначала медленно, а потом все быстрее Miller High Life начало уступать "королю пива": на 32, 40, 49, 59 и, наконец, в 1984 году на 68%. Это означала, что Budweiser продается в 3 раза лучше, чем High Life.
Точкой необратимости стал 1983 год, когда Miller Lite опередило Miller High. Теперь, говоря "Miller" в баре или на оптовом складе, уж точно подразумевали Lite.
Пресса была в недоумении. "Miller занялась пивным таинством",- писала The New York Times в своем типичном рассказе о проблемах High Life. Казалось, никто не видел взаимосвязи между двумя марками.
В военном смысле то, что сделала компания Miller, было фланговой атакой на саму себя. Использовав одно и то же имя для двух продуктов (такое можно допустить разве что по неосторожности), она подорвала собственные позиции вместо позиций Budweiser. "Мы повстречали врага, а он и есть мы",- сказал Пого.
В Трентоне, штат Огайо, стоит совершенно новая пивоварня Miller стоимостью $450 млн, в которой не сварили ни единого барреля пива. Это печальный памятник глупости фланговой атаки на самого себя.
Когда бьешь по собственным флангам, могут быть два исхода: один плохой, а другой очень плохой.
Либо вам удается защитить свою основную марку, и тогда потери ограничиваются затратами на собственно атаку, либо маневр оказывается успешным, и вы уничтожаете основную марку, что и произошло с Miller.
Линейное расширение напоминает детские качели. Под одним именем не могут скрываться два разных продукта. Когда один из них идет вверх, второй неминуемо опускается. Коварство линейного расширения в том, что долгосрочный эффект является полной противоположностью эффекта краткосрочного.
В краткосрочном периоде линейное расширение практически всегда приносит успех, как было с Miller Lite. (И с Diet Coke.) Но в долгосрочной перспективе оно обычно становится стратегией проигравших.
Это как алкоголь. В долгосрочном плане он является депрессантом для центральной нервной системы. Но на начальном этапе эффект может быть таким же эйфористическим, как реакция Coca-Cola.
И все же, кажется, что Miller так и не увидела связи между двумя своими марками. Пытаясь спасти High Life, она сделала то, что обычно делают заказчики: дала отставку своему рекламному агентству и устроила ему публичный трибунал, обвинив в нарушении служебного долга.
Новое агентство быстренько придумало другую тему: "Пиво Miller создало американский путь".
Какое пиво? Lite или High Life? Реклама ничего об этом не говорила. В ней демонстрировалась банка, надписи на которой никто не читает, даже сам диктор в ролике.
Miller попала в неловкое положение. "High Life" не произносят, поскольку это имя не для рабочего класса. Много ли любителей пива, способных донести свое пузо до стойки бара и сказать; "Дайте мне High Life?" Думаете, то, что случилось с Miller, стало предупреждением остальным? Попробуйте угадать еще раз.
Атака легкой бригады
Одна за другой пивоваренные компании спотыкались о самих себя, пытаясь повторить действия Miller.
В дополнение к Schlitz и Schlitz Light, Coors и Coors Light пивные бароны выпустили Michelob и Michelob Light, а также и другие Light.
Давайте посмотрим, что произошло с каждой из этих марок, осуществивших фланговую атаку на самих себя.
Schlitz Light была второй по счету маркой в категории светлого пива. Вообще говоря, такой успешный старт должен был бы обеспечить компании большое преимущество. Не обеспечил. В 1976 году, через год после выпуска Schlitz Light, было продано 24 млн баррелей оригинального пива Schlitz. Сегодня продается менее 3 млн баррелей, причем Schlitz и Schlitz Light вместе взятых. Фланговый маневр оказался полностью успешным. Обе марки были уничтожены.
Даже если вы думаете, что добиваетесь успеха, знайте, что это не так. Возьмем Coors Light - благополучную марку. В год появления на рынке объемы ее продаж составили 1,6 млн баррелей. Каждый год объемы росли и в 1984 году достигли 4,5 млн. В настоящее время Coors Light является второй маркой пива после Miller Light.
Прекрасно, но что случилось с обычным Coors? Продажи упали. А что еще можно ожидать от успешной фланговой атаки со "светлой" маркой?
Кстати говоря, в 1976 году, когда компания Coors работала с одной маркой в 12 штатах и тратила $12 млн на рекламу, она продала больше пива, чем в 1984, когда у нее было две марки в 44 штатах и рекламы на 33 миллиона. Вот вам еще один пример воровства из собственного кошелька.
Michelob полностью повторила путь Miller. Через три года после появления Michelob Light продажи обычного Michelob пошли вниз. С тех пор каждый год компании становилось все хуже. Диагноз: виновато агентство, уволить.
Продажи Michelob Light упали уже на следующий год, да так больше и не поднимались. Обе марки скатились в никуда всего за 4 года - чем не гимн эффективности линейного расширения? А худшее, быть может, еще впереди.
Теперь Budweiser и Bud. Light. Компании Anheuser-Busch повезло. Bud Light оказался, скажем так, всего лишь разочарованием. Пока что продажи этого пива никогда не превышали 10% от продаж "короля". Не то чтобы Anheuser не пыталась их поднять. Компания ежегодно тратит $50 млн на рекламу Bud Light. В расчете на баррель это в 9 раз больше, чем тратится на основную марку.
Budweiser продолжает литься рекой. Это пиво продается в 2,5 раза лучше, чем марка №2 (Miller Lite). И это несмотря на засаду Bud Light.
Что случилось с множеством других Light? Что ж, пока не существует ни одного доказательства того, что наши предупреждения относительно линейного расширения были услышаны хоть кем-то в пивной отрасли. Как раз наоборот. Владельцы продолжают поджигать свои марки.
Сектанты, которые собираются где-нибудь в горах в определенный день, чтобы встретить конец света, спускаются оттуда назавтра не отошедшими от своих идей. Они спускаются и благодарят Всевышнего за проявленное милосердие.
Когда марка пива не продается, компания-производитель не уходит с рынка и не винит имя. Она винит продукт или его рекламу. Это еще одно подтверждение того, как глубоко в нас сидит убеждение, что тайное станет явным. "Должно быть,- высказываются предположения,- что-то не так со вкусом пива или с творчеством наших рекламщиков".
"Тот, кто не помнит прошлого,- сказал Джордж Сантайана,- обречен на его повторение".
Атака тяжелой бригады
В настоящее время пивная промышленность набирает обороты и готовится совершить ту же ошибку... только в противоположном направлении.
Первыми кандидатами на звание тяжелой бригады являются Michelob Classic Dark и Coors Extra Cold. Обе марки попадают прямо в классическую ловушку линейного расширения.
Кто- кто, а Coors должна бы это знать. Пивоваренная компания №5 не может себе позволить две марки национального масштаба, что уже говорить о трех.
Глава 13
Война гамбургеров
Не слушайте генералов, которые победили без кровопролития. Если кровавая резня является ужасным зрелищем, то это еще одна причина уважать войну.
Карл фон Клаузевиц
В 1984 году один только McDonald's потратил свыше четверти миллиарда долларов на телевизионную рекламу. Это почти $685 тыс. в день или $29 тыс. в час. Нужно продать очень много гамбургеров, чтобы вернуть такие деньги.
Откуда пошло это гигантское, как мамонт, предприятие? Все началось с кафе - заведения, популярного в любой деревушке и городке Америки.
Обычное кафе представляет собой семейный магазинчик с кассой и 6-7 столами, где уделяют мало внимания ассортименту блюд и напитков. Вы можете заказать ветчину и яйца, бекон и сэндвич с салатом, да еще мороженое с "топом". И, конечно, гамбургер или чизбургер с картофелем-фри.
В каждом городе или местности свои особенности. В Филадельфии вам предложат сэндвич с сыром и мясом. В Бостоне - суп из моллюсков. На юге - овсянку. Это маркетинговая война, в которой все сражающиеся стороны были партизанами, ревностно охранявшими свои земли. (Принцип партизанской войны №1: найдите достаточно маленький сегмент рынка, который вы смогли бы защищать. )
На сцене - McDonald's
Вскоре все должно было радикально перемениться:
Рэй Крок открыл свой первый McDonald's в городке Дэ-Плэйнс, штат Иллинойс.
Крок провел успешную атаку на местное кафе, а затем быстро развил деятельность по всей стране. И то и другое ему отлично удалось.
В то время, как мы уже говорили, в кафе подавали всяческие простые и недорогие блюда. В военном смысле, линия предложения была растянутой и, следовательно, слабой. Крок сделал очевидный выбор: ударил в середину. (Какой пункт меню любого кафе пользовался наибольшей популярностью? Гамбургер и его троюродный брат - чизбургер.) Родилась сеть заведений, торгующих "бургерами". При условии, что у Крока не было конкурентов (кроме слабенького сопротивления со стороны кафе), но амбиций хватало с избытком, сеть эта стремительно разрасталась. Для финансирования своей мечты Крок даже занимал деньги под заоблачные проценты.
Самое главное быстрое расширение обеспечило успех McDonald's и позволило компании занять доминирующую позицию в развивающейся индустрии.
Сегодня объемы ее продаж превосходят доходы Burger King, Wendy's и Kentucky Fried Chicken вместе взятых.
Объясняя успех McDonald's, эксперты-маркетологи любят говорить о жестких стандартах и процедурах, принятых в компании, ее фанатичной заботе о чистоте и интенсивном обучении, которое проходят владельцы новых франчайзинговых отделений McDonald's в "Гамбургерском университете" в городе Элк Гроув, Иллинойс. (Каждый выпускник получает степень бакалавра гамбургерологии и вторую специальность по картофелю-фри.) Все это - роскошные "бантики" лидера, которыми он пользуется благодаря принципу силы. Компания McDonald's является лидером, поскольку первой вышла на арену "бургеров" и никому ее не отдавала за счет быстрого расширения.
В войне гамбургеров нельзя стать новым лидером только потому, что будешь готовить более вкусные "бургеры". Однако можно им оставаться, даже если твои "бургеры" не самые вкусные. Лидерство дает еще одну роскошь - время, за которое можно успеть исправить все возникающие проблемы.
Вернемся в 70-е годы. Конфиденциальный внутренний документ McDonald's тупо признавал, что согласно опросу общественного мнения "качество продукции Burger King значительно выше, чем у McDonald's".
Многие маркетинговые мифы являются порождением прессы, занятой поисками причин, объясняющих успех лидера. Наверное, по каким-то этическим причинам мы не можем просто поверить, что McDonald's была первой компанией и оказала наибольшее давление на рынок, то есть грубо применила принцип силы.
Гораздо приятнее считать, что это произошло благодаря "Гамбургерскому университету". Или Рональду Мак-Дональду. Или танцующим клоунам со швабрами в телевизионных роликах.
Умные лидеры не развенчивают этот обман - напротив, они его стимулируют. Они знают, что хорошее настроение создает запас движения и помогает побеждающей армии развивать успех и дальше.
Говоря словами Джорджа Скотта в роли Паттона, "итак, у нас есть лучшая еда, лучшее обмундирование, лучший дух и лучшие люди на свете. Знаете, положа руку на сердце, мне жаль тех несчастных ублюдков, против которых мы выступаем".
Это лидерство, а не стратегия. "Мы не смогли бы достичь этого без вас",- говорит лидер.
"Смогли бы",- говорит стратег, который (или которая), надеемся, держит это мнение при себе.
Менеджеры маркетинга продолжают смешивать эти две позиции, что, впрочем, не вредит лидеру. Однако разница между лидерством и стратегией, похоже, существенно влияет на более слабых конкурентов-партизан: Hardee's, Burger Chief и других.
Маркетинговые мифы создают обманчивые иллюзии. Вот если бы мы смогли создать гамбургер лучше, чем у Burger King, или обслуживать покупателей лучше, чем в McDonald's, мы бы... и так далее.
В войне гамбургеров, как и в любой другой маркетинговой войне, продукт - это средство для уяснения стратегии. Не следует размышлять о том, что лучше или хуже, нужно думать о различиях.
Путь Burger King
Первой сетью, которая применила эффективную стратегию борьбы с McDonald's, стала Burger King.
После того как McDonald's заняла позицию крупнейшей сети закусочных быстрого питания в стране, она перешла в оборону. У №2, то есть у Burger King, появилась возможность начать наступление.
Принцип наступления №2: найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его. Сила McDonald's заключалась в гамбургере, в единообразии, в стабильности работы и дешевизне.
Или, как говорила реклама, в вершине ассортимента - "Биг Маке": "Два слоя настоящей говядины, специальный соус, салат, сыр, соленые огурцы, лук и булочка с семенами сезама (кунжут.- Прим... ред.)". Вообще-то, все произносилось так, будто у вас забит рот: "Дваслоянасто-ящейговядиныспециальныйсоуссалатсырсоленыеогурцылукибулочкассеменамисезама". (В печатной рекламе к этому еще добавлялся маленький значок ТМ, дабы подчеркнуть, что торговая марка зарегистрирована.) Где в этой силе присущая ей слабость? Очевидно, в конвейерной системе, благодаря которой McDonald's удается быстро и недорого готовить гамбургеры. Если вам захотелось чего-то особого, нужно встать в отдельную очередь и ждать, пока работник отправится на задворки кухни и поколдует над системой.
В начале 70-х годов Burger King вышла со стратегией, которая как раз и основывалась на этой слабости. "Сделайте по-своему,- предлагала реклама.- Без огурцов, без специй". Сделайте то, что хотите.
В Burger King, как обещала реклама, к вам не отнесутся как к сумасшедшему, если вы попросите что-то особенное.
Продажи на это отреагировали. "Сделайте по-своему" провело хорошую разделительную черту между двумя сетями закусочных в смысле обслуживания посетителей и приправ. Обратите внимание и на то, что McDonald's пришлось подвинуться. Она не могла позволить себе вмешиваться в работу своей отлаженной системы, чтобы пообещать клиентам то же, что и Burger King.
Вот показатель хорошего наступления. Спросите себя: сможет ли обороняющийся повторить это, не подорвав собственные позиции?
Сила - это одновременно и слабость. Нужно только найти шов, который их соединяет.
McDonald's крутит цыплят
А еще рыбу, ребрышки барбекю и омлет. 70-е годы были для компании эпохой линейного расширения: она искала способы привлечь новых покупателей, желательно побогаче.
Насколько эти цели желанны, настолько и опасны. Расширяя свои ряды, вы становитесь более уязвимыми в середине. Кроме того, если человеку хочется цыпленка, почему бы не сходить в Kentucky Fried Chicken?
Оба первых расширения ассортимента, предпринятых McDonald's,- McChicken и McRib - провалились.
Затем появились Chicken McNuggets, которые увенчались успехом и увеличили объемы продаж. Однако новый продукт из курицы требовал больших усилий и миллионов долларов на рекламу.
Что удивительно, но на появление McNuggets никак не отреагировала Kentucky Fried Chicken. Прошло целых 8 лет, и только тогда эта "куриная" сеть выпустила свою версию этого продукта. Назывался он, конечно, просто Chicken Nuggets.
Принцип обороны №3: сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать. Kentucky Fried Chicken потеряла 8 лет. Все это время она могла бы пользоваться рекламой McDonald's для привлечения посетителей в свои заведения с бородатым полковником на окнах.
Существует разница в стратегии между линейным расширением с помощью Egg McMuffin и посредством Chicken McNuggets.
Во время завтрака закусочные "фаст фуд" пустуют. Поэтому любой продукт, относящийся к завтраку и способный привлечь людей, будет хорошей стратегией. Блюдо для ленча или обеда, такой как Chicken McNuggets, отнимет часть продаж у гамбургеров той же сети.
Зачем тратить миллионы и приглашать покупателей за Chicken McNuggets, которые те будут брать вместо Big Mac?
О различиях предлагаемых продуктов в McDonald's и других сетях быстрого питания как-то не думали. У каждого маркетолога есть только три типа продуктов: один для рекламы, один для продажи и один для зарабатывания денег.
Рекламировать продукт, который ты просто можешь продать и на этом заработать, значит тратить деньги впустую, даже если реклама поможет заработать больше.
Станет ли кинотеатр рекламировать попкорн, который он продает? Нет, он рекламирует фильм, а заодно зарабатывает на продаже попкорна и лимонада.
Автомобильные дилеры указывают в рекламе машин цены базовой комплектации и надеются, что ни одной такой машины им продать не придется, поскольку настоящие деньги они зарабатывают на автоматических коробках передач, усилителях тормозов, магнитолах и других "опциях".
С концептуальной точки зрения сеть закусочных рекламирует гамбургер, продает вместе с ним картошку фри и зарабатывает деньги на прохладительных напитках. При такой схеме удается получать конкретные результаты. Если дети выпьют достаточно "Кока-колы" по 90 центов, на все остальное можно назначить минимально возможные, безубыточные цены.
Самая большая ошибка, которую допускают компании,- когда они путают продаваемый продукт с продуктом, который им надлежит рекламировать. Для покупателя, пришедшего в магазин, уже не столь важно, что вы продаете. Но реклама той же вещи может стать большой ошибкой, если она подрывает ваши позиции.
Продавать сэндвичи с рыбой - это одно, рекламировать их - совсем другое. Особенно, если включение такого продукта расшатывает вашу гамбургерную позицию.
McDonald's начала с того, что атаковала индустрию простых кафе в самом ее центре. Будет очень глупо, если, продолжая гнаться за бизнесом на периферии, она сама превратится в сеть кафе, продающих все подряд.
"И я тоже",- говорит Burger King
Наступили 80-е годы, а вместе с ними и очередь Burger King делать свой ход. Один из руководителей этой компании сказал: "Я никогда не слышал столько разговоров о конкуренте. Если McDonald's делает что-то новое, мы тоже это делаем. Если они не делают, не делаем и мы".
И Burger King продолжала представлять разнообразные и недолго живущие сэндвичи то с телятиной и пармезаном, то с ростбифом. Не говоря уже о ветчине с сыром, хорошо прожаренной цыплячьей грудке без костей, рыбном филе и стейке. "Мы упустили из виду свою уникальность",- сказал все тот же руководитель.
Франчайзеры этому не очень радовались. Они постоянно напоминали руководству, что компания называется "Король бургеров", а не "Король сэндвичей".
Компания даже скопировала клоуна Рональда МакДональда, назвав свой персонаж "Волшебным королем бургеров", чтобы привлечь детей и их родителей в свои заведения.
В 1982 финансовом году темп роста объемов продаж Burger King упал. Прибыль до налогообложения увеличилась всего на 8%. Сравните: чистая (после налогов) прибыль McDonald's возросла на 15%.
Скопировать продукт - это одно, получить при этом ту же прибыль - совсем иное. В итоге родительская компания (Pillsbury) бросилась на помощь Burger King. Некоторые особо оригинальные сэндвичи были исключены из меню, но самая большая перемена произошла в рекламе.
Война гамбургеров
Burger King снова нацелилась на центр обороны McDonald's. Классическая стратегия нападения на лидера, который слишком растянул свои силы.
Самым эффективным рекламным роликом был тот, где говорилось, что гамбургеры Burger King вкуснее: они готовятся на открытом огне, а не жарятся на плитах, как в McDonald's. Тема "На огне или на плите" постоянно привлекала к себе внимание публики и адвокатов McDonald's, которые и подали в суд. Это было самое лучшее, что когда-либо происходило с Burger King. Возмущенная реакция со стороны McDonald's сделала рекламную кампанию темой для обсуждения на всех трех ведущих телесетях и десятках местных телестанций, а также газет по всей стране.
Продажи Burger King подскочили в среднем на 10% по сравнению с прошлым годом (у McDonald's выросли только на 3%). Проценты небольшие, зато от огромных чисел и в условиях чрезвычайно напряженной битвы с гигантскими расходами.
Burger King не могла позволить себе такой же рекламный бюджет, как McDonald's, но вдвоем они потратили на телерекламу ни много ни мало - $120 млн.
Но в то время как Burger King занималась своими атаками, другая сеть уже использовала иную стратегию маркетинговой войны.
Фланговая атака на McDonald's
Wendy's - сеть закусочных быстрого питания, созданная бывшим вице-президентом Kentucky Fried Chicken,- открыла свое первое отделение со старомодными гамбургерами в 1969 году.
Поздно стартовав, Wendy's начала быстро продвигаться вперед за счет фланговых ударов по "взрослому" сектору рынка гамбургеров. Основной упор делался на размер порций, которые явно предназначались взрослым, и комфортность атмосферы. Wendy's стала любимым местом у подростков. Никаких бесплатных кепок, никаких воздушных шариков. "Сделать по-своему" в варианте Wendy's означало "без огурцов, без специй и без детей".
Самый маленький гамбургер в Wendy's весит четверть фунта и имеет квадратную форму, так что мясо торчит из круглой булочки.
"Горячий и сочный" - эта рекламная стратегия донесла идею "взрослого бургера" до общественного сознания. Для горячих и сочных гамбургеров Wendy's нужно "много салфеток",- говорила нам реклама.
Вы не дадите своим детям такой гамбургер. Иначе потом вам придется стирать их одежду.
Вскоре прибыль Wendy's оказалась почти вдвое выше, чем в среднем у ресторанов быстрого питания, и она начала давить на Burger King (по прибыльности превосходя рядовое заведение Burger King).
Затем появилось это чудо 80-х годов, Клара Пеллер. Ни одна телевизионная реклама не привлекала к себе зрителя так, как "Где мясо?" в ее исполнении.
"Где мясо?" помогло продажам Wendy's подняться в 1984 году на 26%. Это был первый слоган, ставший за несколько лет по-настоящему народным.
Но для Wendy's самое главное было в том, что этот слоган содержал в себе всю суть ее стратегии: большой гамбургер по аппетиту взрослого человека.
Случившееся потом является еще одним доказательством того, что стратегия должна преобладать над рекламой, а не наоборот. Тот же автор, тот же художник, тот же продюсер и тот же директор вновь объединились для создания ролика, получившего название "Части - это части". В нем наносился удар по цыплячьим продуктам конкурентов, сделанных из переработанных частей кур. (Wendy's предлагает "100% натуральные цыплячьи грудки без костей".) Как и ранее McDonald's, Wendy's предложила цыплят и, как и McDonald's, пошла на попятный. Что произошло? Ничего.
Что Wendy's должна была сделать, так это вернуть назад мясо и Клару Пеллер. Во фланговой войне преследование противника так же важно, как и сама атака.
Вот такой вот партизан
Ни один рассказ о гамбургерах не будет полон без упоминания White Castle. Основанная в 1921 году и располагающаяся на северо-востоке и Среднем западе США, эта небольшая сеть из 170 отделений продолжает вести свой бизнес так, как вела его всегда.
"В этом мире слишком мало постоянства,- говорит покупатель,- но когда я захожу в White Castle, я могу взять такой же гамбургер, что я ел, когда мне было 5... 35 лет тому назад". Приверженцы White Castle называют предлагаемые там гамбургеры "ползунами". Причины того нам неведомы. Гамбургер-ностальгия - это еще один способ привлечь покупателей к продукту.
Еще более примечательный факт: каждое такое заведение эпохи Великой Депрессии приносит продаж на $1,28 млн в год, что выше, чем у среднего отделения McDonald's.
Принцип партизанской войны №2: какого бы успеха вы ни добились, никогда не ведите себя как лидер. В White Castle нет ни Egg McMuffin (продукт для завтрака в McDonald's), ни Whooper (гамбургер по Burger King), ни запеченного картофеля с широким выбором начинки, ни "Гамбургерского университета".
Существует далеко не один способ продажи гамбургеров, надо только придерживаться соответствующей стратегии. Поэтому White Castle мирно сосуществует с большими и агрессивными соседями.
Глава 14
Компьютерная война
В таких вещах, как война, ошибки от доброжелательности являются худшими из всех.
Карл фон Клаузевиц
Coca-Cola компьютерной войны -это IBM. И "Голубому гиганту" защищать свои позиции удается куда как лучше, чем "красному". Во всяком случае пока.
IBM последовательно наносит сокрушительные удары по соперникам. В этом смысле изучающие маркетинговые войны не страдают от недостатка материала. В Ар-монке духом доброжелательности и не пахнет.
"Живи и дай жить другим" - философия кого угодно, только не IBM. Эта компания, не раздумывая, стирает с лица земли своих конкурентов, когда того требует ситуация. Но прежде чем начать критиковать ее поведение, разберитесь в природе компьютерной войны. Если бы в некоторые моменты своей истории IBM не применила силу, она сама жестоко бы за это поплатилась.
Конкурент, которого вы не разбили утром, придет днем и разобьет вас.
Sperry Rand против IBM
В 1943 году преподаватель и выпускник Пенсильванского университета построили первый электронный цифровой компьютер. Он назывался ENIAC, что означало Electronic Numerical Integrator and Calculator (англ. электронный цифровой интегратор и вычислитель). Монстр весил 30 тонн, но по быстродействию в тысячи раз превосходил любую аналоговую вычислительную машину.
Преподавателя звали Джон У. Мочли, студента - Дж. Преспер Эчкерт.
Продав свою компанию фирме Sperry Rand, они построили ряд других машин, среди которых был и знаменитый UNIVAC, созданный в 1950 году.
В 1951 году подразделение Univac фирмы Sperry Rand выпустило первый коммерческий компьютер (он предназначался для Бюро переписи населения США).
Спустя несколько лет на рынок выскочила IBM, и битва началась. Ставка - контроль над самым значительным техническим открытием XX века.
Спор решился в короткой схватке между компаниями. Обе они имели свои сильные стороны: у Sperry Rand было преимущество технологического лидерства, у IBM - устойчивая позиция на рынке товаров для офисов.
Победить могла любая из сторон. Все решила энергичность и напористость на раннем этапе, грубое применение принципа силы.
Захватив высоту, IBM уже никому ее не отдавала. Маркетинговые битвы - это вам не игра в баскетбол, когда вперед вырывается то одна команда, то другая. Маркетинговые битвы больше похожи на настоящие сражения. Вот что говорит по этому поводу Клаузевиц: "Ход битвы скорее напоминает небольшие колебания равновесия, нежели броски взад и вперед, как обычно предполагают люди, введенные в заблуждение лживыми описаниями сражений".
Большинству маркетологов никогда в жизни не доведется поучаствовать в такой начальной схватке, что произошла между IBM и Sperry Rand в 50-х годах. Но если вдруг вам выпадет такой шанс, помните слова Клаузевица: "Генерал должен стремиться бросить все сколько-нибудь значимые силы в первую битву, надеясь и стремясь выиграть за счет этого все".
Необходимость достичь превосходства на ранних этапах игры - вот о чем должен думать хороший маркетинговый генерал. Это напоминает игру в шахматы, где захват одной-единственной пешки в самом начале зачастую гарантирует выигрыш.
Одержав победу над Sperry Rand, IBM собрала воедино все, что завоевала. И хотя другие компании не замедлили влиться в компьютерный бизнес, год за годом она занимала все большую часть рынка: сначала 60%, потом 70%. Люди стали называть компьютерную отрасль "Белоснежкой и семью гномами".
Первая серьезная атака на крепость под названием IBM была предпринята в начале 70-х годов как раз одним из "гномов". Но вместо серьезного сражения получилось подобие боя под Балаклавой в 1854 году.
Нельзя победить, повторяя шаги лидера. Почему-то компании никак не могут себе это уяснить. Они пытаются узнать, что и как делает IBM, чтобы потом сделать тоже самое. RCA пошла еще дальше и наняла бывших руководителей IBM для ведения своего компьютерного бизнеса.
Победить можно только за счет переворота стратегии лидера с ног на голову. За счет нахождения слабости в его, лидера, силе. За счет фланговых атак. За счет партизанской войны. За счет концентрации своих сил.
После того как в руки IBM попали RCA и GE, осталось пять конкурентов. Все вместе они получили название группы BUNCH (Burroughs, Univac, NCR, Control Data и Honeywell). Кто следующим пойдет на IВМ? Из этих - никто.
DEC против IBM: раунд 1
В то время как некоторые крупные компании ломали копья об IBM, пытаясь отхватить у нее кусок компьютерного рынка, маленькая, только что появившаяся компания собиралась выиграть свою маркетинговую битву. Это была Digital Equipment Corporation, готовившая классическую фланговую атаку.
IBM делала большие компьютеры, DEC - малые. IBM продавала свою продукцию конечным пользователям, DEC - производителям оборудования. IBM занималась программным обеспечением, DEC делала вид, что и не подозревает о таковом.
Это была именно та стратегия фланговой атаки, которой воспользовался концерн Volksvoagen и сотни других компаний.
В 1965 году DEC представила PDP-8, первый из серии миникомпьютеров - продуктов, которые получат широчайшее распространение в сфере научных исследований, образования, управления производственными процессами и здравоохранении.
Затем IBM допустила одну из немногих своих ошибок. Она не сумела ответить на атаку. Принцип обороны №3: сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать.
Как правило, проще проводить фланговую атаку на лидера в низших секторах. Здесь IBM помешало собственное "я": кто будет покупать дешевые, "пустые" миникомпьютеры без ее фирменного программного обеспечения и технологической поддержки?
Это могли бы сделать (и делали) тысячи компаний. Продажи миникомпьютеров DEC взлетели как ракета. Digital Equipment стала фаворитом на рынке ценных бумаг. Придет время, и ее продажи перевалят за отметку $4 млрд.
Hewlett- Packard, Data General, Honeywell и другие переметнулись на сторону победителя -тоже стали выпускать миникомпьютеры. Но не IBM. Только в 1976 году "Голубой гигант" вышел на рынок со своим миникомпьютером Series 1.
Но даже IBM не может бездействовать 11 лет и рассчитывать отыграться. Ее доля на данном секторе рынка никогда не превышала 10%.
Там продолжает доминировать DEC: ее доля составляет около 40%.
В конце 70-х годов компьютерный мир опять ждали перемены. Молодые выскочки, такие как Apple, Radio Shack и Commodore, ввели в словари новое слово: персональный компьютер.
DEC против IBM: раунд 2
И DEC, и IBM пассивно наблюдали за тем, как в отрасли рождалось поколение 8-битных процессоров или "компьютеров в одном чипе".
Вскоре было уже десятка два компаний, производивших микро-, или персональные, или домашние компьютеры.
Что представляли собой эти звери? Что можно было с их помощью делать? Играть в компьютерные игры дома? Изучать вычислительную технику? Редактировать тексты и вести бухгалтерский учет?
Оказалось, можно делать все это и еще многое другое. Микрокомпьютер (или персональный компьютер) был действительно маленьким многоцелевым устройством. Эта штука, стоившая несколько тысяч долларов, могла заменить собой огромную ЭВМ стоимостью в $1 млн.
Эта территория принадлежала DEC. Оглядываясь назад, мы можем с легкостью сказать, что компании следовало защищать свою позицию в сфере малых компьютеров. И не надо быть пророком, чтобы определить корректные маркетинговые шаги, если есть понимание стратегии.
К концу 70-х годов у DEC была исключительно сильная позиция. Возможно, отсутствие контратак IBM на раннем этапе и сделало DEC излишне самоуверенной.
Говоря языком военных, DEC завершила свой фланговый маневр и должна была занять оборону, защищать завоеванную территорию. Принцип обороны №2: лучшая стратегия обороны - это смелость атаковать самого себя. DEC должна была первой атаковать свою позицию в сфере миникомпьютеров с помощью микрокомпьютера.
Но у DEC не было смелости или, возможно, дара предвидения. Вот, например, что сказал президент компании Кеннет Олсен: "Персональный компьютер для бизнеса не будет иметь успеха".
Пожалуй, это был самый ошибочный взгляд на будущее в истории американского бизнеса с того времени, когда Генри Форд не смог блокировать фланговую атаку General Motors в высшем секторе автомобильного рынка.
Кен Олсен - компьютерный гений, конечно, но даже гении могут ошибаться. Как сказал однажды Фиорелло Ла Гуардия, "я изредка допускаю ошибки, но если допускаю, то самые лучшие".
<< Пред. стр. 5 (из 7) След. >>
Список литературы по разделу