<< Пред.           стр. 4 (из 12)           След. >>

Список литературы по разделу

  Низкая
  Централизация
  Низкая
  Высокая
  Низкая
 
  1. Штучное производство - изготовление единичных уникальных образцов продукции. Такое производство существует в центре высокой моды, научно-исследовательских организациях с высокой степенью творческого начала и т.д., а также в отдельных подразделениях организации. Структуры организаций, специализирующихся на штучном производстве, характеризуются низкой сложностью, децентрализацией, слабой формализацией. Фактически в данном случае имеет место высокая степень самоконтроля и самоуправления.
  Следует отметить, что штучное производство требует от членов групп в организации высокого уровня культуры и ориентации на трудовую деятельность, причем в данном случае мотивация во многом основана на престиже, удовлетворении нематериальных, высших потребностей работников.
  2. Массовое производство. Организации, использующие такие технологии, имеют сложную структуру, прежде всего за счет горизонтальной дифференциации. Это означает, что в организации существует высокая степень специализации, в управлении производственным процессом принимают участие узкие специалисты-профессионалы. Продукция выпускается серийно, и после изготовления отдельной серии процесс производства может претерпевать изменения. В данном случае контроль более строгий, чем при единичном производстве, так как поведение работников должно быть ориентировано на изготовление однотипной продукции в течение довольно продолжительного времени. Это предполагает большее операциональное разделение труда, когда каждый из работников не может видеть целостный продукт производства, а производство уникальных образцов сменяется требованиями большей производительности. Это порождает отчуждение труда, следовательно, необходимость большего контроля со стороны руководства организацией и соответственно четкую дифференциацию между рядовыми работниками и руководителями. При массовом производстве отмечается слабая степень формализации и централизации. Массовые технологии применяются, например, в производстве автомобилей на конвейерах или стендах.
  3. Перерабатывающее производство. Предприятия, использующие перерабатывающие технологии, как правило, характеризуются существенной вертикальной дифференциацией (т.е. содержат много уровней управления и контроля) и незначительной горизонтальной дифференциацией (в основном на продуктовом уровне). Основные требования к таким технологиям - стабильность и наибольшая производительность. В таких производствах новшества крайне редки и нежелательны, так как вводятся путем изменения технологических цепочек, а не операций, совершаемых исполнителями. Поведение работников в условиях действия перерабатывающих технологий характеризуется, во-первых, жесткой привязкой к своему рабочему месту и ролевым требованиям, отклонения от которых наказываются, а во-вторых, отказом от творческих или новаторских устремлений, ожиданием четко определенного наказания за отклонения от нормативных требований и неукоснительным подчинением представителям более высоких управленческих уровней. По мнению Вудвард, перерабатывающие технологии используются на предприятиях с непрерывным циклом производства, например на сталелитейных заводах.
  Не умаляя безусловной ценности классификации Вудвард, следует; отметить ее недостаток - полная привязка к определенным видам производства, в частности предприятиям тяжелого машиностроения и автомобильным заводам, что резко ограничивает возможности общей оценки перерабатывающих технологий.
  Технологии, разделяемые по типам технологической неопределенности. Американский исследователь Дж. Томпсон предложил классифицировать организационные технологии по степени снижения неопределенности в деятельности исполнителей, имея в виду следующее: технологии, построенные по принципу постоянных технологических цепочек (последовательности операций), могут полностью исключить технологическую неопределенность, но это сопровождается максимальным разделением труда и соответственно отчуждением работников, а технологии, основанные на коротких и изменяемых технологических цепочках, характеризуются максимальной технологической неопределенностью, но предполагают большую свободу и творчество для членов организации.
  Всего, по мнению Томпсона, существуют три основных вида технологий: многооперационная, посредническая, интенсивная [107. С. 296].
  Многооперационные технологии позволяют осуществлять производственный процесс за счет выполнения работниками последовательных операций, составляющих непрерывную и неизменяемую цепочку действий, когда каждая последующая операция полностью зависит от первой и не может быть выполнена на последующих стадиях технологического процесса. В данном случае главная технологическая неопределенность существует на входе и выходе процесса. Поэтому при таких технологиях главное внимание уделяется диспетчерскому контролю за поставками ресурсов на вход системы и реализации (своевременной отправке продукта) на выходе - двумя сложными моментами в реализации технологий. Таким образом, руководитель производственного процесса должен сосредоточить свое внимание на входе и выходе, т.е. планировать работы и действия по доставке и сбыту продукта. Это предполагает наличие жестко формализованной структуры с высокой степенью управленческого контроля и достаточно слабую зрелость исполнителей. Такие технологии достаточно уязвимы, поскольку неудовлетворительное выполнение одной технологической операции влечет за собой изменение всей технологической схемы вследствие жесткой взаимосвязи технологических операций. Технологическая цепочка многооперационной технологии представлена схематично на рис. 28.
 
 
  Рис. 28. Схема многооперационного технологического процесса
 
  Посреднические технологии характеризуются коллективной, или параллельной, зависимостью и переплетением нескольких технологических цепочек (или процессов). Фактически речь идет о соединении на определенной операции двух или нескольких параллельных (и первоначально независимых) технологических процессов (рис. 29), один из которых считается основным, а остальные - вспомогательными, или посредническими. При этом параллельные технологические цепочки связаны между собой по принципу обратной связи [34. С. 99]. В качестве примеров таких технологий называются производство оборудования и его установка, поставка оборудования и его гарантийное обслуживание, хирургические операции и т.д. Очевидно, что при посреднических технологиях технологическая неопределенность в значительной мере выше, чем при многозвенных технологиях.
  -
 
 
  Рис. 29. Схема посреднических технологий
 
  Интенсивные технологии отличаются большим количеством коротких технологических цепочек, которые сходятся на изготовлении одного сложного продукта (рис. 30).
 
 
 
  Рис. 30. Схема интенсивных технологий
 
  Подобного рода технологии обладают большой гибкостью и приспособляемостью к изменениям во внешней среде организации. Они "представляют собой адекватную реакцию на различные непредвиденные обстоятельства" [107. С. 297]. На практике это выглядит как работа многих специалистов разного профиля над большим заказом. Например, при строительстве судна одновременно работают специалисты по корпусу, специалисты по установке двигателя, электрики, специалисты по установке систем жизнеобеспечения судна, специалисты по оснастке и т.д.; в процессе лечения сложного больного в клинике с ним работают специалисты разных медицинских профилей. Основными условиями эффективности интенсивных технологий являются обратная связь с объектом, четкая координация всех действий и информационная связь между различными технологическими цепочками (трудно представить себе, что произойдет со сложным больным, если лечащие врачи не будут связаны между собой), постоянное отслеживание не только состояния объекта приложения усилий, но и всей ситуации во внешней среде.
  Поскольку в данном случае циклы работы отдельных специалистов представляют собой достаточно короткие технологические цепочки, то очевидно, что технологическая неопределенность снимается на уровне процесса деятельности. Вместе с тем возникают две дополнительные технологические проблемы. Первая из них связана с технологической неопределенностью самого объекта деятельности, который подлежит целенаправленному изменению со стороны многих субъектов деятельности строго по циклам и графикам, причем иногда сложно определить степень готовности продукта.
  Вторая серьезная проблема обусловлена тем, что управленческие действия заключаются в совмещении отдельных технологических цепочек при их постоянном изменении.
  Гибкость реакции на воздействие внешней среды, приспособляемость при интенсивных технологиях во многом определяются тем обстоятельством, что каждая технологическая цепочка достаточно короткая и относительно автономная. Вследствие этого имеется множество альтернатив действий, т.е. возможность быстро изменить одну из составляющих технологического процесса без кардинальных изменений всей технологии изготовления продукта. Это отличительное качество интенсивных технологий является весьма ценным для организаций, работающих в рыночных условиях, и в настоящее время они находят все большее применение в практической деятельности различных видов организаций.
  Интенсивная технология наиболее эффективна в организационной структуре, характеризующейся высокой горизонтальной дифференциацией, слабой централизацией и формализацией. Значительными отличиями поведения членов организации, реализующих интенсивные технологии, является желание сотрудничать в команде или хотя бы постоянно общаться по поводу работы с другими участниками технологического процесса, а также творческий характер деятельности при осуществлении изменений в технологическом процессе.
  Технологии, основанные на содержании работ. Американский ученый Ч. Перроу предложил классификацию технологий, основанную на соединении методов изготовления продукта, принятия решений и учете влияния социальной структуры. Под технологией в данном случае понимаются "действия, которые осуществляет индивид над объектом при помощи или без помощи орудий и других приспособлений с целью изменить данный объект" [34. С. 94]. Перроу выявил два параметра, характеризующих все существующие технологии по их содержанию: 1) количество исключений, встречающихся при выполнении определенной работы, или, иными словами, изменчивость задания [107. С. 295]; 2) степень аналитичности задания, т.е. возможность анализа задания исполнителями с целью разработки алгоритма - строгой последовательности выполнения операций, учитывающей вероятность исключений. Согласно модели Перроу, данной на рис. 31, любая технология организации может быть представлена, как точка на плоскости, заданной двумя осями. Параметр по вертикальной оси показывает, насколько в данном процессе возможно применение аналитических методов решения проблем (т.е. можно ли разложить сложную операцию на простые, предвидя при этом возможные изменения в процессе). При высокой степени аналитичности сложный технологический процесс разлагается на отдельные операции и составляется алгоритм. В этом случае процесс может быть автоматизирован или реорганизован так, чтобы к работе можно было привлечь менее квалифицированных рабочих (возможно наиболее полное разделение труда). Необходимость создания алгоритмов технологических процессов, по мнению Перроу, объясняется тем, что члены организации в свою деятельность стараются включить события поискового процесса.
  Горизонтальное измерение отражает индивидуальную и групповую деятельность, которая характеризуется, с одной стороны, следованием привычным, старым правилам и ограничениям, а с другой - отступлением от них, созданием новых правил, норм и способов деятельности. При этом единицей отсчета может быть нестандартный случай, т.е. те события, совершающиеся в технологическом процессе, которые отклоняются от общепринятых норм и навыков индивидов и которые привносят в технологический процесс технологическую неопределенность. Очевидно, что нестандартный случай при неожиданном появлении может создать конфликтную ситуацию в технологическом процессе и даже деформировать его. Поэтому развитие технологии возможно только при условии сосредоточения внимания на сложных неанализируемых проблемах производства, на обоснованных новаторских отступлениях от привычных, сложившихся методов и правил.
 
 
 
  Рис. 31. Модель технологам Ч. Перроу
  (П - пути выхода из состояния неопределенности)
 
  Согласно модели Перроу, оси разделяют плоскость возможных технологий на четыре квадранта, каждый из которых отражает характерные специфические особенности технологий.
  1. Ремесленные технологии. Конечно, такое обозначение технологий чисто условно и его использование объясняется следующим. Ремесленник (в том числе и член средневековой цеховой общины) заранее никогда не рассматривает всю технологическую цепочку по изготовлению продукта; напротив, он постоянно ищет нестандартные пути, новые ходы, для того чтобы улучшать изделия. При этом технологический цикл может быть настолько неопределенным, что работникам безразлично, с какого этапа выполнять работу. Вместе с тем эти технологии могут предусматривать слабо стандартизованную последовательность операций и даже непрерывный цикл производства (в основном единичной, а не серийной продукции). В целом работники, использующие такие технологии, ориентированы на повышение качества, постоянное совершенство продукта, а не на производительность.
  2. Рутинные технологии характерны для организаций с высокой степенью стандартизации, максимальным разделением труда по операциям и обязательным наличием частичных рабочих. В процессе производства в такой организации встречается мало поисковых ситуаций и новшеств и количество исключений из правил сведено к минимуму. Например, рутинные технологии типичны для конвейерного производства, где каждый работник выполняет незначительное количество предельно простых операций. Эти технологии предусматривают высокую производительность, но их применение приводит к следующим отрицательным моментам: сведение до минимума деятельности неформальных групп в организации; возникновение отчуждения в трудовой деятельности; негибкость организации, трудность адаптации к изменениям во внешней среде.
  3. Инженерные технологии. Главная особенность этих технологий связана с возникновением большого количества нестандартных ситуаций, что наиболее характерно для организаций, ориентирующих свою продукцию на рынок, который постоянно проявляет изменчивость и выдвигает новые требования к производимому продукту. В отличие от ремесленных технологий инженерные технологии характеризуются высокой степенью расчета всех исключений из правил, составлением сложных алгоритмов действий в измененных ситуациях, составлением рабочих программ, усложненных технологических цепочек, предусматривающих возможности изменения рабочих мест и содержания операций. Этот подход считается наиболее прогрессивным в современных условиях, и его использование особенно перспективно в информационных технологиях, характеризующихся большим количеством нестандартных случаев, которые необходимо предвидеть и включить как часть в технологический процесс.
  4. Нерутинные технологии оцениваются как самые противоречивые. Эти технологии требуют от исполнителей нестандартных решений, постоянного поиска нового, без чего невозможен ни один из видов современной деятельности; можно утверждать, что в современном обществе нерутинная технология представляет собой наиболее часто встречающийся тип технологий. Действительно, развивающаяся организация, использующая последние достижения современной науки; организация, проникающая в малоисследованные области деятельности; наконец, организация, связанная с быстро изменяющимся (например, работающая с компьютерными программами) рынком, применяют нерутинные технологии. Более того, все современные управленческие технологии также относятся к разряду нерутинных. Однако ясно, что нерутинные технологии труднопредсказуемы, в организациях, где их используют, трудно принимать решения, а еще труднее осуществлять властные полномочия, поскольку руководители не знают, как будет протекать работа и даже какие характеристики продукта могут быть получены на выходе. В связи с этим данные технологии относятся к разряду рискованных, их стараются использовать только в периоды формирования организации и ее адаптации к внешней среде или в тех случаях, когда само производство продукта связано с постоянным поиском новых технологических цепочек, новых организационных форм, новых норм взаимодействия между членами организации и т.д.
  Учитывая характеристики и особенности различных технологий, мы можем сказать, что современный руководитель должен уходить из области нерутинных технологий. Эта точка зрения на первый взгляд может показаться нелепой, так как большинство руководителей в настоящее время работает в области творческой, организационной, культурной или технологической неопределенностей и считает такое положение нормальным. Но нерутинные технологии в подавляющем большинстве случаев приводят к неэффективной, непродуктивной деятельности несмотря на явно высокую степень креативности, которую могут проявлять работники в условиях нерутинных технологий.
  Переход от нерутинных к другим видам технологий (в классификации Перроу) зависит от культуры организации. Например, японские предприятия, решая проблемы технологической неопределенности, перешли на систему "канбан" (или "точно-в срок"), которая представляет собой максимально алгоритмизированный процесс, т.е. инженерную технологию в чистом виде. В то же время многие российские организации с этой же целью вводят элементы ремесленных технологий, ориентируясь прежде всего на индивидуальное мастерство, уникальность изделий и профессионализм работников. Заметим, что переход от нерутинной технологии к рутинным малоперспективен, поскольку в этом случае происходит обеднение процесса производства продукта, процесс лишается творческого содержания, гибкости. Кроме того, рутинные технологии могут привести к явлению отчуждения труда.
 
  § 3.7. Персонал организации
 
  Требования к персоналу организации. Члены организации формируют все ее структурные единицы; именно их усилиями реализуются цели организации, создаются ее продукты. Работа с персоналом - следующий этап создания организации после разработки дерева целей и формирования организационной структуры. Структура как система норм и статусов становится рабочим компонентом организации только после насыщения ее сотрудниками организации. В то же время структура предъявляет определенные требования к персоналу в соответствии с целями организации:
  1) признание и принятие культурных норм организации, прежде всего норм власти и подчинения, норм деятельности, отношение к целям организации;
  2) заполнение персоналом всех без исключения статусов в организационной структуре;
  3) функциональная включенность каждого члена организации в общий процесс достижения целей, что означает не только выполнение им требований своей роли, но и сопряженность ее с другими ролями, без чего невозможен эффект синэргии и успех деятельности организации в целом;
  4) подчиненность всех членов организации заранее разработанным и поставленным целям.
  При формировании персонала организации основное внимание уделяется ролям, выполняемым индивидами, а не самим статусам, что позволяет решать проблемы высокой степени профессионализма и специализации. Очевидно, что при этом важно учитывать не только целевые требования и место работника в структуре, но и технологические требования. Таким образом, при подборе персонала организации следует учитывать те характеристики, которые влияют на исполнение работниками своих ролей. Это прежде всего степень профессионализма. Как нами уже отмечалось, содержание статусов и ролей в организации может быть различным. Так, одни роли в значительной степени обеднены по своему содержанию, например в силу применения рутинных технологий и незначительности выполняемых функций. Другие роли связаны со сложными технологическими операциями и принятием решений, требующих высокой квалификации и профессиональных знаний. Требования к персоналу в этом случае значительно повышаются.
  Успешная работа персонала организации невозможна без мотивации членов организации, их стремления к выполнению заданий и соответствию ролевым требованиям.
  Работа с персоналом в организации. В целом можно сказать, что работа по формированию, развитию и стабилизации персонала организации весьма многогранна и должна выполняться поэтапно.
  На рис. 32 представлена схема, отражающая все основные этапы работы с персоналом в крупной организации. Рассмотрим их содержание [47].
  Исходная информация о персонале и потребность в нем. Исходная информация о кадрах предполагает выявление рабочих мест, которые появляются в перспективе, с их характерными особенностями, т.е. численности необходимых организации работников и их качественную специфику. Эта информация направлена на привлечение работников, находящихся в данный момент вне организации, но потенциально способных выполнять ролевые требования для достижения организационных целей. Для этого производится оценка рынка рабочей силы, имеющихся в настоящее время профессионалов-специалистов в требуемых областях деятельности, их потребностей и установок, возможностей их использования в рамках организации.
  После выявления численности и качественного состава необходимых организации работников следует оценить возможности и последствия привлечения их в организацию с точки зрения ресурсов организации. Например, наилучшим образом обеспечить работы может профессионал высокого класса, однако, как следует из исходной информации, такой специалист требует высокой заработной платы, особых льгот и других дорогостоящих вознаграждений за свой труд. В этом случае следует сопоставить издержки на содержание в организации специалиста такого уровня с выгодами от его использования и только после этого принять решение о привлечении его в качестве сотрудника.
 
 
 
 
  Рис. 32. Основные этапы работы с персоналом организации
 
  Профессиональная пропаганда в организации имеет своей основной целью придать более высокий статус работе в данной организации, а также показать возможности профессионального и должностного роста. Главным методом пропаганды является метод убеждения, который предполагает доведение обоснованным и убедительным образом до потенциальных членов организации, до членов общества информации о положительных сторонах работы организации, о деятельности ее специалистов, о возможных путях ее развития. Эти мероприятия осуществляются посредством предоставления сообщений, содержащих положительную информацию о деятельности организации, а также постоянного повторения этих сообщений, рассчитанных на самые широкие слои населения.
  Реклама. В данном случае под рекламой мы будем понимать комплекс целенаправленных, тщательно спланированных мероприятий, направленных на привлечение внимания к работе в организации, формирование интереса к профессии и области деятельности, формирование установок на исполнение конкретных ролей в организационной структуре, закрепление сформированных установок. Рекламная кампания, имеющая целью обеспечение притока желающих работать в организации, представляет собой комплекс специальных информационных продуктов, оформленных в виде сообщений, передаваемых по каналам массовой коммуникации в направлении целевых аудиторий, т.е. специалистов, в которых существует потребность согласно предварительным оценкам и результатам анализа организационной структуры. Реклама выделяет прежде всего привлекательные черты данного вида деятельности и данной организации. Специфические особенности исполнения отдельных ролей задействованы в другом компоненте работы по привлечению работников - профориентации.
  Профессиональная ориентация предполагает более детальное (чем в пропаганде и рекламе) знакомство с организацией, конкретными статусами и соответствующими ролями, а также с различными ситуациями, возникающими в ходе проведения работ. Потенциальный работник данной организации должен получить наиболее полное представление о характере своей будущей деятельности и основных ролевых требованиях, предъявляемых к нему в конкретном статусе, о творческих возможностях при исполнении ролей в организации, о перспективах профессионального и должностного роста.
  Наиболее распространенными формами профориентации являются профессиональное консультирование и профессиональная информация. Последняя осуществляется путем проведения экскурсий, конкурсов, презентации профессии, дней профессиональной ориентации, дней открытых дверей, предоставления информационных материалов, которые иллюстрируют различные стороны деятельности организации, особенности выпускаемого продукта, выгоды и преимущества, которые получает персонал данной организации.
  По результатам профориентации выделяется круг специалистов и исполнителей для последующего подбора персонала.
  Подбор персонала - процесс, в ходе которого осуществляется оценка возможностей каждого потенциального работника успешно выполнять ролевые требования в условиях данного конкретного статуса. Речь идет об определении пригодности каждого соискателя для решения тех производственных задач, которые ставит руководство организации, иначе говоря, при подборе персонала решается проблема адекватного функционирования работника в тех производственных ситуациях, которые специфичны для вакантных статусов. Подбор персонала осуществляется по следующим основным параметрам:
  * профессиональные качества, которые включают определенный уровень знаний и навыков в будущей деятельности;
  * уровень общей культуры;
  * личностные качества индивида, в частности способности и склонности к данному виду деятельности;
  * психические качества, а именно: психическая устойчивость, способность преодолевать стрессовые ситуации;
  * социально-психологические качества - способность к бесконфликтному общению, способность органично включаться в отношения власти и подчинения, характерные для данной организации;
  * физические данные, которые могут оказаться весьма важными при выполнении некоторых видов деятельности в организации.
  При соответствии наличных и потребных качеств у будущего работника принимается решение о включении его в структуру организации. Далее осуществляется расстановка подобранного контингента кадров.
  Расстановка персонала - рациональное распределение персонала по конкретным рабочим местам, отвечающее требованиям организации как целого. Здесь основным моментом является соотнесение принятых работников и конкретных рабочих мест при условии соблюдения правила совместимости ролей в организации, т.е. определение деятельности сотрудников в данных ролях с учетом влияния других ролей.
  На этапе расстановки персонала особое внимание должно придаваться психологической и профессиональной диагностике, позволяющей оценить соответствие членов организации конкретным рабочим местам, рабочим инструкциям. Если установлено несоответствие соискателя вакантной должности, можно осуществить поиск другой должности, подходящей для него. Кроме того, на этом этапе нужно оценить, вписывается ли новый член коллектива в культуру организации, поддерживает ли ценности и нормы, являющиеся основой организационных взаимоотношений.
  После завершения этапа расстановки персонала по рабочим местам, т.е. комплектования или пополнения персонала организации, специалисты по работе с персоналом начинают строить свою деятельность, ориентируясь на работников, официально включенных в состав данной организации, преследуя при этом две основные цели:
  1) формирование коллектива организации, его стабилизация и развитие;
  2) создание резерва на замещение должностей, планирование карьеры работников и их обучение.
  Адаптация работников. За этапом расстановки новых работников следует этап адаптации новых членов организации к условиям деятельности. Процесс адаптации представляет собой первую фазу социализации. В ходе этого процесса члены организации привыкают к нормам организационной культуры, осваивают процедуры нормативного поведения (т.е. то, каким образом нужно следовать нормам культуры организации), включаются в систему социальных отношений, характерных для данной организации, прежде всего отношений власти и подчинения, отношений с коллегами. Далее происходит первичное освоение членами организации своих ролевых требований и привыкание к ним. Однако в процессе адаптации не наблюдается интернализации работником ролевых и нормативных требований, предъявляемых к нему трудовой деятельностью, а также консолидации индивида с коллективом, поскольку у него только начинает формироваться ощущение причастности к организации как к социальной группе.
  На этапе адаптации осуществляется обучение персонала, касающееся в первую очередь освоения ролевых обязанностей. При этом конечной целью обучения является освоение навыков деятельности на таком уровне, при котором выполнение наиболее простых действий переходит на стадию автоматизма, а обучение более сложным действиям позволяет реализовать ролевые функции в стандартных ситуациях.
  Необходимое условие успешной адаптации работников - эффективная мотивация. Каждый новый работник в ходе адаптации должен понять систему мотивации в организации на собственном опыте, т.е. работник должен представлять себе, какое вознаграждение он получит за выполнение той или иной работы, а также получать удовлетворение от этого вознаграждения.
  Комплексная профессионально-психологическая оценка членов организации. Для того чтобы определить эффективность адаптации, а также степень готовности персонала к продуктивной деятельности в рамках организации, служба по работе с персоналом периодически проводит профессионально-психологическую оценку работы членов коллектива. Оценка должна проводиться по трем основным блокам: профессиональная подготовка, личностные качества и способности, отношения с другими членами организации. В некоторых организациях оценивают также степень включенности индивида в коллектив подразделения организации, его соответствие культурным нормам организационной субкультуры, его потенциальные возможности для самостоятельной работы или занятия более высокой должности.
  Результатами профессионально-психологической оценки являются три заключения работников службы по работе с персоналом:
  1) соответствует перспективам организации;
  2) соответствует рабочему месту и должности (должностное соответствие);
  3) не соответствует рабочему месту и должности.
  Соответствие перспективам организации означает, что член организации пригоден для деятельности и соответствует перспективным целям, т.е. он способен работать в условиях постоянных организационных изменений, может проявлять гибкость и творческий подход в своей деятельности. Как правило, такие работники после процедуры оценивания зачисляются в резерв на выдвижение на вышестоящие должности и профессиональное продвижение. Этот контингент работников проходит дополнительное обучение на более высоком уровне и специальную практическую подготовку, включая овладение новыми, перспективными способами деятельности. После данного этапа члены организации, соответствующие ее перспективам, готовы для выдвижения и профессионального продвижения.
  Соответствие работника своему месту и должности означает, что этот работник может вполне продуктивно работать на занимаемом им месте, выполнять ролевые требования и обязательства. Однако его подготовка и способности не позволяют ему занимать более высокую должность, эффективно работать в измененных условиях или в ситуации неопределенности. В связи с этим работа с данной категорией сотрудников заключается в совершенствовании их рабочих качеств, которые могут стать основой для последующей ориентации работника на перспективу организации, и одновременно в поиске других рабочих мест, на которых данный работник мог бы работать на перспективу организации. Если такое место находится, осуществляется кадровое перемещение. Во многих организациях в качестве мотивации таких работников выступает практика перевода кандидатов в резерв для выдвижения или профессионального продвижения.
  Несоответствие рабочему месту и должности указывает на то, что служба персонала и руководство организации должны провести коррекцию деятельности работника, которая заключается в достаточно жестких указаниях и поправках, в усиленном контроле за его работой, а также в параллельном приобщении работника к нормам данной организации. В случае неэффективной коррекции к работнику применяются санкции - от легкого внушения до увольнения работника, что зависит от степени несоответствия работника рабочему месту и занимаемой должности.
  После комплексной профессионально-психологической оценки проводится вторичная расстановка персонала организации с учетом выдвижения в резерв, перемещений и коррекции. Эта фаза работы с персоналом - заключительная, т.е. коллектив организации считается сформированным. В дальнейшем цикл работы с персоналом (или частью персонала) организации повторяется. Таким образом, работа с персоналом осуществляется непрерывно и, например, усиливается при возникновении в организации проблемных социальных групп.
  Все указанные выше действия службы персонала реализуются с применением новейших психологических и социально-психологических методик оценки личностных качеств, трудовых навыков и способностей и основных характеристик социальных групп, которые частично представлены далее.
 
  § 3.8. Организационная культура
 
  Определение культуры организации. Организационная культура (или, как ее часто называют, корпоративная культура) представляет собой важный компонент и условие существования организации. Культурные образцы, принятые и усвоенные в данной организации, оказывают значительное влияние на различные стороны деятельности членов организации и, в частности, на властные отношения и отношения контроля; отношения к трудовой деятельности; межличностные отношения внутри групп; межгрупповые отношения; отношения с внешним окружением, а также на технологии, мотивацию и т.д. Кроме того, культура определяет процессы интеграции (особенно на уровне консолидации) и специфику ролевых требований.
  Анализ деятельности многочисленных организаций показывает, что каждый член организации должен принимать те культурные образцы, которые характерны для данной организации; в противном случае он просто не сможет эффективно работать и взаимодействовать с другими участниками организационных процессов.
  В целом культуру организации можно определить как совокупность идей, корпоративных ценностей и норм поведения, присущих только данной организации и формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей. Корпоративную культуру следует рассматривать как особую субкультуру, т.е. культуру, зависящую от доминирующей культуры и не противоречащую ей.
  Корпоративные ценности представляют собой все окружающие объекты (как внутри организации, так и вне ее), в отношении которых члены организации занимают позицию оценки в соответствии со своими потребностями и целями организации. При этом ценности могут разделяться на те, которыми организация владеет, и те, на которые она ориентируется, но и те и другие определяют поведение членов организации согласно избираемым ими приоритетам.
  Организационные нормы (в самом общем виде) - это общепринятые в данной организации шаблоны поведения. В зависимости от типа социального контроля социальные нормы в организациях представляют собой привычные культурные образцы деятельности или отношений с начальством и подчиненными; обычаи, принятые в организации и не действующие за ее пределами; нравственные нормы, наиболее характерные для данной организации; институциональные нормы, характерные для организаций, входящих в данный социальный институт (например, существуют явные различия между организациями, входящими в институт производства или бизнеса, и политическими организациями). Наконец, к социальным нормам можно отнести законы, вернее, их интерпретацию в рамках данной организации.
  Содержание культуры организации. Организация включает в себя многочисленные культурные комплексы, основными из которых являются следующие.
  1. Деятельностно-ролевой культурный комплекс представляет собой основную часть корпоративной культуры и включает в себя ценности и нормы, регулирующие производство продукта в данной организации (в самом широком смысле в качестве продукта могут выступать услуги, информация, материальная продукция и т.д.). Данный комплекс регулирует и контролирует исполнение ролевых требований и мотивацию. Действие культурных норм и ценностей проявляется в отношении к своей работе, жесткости ролевых требований, реакциях на стимулирующее воздействие и во взаимном (в основном групповом) контроле за повседневной деятельностью. Например, в бюрократических организациях принято относиться к ролевым обязанностям как к раз и навсегда заданным, нормы деятельности не допускают каких-либо отступлений, даже если эти отступления могут способствовать быстрейшему и более выгодному достижению целей организации. В таких организациях нормативные требования заключаются в ограничении деятельности и компетентности работников в рамках "своих вопросов", не допускается самодеятельности; выражение "это не мой вопрос" весьма характерно для организаций с таким культурным комплексом. В организациях, специализирующихся на производстве технологий, нормы деятельности требуют поиска новых путей достижения организационных целей. Такой подход невозможно реализовать без постоянного пересмотра существующих нормативных образцов, а также без отклонений от них.
  Различие в действии культурных образцов наблюдается и в отношении мотивации членов организации. При решении вопросов, связанных с мотивацией, на первый план выдвигаются культурные ценности. Так, в одних организациях отдается предпочтение формам материального стимулирования и воздействия на поведение работников (это особенно заметно в организациях с массовым производством, рутинными технологиями), а в других организациях принятые и усвоенные культурные ценности таковы, что эффективно только стимулирование, основанное на повышении престижа, должностном росте, характере работы, личностных достижениях.
  2. Управленческий (властный) культурный комплекс представляет собой совокупность норм и ценностей, регулирующих отношения власти, подчинения и контроля в организации. Новый член организации прежде всего пытается освоить нормы власти и подчинения, приспособиться к этим нормам. Для этого важно знать, какой степенью власти обладают руководители различных уровней в организации, какие формы власти (принуждения, вознаграждения, экспертная, референтная, информационная или нормативная) они преимущественно применяют. Кроме того, члену организации необходимо выяснить свое место в системе властных отношений, определить специфические для каждой организации поведенческие нормы подчинения руководителям, а также нормы, регулирующие продвижение во властной иерархии. В корпоративных культурах авторитарного типа нормы власти характеризуются как жесткие, в либеральных корпоративных культурах - как неясные, с расплывчатыми границами, когда руководители не демонстрируют свою власть по отношению к подчиненным, их авторитет основан на опыте, знаниях, навыках, способностях и интуиции.
  Принятие норм власти и подчинения тесно связано с индивидуальными чертами членов организаций, системой их установок. В связи с этим всегда актуальна проблема отбора работников в организации с разными корпоративными культурами. Очевидно, что работник, привыкший к свободному изложению своего мнения и творчеству в работе, не сможет эффективно трудиться в организациях с жесткой системой властных отношений и контроля; его постоянно будет тяготить всесилие руководителей независимо от их компетенции в деловых вопросах и их способностей. Работник же, привыкший четко исполнять указания руководства и никогда не проявлявший инициативу по поводу решения важнейших Проблем деятельности организации, будет чувствовать себя неуютно в организационной культуре, опирающейся в первую очередь на инициативу членов организации, на их знания и самостоятельность в принятии решений.
  3. Культурный комплекс отношений с внешней средой представляет собой особую совокупность ценностей и норм. Их не просто принимают и используют во внутренних структурах организации, но и соотносят с различными компонентами внешней среды таким образом, чтобы эти нормы прямым или косвенным образом могли способствовать установлению приемлемого для организации баланса с внешней средой.
  Для каждого из уровней внешней среды существует свой набор культурных норм, характерных только для данной организации. Например, некоторые организации придерживаются идеологии полного взаимного доверия и максимального учета желаний партнеров (в частности, такой набор корпоративных культурных норм принят в компании IBM [82]). В соответствии с этими нормами каждый член организации независимо от статуса обязан постоянно ориентироваться на взаимодействие с многими компонентами внешнего окружения, считая практически каждого представителя других организаций, занятых в любой области деятельности, потенциальным клиентом, следовательно, возможным источником новых выгодных связей с другими компонентами внешней среды. В других организационных культурах формируются нормы недоверия к внешней среде организации и соответственно достаточно жесткие границы во взаимоотношениях с представителями других организаций и институциональных органов.
  4. Поведенческий культурный комплекс охватывает нормы и ценности, не связанные напрямую с деятельностью организации. Это нормы проведения досуга, отношения между представителями противоположного пола, отношение к представителям других возрастных и социальных групп, отношение к референтным личностям и неформальным лидерам групп.
  Виды корпоративных культур. Существует достаточно много оснований для типологии корпоративных культур. Из них наиболее распространено разделение культур организаций на индивидуалистскую и коллективистскую.
  Индивидуалистская корпоративная культура представляет собой субкультуру, основанную на ценностях личного достижения и связанную прежде всего с целями-ориентациями. Это означает, что цели-задания могут быть полностью приняты членами организации только в том случае, если они позитивно соотнесены с целями-ориентациями. Практически индивидуалистская культура выражается в постоянном стремлении членов организации к повышению личного престижа (престиж группы на втором плане) и личного должностного статуса, достижению материальной выгоды для себя, членов своей семьи, друзей и родственников. Групповая деятельность в рамках этой культуры характеризуется рядом особенностей: ослабляется сплоченность группы в ходе достижения общих целей; снижается уровень внутригруппового контроля, при этом контроль через групповое давление будет эффективным только в том случае, если нарушение групповых норм негативно скажется на личных достижениях членов группы; затрудняется процесс идентификации индивида с группой и, следовательно, уменьшается частота проявлений ингруппового фаворитизма, когда индивид поддерживает представителей своей группы, даже если они заведомо не правы. Работников, которые ориентируются на групповые достижения, в этой культуре расценивают как чудаков, романтиков, однако относятся к ним с уважением. С другой стороны, в индивидуалистской культуре, нацеленной на нормы индивидуального выживания, каждый из членов организации прекрасно осознает личные цели, личный статус и постоянно проявляет инициативу и энергию для его повышения. Высокая степень личностного контроля и мобилизация усилий для достижения личных целей - основная движущая сила, толкающая индивида на совместную деятельность в рамках организации. Такая культура одобряет самостоятельные действия людей и индивидуальное преодоление ими препятствий на пути к достижению целей, но это приводит к разобщенности в организационных структурах и группах организации.
  Мотивация индивидов в индивидуалистской культуре направлена в первую очередь на повышение личного престижа члена организации и удовлетворение его личных потребностей. Как правило, члены организации, функционирующей в ценностях и нормах этой культуры, ставят на второй план или вообще игнорируют коллективную мотивацию сотрудников - награждения отделов, цехов или организации в целом. Такое коллективное вознаграждение не имеет для них большого значения, если это не сказывается на удовлетворении личных потребностей. Для многих организаций в США характерна ярко выраженная индивидуалистская культура, что в целом является следствием доминирования индивидуализма в культуре этого государства (об этом свидетельствует и большинство фильмов в США, которые ориентированы на индивидуальные достижения, когда одиночки выходят победителями в борьбе с преступными организациями или стихийными бедствиями).
  Организации (и ее членам) в рамках индивидуалистской культуры, весьма полно представленной в книге М.В. Удальцовой "Социология управления" [99. С. 40], свойственны следующие моменты:
  * члены организации требуют, чтобы организация не вмешивалась в их личную жизнь; они избегают опеки с ее стороны, надеются только на себя, сами отстаивают свои интересы;
  * организация функционирует в расчете на индивидуальную инициативу каждого работника;
  * продвижение работника по службе осуществляется внутри или вне организации на основе его компетентности и "рыночной стоимости";
  * в межличностных отношениях члены организации постоянно сохраняют дистанцию, держатся довольно обособленно и независимо;
  * отношения между администрацией и работником обычно формируются с учетом личного вклада работника в деятельность организации.
  Коллективистская корпоративная культура в целом ориентирована на групповую деятельность, т.е. ценности и нормы этой культуры связаны с идентификацией индивидов с организацией или своей группой в организации. Здесь группы строятся на принципе сходства ценностей, норм; сильно развит внутригрупповой контроль; ограничен индивидуализм; члены организации работают только в группах или командах. Коллективистская культура вовсе не отрицает стремления к удовлетворению индивидуальных потребностей, но лозунг коллективистской культуры: "Личное благополучие возможно только через процветание организации". Интересно отметить, что многие американские организации при необходимости создания команд, сплоченных групп или подразделений, деятельность которых основана на взаимозависимости, испытывают серьезные трудности и вынуждены прилагать достаточно большие усилия при подборе членов социальных групп организации, способных следовать нормам коллективистской культуры. Для организации в рамках коллективистской культуры характерно следующее [97]:
  * работники надеются, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому успешность (или неуспешность) организации влияет на самочувствие ее членов;
  * отношение к организации основывается на чувстве долга и лояльности;
  * продвижение в организации осуществляется в соответствии со стажем работы, а не на основе личных заслуг, и это считается вполне справедливым;
  * руководители придерживаются традиционных (и для российских предприятий) взглядов на формы поддержания активности подчиненных;
  * социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью, существует большое количество первичных групп, которые могут составлять коалиции;
  * отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе межличностных взаимоотношений.
  Нормы коллективистской культуры наиболее ярко проявляются в японских организациях. Для члена японской фирмы важнее всего сохранить отношения в группе. По этой причине вся его деятельность подчинена цели процветания его малой группы и организации. Работник полностью идентифицирует себя с группой и организацией, считает ее своей и самой лучшей (или которая обязательно должна стать лучшей).
  Вторым, достаточно распространенным основанием классификации организационных культур являются властные отношения. Здесь выделяют демократичную и авторитарную культуры власти в организациях.
  Демократичная культура власти характеризуется наличием доверительных и мягких отношений между руководителями и подчиненными. Ценности этой культуры ориентированы прежде всего на достижение и сохранение свободы высказывания своего мнения при решении различных проблем в организации. В данном случае наиболее характерные культурные нормы для руководителей связаны с ориентацией на учет мнения членов коллектива, а соответственно для подчиненных - с участием в выработке и принятии управленческих решений. В демократической культуре свободное высказывание мнения по актуальным вопросам деятельности организации, стремление к коллегиальному решению производственных проблем является само собой разумеющимся, естественным состоянием, причем нормы властных отношений предполагают в основном использование экспертной, нормативной и референтной форм власти.
  Авторитарная культура характеризуется наличием норм прямого регулирования и жесткого контроля. Работники организации всегда ждут указаний руководителя по всем основным вопросам их деятельности и жестких наказаний за принятие инициативных решений. Основные принципы в организациях с авторитарной культурой - дисциплина и осторожность. Достижение целей организации с авторитарной культурой возможно только при наличии талантливого и решительного руководителя.
  Типы корпоративных культур и структуры организации. Структуры организации и отношения между структурными единицами во многом зависят от культурных норм, принятых в организациях. Более того, структуры организации с нормами иерархии, власти и подчинения, нормами взаимодействия между отдельными структурными единицами можно считать порождениями корпоративной культуры. В зависимости от особенностей отношений внутри структур различают четыре вида культуры, которые настолько специфичны, что практически не могут совмещаться друг с другом. При этом каждая культура организации незаменима для достижения строго определенных, специфических организационных целей при решении определенного типа проблем. Отсутствие культуры вообще или смешение разных (особенно слабо совместимых) культур плохо само по себе, вне зависимости от обстоятельств. Тот факт, что отдельному индивиду не нравится какая-либо культура, говорит о том, что он не сможет эффективно работать в организации, где приняты такие культурные образцы поведения.
 
  а
 
 
  б
 
 
 
  в
 
 
  г
 
  Рис. 33. Принципиальные схемы управления и лидерства в организации при различных типах культуры:
  а - клубная; б - храмовая; в - целевая; г - точечная
 
  Культура "паутины", или клубная культура, относится к культурам, наиболее соответствующим централизованным организационным структурам (рис. 33, а). Нормы этой культуры ориентированы на указания, исходящие из центра, от одного руководителя или лидера. Ясно, что организация с таким типом культуры имеет разделение работ по функциям, ориентирована на создание конечного продукта. Эти особенности и линии руководства присущи и традиционным организационным структурам. Но нормы клубной культуры не ориентированы на традиционные линии и управленческие коммуникации. По-настоящему важными здесь признаются только властные линии, исходящие кругами из центра системы, продуцируемые высшим руководителем (или, "пауком"). Это линии силы и влияния, важность которых уменьшается по мере удаления от центра. Руководитель знает все дела подчиненных, он может быть пугающим, внушать уважение и даже любовь (в зависимости от обстоятельств), имеет полное право карать (применять жесткие санкции). Он представляет патриархальную традицию, иррациональную (чаще благосклонную) силу, импульсивность и непререкаемый авторитет.
  Подобная культура характерна для небольших организаций, построенных на межличностных отношениях с четким межличностным контролем; для организаций, находящихся на начальной стадии развития; она преобладает в брокерских фирмах, инвестиционных банках, во многих политических группировках.
  Клубная культура предполагает, что организация ориентирована на скорость принятия решений. Если в организации скорость принятия решений является главным условием выживания, то она только выигрывает от такого стиля управления. Но, конечно, скорость не гарантирует качества. В организации с клубной культурой все зависит от "паука", или высшего руководителя, находящегося в центре системы управления. Так, некомпетентный, стареющий или незаинтересованный в успехе организации высший руководитель очень быстро приведет к ее неэффективной деятельности. Поэтому в этой культуре особенно важны правильный выбор высшего лидера, его качества и успешность.
  Скорость принятия решений в рамках такой культуры во многом зависит от эффективности внутриорганизационных коммуникаций, которые строятся на основе явлении подражания и эмпатии, следовательно, на непререкаемом авторитете высшего руководителя и на его особых, "отеческих" отношениях с подчиненными. При этом подчиненный подражает действиям высшего руководителя, старается действовать в его стиле и применять его методы, а другие стили и методы кажутся "чужими", случайными и не приводящими к успеху.
  Однако такая культура не требует от подчиненных искусства принятия решений, ибо все решения уже приняты высшим руководителем и образцовому подчиненному остается только постоянно ориентироваться на любые проявления в деятельности руководителя. В силу этого обстоятельства подобные культуры практически не нуждаются в жесткой и высокоцентрализованной формальной власти. Организации со слабым центральным звеном просто не выживают, так как теряются основные ориентиры у подчиненных.
  Основным типом работника в организациях с клубной культурой можно считать личностей "ведомых", четко ориентированных на любые действия центральных руководителей, прочно усвоивших нормы на право принятия решения сильным, учителем, наставником. Если подчиненный полностью понимает действия центрального руководителя и работает в русле его деятельности, то он имеет право проявлять инициативу и принимать решения.
  Организации с клубной культурой требуют наименьших расходов на осуществление контроля, так как большая часть отношений основана на доверии, а не на проверках.
  Храмовая культура - это жестко очерченная ролевая культура, которая строит свою деятельность на четком различении ролевых требований (рис. 33, б). Схематично соответствующую структуру можно представить как ряд колонн. (Колонны - это функции и подразделения в организации, основанные на ролевых требованиях.) Эти "колонны" существуют относительно автономно и соединяются "у крыши" всей организации, где "верхушки" функций и подразделений образуют высший управленческий орган, или комитет (кабинет президента или генерального директора). Эта конструкция связывает все свои элементы жесткими правилами и процедурами. Типичная карьера в такой организации - работник начинает с самого низа одной из "колонн" и по ней поднимается до самого верха, иногда, правда, учитывая влияние соседних "колонн" для усиления собственной базы. Храмовая культура типична для бюрократической организации, например для современного банка, министерства и других подобных им организаций.
  Основа храмовой культуры - стабильность и предусмотрительность, следовательно, деловые операции сводятся до такого уровня, когда их может выполнить любой чиновник. Индивид в этой культуре просто часть машины, человеческий придаток организации, который заполняет статус и обязан выполнять ролевые функции, поэтому обычно индивидуальность плохо приспосабливается к ценностям и нормам такой культуры. Цели здесь всегда стандартны, и их надо) достигнуть только заданным способом и провести тщательную ревизию.
  Целевая культура требует совершенно другого взгляда на организацию и проблемы управления (рис. 33, в). Здесь вся деятельность работников связана с продолжительным и успешным решением проблем - с определением проблемы, с изысканием необходимых для ее решения ресурсов, а оценка деятельности производится по достигнутым результатам.
  Схема управления в такой культуре представляет собой сеть - ресурсы стягиваются из различных частей организации, фокусируясь на определенном узле сети или проблеме, а вся власть сосредоточена в ячейках этой сети. Это означает, что целевая культура ориентирована не на статус начальника и высшее руководство организации, а на специалистов - экспертов высокого уровня. Целевая культура как основу власти и влияния признает только компетентность, поэтому уступки и подчинение - прежде всего высококлассным специалистам с непререкаемым авторитетом, а уже потом руководителям подразделений.
  Нормы и ценности целевой культуры основаны на энтузиазме и креативности, свежести взглядов и красоте решений. Так как у группы есть своя цель (решение проблемы), присутствует энтузиазм и приверженность общему делу, то нет причин для развития конфликтов личного плана, которые часто встречаются в первых двух культурах. Эта культура характерна, например, для аналитических центров, рекламных агентств, творческих лабораторий и т.д.
  Точечная (экзистенциальная) культура (рис. 33, г). В рассмотренных выше культурах индивид по отношению к организации играет роль подчиненного: стиль взаимоотношений может меняться, но индивид нужен организации для достижения ее целей. В точечной культуре организация существует для того, чтобы помочь индивиду достичь его целей. Например, адвокатов, музыкантов, художников, каждый из которых представляет собой индивидуальность с собственной специальностью, объединяет общая культура, существующая ради ее членов. Она напоминает кластер индивидуальных звезд, составляющих тесный круг. Эта схема существенно не меняется, если одна или две звезды отделятся от общей кооперации, так как звезды не взаимозависимы.
  Эта культура предпочитается высокими профессионалами, людьми "свободных" профессий, которые могут сохранять собственную индивидуальность и свободу только тогда, когда чувствуют себя не принадлежащими никому. Вместе с тем они входят в организации (адвокаты - в коллегии, музыканты, художники и т.п. - в творческие союзы) и стремятся способствовать достижению ее целей, так как организация способна защитить их, обеспечить безопасность работы и предоставить возможности для заработка, заключения сделок и контрактов.
  В заключение следует сказать, что каждая организация обладает своей субкультурой, которая реализуется через систему ценностей и норм, принимаемой каждый членом организации. Работник, усвоивший определенную культуру организации, считает ее целесообразной и чувствует себя вполне комфортно в этих условиях, а при переходе в организацию с другим типом культуры он будет чувствовать определенный дискомфорт и непонимание со стороны других членов организации.
 
 
 ***********************************
 
  § 3.9. Внешняя среда
 
  Необходимость учета факторов внешней среды. Организация не может существовать в изоляции от внешней среды, и рассматривать организацию как открытую систему без учета влияния факторов внешней среды не просто бессмысленно, но и губительно для понимания организации, поскольку адаптация организации к внешним условиям - одно из главных условий выживания организации, от которого в конечном счете зависят и достижение целей, и интеграция, и латентность.
  В деятельности любой современной организации задействованы ее многочисленные связи и взаимозависимости: с вышестоящими организациями, с поставщиками, правоохранительными органами, с политическими и другими организациями и институтами, существующими в данном конкретном обществе. Например, очень немногие организации принимают на себя полную ответственность за социализацию и обучение своих членов; чаще всего культурные образцы, профессии и материальное обеспечение получают от внешних систем.
  Как правило (исключение составляют некоторые военные организации, монастыри и т.п.), члены организации одновременно входят в состав и других организаций, интересы которых оказывают значительное, иногда даже решающее влияние на поведение членов организации. Примером тому может служить жизнь монахов в монастырях, которые практически не имеют в жизни других ролей, кроме службы богу. Поэтому одна из характеристик организаций связана с тем, что в деятельность всех организаций ее члены включены лишь частично. Точно так же только немногие организации способны создавать собственные технологии. Здесь многое зависит от вида внешней среды, в частности от того, может ли организация получить со стороны механическое оборудование, информацию, программу, обученных работников. Ресурсы, приходящие извне, адаптируются в организации (например, работники повышают квалификацию).
  Социальная структура также воспринимает свои важнейшие компоненты из внешней среды, поэтому структурные формы не меньше, чем технология, зависят от внешней среды.
  По мнению английского ученого А. Тойнби, внешнее окружение системы придает ей импульс, необходимый для полноценного развития, который Тойнби называет вызовом. На этот вызов организация должна давать реакцию - "ответ". Но для того чтобы дать полноценный ответ, организация должна приспосабливаться к внешней среде, мобилизовать имеющиеся ресурсы, работать с напряжением. Взаимодействия по схеме вызов - ответ являются залогом успешного развития любой организации.
  Итак, можно с уверенностью сказать, что внешние условия существования организации не менее важны для нее, чем внутренние компоненты и ресурсы.
  Изучение внешней среды организации должно с необходимостью включать в себя по меньшей мере три основных составляющих.
  1. Изучение структуры внешней среды. Внешняя среда крайне неоднородна и сложна по своему составу, ее структурные единицы по-разному ориентированы в отношении конкретной организации и обладают различными характеристиками. Последние определяют потенциальные возможности отдельных составляющих внешней среды, что позволяет классифицировать различные структурные единицы внешней среды в зависимости от степени их значимости для данной организации.
  2. Выделение системы связей с внешней средой и системы связей внутри внешней среды. Для нормального функционирования организация должна создавать, развивать и обеспечивать систему коммуникаций с внешней средой. При этом важно учитывать все виды связей с внешним окружением: властные связи, информационные, контролирующие, культурные и т.д.
  3. Оценка и определение приоритетных структурных единиц и наиболее важных связей во внешней среде. Эта составляющая изучения внешней среды позволяет вырабатывать достаточно обоснованные стратегии действий в отношении ее рыночных и институциональных компонентов. Оценка компонентов внешней среды должна основываться на выделении средств (т.е. тех компонентов, которые организация может использовать для достижения собственных целей) и условий (компонентов внешней среды, которые организация не может использовать для достижения целей). Ранжируя окружающие организацию другие организации, социальные движения, государственные учреждения, социальные институты и отдельных влиятельных лиц, руководство организации сможет ориентироваться в постоянно изменяющихся ситуациях, возникающих во внешнем окружении, находить оптимальные пути при достижении организационных целей.
  Структура внешнего окружения организации. В современной научной литературе, посвященной изучению организаций, наиболее распространена концепция четырех уровней. Согласно этой концепции, во внешней среде любой организации целесообразно выделять четыре уровня, каждый из которых имеет свои особенности воздействия на деятельность организации. Структура внешнего окружения организации представлена на рис. 34.
 
 
 
 
  Рис. 34. Структура внешнего окружения организации
 
 
  Рассмотрим последовательно особенности уровней внешнего окружения.
  1. Ближний уровень организации включает в себя те компоненты внешней среды, которые оказывают наибольшее воздействие на деятельность организации и частично входят в структурные единицы организации и напрямую участвуют в протекающих в ней процессах. Это прежде всего владельцы собственности в организации, ее акционеры, члены попечительского совета, инвесторы и т.д. Эти структурные единицы могут как находиться в непосредственном окружении, так и входить в организацию в качестве ее членов, что в значительной степени усложняет анализ взаимозависимости и влияния этих единиц на организацию. Очень часто через ближний уровень организация осуществляет связь со структурными единицами других уровней внешней среды.
  2. Рыночный уровень, структурные единицы которого непосредственно участвуют в обмене ресурсами с внешним окружением. В основном именно на этом уровне обеспечивается баланс организации с внешней средой. В качестве составляющих рыночного уровня выступают:
  банки, с которыми организация связана напрямую или которые принимают косвенное участие в ее деятельности, обеспечивая финансовую стабильность;
  партнеры - те структурные единицы внешней среды, которые связаны с организацией отношениями сотрудничества на основе взаимовыгодного обмена;
  поставщики - та часть партнеров, которая обеспечивает эффективный вход системы путем бесперебойной и своевременной доставки ресурсов (материальных, финансовых, информационных, человеческих), эта часть внешнего окружения требует постоянно изменяемой особой политики;
  заказчики - организации и отдельные лица, обеспечивающие баланс на выходе организации посредством передачи им готового продукта для дальнейшей продажи или потребления: крупнооптовые, мелкооптовые и единичные;
  вспомогательные части рыночной среды, к которым прежде всего можно отнести аналитические центры для получения необходимой информации, юридические консультации, рекламные агентства, PR-агентства, консультационные фирмы, учебные центры и др.;
  конкуренты - организации и частные лица, связанные с данной организацией отношениями соперничества;
  потребители - организации и частные лица, которых можно рассматривать как конечный пункт доставки продукта организации. Среди основных компонентов рыночной среды потребители занимают самое важное место, поскольку баланс организации непосредственно зависит от того, примут или не примут потребители продукт организации. При неприятии продукта потребителями не будет решена проблема адаптации организации, так как в этом случае продукт начинает отторгаться заказчиками, появляется недоверие партнеров, нарастает негативная реакция конкурентов и, наконец, возникает недовольство ближайшего окружения - собственников и акционеров.
  3. Институциональный уровень включает в себя те структурные единицы внешней среды, которые могут оказывать воздействие на различные компоненты организации нерыночными методами: прямое принуждение, контроль, давление, нерыночную поддержку (например, через создание имиджа) и др. Составляющие институционального уровня организации весьма разнообразны. В принципе любая общественная или государственная организация, социальный институт или социальное движение могут оказывать прямое или косвенное влияние на деятельность организации, но перечисленные ниже части институционального внешнего окружения оказывают наиболее значительное воздействие на деятельность организации:
  контролирующие структуры, к которым относятся налоговые службы, суды, в том числе арбитражные, государственные комиссии и комитеты контроля, учреждения Министерства внутренних дел;
  властные структуры, к которым относятся правительственные и муниципальные учреждения, реализующие исполнительные функции; они влияют на деятельность организации через конкретные властные решения, что может привести, в частности, к ликвидации организации и роспуску организационных структур;
  законодательные государственные и местные учреждения (в России - Государственная Дума, местные законодательные собрания и пр.), которые, изменяя законодательство, могут блокировать некоторые действия организации или, наоборот, придать им максимальную эффективность;
  охранные организации, которые включают в себя государственные и частные службы охраны учреждений и отдельных лиц;
  общественные движения: за равноправие женщин, в защиту окружающей среды, ветеранов, реформаторские движения и т.д., которые, формируя группы давления во властных и законодательных органах, могут оказывать косвенное влияние на организацию;
  средства массовой информации, которые своей деятельностью могут повлиять на все элементы внешней среды и прямо воздействовать на организацию путем создания (или разрушения) ее имиджа или паблисити (известности), содействуя рекламе продукта организации;
  общественность - совокупность самых широких слоев общества, которые через общественное мнение могут повлиять на деятельность организации и принятие продукта организации внешней средой.
  4. Общий, или фоновый, уровень, который включает в себя:
  технические достижения, принятые и освоенные в данном обществе, и возможности их реализации в конкретной организации;
  уровень накопленных знаний, выраженных в научных работах и публикациях, использованных в конкретных методиках;
  образовательный уровень, сказывающийся на деятельности организации при подборе, расстановке и функционировании персонала;
  степень развития социальных ценностей, символизирующая порядок в обществе и степень принятия культурных образцов;
  уровень доминирующей культуры всего общества;
  совокупность установок общественности в отношении потребления продуктов и возможности этого потребления;
  степень восприятия законов и контроля со стороны государственных органов;
  развитие коммуникаций в обществе.
  Все уровни внешней среды связаны между собой системой формальных и неформальных коммуникаций: постоянных, с помощью которых осуществляется бесперебойный обмен ресурсами между организацией и внешней средой, и спорадических кратковременных. В этом плане основная задача организации - использовать связи с внешней средой для прямого и косвенного поддержания баланса организации с внешней средой на входе и выходе. Для решения этой задачи важно выбрать сферу изучения внешней среды, определить ее характеристики и на основе связей между отдельными сферами и объектами внешней среды сформировать стратегии взаимодействия с внешней средой.
  Виды связей организации с внешним окружением. Связи организации с внешней средой весьма трудно классифицировать, во-первых, ввиду их многофункциональности. Так, властная регламентирующая связь может одновременно быть информационной, частично формальной, частично неформальной. Это создает напряженность в организации и угрожает ее безопасности, поскольку множественность оттенков, наблюдаемых в отношении даже единичной связи организации, затрудняет оценку положения организации во внешней среде, принятие эффективных решений, обусловливает неопределенность в отношениях с другими организациями. Во-вторых, смысл и окраска связей с внешней средой могут быстро изменяться в силу не зависящих от организации причин. В частности, если финансирующая организацию структурная единица внешней среды подверглась воздействию со стороны государственных органов или конкурентов, это может привести к изменению отношений с данной структурной единицей по причинам, непонятным для руководителей организации, что также создает неопределенность во взаимоотношениях.
  Несмотря на эти сложности, можно выделить основные типы связей организации с внешним окружением: властные (регламентирующие и контролирующие) связи; информационные (оповещательные) связи; финансовые связи; культурные связи (нормативные и ценностные образцы); системные связи (любые связи для поддержания устойчивости системы).
  Кроме того, связи могут сильно различаться по содержанию. Выделяют связи формальные и неформальные, явные и латентные, связующие и интегрирующие и т.д.
  Стратегии организации в отношениях с внешней средой. Организация сможет занять надлежащее место в обществе, выжить в соседстве с другими организациями, группами, социальными институтами, если она адаптируется к требованиям внешней среды. В связи с этим весьма важной задачей представляется разработка и осуществление стратегий организации в отношениях с различными компонентами внешней среды. По такому основанию, как обмен с внешней средой на входе и выходе организации, обычно выделяют два основных стратегических направления - буферные стратегии и стратегии установления взаимосвязей, каждое из которых содержит набор стратегий.
  1. Буферные стратегии. Любую организационную стратегию можно отнести к классу буферных, если организация стремится максимально изолировать себя от воздействий других организаций и институтов, сохранить свою самостоятельность, независимость и укрепить границы. Буферные стратегии могут иметь много форм и модификаций.
  Стратегия автономии от внешней среды, или стратегия создания запасов, когда организация, запасая сырье, накапливая информацию, аккумулируя другие ресурсы, становится независимой (на определенное время) от других организаций. В этом случае организация на какое-то время отталкивает от себя некоторых представителей рыночного окружения, например нежелательных партнеров, государственные организации и т.д. Понятно, что неудачно применяемая стратегия автономии грозит известной изоляцией организации от внешней среды, что в конечном счете может привести к негативным последствиям.
  Стратегия ужесточения контроля за входом и выходом организации. Данная стратегия проявляется прежде всего в жесткости организации по отношению к внешней среде с целью обезопасить себя от внешнего воздействия. Сущность этой стратегии заключается в формализации и постоянных проверках положения при покупке ресурсов и сбыте продукта, проявлении жесткости в отношениях с партнерами, заказчиками и конкурентами (например, установление твердых и неизменных условий продажи или покупки ресурсов).
  Стратегия экспансии, когда изоляция от внешней среды достигается путем расширения организации или завоевания большей доли рынка. В этом случае организация неизбежно вызывает сопротивление внешней среды (по крайней мере пассивное) и очень редко - потребность помогать и сотрудничать. В период активной экспансии организации на рынке всегда создается вакуум в некоторых частях рыночной среды, что позволяет отнести такую стратегию к классу буферных. Однако период активного экспансивного действия на рынок краток и после завершения может наступить период сотрудничества и налаживания социальных и экономических связей между организацией и различными структурными единицами внешней среды.
  Буферные стратегии можно считать целесообразными, когда организация завоевывает авторитет и стремится упорядочить собственные ресурсы на входе и выходе системы, а также в периоды неустойчивого положения организаций или в периоды крупных конфликтов со структурными единицами внешней среды, когда организации очень важно сохранить относительную независимость от некоторых объектов внешнего окружения для достижения свободы в реализации собственных целей.
  2. Стратегии установления взаимосвязей. Этот набор стратегий по своей направленности противоположен буферным стратегиям. Основная цель организации при выборе и использовании стратегий установления взаимосвязей - упорядочить обменные отношения организации, расширить границы деловых контактов, приобрести новые сферы влияния во внешней среде. Эти стратегии включают в себя взаимозависимость различных организаций, контроль каждого за каждым, прежде всего на основе доверия. Наиболее типичными стратегиями такого рода являются следующие.
  Стратегия заключения сделок, которая заключается в постоянном стремлении организации устанавливать новые связи с различными объектами внешнего окружения на основе эквивалентного взаимовыгодного обмена. Такая стратегия позволяет организации органично вписываться во внешнее окружение, успешно решать проблему адаптации к внешней среде для расширения производства и успешного баланса между входом и выходом системы. Вместе с тем реализация стратегии заключения сделок связана с рядом серьезных проблем таких, как создание и поддержание высокого положительного имиджа (без него сложно осуществлять доверительный обмен), формирование связей с надежными партнерами, которых весьма трудно оценить без глубокого социально-экономического исследования рынка.
  Стратегия взаимной диффузии, суть которой состоит во взаимопроникновении отдельных направлений деятельности нескольких (хотя бы двух) организаций. В частности, это может быть совместная реализация продукта, постоянная взаимопомощь при поиске и использовании необходимой информации, совместное проведение исследовательских работ, взаимная финансовая поддержка на условиях доверия и т.д. Данная стратегия также требует положительного имиджа и устойчивой системы связей с различными компонентами внешней среды.
  Стратегия сращивания и слияния, которая сводится к объединению отдельных организаций в союзы или в укрупненные организации для наиболее успешной деятельности в условиях рыночного или институционального окружения. В ходе реализации стратегий слияния могут возникать наиболее жизнеспособные и многопрофильные организации.
  Применение рассмотренных стратегий во многом зависит от ситуации в рыночной и институциональной среде, возможностей организаций, специфики культуры организации и многих других факторов.
  Характеристики внешнего окружения организации. Структура внешней среды, ее вид и способность активно воздействовать на отдельные структурные компоненты организации оказывают весьма значительное влияние на выбор стратегии последней, ее возможности в достижении наиболее целесообразного обмена ресурсами с различными уровнями внешнего окружения. В связи с этим важно учитывать не только значение отдельных компонентов структуры внешней среды, но и ее общие характеристики, которые имеют специфические особенности для каждой организации. Рассмотрим ряд общих характеристик внешнего окружения, разработанных американскими исследователями организаций Ф. Эмери и Э. Тристом [134], Р. Бламбергом [126], П. Лоуренсом и Д. Лоршем [142]. Заметим, что ниже рассматриваются крайние значения показателей характеристик внешней среды организации, а реальные показатели занимают промежуточное положение.
  .1. Сложность внешней среды организации представляет собой показатель, характеризующий количество структурных единиц внешнего окружения и связей между ними, на которые организация должна реагировать или учитывать их влияние в своей деятельности. Сложность организации описывается следующими параметрами.
  Гомогенность - гетерогенность. Гомогенность (однородность) внешней среды проявляется в наличии организаций внешнего окружения сходных размеров, со сходными целями и намерениями, сходными структурами и способами управления, одинаковыми сферами деятельности. Напротив, гетерогенная (разнородная) внешняя среда характеризуется наличием организаций, производящих разные продукты, стремящихся к разным целям, имеющих различные организационные структуры, технологии и т.д. Достаточно однородное социальное окружение определяется как внешняя среда низкой степени сложности, поскольку с позиции организации она может оцениваться достаточно однозначно, т.е. она более предсказуема, что упрощает принятие управленческих решений в организации. Например, организация работает только с оптовыми покупателями, которые ориентируются на один продукт, а институциональные организации, которые могут воздействовать на работу данной организации, предъявляют к ней приблизительно одни и те же требования. Руководство такой организации может разрабатывать сходные управленческие стратегии практически для всех окружающих ее организаций. В случае гетерогенного внешнего окружения организация взаимодействует с организациями разной культуры, стремящимися к разным целям, и т.д. Здесь лучше говорить не о какой-то определенной политике организации в отношении структурных единиц внешней среды, а о некотором количестве политик. Повышение сложности внешней среды приводит к тому, что руководству организации приходится принимать совершенно разные и часто взаимоисключающие друг друга решения в отношении различных структурных единиц внешнего окружения организации.
  Единичность - множественность факторов внешней среды, влияющих на организацию, - количество значимых для организации объектов внешней среды и их связей. Сложность учета влияния этих факторов обусловлена тем, что организация имеет дело не просто с большим количеством организаций во внешней среде, но и должна учитывать связи между этими организациями, определять их границы, входы и выходы, правила игры на рынке или в институциональной среде, а также другие системные характеристики. Очевидно, что включение в ситуацию нового фактора (организации, связи, нормы взаимодействия) приводит к изменению других факторов и ситуации в целом. Руководитель, действуя во множественной среде, зачастую не может оценить все последствия принятия собственных решений, что может привести к закрытию границ организации и переходу ее к буферным стратегиям. Причем в таких случаях переход обусловлен только желанием путем исключения части объектов внешней среды снизить уровень сложности внешней среды организации.
  2. Изменчивость - базовая характеристика внешней среды организации, которая указывает на степень устойчивости отдельных ее единиц и связей между ними. Ясно, что для организации крайне важны разработка и достижение долговременных целей и формирование устойчивой политики. Однако постоянные изменения количества факторов, влияющих на организацию, а также изменения отношений взаимозависимости и направления коммуникационных потоков приводят к тому, что руководство организации для решения проблемы адаптации к изменяющимся условиям вынуждено изменять собственные приоритеты в отношении отдельных объектов внешней среды, а в некоторых случаях - даже систему ценностей и корпоративную культуру организации. Вследствие этого возможно возникновение напряженности организации и ситуаций неопределенности и конфликта с внешней средой. Изменчивость внешней среды определяется следующими параметрами.
  Стабильность - вариабельность - показатель скорости изменений во внешней среде в единицу времени. Стабильная среда идеально соответствует организации с линейной структурой, жесткими властными связями и клубной культурой отношений внутри организации, которая не приемлет инноваций и стремится к установлению долговременных неизменных связей с внешним окружением. Стабильная внешняя среда, как правило, не может угрожать устойчивости организации в силу способности любой организации к адаптации. Осуществив соответствующие мероприятия по адаптации к внешней среде, организация может достаточно спокойно определять долговременные цели, формировать устойчивые структуры и корпоративную культуру при относительно неизменных технологиях. Нововведения желательны и необходимы только в случае принятия таких целей, как расширение рынка, рост объема продаж или резкое повышение числа клиентов, страховка от возможных изменений в будущем.
  Вариабельная внешняя среда организации характеризуется большим количеством изменений в единицу времени. Это сказывается, прежде всего, на дереве целей организации, которое основывается в первую очередь на достижении краткосрочных, ближайших результатов; следовательно, вариабельность внешней среды с необходимостью требует внедрения гибких структур и инженерных технологий.
  Ламинарность - турбулентность. Наименования этих характеристик внешней среды заимствованы из гидродинамики, где различают ламинарное течение, когда жидкость или газ перемещаются слоями не перемешиваясь, и турбулентное, когда частицы жидкости или газа совершают хаотические движения по сложным траекториям. В теории организации рассматриваются потоки (течение) информационных, властных, финансовых, материальных и других ресурсов.
  Ламинарность внешней среды означает, что изменения в ней происходят в определенных, предсказуемых направлениях, и их можно наделить среди других типов изменений, они имеют четкие границы. Например, финансовые организации, составляющие часть рыночного уровня внешней среды, придерживаются определенных правил накопления, перераспределения и использования финансовых средств: финансовые потоки практически не выходят за рамки заранее установленных границ, хотя постоянно меняются по размерам, направлению и насыщенности. Поэтому довольно просто просчитать политику отдельных банков и холдингов и предсказать их дальнейшее поведение. Очевидно, что наличие ламинарных потоков перетекания ресурсов во внешней среде значительно снижает неопределенность и упрощает процесс принятия управленческих решений руководства организации в отношении различных объектов внешней среды.
  Напротив, для турбулентной внешней среды характерны непредсказуемые, неожиданные и трудно просчитываемые изменения; их условно можно назвать завихрениями. При этом постоянно изменяются направление и интенсивность потоков информации и других ресурсов, следовательно, внешняя среда становится непредсказуемой, неопределенной. Например, турбулентная внешняя среда формируется в ходе конкурентной борьбы, когда стороны постоянно изменяют правила игры и численность игроков, или во время кризисов, когда происходит всеобщая борьба за выживание на рынке.
  3. Взаимосвязанностъ - одна из базовых характеристик внешней среды организации, которая указывает на характер отношений между отдельными структурными единицами внешнего окружения, а также между этими структурными единицами и организацией.
  Изоляция - взаимосвязанность представляет собой показатель, который указывает на наличие союзов, коалиций и прочих связей между отдельными структурными единицами внешней среды.
  В изолированной внешней среде организации отдельные субъекты не связаны между собой или связаны неустойчивыми или вторичными связями. Стороннему наблюдателю может показаться весьма значительной сложность внешней среды, поскольку руководителям организации приходится рассматривать большее количество объектов внешней среды. Однако в данном случае это не так; наоборот, происходит снижение сложности внешней среды вследствие того, что руководитель не должен ориентироваться на связи между отдельными объектами внешней среды.
  Во взаимосвязанной внешней среде присутствуют некоторые совокупности структурных единиц, по некоторым вопросам выступающих, как единое целое в силу тесных взаимосвязей между ними. Анализ внешней среды при решении какой-либо проблемы можно проводить, считая эти организации как целое. Но сложность анализа внешней среды от этого не уменьшается, а даже увеличивается в основном по двум причинам: кроме состояния и намерений отдельных структурных единиц необходимо учитывать и связи между ними; цели отдельных структурных единиц внешней среды могут временно приноситься в жертву целям сообщества или коалиции.
  Независимость - зависимость - показатель связи самой организации с различными компонентами внешней среды.
  Очевидно, что полностью независимых организаций быть не может. Обычное состояние организации - отношения взаимозависимости с, рядом партнеров, поставщиков, клиентов, потребителей и даже конкурентов. Но организация всегда стремится к состоянию максимальной независимости от внешней среды, что особенно характерно для периодов кризиса. Достижение максимальной независимости - это не только увеличение альтернатив действий, но и появление возможностей для навязывания своей воли, расширения рынка, увеличения объема продаж и т.п.
  Если же организация односторонним образом зависит от некоторых объектов внешнего окружения, то ей приходится постоянно ориентироваться на требования доминирующей организации вплоть до изменения своих целей.
  Состояние взаимной зависимости с большинством объектов внешнего окружения в значительной степени укрепляет положение организации во внешней среде. В этом случае организация должна не только выполнять требования со стороны связанных с ней объектов внешней среды, но и требовать от них выполнения взаимных обязательств. Вместе с тем состояние взаимной зависимости со многими объектами внешней среды может помешать организации реализовать свои цели и нормально функционировать вследствие наличия вероятности невыполнения соглашений с другими организациями, необходимости постоянного поиска компромисса с ними, выполнения собственных обязательств перед большим количеством объектов, что требует значительных усилий по совмещению этих обязательств и их увязке.
  4. Ресурсные возможности внешней среды - характеристика возможности взаимовыгодного обмена организации с внешней средой.
  Бедность ресурсами - насыщенность ресурсами определяет то, в какой степени доступная внешняя среда способна удовлетворять потребности организации, т.е. это показатель ее значимости для организации. Бедная в ресурсном отношении среда заставляет применять стратегии накопления, создавать новые связи во внешнем окружении и искать ресурсы в различных сферах общества, часто далеких от деятельности организации, или в регионах, пространственно удаленных от нее. Принятие решений руководителями в этих случаях связано с поиском ресурсов, требующих минимальных издержек для организации.
  Богатая ресурсами внешняя среда предоставляет руководителю значительно большие альтернативы выбора управленческих стратегий. Вместе с тем для позиционирования в такой среде организация должна обладать необходимыми собственными ресурсами для проведения выгодных обменных операций.
  Основные компоненты организации не только определяют ее лицо, но и показывают возможности закрепления организации во внешнем окружении, ориентации членов организации, их основные функции при достижении общих целей. Следует отметить, что оценка и разработка компонентов организации составляют основную часть организационного проектирования.
 
  ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
 
  1. Как вы понимаете выражение "организация представляет собой открытую систему"? Какие основные компоненты участвуют в обмене организации с внешней средой? Какие условия необходимы для обеспечения сбалансированного обмена организации с внешней средой?
  2. Назовите основные компоненты организации. Как эти компоненты связаны между собой? Обозначьте всю цепочку связей.
  3. Почему многие исследователи организаций считают, что цели представляют собой наиболее важный, решающий компонент организации? Каковы функции целей организации? Дайте краткую характеристику функций целей.
  4. Какие из целей организации обеспечивают ее устойчивость по отношению к внешней среде? Как эти цели связаны с другими видами целей?
  5. Проектирование организации начинается с дерева целей. Какова последовательность построения дерева целей? Проанализируйте каждый из этапов построения дерева целей.
  6. Что является основой построения социальной структуры организации? Как можно определить социальную структуру организации?
  7. Какая взаимосвязь прослеживается между такими параметрами сложности структуры организации, как дифференциация и интеграция? Приведите пример данной взаимосвязи.
  8. Каковы причины возникновения неформальных структур в организации? Как неформальные структуры соотносятся с формальными структурами в ходе деятельности организации?
  9. Предприятие осуществляет ремонт отечественных автомобилей. Положение на рынке услуг достаточно устойчиво, заказы на ремонт поступают постоянно. Персонал организации практически не меняется. Какая степень централизации может считаться наиболее целесообразной для данной организации? Обоснуйте ваш выбор.
  10. Юридическая фирма готовит важные решения для правительственных структур. Само решение проводится в жизнь небольшим числом исполнителей. Какую конфигурацию социальной структуры организации мы наблюдаем в данном случае?
  11. Почему в современных рыночных условиях применение линейных структур при всей простоте и четкости принятия решений весьма ограничено?
  12. Основой Московского автомобильного завода ЗИЛ-АМО является конвейер. Конвейерное производство требует обслуживания со стороны технологов, энергетиков, специалистов по кадрам и др. Какой вид структуры наиболее целесообразно применять в данном случае?
  13. Существенным недостатком линейных структур считается отсутствие специализации, что затрудняет принятие сложных управленческих решений, основанных на профессиональных знаниях в узких областях деятельности. Какие способы предлагает теория организаций для повышения эффективности линейной структуры без изменения ее основных характеристик?
  14. Какой из видов структур был открыт благодаря военным действиям в период Второй мировой войны? В чем заключается сущность организации при такой структуре?
  15. Организация занимается проектно-конструкторскими работами в области авиастроения; ее деятельность основана на выполнении отдельных проектов, каждый из которых имеет весьма существенные специфические особенности. Какую структуру должна иметь организация подобного типа? Какие трудности могут возникнуть в ходе функционирования этой структуры?
  16. Почему в теории организаций параллельно используются сразу три подхода к анализу организационных технологий? В чем заключаются особенности каждого из этих подходов?
  17. Чем отличаются посреднические технологии от интенсивных технологий? Какие трудности существуют при реализации этих технологий в практической деятельности?
  18. Руководитель в своей повседневной деятельности применяет нерутинные управленческие технологии. Он испытывает постоянные трудности при принятии сложных управленческих решений. Какие способы повышения эффективности управленческих решений может применять руководитель в соответствии с подходом Ч. Перроу?
  19. Какой из компонентов организации является базовым при осуществлении подбора персонала? Что собой представляет понятие ролевого соответствия?
  20. Как осуществляется комплексная профессионально-психологическая оценка персонала организации? Каковы критерии этой оценки?
  21. Из каких составляющих складывается культура организации? Дайте краткую характеристику этих составляющих.
  22. Индивид работает в сложной организации с развитыми корпоративными культурными комплексами. На какие именно комплексы культуры он должен ориентироваться? Опишите поведение индивида с точки зрения ориентации на эти комплексы.
  23. В американской фирме, находящейся в России, основную часть кадров управляющих составляют американцы, а низшее звено управления - граждане России. В чем заключается причина непонимания и недоверия, которые могут возникнуть между высшим руководством и исполнителями в такой фирме? Дайте характеристику обоим видам культуры.
  24. Почему японский стиль и японские методы управления, столь эффективные на Востоке, совершенно неприменимы в западных странах и в России? Дайте полное объяснение.
  25. К каким типам культуры принадлежат Министерство образования и вуз? В чем заключается различие между культурами этих организаций?
  26. Деятельность рекламного агентства построена на постоянном творческом поиске. Авторитетными членами организации здесь признаются специалисты с высокой квалификацией и опытом работы над определенными проблемами. Какой тип культуры существует в данной организации? Каковы его специфические черты?
  27. Каков порядок изучения внешней среды организации? Какое значение имеет изучение внешней среды организации для управления ее деятельностью?
  28. Частный телевизионный канал как организация имеет тесные связи с внешней средой. Какие составляющие ближайшего уровня внешней среды можно выделить для этой организации? Какое влияние оказывают отдельные структурные единицы ближайшего уровня внешней среды на деятельность организации?
  29. Каким образом осуществляется связь отдельных структурных единиц рыночного уровня организации с ее входом и выходом? Как обеспечивается баланс обмена с рыночным окружением?
  30. Почему при анализе состояния деятельности организации нужно учитывать влияние состояния общества на данный момент времени? К каким последствиям для организации могут привести изменения в этой части внешней среды?
  31. Почему мы считаем, что институциональный уровень внешней среды организации в большей степени удален от организации, чем рыночный? В чем заключается принципиальное отличие между влиянием рыночного и институционального уровней?
  32. Руководство организации решило применить стратегию отталкивания по отношению к весьма значимым структурным единицам рыночной среды. Каковы будут действия организации при осуществлении такого решения?
  33. Руководство организации, ориентированной на рынок, понимает, что производство продукта и его реализация не могут быть успешно осуществлены без тесных связей с другими организациями. Какие стратегии организации могут быть применимы в данном случае?
  34. Каким образом можно охарактеризовать внешнюю среду организации с точки зрения ее сложности и изменчивости? Дайте полный ответ на этот вопрос.
  35. Каким образом степень взаимосвязанности во внешней среде может оказать влияние на деятельность организации?
 
 
  Глава 4
  ГРУППЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
 

<< Пред.           стр. 4 (из 12)           След. >>

Список литературы по разделу