<< Пред.           стр. 3 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу

  В результате существует большая вероятность очень низкой эффективности финансирования или даже убыточности из-за неадекватного планирования и отсутствия надлежащей взаимосвязи целей деятельности фирмы и требуемых показателей. Финансирование тех или иных технологий без учета стратегии фирмы может привести к сокращению новых технологий или же разработке не тех технологий, т.е. не соответствующих потребностям рынка или не решающих проблем, стоящих перед корпорацией.
 Объединенное рассмотрение технологических и бизнес-факторов
  Чтобы избежать неэффективного финансирования технологии, необходимо видоизменить процесс корпоративного планирования, объединив (согласовав между собой) технологические факторы и факторы ведения бизнеса. На рис. 3 показаны элементы, из которых состоит типичный процесс стратегического планирования такого типа. В этом случае достигнут баланс между целями бизнеса и технологическими целями, и обе группы целей согласуются с общекорпоративными целями и стратегией. Особенностью такой схемы является параллельное составление бизнес-планов, технологическое планирование и распределение ресурсов. При этом в процессе планирования осуществляется соответствующий обмен информацией, показанный на рис. 3 пунктирными линиями. Скоординированное осуществление этих технологических и бизнес-планов показанное в виде одной общей ячейки, ведет к достижению поставленных целей: увеличению удельной валовой прибыли, созданию новых продуктов и услуг, новых областей применения, новых рынков - всему, что обеспечивает конкурентное преимущество компании.
 
  Результатом такого согласованного планирования являются: а) стратегия НИОКР, согласующаяся с технологическими стратегиями производственных подразделений организации, б) технологическая стратегия, согласующаяся с общекорпоративной стратегией бизнеса.
  Теперь перейдем к более подробному рассмотрению содержимого ячеек на рис. 2 "Составление бизнес-планов и распределение ресурсов" и "Реализация". Эти ячейки в свою очередь содержат восемь стадий, показанных на рис. 4, иллюстрирующем типичный подход к составлению бизнес-планов, распределению ресурсов и реализации без учета технологических факторов. Ключевыми стадиями в этом подходе являются назначение соответствующего стратегического подразделения, стратегический аудит для выявления сильных и слабых сторон этого подразделения и подробное рассмотрение сложившейся в обществе ситуации для выявления изменений факторов экономической, политической и общественной жизни, а также состояния рынка, которые могут нести в себе потенциальные опасности или благоприятные возможности для конкретных подразделений фирм.
 
  Для осуществления сбалансированного подхода к планированию и реализации планов с учетом технологических факторов мы дополнительно ввели в схему на рис. 4 три технологически ориентированные стадии и расширили пять имеющихся стадий. Произведенные изменения показаны на рис. 5. Стадия 2 включает теперь выявление технологий, которые необходимы для деятельности конкретных подразделений, и представляет собой потенциальные области стратегических технологий корпорации. Эти технологии рассматриваются в последующих стадиях, и в результате на стадии 9 осуществляется окончательный выбор потенциальной стратегической технологии вместе с выбором стратегии бизнеса и технологической стратегии для конкретных производственных подразделений.
 
  В стадию 3 стратегического аудита дополнительно включены оценка сильных и слабых сторон и конкурентного положения подразделения с точки зрения не только бизнеса, но и технологии.
  Стадия 5 представляет собой изучение общей технологической обстановки, проводимое параллельно с изучением экономической обстановки на стадии 4. На стадии 5 рассматриваются возможности потенциальных изменений отобранных ранее технологий и выявляются соответствующие дополнительные технологии, не вошедшие в перечень, составленный на стадии 2. Задачей этой стадии является рассмотрение не только технологий, относящихся к производимым фирмой продуктам, используемым технологическим процессам и материалам, но и технологий, имеющих отношение к другим звеньям общих ценностей фирмы Рассматривая всю последовательность ценностей фирмы, включающую проектирование, производство, маркетинг, распределение и обслуживание продукции (или услуг), этот подход позволяет выявить дополнительные технологии, которые могут также стать источниками конкретных преимуществ.
  На стадии 7 производится оценка воздействия на технологии изменений множества различных факторов. На этой стадии дается прогноз изменений технологий, которые могут произойти в результате осуществляемых фирмой программ НИОКР, деятельности конкурентов, поставщиков и потребителей, а также рассматриваются возможные изменения альтернативных или конкурирующих технологий.
  На стадии 8 производится выявление альтернативных технологических стратегий и стратегий бизнеса, причем особое внимание уделяется синергетическим стратегиям. Эта стадия является ключевой в подходе, предложенном Баттеллевским институтом. Предъявляемое к ней основное требование - это чтобы выявленные альтернативные стратегии учитывали в сбалансированном сочетании как технологические, так и коммерческие факторы.
  На стадии 9 производится окончательный выбор области стратегической технологии, формулировка стратегии бизнеса и технологической стратегии и распределение ресурсов. Формулировка стратегий должна обеспечить такую ситуацию, при которой технологические стратегии поддерживают и соответствующим образом объединяются со стратегиями бизнеса.
  Чтобы привлечь особое внимание к технологическим аспектам, разработанную версию объединенного подхода к составлению бизнес-планов, распределению ресурсов и реализации мы назвали подходом В-ТЕСН, который представляет собой:
  - методику объединения технологических и бизнес-факторов в общий стратегический процесс планирования;
  - гибкий подход, который учитывает специфические потребности клиента и может быть адаптирован к конкретному процессу стратегического планирования;
  - предназначен для разработки хорошо согласованной объединенной технологической и бизнес-стратегии.
  Перспективность подхода В-ТЕСН можно рассмотреть на примере рис.3, где он представлен четырьмя крупными ячейками, показанными в нижней половине рисунка, которые отражают планирование бизнеса и технологий, распределение ресурсов (которое обычно планируется на год) и планы реализации.
 Руководство по использованию объединенного подхода
  Нужно подчеркнуть, что подход В-ТЕСН является гибким и, как правило, может быть адаптирован к процессу текущего стратегического планирования. Использовать все вышеперечисленные стадии совершенно не обязательно, однако в целом процесс планирования должен соответствовать следующим требованиям:
  - В процессе планирования необходимо как можно раньше выявить как а) текущие и возникающие потребности рынка, так и б) текущие и появляющиеся технологии, которые позволят удовлетворить эти потребности.
  - После определения потребностей рынка и имеющихся технологий следующей должна быть стадия объединения выявленных возможностей с соответствующими целями подразделений на основе приложения выявленных технологий к установленным потребностям рынка.
  - Далее проводится обобщение информации и ее анализ с точки зрения как потребностей рынка, так и выявленных технологий, чтобы лучше оценить и определить потенциальные возможности.
  - Следующие интеграционные стадии включают выбор наиболее перспективных возможностей достижения целей, поставленных перед подразделением.
  - Стадии процесса планирования, включающие стратегический аудит и выявление альтернативных стратегий с точки зрения бизнеса и рынка, должны быть расширены за счет аналогичных мероприятий, проводимых с точки зрения технологии.
  - Сотрудники, занимающиеся составлением бизнес-планов, должны свободно общаться с разработчиками технологического планирования и наоборот.
 Преимущества объединенного планирования
  Полезными результатами сбалансированного учета технологии и проблем бизнеса могут быть:
  - выявление технологий, важных для осуществления деятельности компании;
  - выявление благоприятных возможностей, которые могут возникнуть в результате взаимодействия рыночных и технологических факторов;
  - прогнозирование областей стратегической технологии и потенциально важных вновь появляющихся технологий;
  - интеграция технологических планов с бизнес-планами и стратегией бизнеса;
  - более эффективное использование технологических ресурсов компании;
  - конкурентные преимущества за счет:
  - увеличения удельной валовой прибыли;
  - новых продуктов, услуг и областей их применения;
  - новых рынков.
 Проверка на сбалансированность
  Чтобы помочь компаниям осуществить проверку их планов на сбалансированность, авторы разработали простую методику, позволяющую оценить используемый подход к планированию. Эта оценка включает в себя составление перечня задач или стадий стратегического планирования, принятых в данной организации. Эти задачи описываются последовательно на одном или нескольких листах бумаги. Каждый лист нужно разделить на три колонки. Первая колонка должна быть озаглавлена "анализ бизнеса", третья - "анализ технологии", а вторая - "объединение (интеграция)". Любая задача, которая относится в основном к области бизнеса или рынка, должна записываться в первую колонку, а задача, которая относится главным образом к области технологии, записывается в третью колонку. Те задачи, которые включают в себя объединение (интеграцию) технологических и бизнес-факторов, должны быть записаны во вторую колонку. Задачи стратегического планирования записываются в той последовательности, в которой они должны будут претворяться в жизнь, а линии указывают поток информации от одной задачи к следующей.
  Недавно такой анализ был проведен для компании, которая проявила интерес к повышению степени интеграции технологии в общую методологию стратегического планирования. На рис. 6 в сокращенной форме показана текущая методология стратегического планирования, использовавшаяся компанией ранее. Видно, что девять задач попадают в колонку "Анализ бизнеса" и только три - в колонку "Анализ технологии". В общий план были включены четыре интеграционные задачи, которые расположены ближе к концу представленной последовательности.
 
  После изучения использованной методологии планирования и общей ситуации в компании авторы предложили планирование задач в последовательности, показанной в сокращенном виде на рис. 7. Было добавлено две задачи в колонку анализа бизнеса, четыре - в колонку анализа технологии и две - в колонку интеграции. Нужно отметить, что две новые интеграционные задачи были добавлены на ранних стадиях составления плана. Это - а) выявление потенциальных возможностей и б) скрининг и выбор более перспективных возможностей из уже выявленных.
 
  Данная компания пока еще не внесла изменений в свою методологию планирования точно в соответствии со схемой, показанной на рис.7. Однако предприняты некоторые шаги, чтобы в существенно большей мере учесть технологические факторы, как они сформулированы в бизнес-плане.
 Заключение и основные выводы
  Важность технологии как источника корпоративного и национального конкурентного преимущества продолжает и будет продолжать непрерывно расти. Однако время от времени возникает целый ряд проблем, которые препятствуют организациям воспользоваться достоинствами технологий для получения конкурентного преимущества.
  Интеграция технологического плана компании с ее стратегическим бизнес-планом становится необходимой для многих отраслей промышленности. Эта интеграция часто может быть достигнута путем видоизменения существующих методик стратегического планирования, чтобы сбалансированно учесть технологические и бизнес-факторы и обеспечить выявление возможностей и соответствующее использование технологий для удовлетворения потребностей рынка.
  Для проверки сбалансированности методологии планирования может быть использован простой метод составления перечня стратегических задач планирования компании путем дифференциации задач, относящихся к бизнесу, к технологии или к интегральным проблемам.
 
 КАК РАЗРАБОТАТЬ ТЕХНОЛОГИЧЕСКУЮ СТРАТЕГИЮ
 Дэвид Форд
  (David Ford)
  Школа менеджмента Университета в г.Бат
 
  В последние годы гуру от менеджмента часто учат старших менеджеров, что технологическая стратегия должна быть неотъемлемым элементом все удлиняющегося списка проблем, требующих их особого внимания. Однако, несмотря на зловещие предупреждения о последствиях пренебрежения этими проблемами, практически никто не объясняет менеджерам, что такое технологическая стратегия и в чем состоит ее реализация. В настоящей статье, основанной на исследованиях, проведенных в Соединенных Штатах и в Европе, сделана попытка заполнить этот пробел, ответив на несколько основных вопросов: J) что такое технологическая стратегия; 2) почему корпорации необходима разработка технологической стратегии; 3) для кого предназначена технологическая стратегия: только для фирм, занимающихся высокими технологиями, или и для всех других тоже; 4) почему разработка четкого подхода к управлению технологией представляется такой сложной проблемой, по крайней мере, для некоторых западных компаний; 5) как разрабатывать технологическую стратегию.
 Что такое технологическая стратегия
  Хорошей отправной точкой для понимания технологической стратегии является утверждение, что стержень фирмы - это то, что она знает и может делать, а не продукция, которую она производит, или рынки, которые она обслуживает. Технологическая стратегия базируется на этом знании и этих умениях. Она состоит из политики, планов и способов приобретения знаний и умений, внутрифирменного управления этими знаниями и умениями и их использования для получения прибыли (см. рис.1). Необходимо отличать технологическую стратегию от стратегии НИОКР, представляющей собой приобретение технологии только за счет внутрифирменной деятельности.
 
  Рассмотрение технологии дает нам лучшее представление о фирме, чем анализ ее продукции, рынков и производственных процессов. В конце концов, фирма может использовать свои технологии создания и производства продукции не только для получения своей собственной продукции. Она может продать на них лицензию, организовать совместное предприятие с другой фирмой, передать права на франчайзинг или использовать свои возможности для изготовления продукции, поставляемой на рынок другими. Аналогичным образом существует много различных способов приобретения технологии: проведение фирмой собственных разработок, заключение контрактов на НИОКР или покупка лицензий у других фирм. Важно подчеркнуть, что на всем протяжении этой статьи мы различаем два элемента технологии, входящие в технологическую стратегию: технологию создания продукта и технологию производства. Технология создания продукта относится к конструкции (дизайну) и сущности того, что продается. Технология производства подразумевает способность производить продукцию соответствующего качества и получать прибыль.
  Технологическая стратегия включает эксплуатацию, разработку и поддержание общей суммы знаний и способностей фирмы. Можно сравнить эту задачу с задачей, стоящей перед фермером. Хороший фермер стремится извлечь из своей земли как можно больше, но в то же время гордится тем, что оставляет ее в лучшем и более плодородном состоянии, чем получил изначально. Аналогично деятельности фермера технологическая стратегия требует долгосрочной перспективы. Ниже будет показано, что краткосрочная стратегия продукта и рынка может не учитывать долговременных технологических аспектов бизнеса, как плохой фермер берет от земли за короткий срок все, что может, не думая о ее долгосрочном плодородии.
 Почему важна технологическая стратегия
  Множество факторов делают технологическую стратегию важной для всех фирм, а не только для фирм высоких технологий. Во-первых, разработка такой стратегии заставляет фирму несколько отстраниться от анализа своего нынешнего положения на рынке и тех вещей, которые она продает. Вместо этого, она требует от фирмы анализа технологий разработки и производства продукции, на которых базируется ее деятельность. Необходимо выяснить, насколько полно используется эта технологическая база в целом. Фирма относительно легко может рассчитать коэффициент окупаемости капиталовложений в единицу основного оборудования или рассчитать прибыль от использования оборудования. Труднее рассчитать прибыль, которую фирма планирует или реально получает на единицу технологии. Например, фирма разработала технологию получения чрезвычайно гладкой поверхности металлических изделий и использует эту технологию для обработки собственной продукции. Но является ли такое использование технологии оптимальным? Нельзя ли применить эту технологию на других фирмах или в других областях? Часто фирма не способна проанализировать и запланировать комбинированную продажу как продукта, так и технологии его получения в течение жизненного цикла данной технологии. На рис.2 некоторые аспекты этой проблемы показаны в виде матрицы. Здесь приведены относительные расходы фирмы на приобретение технологий по сравнению с конкурентом в зависимости от достигнутой доли рынка и технологии. Эти расходы, подсчет которых входит в оценку конкурентоспособности, включают: финансирование НИОКР, затраты на приобретение лицензий и другие покупки, связанные с технологией. Рыночная доля определяется обычным образом, а доля технологии нуждается в объяснении и соответствует доле фирмы в общем использовании конкретной технологии - как в результате продаж собственной продукции с использованием этой технологии, так и продажи этой технологии другим.
  Ячейка 1 матрицы отображает успешную коммерциализацию или хорошее использование технологии. Ячейка 2 соответствует
  успешному достижению высоких рыночной и технологической долей при относительно низких затратах на приобретение технологии. Однако попадание технологии в эту ячейку может служить фирме предупреждением. Вполне возможно, что достигнутые доли являются результатом прошлых затрат или случайности, т.е. жизни за счет прошлого или удачи. Возможно, фирма сократила расходы на приобретение технологии после цикла первой субтехнологии и вполне вероятно, что вскоре она останется позади остальных. На рис.3 показана взаимосвязь между технологическими циклами и субциклами. Ячейка 3 на рис.2 отображает низкие рыночные и технологические доли при относительно высоких затратах на приобретение технологии, а ячейка 4 соответствует соотношению низкой доли технологии и рынка и низких затрат - "Пустая зона". Однако у фирмы должен возникнуть вопрос, действительно ли эта технологическая зона является тупиком для дальнейших затрат или же свидетельствует о неиспользованных возможностях.
 
  Каждый субцикл представляет собой поколение в технологии. Например, в компьютерном программном обеспечении выделяются разные поколения программ общего применения. Фирма должна быть уверена, что инвестиции в приобретение технологии не прекратятся на первом поколении и, следовательно, она не останется с устаревшим оборудованием, которое помешает ей сохранить конкурентоспособность в борьбе с конкурентами, имеющими технологию второго поколения.
 
 Рис.3. Технологический цикл и субциклы
 
  Автор настоящей статьи не касается вопросов помощи фирме в использовании ее технологии. В принципе технологическая стратегия помогает также избежать кризиса, вызванного пренебрежением к базовой технологии фирмы. К чему приводит отсутствие технологической стратегии, можно видеть на примере британской фирмы "Джон Браун". За последние 20 лет она была вынуждена уйти из двух своих основных сфер деятельности, поскольку ей не удалось сохранить технологическую базу. Сначала, в 60-х, годах она ушла из кораблестроения, а в 1984 году - из станкостроения. Еще более впечатляющими примерами являются такие британские фирмы, как "Бритиш Лейленд" и "Данлоп", которые продали лицензии на свои технологии японским корпорациям, чтобы приобрести более современную технологию от их бывших клиентов, когда их собственная технология устарела.
  Фирма сама может легко впасть в заблуждение относительно действительного состояния своей технологии, и нужно иметь мужество, чтобы внимательно и критически ее оценить. Примером важности привлечения для этого процесса внешних экспертов служит электронно-оптическая фирма "Уорнер-Ламберт" из Питтсбурга (Пенсильвания). Фирма пригласила специалистов фирмы "Буз-Аллен и Гамильтон" для оценки своей технологии, которые обнаружили, что фирме не хватает изощренности в использовании технологии, присущей ее конкурентам, в результате чего она все больше отстает от них. Это было шоком для фирмы, которая считала, что догоняет соперников.
 Почему так трудна для фирм разработка хорошей технологической стратегии
  Фирма, принимающая на вооружение технологическую стратегию, может столкнуться с многочисленными трудностями. Многие проблемы возникают, в частности, на стадии внедрения стратегии и касаются таких вопросов, как руководство НИОКР или деятельностью по продаже лицензий. Но в данной статье мы остановимся на общих проблемах, усложняющих процесс формулирования стратегии. Первой важной проблемой является так называемая "технологическая безграмотность" многих директоров и менеджеров. Конечно, было бы наивным полагать, что все руководящие сотрудники являются специалистами в технологии. Однако неспособность или нежелание мыслить в категориях технологической основы продукции и рынка является главным препятствием в достижении успеха.
  Специалисты отмечают, что многие директора фирм отказались от контроля за важнейшими аспектами своего бизнеса. Хотя руководство публично заявляет о важности технологии, только немногие фирмы рассматривают ее как стратегическую проблему.
  Почти две трети из 800 руководителей американских фирм, которые обслуживает фирма "Буз-Аллен", считают недостаточными старания своих компаний включить технологию как таковую в общую корпоративную стратегию. Эта проблема еще более усложняется вследствие совершенно иной ориентации большей части менеджеров последних поколений, получивших подготовку в области управления. Их квалификация относится скорее к области краткосрочного рынка и финансовых операций, чем к области долгосрочного развития фирмы на основе развития технологии.
  Второй проблемой является "синдром высоких технологий", имеющий множество аспектов. Прежде всего он заставляет менеджеров многих фирм считать, что технология и высокая технология - синонимы, и, следовательно, увязка деятельности фирмы с ее технологической базой необходима только для фирм, использующих высокие технологии. Конечно, промышленность высоких технологий характеризуется ускоренными темпами изменений. Но это не означает, что фирмы, работающие в областях, подвергающихся более медленным изменениям, не должны постоянно оценивать успешность своих приобретений и их использования. На самом деле, именно в этих областях более консервативных технологий самоуспокоенность может привести к постепенному разрушению технологической базы, которая не воспринимается руководством как основа стратегического планирования фирмы, и в результате здесь могут допускать неоптимальное использование технологии.
  Другой проблемой внедрения технологической стратегии является необходимость формирования совершенно иной, улучшенной системы контактов между сотрудниками фирмы. Технологическая стратегия требует улучшения взаимодействия между сотрудниками, ответственными за приобретение технологии, например в руководстве НИОКР, и теми, кто должен превратить это приобретение в более широкую стратегию. Это особенно важно в случае недостатка средств или необходимости максимально эффективного использования технологии. Существенны также тесные контакты между теми, кто приобретает технологию, и теми, кто ее использует. Здесь опять же важно то, что речь идет о самой технологии, а не о выпускаемой в настоящее время по этой технологии продукции. Этому процессу не способствует и тот факт, что в соответствии с проведенными исследованиями только один из пяти американских директоров считал своего начальника технологического отдела членом "ближнего круга" своих менеджеров.
  Еще одной проблемой, относящейся к структуре и образу мыслей руководства, является временная шкала. Время, требуемое для значительного изменения технологии, может составлять 5-10 лет, что не очень хорошо согласуется с обычными планами корпорации, составляемыми на 3-5 лет, или с 90% НИОКР, которые, как правило, должны планироваться на срок, превышающий 3 года. Кроме того, планирование на долгосрочную перспективу не всегда совместимо с краткосрочными горизонтами многих менеджеров - например, в связи с краткосрочной перспективой их пребывания в данной должности, необходимостью ежеквартальных отчетов или общей краткосрочной ориентацией большинства западных фирм по сравнению с их японскими соперниками.
  Примером такой краткосрочной ориентации и соответствующей технологической "расплаты" является относительное нежелание многих американских фирм устанавливать долгосрочные взаимоотношения с одними и теми же поставщиками, что широко распространено в Европе и в Японии и очень выгодно фирме, которая использует технология Поставщика для решения собственных проблем. Эти долгосрочные выгоды особенно хорошо видны на фоне кратковременных ценовых преимуществ, получаемых при проведении закупок у различных поставщиков.
 Как разработать технологическую стратегию
  Аудит
  Технологическая стратегия очень похожа на любую другую стратегию. Она хороша настолько, насколько хорош анализ, на котором она основана. Поэтому мы начнем с рассмотрения этого анализа, который называют технологическим аудитом. Технологический аудит - это не упражнение, которое сделали раз и навсегда. Он представляет собой как одноразовую акцию, так и непрерывный процесс оценки. Первый технологический аудит может быть выполнен консультантом со стороны по просьбе фирмы, которая почувствовала, что она стоит перед лицом технологического кризиса того или иного рода. Для других фирм первый аудит является началом процесса изменений в ее методах разработки стратегии. Например, решение фирмы "Тракор Инк" о проведении широкого аудита стало первой стадией достижения новых темпов изменения технологий в различных областях деятельности фирмы. Анализ темпов изменения может затем быть использован при принятии решений об инвестициях.
  Первый технологический аудит должен включать следующие вопросы.
  От каких технологий и ноу-хау зависит бизнес фирмы? Каков наш статус в этих технологиях, лидируем ли мы или следуем за нашими конкурентами? Как мы приобрели эти технологии, были ли они разработаны на фирме или куплены? Важно знать источники технологий, от которых зависит бизнес. Например, одна гигантская американская химическая фирма признала, что половина применяемых на ней технологий или начиналась с покупки лицензий или до сих пор основана на этих лицензиях. Полезно разделить эти технологии, как показано на диаграмме рис.4. Используемые фирмой технологии создания и производства продукта могут быть разделены на три категории. Первая - "базовые технологии", от которых зависит положение фирмы и без которых она не сможет действовать на своем рынке. Например, для фирмы "Блек энд Декер" - это производственные технологии сборки небольших ручных станков. Однако в изготовлении электродвигателей мощностью в доли лошадиных сил для этих ручных станков можно рассматривать "Блек энд Декер" как, по-видимому, наиболее опытных производителей в мире. Это означает, что фирма обладает "отличительной технологией" и именно на ней и концентрирует свою деятельность. Другие аспекты производства - например, изготовление пластиковых деталей или окраска - относятся к "внешним технологиям". Например, фирма покупает узлы, основанные на технологиях, разработанных другими фирмами, чтобы не отвлекаться от той деятельности, в которой она преуспевает.
 
  Действительно ли плохи наши дела в области маркетинга разработанных фирмой технологий? С чем связана выявленная низкая эффективность: с низким уровнем НИОКР, разработок или их коммерциализации? Должны ли мы предпринять действия для улучшения этой эффективности или сосредоточиться на поисках и приобретении новых технологий у других фирм?
  Каков уровень нашей технологии по сравнению с технологическим уровнем наших клиентов? В первое время после появления технологии существует большой разрыв между соответствующими знаниями ее разработчиков и ее клиентов (см. рис.5). Это часто отражается в высокой марже, которую могут достичь разработчики новой технологии, давая советы своим клиентам. Однако по мере накопления опыта и проведения своих разработок, клиенты приобретают собственные знания. Это выражается в снижении маржи по мере того как технология становится общепринятой и клиенты перестают платить своему поставщику за ее знание. Это было отмечено во многих областях деятельности, от покупки компьютеров до международных банковских услуг. Постепенно, как видно из рис 5, знания клиентов могут превзойти знания поставщиков, когда клиент может уже сам давать советы по применению технологии. Или же он будет платить обычную цену за новую технологию как за обычный товар. Так, одна крупная европейская фирма, выпускающая программное обеспечение, получала большую маржу на его продаже моторостроительной промышленности. К какому-то моменту она узнала, что по меньшей мере один из ее клиентов разрабатывает и использует свое собственное программное обеспечение, основанное на своих собственных новых технологических разработках.
 
  Каково положение технологии, от которой мы зависим, в ее жизненном цикле? Например, зависим ли мы от небольшого количества все более и более устаревающих технологий? Пытаемся ли мы сохранить свое положение в различных несовместимых технологиях, не имея достаточных ресурсов для проведения соответствующих НИОКР ? Разрабатываем ли мы все наши технологии с помощью собственных НИОКР вместо того, чтобы установить более рациональный баланс между внутрифирменными разработками и приобретенными технологиями?
  Какими должны быть приобретаемые извне или разрабатываемые фирмой технологии, чтобы они смогли воздействовать на существующие и перспективные рынки ?Этот вопрос важен не только для тех, кто занят технологическими вопросами. Не только сотрудники, занятые технологией, являются объектами и субъектами технологического аудита. Сюда же должны быть привлечены и специалисты по маркетингу, с тем чтобы они могли получить более широкое представление о происходящем на рынках фирмы. Они могут предоставить исходные данные для анализа эффективности существующих производственных технологий. При этом часто возникают проблемы, связанные с неспособностью к ценовой конкуренции, однако точки зрения технологов и специалистов по маркетингу ограничиваются только известными им технологиями и рынками. Именно поэтому полезно привлекать для аудита технологов и специалистов по маркетингу из других организаций. Вместе эти специалисты могут свободно обсудить технологии фирмы без опасности узости кругозора и самодовольства, столь присущих анализам, проводимым без привлечения сторонних консультантов. Технологический аудит - хороший способ направить технологию в главное технологическое русло фирмы. Кроме того, рассматривая производственные технологии, технологический аудит прочно связывает стратегию фирмы с производством продукта и решениями по маркетингу.
  В чем сильные стороны фирмы: в технологии создания продукта, технологии производства или в них обеих! В чем сила: в проектировании продукта или в технологических процессах их изготовления? Почему фирма участвует в производстве: по историческим причинам или просто потому, что у нее есть завод? И с другой стороны, не отстает ли технология создания продукта фирмы от аналогичной технологии, используемой конкурентом, т.е. насколько эффективна квалификация фирмы в области технологии производства? Британская фирма "Келвин Хьюс" столкнулась с кризисом прибыльности при производстве радаров для морского флота. При анализе технологий, используемых фирмой, все внимание сосредоточили на отличительных технологиях, т.е. на проектировании изделия и организации его использования. Фирма сохранила также свои базовые технологии при сборке оборудования и послепродажном обслуживании. Однако было принято решение о прекращении проектирования и изготовления большинства компонентов, т.е. той деятельности, которая требовала наибольших затрат на рабочую силу и накладных расходов. Эти работы передавали другим фирмами на основании договоров субподряда. В целом, такой подход причел к существенному увеличению прибыли.
  Оптимальна ли степень использования фирмой своих технологий? Такое использование имеет как внешние, так и внутренние аспекты. Что касается внешних аспектов, то необходимо понять, достигнута ли максимальная эффективность в использовании технологии создания продукта и технологии производства, которая определяется сбытом продукции или услуг и продажей лицензий. Оптимальная внутренняя эксплуатация означает внутрифирменное использование ценного элемента технологии. Можно часто слышать, что одно подразделение пытается решить проблему, которая уже решена в другом подразделении, но это решение не было передано? Эта проблема стоит особенно остро в фирмах, имеющих несколько отделений.
  Имеются ли технологии, которые уже вышли из употребления на данной фирме, но могут оказаться полезными для других? К сожалению, только небольшое число фирм обращает внимание на маркетинг технологий, которые больше не разрабатываются или не используются фирмой. Тем не менее в развивающихся странах или странах, переживающих стадию индустриализации, существует растущий рынок для технологий предыдущих поколений. Преимуществом таких технологий могут быть меньшие капиталовложения, а также всего лишь небольшой необходимый скачок по сравнению с существующими технологиями, что облегчает их усвояемость. Как считают на британской фирме "Тайтениум Фабрикейторз", индийские фирмы находятся сейчас на такой стадии, которую Великобритания прошла 10-15 лет назад. Даже внутри Соединенных Штатов фирмы, не проводящие ревизию своего положения и не планирующие маркетинг своих технологий, могут упустить возможность продать устаревшие технологии отраслям промышленности с менее передовой технологией.
  Разработка кризисной стратегии или стратегии для особых случаев. Аудит технологии является хорошей отправной точкой для разработки технологической стратегии, и результаты этого аудита могут быть для фирмы утешительными или пугающими. Аудит технологии может составить основу технологической стратегии, целью которой является краткосрочное значительное изменение направления деятельности фирмы как реакция на кризис. Эти краткосрочные значительные изменения направлений очень важны. Например, несколько британских фирм, производящих станки, выявили недостаточный уровень своих технологий производства продукции и искали возможность закупить эти технологии в Японии путем приобретения лицензии. Однако такая быстрая покупка лицензии таит в себе много опасностей, оправдывая себя только в том случае, если покупается выигрыш во времени для формирования собственной технологической стратегии и создания собственных отличительных технологий фирмы. В остальных случаях такие быстрые сделки дают только временное облегчение, что подтверждается всеми аудитами кризисных случаев и изменений направлений деятельности. И это одинаково важно для изменений направления, основанных на технологии, купленной у других фирм как путем приобретения лицензий, так и создания совместных предприятий. Рассматривая совместные предприятия западных и японских фирм, которые часто создаются для заполнения зияющего пробела в технологиях западной фирмы, утверждают, что в большинстве случаев западной компании не удается соответствовать долговременной японской стратегии. Японцы рассматривают совместные предприятия только как первый этап развития, тогда как западные фирмы используют их как замену независимых разработок. Эти совместные предприятия должны быть основаны на рациональной оценке существующих на фирме технологий - технологий создания продукта и технологий производства. Руководство этих предприятий должно строго следить за использованием отличительных или базовых технологий и решать, в каких случаях позволительно использовать внешние технологии. Время существования совместного предприятия можно использовать для усовершенствования отличительных технологий, укрепления базовых технологий, позволяя себе зависеть от внешних технологий только в строго контролируемых областях. Эти последние не должны впоследствии служить препятствием для дальнейшего развития фирмы. Более того, партнеру фирмы по совместному предприятию не должно быть позволено воспользоваться приобретенными им новыми преимуществами этих технологий, благодаря которым он в будущем мог бы ее опередить в конкурентной борьбе.
 Разработка постоянной технологической стратегии
  Необходимо отличать первый технологический аудит и стратегию краткосрочных действий как реакцию на кризис от разработки постоянной технологической стратегии действий, на основании которой строится и поддерживается технологический уровень фирмы.
  Какие составляющие входят в понятие "хорошая постоянная технологическая стратегия"? Во-первых, как и при всяких стратегических разработках, формулировка целей вытекает из результатов аудита и полученной оценки, которая составляет основу для составления более или менее подробных планов. Аудиты постоянной технологической стратегии должны быть не менее тщательными, чем первые аудиты. Однако разница состоит в том, что после первого аудита фирма должна разработать методики и средства обратной связи, чтобы существенно снизить разрушительный для организации аспект аудитов и затраты времени на них. При разработке продолжающейся постоянной технологической стратегии рекомендуют использовать трехзвенную структуру, включающую приобретение, использование и управление технологией.
  Стратегия приобретения технологии
  Хорошая стратегия приобретения технологии требует интеграции различных методов: использование внутрифирменных НИОКР, покупку лицензий, заключение контрактов с другими научно-исследовательскими и проектно-конструктурскими фирмами, а также создание совместных предприятий. Стратегия приобретения учитывает и соответствующую необходимость вследствие устаревания некоторых технологий, используемых фирмой. Это подразумевает знание не только общего жизненного цикла технологии, но и жизненных циклов любых субтехнологий (см. рис. 3). Слишком часто фирмы теряют свое технологическое лидерство из-за неумения постоянно приобретать новое поколение технологий.
  На рис. 6 подробно рассмотрены факторы, влияющие на приобретение технологии, а также пригодность различных методов приобретения технологии в зависимости от конкретных обстоятельств. Так, на выбор метода приобретения влияет относительное положение фирмы в данной области технологии. Когда фирма занимает высокое положение, что отражается в высоком уровне ее НИОКР, она в большей мере способна разработать своими силами новую технологию в своей области. Но если фирме не удается разработать технологию последнего поколения, она сталкивается с настоятельной необходимостью приобретения новой технологии (колонка 2).
 
  Конечно, покупка лицензии или заключение договоров субподряда позволяет значительно быстрее приобрести технологию по сравнению с проведением собственных НИОКР, но при этом нужно всегда учитывать, что другая сторона хочет продать лицензию или продукцию, основанные на ее собственной новой технологии. Более старые технологии чаще всего приобретают извне (колонка 4). Фирма может нуждаться в технологии, испытанной временем, - например, в существующем способе производства нового продукта, который она спроектировала. В этом случае, очевидно, не имеет смысла разрабатывать свой собственный вариант технологии, и гораздо лучше закупить ее.
  Существует большая вероятность и продажи более старых технологий. Заключение контрактов на проведение НИОКР занимает промежуточное положение. При этом скорость выполнения разработок по заказу выше собственных, особенно если фирма ограничена в ресурсах НИОКР, но ниже, чем при покупке лицензии. При выборе методов приобретения учитывают и затраты. Невозможно в общем сказать, какой из способов окажется более дорогостоящим, поскольку это зависит от затрат на различные ресурсы НИОКР, используемые фирмой, и от возраста технологии. Кроме того, существуют более тонкие, но не менее важные соображения, связанные с затратами. Если фирма предпочитает приобретать технологии извне, это может негативно повлиять как на собственные перспективные возможности, так и на моральное состояние работников НИОКР. Мы уже отмечали эту проблему при рассмотрении совместных предприятий.
  В колонке 3 показаны различные обязательства и инвестиции, вовлеченные в различные способы приобретения технологий. Это указывает на необходимость баланса между различными методами, используемыми при разработке более или менее важных технологий. Не много фирм могли себе позволить такую роскошь, как фирма "ЗМ" несколько лет назад.
  В каждый период времени фирма разрабатывала 25-40 новых бизнес-планов, зная" что, может быть, одна десятая процента проектов дойдет до рынка. Но при таком значительном объеме производимых экспериментов всегда имеется шанс, что некоторые из этих проектов принесут торговую прибыль.
  Это означает, что фирма должна делать крупные капиталовложения в подразделения, выполняющие НИОКР, касающиеся отличительных технологий фирмы или технологий, наиболее важных для ее выживания. С другой стороны, некоторые базовые технологии можно разрабатывать с меньшими капиталовложениями, заключая, например, контракты на проведение НИОКР или приобретая лицензии извне. Низкие капиталовложения более приемлемы для дополнительных или поддерживающих технологий, которые служат дополнением к компетенции фирмы в области отличительной технологии. Безусловно, технологические проблемы могут потребовать от фирмы быстрого приобретения технологии со стороны, что может оказаться полезным, если фирма извлечет уроки из своих неудач.
  Стратегия использования технологии
  Стратегия использования технологии оперирует теми же самыми соображениями, что и стратегия приобретения технологий. Обе эти стратегии часто тесно взаимосвязаны. На рис. 7 показаны некоторые факторы, определяющие стратегию использования технологии. В целом рассмотрены четыре различных способа такого использования. При заключении контрактов с внешними организациями на производство или маркетинг фирма платит другой стороне за производство или маркетинг продукции, полученной с использованием технологии создания продукта или технологии производства фирмы. В частности, совместное предприятие представляет собой объединение двух или более фирм непосредственно или в виде специально созданной фирмы для производства или маркетинга продукции или для использования производственной технологии.
  Стратегия продажи лицензий на технологию более успешна, если фирма занимает ведущее положение в этой технологии. И наоборот, если технология или фирма не имеют достаточно прочного авторитета, то полезность технологии должна быть подтверждена использованием ее на собственной фирме. Например, Рей Долби упрочил свою репутацию специалиста по технологии снижения шума в магнитофонах, продавая свои собственные приборы на рынке профессиональной звукозаписи. Это было до того, как он продал лицензию на соответствующую технологию. Но часто важно использовать технологию как можно быстрее, чтобы получить максимальную прибыль или чтобы помешать конкуренту разработать собственный вариант. Фирма может также захотеть сделать свою технологию рыночным стандартом. Для этого случая хорошим вариантом является продажа лицензий. Продажа лицензий перспективна и тогда, когда фирма не имеет достаточного количества ресурсов для использования технологии внутри фирмы или не может добиться от корпорации предоставления необходимых инвестиций. Возможно, наиболее известным примером такой ситуации является использование по лицензии, имеющей всемирное распространение, технологии плавающего стекла фирмы "Пилкингтон" или использование технологии снижения шума фирмы "Долби".
 
 
  Третья колонка относится к поддерживающим технологиям. Часто вновь разработанная технология создания продукта может быть эффективно использована только при использовании соответствующей поддерживающей технологии производства или квалификации маркетинга, которыми фирма не обладает. Именно в этом случае происходит взаимодействие приобретения и использования технологий. Для использования технологии создания продукта часто требуется приобретение некоей технологии производства и наоборот. Здесь может быть полезным создание совместного предприятия или заключение контракта с другой стороной на маркетинг. В такой ситуации очень часто оказываются небольшие фирмы, использующие высокие технологии. Как показал президент небольшой техасской фирмы, производящей периферию для компьютеров, в настоящее время основные затраты на успешное использование новой технологии создания продукта связаны не с разработкой технологии, а с развитием рынка. Поэтому многие фирмы создают совместные предприятия с более крупными фирмами, специализирующимися на маркетинге, а не с теми, кто может создать еще одну технологию. При этом для небольшой фирмы очень важно внимательно проанализировать квалификацию партнера. Слишком часто считают, что чем больше размеры партнера, тем выше его квалификация, а затем понимают, но дорогой ценой, что фирма, на которую они положились, не обладает ни квалификацией, ни опытом, ни капиталом, чтобы производить необходимую продукцию или продавать эту продукцию на рынке.
  В колонке 4 показан уровень обязательств и инвестиций, вовлеченных в различные способы использования технологий. При использовании технологии внутри фирмы часто требуются наиболее высокие инвестиции и обязательства, поэтому этот способ является, по-видимому, наилучшим только для наиболее отличительных технологий фирмы (колонка 6). Именно в этом случае верен старый аргумент, что при продаже лицензий продается семенной ФОНД фирмы. В большинстве случаев фирма не должна продавать лицензии на отличительные технологии, чтобы прочность ее положения не подрывалась утечкой информации - по крайней мере, на ранних стадиях существования технологий (колонка 5). В то же время сопротивление фирм продаже технологий может быть чрезмерным. Часто, не желая продать лицензию, фирма упускает возможности, которые ничем ей не угрожали, а промедление с продажей лицензии может существенно обесценить технологию. И наконец, важным фактором, определяющим способ использования, является широта применения технологии. Чем шире область применения, тем ценнее для фирмы использование таких способов, как продажа лицензий или создание совместных предприятий. Это связано с тем, что более широкое использование может потребовать большего количества поддерживающих технологий, более крупных инвестиций и привести фирму в такую область, где ее положение еще неустойчиво. Нужно подчеркнуть, что при выборе методов использования неприемлемы решения типа "или-или". Например, британская фирма "Лакас", производящая узлы для аэрокосмической и автомобильной промышленности, разработала промышленную керамику, названную сиалон, имеющую уникальные свойства. Она использует ее для собственного производства деталей автомобилей, но, кроме того, повсюду организованы совместные предприятия и продаются лицензии для наиболее полного использования этой технологии.
  Стратегия управления технологией
  Этот третий элемент технологической стратегии имеет несколько аспектов. Он охватывает такие виды деятельности, которые вместе позволяют фирме разработать долговременную стратегию приобретения и использования технологии. Этот элемент главным образом подразумевает организационную деятельность. Небольшое, но постоянно увеличивающееся число фирм имеют специальные технологические подразделения, осуществляющие надзор за взаимосвязью между технологическими вопросами и другими областями. В других фирмах есть подразделения, занимающиеся продажей лицензий и контролем использования технологии вне фирмы. Однако даже в этой относительно простой области управления технологией только небольшое число фирм* пошло дальше продажи лицензий по запросам клиентов. При изучении практики купли-продажи лицензий на технологии в США 66% продавцов и 45% покупателей сообщили, что именно покупатель является инициатором сделки по покупке лицензии. Некоторые фирмы делают первые шаги в преактивном лицензировании, т.е. в активном поиске покупателей на свои лицензии. Но и среди этих фирм есть много таких, которые, наподобие одной американской химической фирмы, объявляют о наличии технологии, а затем "сидят и ждут, когда придут покупатели". Еще меньшее число фирм рассматривает использование технологии как элемент стратегии и объединяет продажу лицензий и использование продукции.
  Исследования показывают, что фирмы способны скорее выявить недостатки в своих технологиях и исправить их, чем выявить в своем портфеле технологии, потенциально пригодные для продажи. Тем не менее имеется небольшое число фирм, принявших на вооружение более стратегический и более интегрированный подход. Эти фирмы стремятся не только продавать, но и покупать технологии у других организаций, создавать совместные предприятия, ориентируясь в том числе на международные контакты и предусматривая более высокие расходы на НИОКР. Некоторые крупные корпорации имеют специальные отделения для управления основными и второстепенными технологиями, другие компании откладывают определенную долю дохода на проведение долговременных стратегических исследований по текущим и потенциальным жизненно важным технологиям. Однако для многих фирм создание отдельных подразделений является недопустимой роскошью. Для этих фирм вместо создания крупных отделений нужна разработка соответствующих процедур. Необходимо понять, из каких элементов будут состоять эти процедуры. Во-первых, фирма должна иметь разработанную процедуру внутрифирменной передачи технологий между отделами или подразделениями. Парадоксально, но внутрифирменную передачу технологии организовать гораздо труднее, если оба соответствующих подразделения успешно работают и не хотят никаких перемен. Часто производственная технология, используемая одним подразделением, могла бы самым решительным образом повлиять на судьбу технологии другого подразделения, если бы там знали о ее существовании. Необходимая процедура включает брифинги, передачи технологии внутри фирмы и создание специальных групп для решения определенных проблем. Во-вторых, фирма должна эффективно объединить технологию создания продукта с технологией производства. Это означает, что разработка продукта производится параллельно с разработкой технологии его производства. Показано, как изменяется относительная важность технологии создания продукта и технологии производства в течение жизненного цикла объединенной технологии. На ранних стадиях жизненного цикла наиболее важна модернизация продукта, тогда как позднее на первый план выступает разработка производственной технологии, позволяющей уменьшить себестоимость и придать продукту характеристики, отличающие его от аналогичной продукции других фирм. Процедуры объединения технологий создания продукта и производства могут включать в себя создание структуры управления, основанной на технологии, а не на продукции. В-третьих, элемент руководства, входящий в технологическую стратегию, включает процедуру создания и поддержания портфеля технологий фирмы. Как подчеркивается в данной работе, этот портфель является основой деятельности фирмы. Для достижения успеха необходимо регулярно анализировать и четко планировать инвестиции, разработку и использование технологии. Этого трудно добиться, если фирма не поручит одному из менеджеров специально заниматься этой проблемой,
 Заключение
  Теории менеджмента усиленно развивались на Западе во время относительной технологической стабильности. Усиление рыночной ориентации в этот период способствовало заострению внимания на небольших изменениях продукта и широком продвижении этих минимальных изменений, отличающих этот продукт от аналогичной продукции других фирм. В то же время недооценивался вклад производственной технологии в успех продвижения продукта на рынок. Стабильность технологии и давление со стороны акционеров, требующих немедленного возврата инвестиций, послужили причиной ориентации менеджеров на краткосрочную перспективу. Это подогревалось технологической неграмотностью многих руководителей старшего звена и системой подготовки менеджеров, которая подчеркивала важность методов финансового анализа и маркетинга существующей продукции и не обращала внимания на технологию, проектирование и производство. Руководящим принципом кратковременно пребывающих в своей должности менеджеров было положение продукции на рынке и достижение быстрого роста посредством приобретения технологий извне.
  В результате многие корпорации оказались неподготовленными к освоению бурно развивающихся технологий и конкуренции с соперниками, готовыми развивать свои сильные стороны в разработке продукции, развитии технологии производства и маркетинге с целью добиться максимальной прибыли в долгосрочной перспективе. Кроме того, большинство технологий, на которых была основана предпринимательская деятельность, стали транснациональными, так что их может приобретать большое количество более дешевых и, теоретически, более отсталых производителей.
  В настоящее время требуется новый подход к формулировке стратегии, который основывается на анализе и развитии стержневой технологии фирмы. Строительными блоками такой стратегии служат технологии, а не продукция или рынки. Маркетингу также необходим свежий взгляд на свою роль в оптимальном использовании технологии создания продукции и производственных технологий фирмы в течение всего их жизненного цикла, что достигается объединением всех имеющихся способов их использования. Подразделения, занимающиеся маркетингом, должны также участвовать в решениях относительно того, какие технологии, когда и где приобретать, т.е. более тесно сотрудничать с отделами НИОКР и производственными подразделениями. Они больше не могут оставаться безразличными к тому, каким образом все делается. Они должны видеть свою задачу в использовании как продукции компании, так и производственных технологий, а также в помощи потребителям по усвоению новых технологий, которое называют "включением технологии".
  Требуется новый подход и со стороны подразделений, планирующих деятельность фирмы. Они должны принять технологическое направление процесса планирования и мыслить категориями приобретения и использования технологий. Они должны найти способы объединить разработку внутрифирменных технологий создания и производства продукции. Новое мышление необходимо и в области подготовки менеджеров. Слишком долго выпускали слишком много менеджеров, которые считали своей обязанностью руководство финансами, рынками и продукцией, не беря на себя ответственности за технологическую основу этой продукции или технологию ее изготовления.
  И наконец, требуются новые подходы от директоров и президентов фирм, которые должны обеспечить приобретение, управление и эксплуатацию технологического портфеля фирмы на долгосрочную перспективу. В этом случае фирма действует как хороший фермер, обрабатывая свое технологическое поле.
 
 
 
 БУДУЩЕЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
 У. Вертер, Э. Берман, Э. Васконсельеэ
  (William В. Werther, Evan Berman, Eduardo Vasconcellos)
 
  Успешные фирмы будут продолжать искать пути интеграции технологии с корпоративной стратегией, используя соответствующие приобретения и развитие технологии как источника конкурентного преимущества. "Дженерал Моторс" (ДМ) потратила 90 миллиардов долларов в течение 80-х годов на технологию, воплощенную в заводы, оборудование и другие приобретения, потеряв при этом более десяти пунктов доли рынка. После этих масштабных приобретений и развертывания технологии "лидерство" ДМ свелось к созданию высокозатратного производства автомобилей, на 40% менее продуктивного, чем у "Форда", а также потерям в среднем 1500 долларов на каждом из 3,5 миллионов автомобилей, выпущенных в 1991 г.
  В ближайшие годы технология будет становиться все более значимой, что заставит администраторов повышать затраты на создание способности своих фирм конкурировать в технологии. Лезвие технологического менеджмента, однако, более не проходит по расходам на исследования и разработки (НИОКР); правила игры меняются во второй раз менее чем за десять лет, угрожая отбросить назад компании, подобные "Дженерал Моторс", которые не осознают этого и не руководствуются этими изменениями.
  Корпоративные стратеги все более точно определяют различие между понятиями "технология" и "технологический менеджмент". Технология означает использование научных и инженерных знаний для решения проблем. Технологический менеджмент имеет более широкое назначение: интеграцию технологии в деятельность организации как источник поддержания конкурентного преимущества.
  По общему признанию, технология является не единственным источником конкурентного преимущества, которое может быть также связано с финансами, маркетингом, распределением и другими видами деятельности. Однако для фирм, конкурирующих в области технологий, или для тех, которые способны сместить конкуренцию на технологическую арену, где они удерживают преимущество, сохранение промышленного лидерства требует устойчивой технологической компетенции.
 Парадигма развивающейся технологии
  Динамика изменений технологического менеджмента лучше всего видна как некая эволюционная парадигма, движимая поиском конкурентного преимущества. До какого-то времени технология как оружие конкуренции была не более чем "черным ящиком": люди, деньги и другие ресурсы потреблялись на входе, при этом технологические инновации на выходе оказывались часто непредсказуемыми. Потребности в больших ресурсах и возросшая в период после Второй мировой войны значимость технологии привели к развитию "парадигмы управления", что выходило за рамки концепции "черного ящика".
  Чтобы удовлетворять растущим технологическим требованиям конкуренции, руководство фирм все в большей степени обращало внимание на усилия в области исследований и разработок как на источник новых конкурентоспособных технологий. Это, в свою очередь, привело к большей вовлеченности и контролю руководства, наиболее часто в виде бюджетов проекта, календарных планов и оценок дохода на инвестиции корпораций в НИОКР. В ответ на крики, что "технология не может развиваться по календарным планам или в рамках бюджета", администраторы настаивали на своем неотъемлемом праве управлять (или пытаться управлять) процессом исследований и разработок. "Дженерал Моторс" - только одна из многих фирм, которые придерживаются этой модели. В течение последнего десятилетия вместо "парадигмы управления" возникло направление "стратегического подхода". Известная как "Третье поколение", эта концепция выступает за интеграцию технологии с общей финансовой стратегией корпорации, или стратегией ключевого отделения корпорации. В своей сущности стратегическая парадигма опирается на аргумент, что технология является неотъемлемым элементом стратегии и, следовательно, должна быть интегрирована в стратегическое мышление и процесс планирования фирмы13. В результате были сделаны попытки поднять технологический менеджмент до уровня стратегического даже в тех отраслях промышленности, которые не рассматриваются как отрасли с "технологическим приводом".
  Рассмотрим, например, "Де Гап", сеть магазинов готового платья, действующих в соответствии со стратегией "популярная одежда и популярные цены". Ключевым элементом этой стратегии является отслеживание тенденции продаж и немедленная коррекция набора продукции и запасов на складе в условиях непрерывно изменяющейся моды. Путем интеграции своей технологии "прицельной" продажи с контролем ситуации на складе и укороченными циклами заказов "Де Гап" успешно использовала технологический менеджмент, чтобы осуществить свою стратегию и усилить ключевой источник своего конкурентного преимущества. ГТЕ и НЕК представляют собой противоположные примеры того, что происходит в высокотехнологичных отраслях, когда одна фирма достигает интеграции, а другая нет.
  В начале 80-х годов ГТЕ и НЕК занимались одинаковой деятельностью, сконцентрированной в области коммуникаций, компьютерного оборудования и интегральных схем. Когда направление их бизнеса стало неясным, интеграция технологии и стратегического планирования убедила администрацию НЕК, что именно достижения в области очень больших интегральных схем на полупроводниках являются центральными для их будущего конкурентного преимущества. В отличие от ГТЕ, которая следовала стратегии децентрализованных НИОКР, НЕК направила свои концентрированные усилия в НИОКР на полупроводниковую технологию. В результате, в то время как продажи ГТЕ возросли от 10 миллиардов долларов в 1980 г. до 16,46 миллиарда долларов в 1988 г., продажи НЕК росли, как грибы - с 3,8 миллиарда долларов до 21,89 в течение того же периода времени. Эти результаты можно объяснить именно концентрацией внимания НЕК на своей стержневой технологии как части своей корпоративной стратегии.
  Парадигма "Третьего поколения" требует, чтобы технологический менеджмент использовал потенциальный стратегический анализ стержневой технологии фирмы и потоков перспективной продукции, как это сделала НЕК в начале 80-х годов. Этот мотивированный общей стратегией подход к технологическому менеджменту достигается путем привлечения как знающих технологию управляющих, так и главного технолога фирмы к процессам формирования стратегии компании. Ставятся определенные цели, и полученные результаты оцениваются по отношению к заданным отметкам, включая как бизнес, так и технологические цели. Подход "Дженерал Моторс" к разработке и производству автомобилей марки "Сатурн" иллюстрирует переход от "общего управления" к стратегической парадигме, в частности потому, что "Дженерал Моторс" интегрировала теперь научные технологии и человеческий фактор в свою стратегию.
  Интеграция технологии и стратегии получила широкое применение в 80-х. Проблема, связанная с этой стратегической парадигмой, состоит в том, что она предлагает достаточно ограниченный источник конкурентного преимущества, если предлагает вообще. По общему признанию, компании, подобные ГТЕ, могут ослабить преимущество таких конкурентов, как НЕК, используя подходы "Третьего поколения" к технологическому менеджменту. Но такая "попытка догнать" предлагает только способ выживания, а не конкурентное преимущество. Исследования показали, что 30% технологических фирм США уже достигли некоторой степени интеграции технологии и стратегии, ослабляя роль такой интеграции как источника Конкурентного преимущества. Таким образом, авторы работы утверждают следующее: чтобы управление технологией стало источником устойчивого конкурентного преимущества, оно должно развиваться вне этой стратегической парадигмы.
 Вне стратегической парадигмы
  Чтобы продвигаться вне обсуждаемой стратегической парадигмы, стратеги и технологи должны осмыслить парадокс конкуренции, основанной на технологии. Одна сторона этого парадокса заключается в том, что мировая конкуренция среди основных лидеров обусловила преимущества в производительности и качестве, ограничивая роль других факторов и усиливая привлекательность технологии как источника конкурентного преимущества. В то же самое время потенциальные конкуренты обнаружили, что технологическая информация шире и быстрее распространяется среди членов технологического сообщества, приводя к большему технологическому паритету и создавая возможность для конкуренции, основанной на технологии, там, где прежде такая конкуренция была невозможна.
  Ирония этого парадокса состоит в том, что именно технологический взрыв в течение последних пятидесяти лет способствовал все более быстрому сужению технологического разрыва, когда-то отделявшего индустриальных лидеров - страны-члены триады Северной Америки, Европы, Японии от последователей - стран, недавно ставших индустриальными. Таким образом, роль технологии как конкурентного преимущества ослабляется все более широкой ее доступностью и скоростью, с которой она копируется.
  В результате этого парадокса стратегическая парадигма стала "минимально необходимым", но не достаточным условием устойчивого конкурентного преимущества. Определяемое технологией устойчивое преимущество все в большей степени зависит не только от технологии и ее интеграции со стратегией. "Четвертое поколение" технологического менеджмента характеризуется "бесшовным" управлением от стадии идеи и вплоть до поставки наиболее ценных результатов этого процесса заинтересованным потребителям, Такой подход требует одновременного управления технологами, потребителями, конкурентами и внутренней структурой организации.
  В целом устойчивое конкурентное преимущество определяется наличием запатентованной технологии, увлеченных потребителей, конкурентов, "отрезанных" от входа на рынок высокими барьерами, и организационных структур, которые поддерживают эффективное проведение стратегии.
  Стратегия завоевания устойчивого преимущества связана с приобретением и развертыванием технологии. Приобретение технологии требует большего, чем просто установление соответствия с затребованными технологиями. Оно расширяет требования к технологическому менеджменту, стимулируя развитие эффективных организационных структур, которые воспринимают новые технологии. Развитие технологии также подразумевает несколько больше, чем простое добавление ценности продукции для потребителя и опережение конкурента путем изыскания сбалансированных источников устойчивого конкурентного преимущества.
 Приобретение технологии
  Успешное приобретение технологии является одним из ключей к устойчивому конкурентному преимуществу. Процедура эффективного приобретения технологии заключается в том, чтобы просматривать, тщательно отбирать и внедрять новые технологии и области их приложения, имеющие отношение к деятельности компании. В о с -
  приятие приобретенной технологии как источника конкурентного преимущества требует рассмотрения перспективы ее использования на уровне управляющих фирмы, чтобы улучшить способность организации управлять этой технологией, не ограничиваясь только ее приобретением. Здесь значимость правильного выбора и приобретения технологии должна соответствовать возможности ее восприятия структурными подразделениями организации.
 Барьеры на пути эффективного приобретения технологии
  Эффективность приобретения технологии часто снижается из-за невозможности объединить цели отдельных подразделений, их функции и иерархические уровни вокруг новой технологии. Это часто обусловлено внутренним сопротивлением организации.
  Технологии, которые представляют частичное улучшение уже существующих и разработаны внутри организации, как правило, встречают наименьшее сопротивление. Но такие эволюционные улучшения редко являются источником устойчивого конкурентного преимущества.
  Хотя можно ожидать серьезного сопротивления, когда технология разработана вне фирмы (синдром "изобретенного вне дома") или радикально отличается от существующих технологий и вызывает защитную реакцию сторонников существующих технологий, именно в этом случае технологии могут предоставить наибольшие шансы перестроить конкурирующую структуру в индустрии! Что при этом подвергается угрозе? Лежащие в основе общественные отношения, которые изменяются вместе с соответствующими производственными или научными процессами. Когда технология одновременно является и пришедшей извне, и радикальной, сопротивление может быть очень велико вследствие большей угрозы нарушения кадровой системы организации. Вспомним для примера, что по существу все биогенетические подходы к развитию фармакологии зарождались в начинающих, а не больших, хорошо финансировавшихся фармацевтических компаниях, которые затем боролись за получение этой технологии путем ее приобретения и других форм стратегического сотрудничества.
 От приобретения технологии - к ее усвоению
  Как показывают результаты исследования, руководители исследовательских подразделений рассчитывают на больший вклад в свои технологические планы планов отделов контроля качества, производственно-технологического, маркетинга и продаж, а также руководства фирмы. Те же респонденты ожидают, что все большее значение будут иметь внешние источники новых технологий. Если эти эксперты правы, то клиенты, поставщики, конкуренты, университеты, частные и государственные исследовательские институты, инжиниринговые компании, а также держатели патентов станут значительно более важным источником новой технологии (чем внутренние источники в организации).
  Данная предпосылка приоритетности усвоения внешних технологий в организации предлагает технологическому менеджменту ключевой путь к устойчивому конкурентному преимуществу.
 Ключи к усвоению технологии
  При попытках достичь согласованного решения относительно приобретения технологии приходится учитывать как степень сопротивления, так и потребность в существующей информации на уровне управляющих. В организации необходимы вертикальные - сверху донизу - информационные потоки, чтобы позволить управляющим, часто далеким от техники, принимать обоснованные решения по технологическим проблемам в соответствии с требованиями персонала, занимающегося производством и маркетингом. На горизонтальном уровне достижение согласованного мнения о необходимых технологиях требует наведения мостов через внутренние границы в организации.
  Один из подходов к установлению связи и взаимодействия внутреннего сопротивления и информированности соответствующих руководителей заключается в использовании главного технолога или ответственного за науку как ответственного за технологию в фирме. Такие руководители способствуют преодолению внутренних границ и постоянно информируют персонал на всех уровнях организации о стратегическом вкладе соответствующих технологий. Взаимодействуя с другими управляющими, исследовательскими лабораториями, проектными группами и технологическими менеджерами, они облегчают внутренний поток информации в организации и выступают в качестве внутренних консультантов по технологии для высшего руководства организации.
  Отстаивая ключевые технологии за счет своего доступа к высшему руководству организации и другому персоналу, такие проводники технологии помогают разрушить межфункциональные барьеры и ускорить усвоение технологий, разработанных как внутри, так и вне организации. Наибольшее внутреннее сопротивление и информационные барьеры чаще всего приходятся на границы между функциональными подразделениями, которые сосредоточены на своих специфических функциях и часто руководствуются эгоцентрическими соображениями.
  Другой подход - многофункциональные производственные группы (МФПГ)14, состоящие из различных функциональных представителей, имеющих отношение к принятию решений о приобретении технологии, могут сформировать отдельную команду, ориентированную на конкретный проект, и создать новую организационную структуру, как сделала фирма ИБМ при разработке персональных компьютеров. В качестве варианта, такая группа существует лишь столько времени, сколько требуется для усвоения новых технологий, возвращаясь после этого к своим традиционным производственным функциям. К участию в такой команде обычно привлекают людей из отделов маркетинга, производства, исследований и разработок, финансов, контроля качества и других функциональных отделений внутри фирмы. В эту группу также могут входить представители внешних организаций - например, поставщики и потребители. Члены такой группы наводят мосты через границы внутри и вне организации, способствуя приобретению и -конечному развертыванию технологии. Когда конкретная технология становится стратегически важной, эти группы могут возглавляться даже главным технологом фирмы.
  Для достижения успеха потребуется создание "непрерывно обучающейся организации", что заставляет переосмыслить социологическое воздействие технологического менеджмента. В этой связи, поскольку МФПГ признаются ключевой действующей силой в усилиях организации по усвоению технологии, мы убеждены, что роль этой внутренней социальной структуры будет усиливаться. Структура МФПГ как команды единомышленников, ее организационное развитие и ресурсы обучения будут направлены на улучшение ее способности определять, оценивать, приобретать и предельно полно усваивать технологии, соответствующие стратегическим намерениям организации. В результате будет создана некая структура и система ценностей, широко распространяющаяся через внутренние границы организации, помогая усвоению и развертыванию новой технологии.
 Организация развертывания технологии
  Со стратегической точки зрения назначение технологии - обеспечивать потребителей более высокой дополнительной прибылью, чем они могут получить где-нибудь еще.
  Стратегии дополнительной ценности достигают конкурентного преимущества при использовании новой технологии, предоставляющей высокую ценность для потребителей. Однако границы среди производителей и пользователей становятся все более проницаемыми, поскольку программы технической помощи, фокус-группы и другие усилия по взаимодействию между организациями делают организации более восприимчивыми к вводимой информации. Здесь основная цель заключается в том, чтобы Производители были способны прогнозировать подспудные потребности пользователей. Более того, те производители, которые смогут исподволь включиться в планирование своих потребителей, получат не только более полную информацию, но и выигрыш в способности оценить новые технологии глазами пользователей, лучше понимая перспективы технологий, которые планируется развертывать. Таким образом, конкурентное преимущество помещается уже где-то вне патентов и репутации высокого качества продукции, фокусируясь в большей степени на дополнительной ценности для потребителя.
  Стратегия опережения использует новую технологию, чтобы изменить технологические стандарты в промышленности. Фирма "Сони", например, ввела свой Бета-стандарт видеозаписи для внутреннего рынка в надежде упредить конкурентов, установив новый технологический стандарт. Однако за счет предоставления покупателям более длинных пленок меньшей стоимости окончательным потребительским стандартом стала технология видеозаписи VHS.
  Стратегия блокирования имеет целью сделать для конкурента вход в область данной технологии невозможным или, по крайней Мере, непривлекательным. В отличие от подхода, основанного на опережении, успешная стратегия блокирования часто полагается на лидерство, опирающееся на кластер, часто развивающийся, взаимосвязанных технологий, противостоящих некоторому конкретному технологическому прорыву. Хороший пример - принадлежащие ИБМ технологии ЭВМ средних размеров включали постоянно растущий список патентов, блокировавших конкурентам доступ к копированию их компьютерного оборудования, а следовательно, соответствующего программного обеспечения. При достижении полного доминирования в области технологий угрозы лидирующему положению ослабляются - по крайней мере, до тех пор, пока конкуренты не смогут обойти принадлежащий лидеру набор взаимосвязанных технологических стандартов.
  "Запирающие" стратегии имеют целью воздействие на потребителя путем предложения семейства взаимосвязанных продуктов либо продуктов и обслуживания, которые могут быть связаны между собой через запатентованные технологии. Примером являются технологии, запатентованные ИБМ, которые помогли фирме "запереть" пользователей ЭВМ среднего размера почти на два десятилетия, поскольку эти пользователи уже сделали гигантские вложения в соответствующее программное обеспечение.
  Хотя литература по менеджменту и технологиям в последние годы превозносит достоинства концепции "времени выхода на рынок", приводя неопровержимые аргументы, развертывание технологии в реальной жизни осуществляется вне таких тактических соображений, если они не учитывают стратегической роли того, как развернута технология. Вновь обратимся к ИБМ. Хотя при производстве ЭВМ среднего размера фирма использовала стратегии блокировки и "запирания", она применила совсем другой подход, когда вводила свою серию персональных компьютеров (ПК). Когда ИБМ приняла решение использовать "открытую архитектуру" в проектировании своих ПК, это было сделано в большей степени, чтобы ускорить время выхода на рынок, так как компания понимала опасность промедления с проникновением в эту рыночную нишу. Следуя этой стратегии "открытой архитектуры", ИБМ действительно быстро вывела свои ПК на рынок, но сам этот факт составил небольшую добавочную ценность для потребителей (сверх доверия к имени ИБМ, завоеванного в начале 80-х годов) и не создал ничего, чтобы "запереть" потребителей в эту нишу, не говоря уже о конкурентах с блокирующей стратегией.
  Другой возможный источник ловушек при развертывании технологии выступает в форме финансовых ограничений. Когда проблема развертывания технологии спускается до уровня финансовой методики оценки скорости возврата капиталовложений (или чего-либо подобного, в зависимости от специфики компании), новые технологии могут быть ошибочно отвергнуты. Такой подход, основанный на финансовых критериях, не учитывает стратегического значения данной технологии.
  Рассмотрим давно предсказанное создание компьютерного интегрального производства (КИП), следующего поколения технологии производства после гибких производственных схем.
  Технология КИП может быть развернута для достижения "экономии пространства", создавая более гибкую и таким образом более чувствительную систему производства, которая позволяет на одном и том же оборудовании производить более широкий диапазон продукции с минимальным временем простоя и минимальными затратами на перенастройку. Действительная скорость возврата средств (обычно измеряемая экономией трудозатрат, деленной на стоимость капиталовложений) может и не соответствовать требованиям инвесторов для развертывания новой технологии, поскольку такие расчеты "экономии трудозатрат" почти не присутствуют в наступательных и оборонительных соображениях, присущих развертыванию КИП. Так как зрелые отрасли промышленности стремятся к увеличению разнообразия продукции в целях нахождения новых ниш рынка, дополнительная отзывчивость КИП может представлять большую ценность для ее пользователей, позволяя блокировать или опережать конкурентов. Стратегическую ценность наступательного и оборонительного использования этой технологии КИП (помимо финансовых соображений) можно увидеть на примере современного использования гибких производственных систем в автомобильной промышленности.
 Технология и будущее
  Будущее технологического менеджмента видится вне конкретных технологий, необходимых для победы в конкретном сражении с конкурентами. Новая парадигма, которую, вероятно, лучше всего обозначить как "Технологический менеджмент четвертого поколения", будет системой, ориентированной на реализацию. Лидирующие фирмы будут постоянно совершенствовать свою способность приобретать и развертывать соответствующие технологии, что уже стало составной частью корпоративной стратегии. Вместо концентрации на специфических технологиях для достижения конкурентного преимущества, эта парадигма смещает основное внимание на организационные возможности корпораций.
  Такие агрессивные конкуренты, как НЕК, будут во все возрастающей степени сражаться на двух аренах - приобретения технологии и ее развертывания.
  Входная плата на эти две арены, конечно, заключается в ясном понимании того, какая технология является стержневой для фирмы и в какой мере она соответствует долговременной стратегии организации. Однако, столкнувшись с такой входной ценой, ведущие корпорации не стоят перед выбором, на какую арену войти. Реализация стратегии, интегрированной с технологией, содержит в себе и приобретение, и развертывание. Успешное приобретение и развертывание конкретной технологии может успешно привести к конкурентному преимуществу. Однако в основе устойчивого конкурентного преимущества лежит способность организации учиться, как постоянно улучшать свое умение приобретать и развертывать технологии. Модель "четвертого поколения" рассматривает поиск конкурентного преимущества в терминах способности организации приобретать и развертывать множество технологий.
  Один из шагов к такому усовершенствованию заключается в том, чтобы рассматривать приобретение технологии как ассимиляцию новой технологии в стратегические процессы фирмы при минимальном сопротивлении. Способность ассимилировать новые технологии, и в частности те, которые радикально отличаются от старых технологий, во все возрастающей степени будет отделять те фирмы, которые способны двинуться за пределы "стратегического подхода", от тех, которые характеризуются превосходным исполнением классического технологического менеджмента.
  Внутри компаний основной акцент будет делаться на способности ответственного за технологию создавать внутри своих организаций более высокий уровень восприимчивости к новым технологиям, независимо от их типа, источника их происхождения или варианта их использования. Эти требования обусловливают растущую роль лежащих в основе этого процессов идентификации, оценки, ассимиляции и развертывания технологии.
  Напротив, неудача в усовершенствовании внутренних систем и процессов предоставляет конкурентам возможность вырваться вперед, используя технологически ориентированную стратегию. В результате достигается не просто быстрое продвижение, а некая основа конкурентного преимущества, построенного на более быстром и правильном продвижении технологий на рынок.
  В то же самое время развертывание технологии должно рассматриваться как некий инструмент стратегии, который имеет наступательные и оборонительные аспекты в отношениях с потребителями и конкурентами. Особую роль играет способность продвигать технологии на рынок, которая расширяет отношения фирмы с ее покупателями, одновременно затрудняя завязывание новых и сохранение старых отношений конкурентов с теми же потребителями. Традиционные финансовые показатели, используемые из-за их большой точности в качестве основы для принятия решения о развертывании новых технологий, являются одновременно соблазнительными и обманчивыми. Соблазнительными, поскольку образование и опыт управляющих способствуют их предрасположенности к финансовым показателям, а не к технологии. Обманчивыми, так как вследствие ограниченной возможности оценить с их помощью усовершенствования внутренних процессов, технологические проблемы часто относят к вопросам второстепенной важности.
  Модель стратегической интеграции все больше вытесняется новой перспективой, базирующейся на устойчивом преимуществе в результате реализации. Конкуренты мирового класса - которые, по определению, уже включили технологию в свою корпоративную стратегию - будут продвигать уровень искусства технологического менеджмента от простой интеграции к фокусированию на реализации технологических новаций.
  Хотя понятные различия между приобретением и развертыванием приобретенной технологии облегчают соответствующее обсуждение, технологический менеджмент четвертого поколения в конце концов будет характеризоваться "бесшовным" переходом от приобретения технологии к ее практическому развертыванию. Измеряемый на практике выигрыш от этой ориентированной на реализацию парадигмы заключается в устойчивом конкурентном преимуществе, которое ни легко оценить, ни быстро скопировать конкуренты не смогут.
 
 
 ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ В СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ ПРОЕКТОМ
 Зинов B.Г., Екаев В.А.
  Фонд "Международный инкубатор технологий "
  В последние годы понятия "инновационный" и "инновация" широко используются для обозначения нововведений. Поскольку предпринимательская деятельность всегда строится на новой идее удовлетворения покупательского спроса, то реализацию любой такой идеи часто называют инновационным проектом. В этой связи необходимо отметить, что есть два вида идей бизнеса: идея увеличения рынка уже существующей продукции и идея завоевания рынка новой продукцией, созданной на основе новейших научных достижений. Первый путь связан со снижением затрат, увеличением объема продаж, открытием новых предприятий, являясь, по существу, тиражированием известного продукта. Это более прогнозируемый и менее рискованный путь по сравнению с созданием принципиально нового продукта, который предоставляет большие возможности достижения крупного коммерческого успеха. В настоящей статье обсуждается стратегия управления инновационным высокотехнологичным проектом, основанным на создании нового наукоемкого продукта и использовании прав интеллектуальной собственности на соответствующую технологию. '
  Сначала уточним место инновационного проекта в жизненном цикле нового продукта, начальный период которого всегда представляет собой период разработки и освоения технологии производства. Это - время между появлением идеи создания и получением реального продукта с качественно новыми свойствами, которые могут заинтересовать потенциального покупателя. Чем существеннее отличия нового продукта от того, что имеется на рынке, тем больше шансов добиться коммерческого успеха. Однако не все новые идеи приводят к появлению конкурентоспособной продукции. Например, оконченные научно-исследовательские работы позволяют получить такие результаты в среднем не чаще, чем в 10-15% случаев. Для проверки перспективной идеи нового продукта необходимы средства и ресурсы, причем в условиях, когда недостаток объективных данных о целесообразности затрат дополняется, фактически верой в успех. Такая проверка принципиально важна для рассмотрения в дальнейшем инвестиционных программ развитая бизнеса.
  Только после получения опытных партий новой продукции, её испытаний, сертификации и проведения пробных продаж появляется почва для оценки планируемого бизнеса, расчета будущей прибыли, принятия решения о подготовке к серийному производству. Именно подобную работу по проверке и доработке идеи создания нового продукта, оценке его рыночной привлекательности, а также для получения подтвержденных технических, технологических и коммерческих параметров планирования бизнеса следует называть инновационным проектом. И хотя официального определения этого понятия пока нет, оно уже используется, в том числе в ряде нормативных актов, например, в постановлении Правительства РФ "О Федеральном фонде производственных инноваций" от 2.11.95 г. №1090. В статье 2 Закона о науке и государственной научно-технической политике Российской Федерации от 22.11.95 г. определено понятие "инновационная деятельность" как "деятельность, направленная на использование научных знаний в целях получения нового продукта или улучшения производимого продукта, совершенствования способа его производства и социального обслуживания". В [1] дается следующее определение инновационных проектов: "проекты, главной целью которых является разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие проектируемой системы". Следовательно, основной сущностной характеристикой инновационного проекта можно считать именно использование новейших научно-технических достижений. Поэтому оформление прав на эти научные результаты в органической связи с намерением и программой развития бизнеса является одной из специфических особенностей стратегии управления проектом создания и выведения на рынок нового продукта.
  Как известно, жизненный цикл любого продукта разделяется на следующие фазы: разработка, освоение, распространение, зрелость и старение. Для развития и поддержания завоеванных позиций новой продукции на рынке возникает необходимость усовершенствования технологии, производства и сбыта. Однако соответствующие возможности ограничены и, как ни увеличивай затраты на исследования и разработки, обязательно наступит ситуация, которую определяют как фазу зрелости, когда дальнейшее нарастание усилий сопровождается гораздо меньшим результатом. Поэтому разработка нового поколения наукоемкой продукции и освоение технологии её производства как основное содержание инновационного проекта должны начинаться, когда фаза старения еще не наступила.
  Фактически, разработка и освоение технологии производства нового продукта составляет содержание инновационного проекта. По нашему мнению, вообще правомерно называть инновационным проектом первую фазу жизненного цикла любого нового продукта (см. рис.1). Дело не только в определении. Во-первых, в условиях рыночной экономики это невозможно детерминировать место исследований в общей стратегии бизнеса, во-вторых, это подчеркивает важность комплексного управления инновационным проектом с одновременным решением правовых, организационных и финансовых вопросов до начала собственно бизнеса и производства продукта.
  Известно, что длительность жизненного цикла продукта (или технологии) зависит от типа продукта и ряда объективных причин. Смена поколений техники в среднем по отраслям происходит через 7-10 лет, смена научно-технического направления - примерно раз в 30-50 лет [2,3]. Существуют также более длительные циклы, связанные с периодическим массовым обновлением техники на базе новых научных идей, а также циклы, вызванные научно-техническими революциями.
 
 Рис.1 Фазы жизненного цикла продукта: 1.1; 2.1; 3.1 - окончание инновационного проекта; 1.2; 2.2; 3.2 - окончание распространения - завоевания рынка; 1.3; 2.3; 3.3 - окончание зрелости, начало старения.
 
 
  Все эти циклы взаимосвязаны и дополняют друг друга. Они сконцентрированы на определенном отрезке времени и должны учитываться как при планировании научно-технической политики государства, так и при поддержке инновационных проектов в конкретной отдельной фирме (см. рис.2).
  Надо иметь в виду, что не только научные достижения являются источником идей создания нового товара. Потребности покупателей могут определяться, например, на основе анализа психологических особенностей отдельных социальных групп, когда для их удовлетворения разрабатывается новая продукция и система её сбыта. Однако в этом случае "привод рынка" формулирует техническое задание на необходимую разработку и последующий инновационный проект.
  Для предсказания судьбы инновационного проекта необходим прогноз развития конкретной продукции на конкретном рынке. Затраты на разработку новой продукции целесообразны, когда в её основе - новейшие направления развития техники. Незначительные усовершенствования редко могут обеспечить существенный и длительный коммерческий успех.
  Принято рассматривать следующие четыре стадии инновационного проекта:
  - Концептуальная стадия - для уточнения научной обоснованности и доказательства коммерческого потенциала разработки нового продукта.
  - Стадия проверки технической осуществимости - для доказательства возможности производства, основанного на данной концепции нового продукта и разрабатываемой стратегии маркетинга.
  - Стадия разработки - для усовершенствования материалов, процессов и конструкции предполагаемого к выпуску продукта, а также проверка его пригодности для промышленного производства и уточнение стратегии маркетинга.
  - Стадия определения промышленной применимости, подготовки производства и рынка - период, в течение которого продукт или технологический процесс должны быть подготовлены к выходу на рынок.
  Все это затратные стадии жизненного цикла продукта. Конечным результатом работы должно быть создание принимаемого рынком продукта, который можно в дальнейшем запускать в серийное производство. Первая и в значительной степени вторая стадии инновационного проекта, в отличие от четвертой, связаны больше с инженерными (технико-экономическими), чем коммерческими (предпринимательскими) аспектами разработки нового продукта [4]. Затраты времени на третью стадию обычно в несколько раз больше, чем на каждую из остальных. При этом требуемое финансирование от стадии к стадии увеличивается не менее чем в десять раз. Следовательно, по завершении каждой из них необходимо тщательно проанализировать результаты выполненных работ, чтобы принимать решение о целесообразности дальнейших затрат. Фактически, речь идёт о выборе каждый раз одного из следующих управленческих решений:
  - продолжение работ;
  - временная приостановка дальнейших работ;
  - прекращение дальнейших работ.
  На каждой стадии инновационного проекта принципиальное значение имеет принятие эффективного решения о правовой защите результатов исследований и разработок, лежащих в основе нового продукта. Формирование "портфеля" интеллектуальной собственности и стратегия управления ею включают, прежде всего, своевременную идентификацию охраноспособных технических, технологических и коммерческих решений, выбор оптимальной формы и определение наиболее целесообразного момента их защиты, с учетом повышения его коммерческой ценности от стадии к стадии.
  На первой стадии начинаются широкие информационные исследования по выбору аналогов, выявлению потенциальных конкурентов и потребителей. На этой стадии в качестве правовой охраны результатов исследований чаще всего наиболее целесообразно только засекречивание. Патентование на этой стадии ведут лишь в случае появления чрезвычайно оригинальных решений, да и то лишь для получения приоритета. Ценность инновационного проекта на первой стадии самая низкая. На второй стадии возникают уже более реальные технические решения. Однако коммерчески значимые результаты еще, как правило, не получены. Поэтому целью патентования может являться также только закрепление приоритета.
  В Международный инкубатор технологий часто обращаются за консультацией: дескать, получили патент на ранней стадии разработки и не один, стали платить пошлины. Как быть? И жалко бросить и нет денег продолжать поддерживать патент в силе, особенно, если он зарубежный. Просят найти покупателя на полученный патент. Практически, почти во всех таких случаях рекомендация сводится к отказу от патентов. Разработка продолжается, ясности в её коммерческой перспективе еще нет, затраты растут сами по себе и дополнительные расходы на оплату пошлин ложатся непосильным бременем. Тем более что такие патенты, полученные вне конкретной стратегии бизнеса, как правило, слабы и легко обходятся. К тому же за время, прошедшее после подачи заявки, обнаружены новые варианты технических решений и выгодного использования создаваемого продукта.
  На третьей стадии инновационного проекта отработка технологии нового продукта вступает в завершающую стадию. Становится понятным, какой и насколько прибыльный ожидается бизнес. Появляется стратегический партнер или инвестор, с ним отрабатывается конкретная маркетинговая стратегия. Свою заинтересованность в успехе они готовы проявить в совместном обладании патентами, финансировании патентования в странах предполагаемой реализации. Этого авторы проекта часто опасаются. И совершенно напрасно. Чем серьезнее намерения партнера по бизнесу, тем нужнее ему надежная правовая охрана технологии или продукта, но тогда и выше ценность проекта и ощутимее выигрыш автора в абсолютном выражении. Упустишь время на сомнения - потеряешь рынок. Права сохранятся, а спрос на них исчезнет.
  На четвертой стадии проекта выходить на рынок с новым продуктом без полноценной правовой охраны просто безрассудно. Если он окажется покупаемым, то конкуренты не преминут его скопировать: это ведь значительно дешевле, чем разработать. Однако при активном патентовании возникает опасность раскрытия технологических секретов. Слишком много информации накоплено, и нужно очень осторожно отделить то, что можно не показывать и сохранить в тайне. Еще одной часто встречающейся ошибкой авторов проекта, как показывает практика, становится запоздание с подачей заявки после демонстрации опытных образцов на выставках и в рекламе.
  Основанием для принятия решений по управлению проектом на каждой стадии является анализ собранной информации, её технико-экономических, рисковых и рыночных компонентов. При этом необходимо уточнить, что в получаемой информации содержится такой важный фактор, как степень квалифицированности и слаженности команды, осуществляющей инновационный проект. Однако это характеристика не самого проекта, а выполняющего его предприятия. Поэтому в дальнейшем при систематизации источников информации и факторов, определяющих стратегию управления проектом, вопросы управления предприятием будут опущены.
  Рассмотрим детальнее содержание и результаты работы на каждой стадии инновационного проекта [4]. Первая концептуальная стадия, имеющая целью демонстрацию уровня и внедренческого потенциала концепции нового продукта, должна завершиться следующими результатами:
  - описание концепции;
  - перечень планируемых технических характеристик и перспективных целей концепции;
  - предварительные оценки потенциальных препятствий для разработки, производства и сбыта нового продукта.
  Такие результаты можно получить на основании следующих информационных исследований:
  - поиск и отбор новых идей, которые могут быть положены в основу разработки нового продукта;
  - анализ требований потребителей к продукции данного вида;
  - тенденции развития рынка данной продукции;
  - анализ условий конкуренции на рынке данной продукции.
  Результаты информационных исследований позволяют выявить следующие факторы, определяющие принятие управленческого решения:
  - разумность основных положений" на которых базируется практическое применение концепций;
  - значимость концепции для предприятия в частности и национальной экономики в целом;
  - соответствие концепции характеру производственного опыта предприятия, технологическим, ресурсным и временным возможностям;
  - наличие потенциальных заказчиков;
  - преодолимость потенциальных производственных и рыночных барьеров.
  Как отмечалось выше, патентование на первой стадии чаще всего нецелесообразно. Однако бывают исключения. Характерным примером можно назвать заявку на изобретение "Лампа инженера Трубицына" с приоритетом от 27.07.96 г., которая возникла в ходе работы над проектом Инкубатора по напылению светоотражающего покрытия для концентрации светового и теплового потока. Суть технического решения в бесцокольной конструкции лампы накаливания, которая не требует изменений в традиционном устройстве электрических патронов и является, безусловно, конкурентоспособной. Однако идея пока не проработана ни в технологическом, ни в коммерческом плане, и оформление заявки вызвано желанием автора застолбить права на оригинальное решение, которое будет уточняться в дальнейшем. Тогда же будет ясен окончательный состав заявителей, объем прав и другие характеристики изобретения, превращающие его в продукт. После этого станет вопрос об экспертизе заявки по существу.
  Вторая стадия инновационного проекта - проверка технической осуществимости - имеет целью подтверждение планируемых характеристик нового продукта и отсутствия технических или экономических препятствий к его внедрению, которые не могут быть преодолены. Результатами работы являются:
  - стендовые модели или макеты;
  - характеристики действующих лабораторных моделей;
  - предварительные планы дальнейшей разработки, включающие оценки затрат на продукт, предполагаемую стратегию маркетинга, оценки экологической безопасности и планов производства.
  Если первая стадия в основном состоит из информационных исследований, то и в другие стадии такие исследования входят обязательным компонентом, без которого любые эксперименты и расчеты не могут быть достаточными для принятия последующих управленческих решений. На второй стадии, в частности, проводятся следующие информационные исследования:
  - оценка технического уровня нового продукта;
  - экспертиза нового продукта на патентную чистоту;
  - исследование патентоспособности новых технических решений;
  - исследование экологичности нового продукта;
  - стоимостная оценка технологии производства нового продукта.
  Факторы для принятия управленческого решения о целесообразности перехода к следующей стадии:
  - техническая осуществимость;
  - потенциальная безопасность и экологичность;
  - оценки возможных затрат;
  - наличие патентно-право вой охраны;
  - возможность нарушения чьих-либо патентных прав;
  - предполагаемая стратегия маркетинга.
  Решение о патентовании или засекречивании новых технических решений чаще всего впервые принимается после завершения второй стадии.
  Третья стадия инновационного проекта - разработка - имеет своей целью подтвердить, будет ли новый продукт иметь заявленные параметры (выводы делаются на основе испытаний технического прототипа или опытного технологического процесса). Результатами работы являются:
  - характеристики основных материалов и комплектующих, необходимых для достижения намеченных эксплуатационных и коммерческих целей;
  - эксплуатационные характеристики опытного технологического процесса либо технического прототипа, пригодных для воспроизводства в дальнейшем в увеличенном масштабе;
  - методы производства с указанием требуемых основных материалов и технологических процессов;
  - условия эксплуатационной безопасности и экологичности;
  - уточненная стратегия маркетинга с оценкой издержек предполагаемого полномасштабного производства.
  На этой стадии проводятся следующие информационные исследования:
  - оценка технического уровня нового продукта;
  - экспертиза нового продукта на патентную чистоту;
  - исследование патентоспособности новых технических решений;
  - исследование потенциального спроса и объема продаж. Факторы для принятия управленческого решения о пути дальнейшей реализации инновационного проекта:
  - соответствие полученных эксплуатационных характеристик технического прототипа техническим требованиям;
  - потенциальная безопасность и экологичность;
  - оценка затрат на производство опытной партии;
  - наличие патентно-правовой защиты;
  - возможность нарушения чьих-либо патентных прав;
  - возможность зарубежного патентования;
  - планируемая стратегия маркетинга.
  По результатам третьей стадии продолжается патентование новых технических решений, число которых растет по мере приближения разрабатываемого нового продукта к своему материальному воплощению. Патентная стратегия при формировании "портфеля" интеллектуальной собственности для инновационного проекта обычно предполагает не один патент, а целый пакет патентов. Среди них и те, что охраняют саму идею, её дальнейшую модификацию и периферийные патенты на улучшение технологии.
  Практика патентования на этапе решения технологических задач, чаще всего характеризующем третью стадию инновационного проекта, свидетельствует о большой вероятности наполнения описаний к изобретениям излишней информацией. Стремясь охарактеризовать патентуемую идею, заявитель предоставляет сведения, выходящие за пределы совокупности существенных признаков изобретения, и разглашает технологические секреты. В то же время наличие неопубликованной скрытой информации ("ноу-хау") значительно повышает ценность коммерциа-лизуемой технологии в сочетании с патентами.
  Характерным примером практики работы Инкубатора является проект упрочнения сварных швов металлоконструкций путем ультразвуковой ударной обработки. Такой принцип снятия остаточных напряжений известен достаточно давно, однако техническая осуществимость и эффективность для упрочнения соединений связана с огромным объемом статистического материала для нахождения оптимального режима. Структура и тип дефекта, мощность излучения, геометрия места обработки, собственная частота колебаний металлоконструкции при эксплуатации, момент проведения ультразвуковой обработки - это далеко не полный перечень технологических параметров. Для разных типов металлоконструкций значение и набор параметров заметно отличаются. Пока не был найден коммерчески значимый вариант применения метода - упрочнение мостовых конструкций, - смысл патентования был не ясен. Далее при патентовании возник вопрос, какие результаты технологических исследований сохранить как ноу-хау. Поэтому в заявке на изобретение "Способ и устройство возбуждения электроакустических колебаний" среди существенных признаков не упомянуты те, получение которых связано со значительным количеством экспериментов и, что немаловажно, с ранее накопленным технологическим опытом. Демонстрация возможностей метода упрочнения в натурных условиях проходила только после подписания со всеми участниками соглашений о конфиденциальности.
  Четвертая стадия инновационного проекта - подготовка производства и рынка - имеет целью разработку промышленной технологии и оценку рыночной пригодности нового продукта путем производства, испытания, сертификации и пробных продаж опытного образца (опытной партии) и/или технологического процесса. Результатами работы являются:
  - эксплуатационные характеристики нового продукта и технологического процесса его производства;
  - данные о производстве нового продукта;
  - сертификация нового продукта;
  - перечень поставщиков материалов, комплектующих, узлов, агрегатов;
  - данные о производственной и экологической безопасности;
  - данные о пробных продажах новой продукции;
  - планы гарантийного и технического обслуживания;
  - планы производства запасных частей.
  На четвертой стадии продолжаются информационные исследования, которые проводились на предыдущей стадии инновационного проекта:
  - оценка технического уровня нового продукта;
  - экспертиза нового продукта на патентную чистоту;
  - исследование патентоспособности новых технических решений;
  - исследование потенциального спроса и объема продаж.
  Факторы для принятия управленческого решения о промышленной и рыночной применимости:
  - приемлемость производственной технологии, а также расчетов соотношения цены и себестоимости;
  - приемлемость сроков и бюджета монтажных работ;
  - работоспособность процесса при полномасштабном производстве;
  - соответствие отраслевым стандартам безопасности, охраны труда и пр.
  При наличии экспортного потенциала разработки опытные образцы могут выставляться на выставках, рекламироваться, реализовываться только после зарубежного патентования. Как правило, решение об этом принимается в начале четвертой стадии инновационного проекта.
  Примером эффективного и своевременного патентования можно назвать подготовленную в Инкубаторе технологий заявку на изобретение "Многослойный лечебный материал на текстильной основе", приоритет от 24.01.97 г. Суть технического решения - в управлении распределением лекарственного вещества по толщине салфетки, это создает широкие возможности для использования материала в лечебных целях (пролонгация, временная отсрочка и другие варианты механизма поступления вещества). Только после уточнения этих целей и анализа реального спроса появился смысл подавать обобщающую заявку на изобретение. Патентные исследования показали, что известны варианты многослойных салфеток, в том числе автора новой заявки, где возможности формирования требуемой концентрации лекарственного вещества в определенном слое не рассматривались. Поэтому был заявлен объем прав, позволяющий, фактически, перекрыть любые варианты использования материала, содержащего лечебные вещества, либо рост объемов его производства в случае преждепользования, если такой материал изготовлен на текстильной основе. Необходимо отметить, что начало этого инновационного проекта было вызвано поиском новых областей применения новой технологии. Конкретные варианты применения широкого спектра веществ в материале на текстильной основе в лечебных целях и выявленные возможности рынка стимулировали целесообразность патентования.
  В заключение необходимо подчеркнуть, что органическая связь между последовательными стадиями использования новейших научных знаний в целях получения нового продукта и правовой охраной конкретных приложений этих знаний является важным аспектом деятельности как российских разработчиков, так и патентоведов. Полноценное коммерческое использование интеллектуальной собственности невозможно без соответствующей стратегии управления инновационным проектом, которая позволяет превратить результаты исследований и разработок в благосостояние автора и общества.
 
 
  Литература
  1. Воропаев В.И. Управление проектами в России. - М.: "Алане", 1995.
  2. Яковец Ю.В. Закономерности научно-технического прогресса и их планомерное использование. - М.: Экономика, 1984.
  3. Корчагин А.Д. Оценка значимости изобретений в условиях коренной перестройки управления экономикой. - М.: ВНИИ-ПИ, 1989.
  4. Инженерные стадии разработки нового продукта. Отчет рабочей группы Национального общества инженеров. Сб. Управление инновациями. Факторы успеха новых фирм / Сост. и общ. ред. Н.М.Фонштейн,- Пер. с англ. - М.:"Дело Лтд", 1995.

<< Пред.           стр. 3 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу