<< Пред.           стр. 6 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу

 5. Оценка сводного баланса движения имущества и капитала, сравнительного баланса.
 6. Исследование причин полученного в балансе результата, разработка прогноза развития на перспективу, формирование заключения.
 7. Отражение результатов в форме отчета.
 Основные разделы анализа:
 - анализ имущественного положения (обзор структуры средств предприятия и его инвестиционной деятельности) по следующим важнейшим показателям: доля основных средств в совокупном капитале, доля оборотных средств, норма инвестиций в обороте, квота инвестиций (брутто-инвестиции на объем производства);
 - анализ уровня доходов по следующим показателям: рентабельность собственного капитала, рентабельность совокупного капитала, уровень дивидендов, соотношение биржевого курса и дивидендов, влияние на уровень дивидендов дохода с оборота, скорости оборота, структуры капитала, скорость возврата инвестиций, влияние заемного капитала на увеличение доходов с собственного;
 - анализ финансового положения по следующим показателям: ликвидность, уровень динамической задолженности (число лет, необходимых для погашения взятых кредитов за счет собственных средств), уровень задолженности, уровень обеспечения основных средств собственными средствами и долгосрочным заемным капиталом, доля заемных средств, доля собственных средств.
 Анализ дополняется прогнозами:
 - ожидаемых изменений, ограничений;
 - интересов связанных групп (клиентуры, кадров, руководства, собственников, государственной власти, финансистов, компаньонов);
 - препятствий;
 а также SWOT-анализом (оценкой внешних и внутренних факторов деятельности фирмы) (рис.41).
 
 Рис. 41. Структура SWOT-анализа
 В результате анализа должны быть сделаны выводы:
 - как реагировать на прогнозы;
 - на ожидания связанных групп;
 - по использованию возможностей;
 - по предотвращению опасностей;
 - по укреплению сильных сторон и их использованию;
 - по усилению слабых мест, которые следует учесть в стратегических и годовых планах.
 11. ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДИТЕЛЮ И ЭФФЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
 11.1. Содержание работы руководителя
 Всю работу по управлению можно разделить на две части:
 - управление деятельностью фирмы,
 - управление людьми (персоналом) (рис. 42).
 Руководитель должен иметь:
 - широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования,
 - чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы,
 - творческий подход и умение мотивировать себя и персонал,
 - желание и способность сотрудничать,
 - понимание результатов, умение планировать и выполнять планы,
 - способность идти на риск,
 - способность принимать решения,
 - готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.
 
 Рис. 42. Основные виды управления
 В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.
 11.2. Стиль управления
 Это типичная манера и способ поведения менеджера.
 Стили могут классифицироваться по разным критериям:
 А. Критерий участия исполнителей в управлении.
 Наиболее четко здесь различают три стиля:
 - авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют),
 - сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),
 - автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 43).
 
 Рис. 43. Различие стилей управления (по участию в них исполнителей)
 Авторитарный стиль управления имеет разновидности:
 - диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций),
 - автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти),
 - бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),
 - патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют),
 - благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).
 Сопричастный стиль тоже имеет варианты:
 - коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера),
 - консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно),
 - совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).
 Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:
 - управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание).
 - управление с помощью задания цели (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).
 Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
 Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.
 - управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).
 Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.
 Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.
 - управление через правила решения.
 - управление через мотивацию.
 - управление через координацию.
 - управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).
 В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.
 Пять типичных стилей отражены на рис. 44.
 
 Рис. 44. Стили управления по критерию преимущественной ориентации
 Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.
 Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.
 Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.
 Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.
 Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.
 11.3. Эффективность стиля управления
 Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:
 - по разработке продукции,
 - организации,
 - управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).
 Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:
 - личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),
 - зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),
 - организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля),
 - условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
 Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл 11.1.
 Таблица 11.1
 Характеристики авторитарного и сопричастного стилей управления
 Характеристики ситуаций Стили управления Авторитарный Сопричастный Личные качества Пессимистическое мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной инициативы.
 Исполнение долга. Оптимистическое мировоззрение, малая крутизна, готовность к риску, высокая собственная инициатива.
 Творчество/инновации Условия постановки задач Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков. Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков. Организационные условия Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация. "Рыхлая" организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции, свободная информация. Условия окружающей среды Кризисная ситуация, авторитарное доминирование ценностей. Процветание.
 Освобожденные ценности Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с табл. 11.2.
 Таблица 11.2
 Оценки эффективности различных стилей управления
 Критерии эффективности Стили управления Авторитарный Сопричастный Эффективность достижения цели Обеспечение выживания в случае кризиса.
 Снижение издержек в условиях дефицита времени.
 Большие затраты на квалифицированного менеджера.
 Незаинтересованность сотрудников в экономии средств.
 Частое отсутствие менеджера. Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников.
 Снижение убытков в отсутствие менеджера.
 Большие затраты на координацию. Эффективность выполнения заданий Быстрые решения.
 Решения, приближенные к оптимальным.
 Использование творческого потенциала только менеджера. Медленное решение.
 Решение с пониманием дела.
 Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников. Четкое распределение ролей.
 Зависимость от менеджера. Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников. Нечеткое распределение ролей.
 Независимость от менеджера.
 Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников. Гуманистические факторы Организационные требования к резерву.
 Недовольство эмансипированных сотрудников.
 Стихийность, потеря инициативы сотрудников. Более высокие требования к резерву менеджеров.
 Путаница, недовольство среди верящих авторитетам.
 Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников. В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).
 12. ВЛИЯНИЕ ХАРАКТЕРА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ
 12.1. Основные тенденции развития мирового рынка
 В течение двадцатого столетия мировой рынок прошел ряд этапов развития.
 А. Эпоха массового производства (1900 - 1930).
 Этот период характерен ненасыщенностью рынка предметами массового спроса. Поэтому потребитель был готов приобретать такие товары по приемлемым ценам, не требуя их большого разнообразия. В этих условиях основная политика маркетинга - предложение стандартного продукта по наиболее низкой цене, а главная задача предпринимателя - усовершенствование массового производства с целью снижения его издержек. Еще одной характерной чертой рынка являлось практическое отсутствие политического и социального контроля со стороны общества за предпринимательской деятельностью. Характерно высказывание президента фирмы "Дженерал моторс" Д.М.Уилсона:" Что хорошо для "Дженерал моторс" - хорошо и для Соединенных Штатов".
 Б. Эпоха массового сбыта - индустриальная эпоха (1930-1950).
 После великой депрессии 1929 - 1930 гг. в США президентом стал Д.Ф. Рузвельт, провозгласивший "новый курс" в экономике. Его лозунгом являлось: "В каждом гараже - по автомобилю, в каждой кастрюле - по курице". Смысл курса состоял в изъятии у предпринимателей дополнительной части прибыли с целью распределения ее в порядке социальной помощи, способствуя тем самым увеличению совокупной покупательной способности. В результате спрос на основные продукты потребления был быстро удовлетворен, и фирмы были вынуждены приспосабливаться к новой рыночной реальности - рынку покупателей.
 Все задачи фирмы надо было теперь рассматривать "извне" со стороны рынка (т.е. должен был быть реализован маркетинговый подход). При этом возникла задача сбалансирования противоречивых интересов производства и сбыта. Насыщенность рынка товарами потребовала расширения и сферы НИОКР.
 В. Постиндустриальная эпоха (1950 - 1970).
 Наблюдается ускорение развития событий, возникают новые неизвестные ранее задачи бизнеса, технический прогресс изменяет и спрос, и предложение. Резко увеличиваются вложения в НИОКР, развиваются международные рынки, индустрия досуга, быстро меняется технология производства. Общество реагирует на загрязнение среды, монополизм, требует от фирм социальной ответственности.
 Основной задачей предпринимателя становится поставка на рынок товаров с принципиально новыми качествами, только так становится возможным победить в конкуренции. Таким образом, конкуренция и, соответственно, маркетинговая политика строятся теперь на обеспечении качественных преимуществ товара.
 Г. Продолжение постиндустриальной эпохи (1970 - 1990).
 Возникают нефтяные кризисы, сильное влияние на рынок политической нестабильности, сказывается ограниченность мировых ресурсов. Все это усиливает нестабильность рынка и обостряет тенденции его развития, выявившиеся в предыдущие годы.
 12.2. Влияние характера изменений мирового рынка на деятельность фирмы
 В целом такое влияние можно характеризовать диаграммой на рис.45.
 
 Рис. 45. Основные тенденции развития мирового рынка в ХХ веке и изменение условий деятельности фирмы
 Видно, что основная тенденция развития мирового рынка состоит в непрерывном увеличении его изменчивости и нестабильности. Недаром в качестве некой обобщенной меры состояния рынка на диаграмме приведена шкала нестабильности в баллах, где большее количество баллов соответствует повышению уровня нестабильности. Эта шкала приведена здесь в связи с тем, что и сегодня ряд предприятий и отраслей могут работать в условиях относительной стабильности (газовая, нефтяная, лесная промышленность - индекс 2-2, 5), а другие - в обстановке большой нестабильности (радиотехническая, автомобильная - соответствующий индекс 4-5).
 Таким образом, можно образно сказать, что одни фирмы работают сегодня в условиях 1930 - 1940 гг., а другие - 1990 гг. В целом временные привязки диаграммы характерны для экономики США. Для стран Западной Европы и Японии соответствующий сдвиг запаздывания равен примерно пяти годам.
 Наиболее существенной характеристикой мирового рынка, определяющей характер менеджмента фирм, является темп изменений во внешней среде в сравнении с реакцией фирмы. Если в начале века большинство фирм при наступлении изменений имело время на обдумывание, разработку и реализацию необходимых мероприятий в качестве реакции на изменения, то сейчас основная задача менеджмента состоит в том, чтобы предугадать эти изменения и подготовить заранее реакцию фирмы.
 12.3. Методы управления, применяемые фирмами при различных уровнях нестабильности рынка
 Как следует из диаграммы рис. 45, методы управления, применяемые фирмами, зависят от рыночной ситуации и, главным образом, от степени ее нестабильности.
 А. Методы управления, основанные на контроле:
 - справочники, инструкции,
 - финансовый контроль.
 Б. Методы управления, основанные на экстраполяции:
 - долгосрочное планирование,
 - составление бюджетов текущих расходов и капитальных вложений,
 - целевое управление.
 В. Методы управления, направленные на предвидение изменений:
 - стратегическое планирование (рис. 46),
 - выбор стратегических позиций.
 
 Рис. 46. Схема стратегического планирования
 Таким образом, при стратегическом планировании добавляется еще одна петля управления (по стратегическим программам), экстраполяция заменяется развернутым стратегическим анализом.
 Управление путем выбора стратегических позиций будет рассмотрено в следующем разделе.
 Г. При управлении на основе гибких экстренных решений применяют:
 - ранжирование стратегических задач (рис. 47),
 - управление по слабым сигналам,
 - управление в условиях неожиданных событий.
 
 Рис. 47. Схема управления путем ранжирования стратегических задач
 При уровне нестабильности порядка 4 - 5 баллов фирма, дожидаясь сильного сигнала, может опоздать с решением. Поэтому следует начать действовать уже при слабых сигналах по табл. 12.1.
 Таблица 12.1
 Действия фирмы при слабых сигналах
 Сила сигнала Характер мер 1. Опасность или новая возможность осознаются Наблюдение за внешней средой.
 Определение относительной силы слабых сигналов 2. Источники опасности или новой возможности становятся ясны Снижение внешней стратегической уязвимости.
 Повышение гибкости внутри фирмы 3. Масштабы явления принимают конкретные очертания Разработка подготовительных планов и осуществление предварительных мер 4. Пути решения проблемы определяются Планы практических мероприятий и их осуществление При нестабильности внешней среды фирмы порядка 5 необходимо создание в фирме системы чрезвычайных мер:
 - коммуникационной сети связи для чрезвычайных ситуаций (невзирая на границы подразделений);
 - перераспределение обязанностей высшего руководства: группы по контролю и сохранению здорового морального климата, обеспечению обычной работы с минимумом срывов и по чрезвычайным обстоятельствам;
 - создание сети оперативных групп с обеспечением связи между ними, с учетом заблаговременных тренировок по действиям в возможных ситуациях;
 - создание четкого сценария действий в предлагаемых ситуациях.
 Естественно, что характер руководства усложняется по мере повышения нестабильности внешней среды. Обычно такое повышение сложности управления стоит больших средств и может оказаться вредным, если фактически внешняя среда относительно стабильна.
 Таким образом, одной из важных задач руководства фирмы является точное определение индекса нестабильности внешней рыночной среды и создание соответствующей оптимальной структуры управления. Если руководство не желает усложнять структуру управления, то оно должно упростить стратегические позиции, покинув опасные зоны бизнеса.
 13. ВЫБОР И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ ФИРМЫ НА РЫНКЕ
 13.1. Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)
 СЗХ (strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов,относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма "Дженерал электрик", которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.
 Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.
 СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход. Иерархия выделения СЗХ представлена на рис. 48.
 
 Рис. 48. Рекомендуемый порядок выделения СЗХ
 13.2. Жизненный цикл товара
 Любой товар (а, следовательно, и СЗХ) проходят свой жизненный цикл от зарождения (появление товара на рынке) до прекращения (выпуска последнего образца товара).
 Можно выделить следующие основные стадии жизненного цикла товара (рис. 49):
 
 Рис. 49. Обычный график жизненного цикла товара во времени
 13.3. Матричная техника оценки портфеля диверсифицированной фирмы. Матрица БКГ
 Наиболее популярная процедура анализа положения на рынке диверсифицированной компании (имеющей несколько СЗХ)- построение матриц портфеля СЗХ. Обычно такие матрицы строятся на основе пары стратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т. д. Такие двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы БКГ (BCG - Bosfon Consulting Group) и "Дженерал Электрик".
 Матрица БКГ (рис.50) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой. Каждая СЗХ определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга представляет объем продаж СЗХ или относительную долю СЗХ в продажах всей фирмы.
 
 Рис. 50. Матрица БКГ для гипотетической фирмы
 Относительная доля рынка определяется как отношение объема продаж в СЗХ к объему продаж средней СЗХ фирм, действующих на этом рынке.
 Мы видим, что при помощи матрицы БКГ СЗХ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.
 Дикая кошка. Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопросы, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте.
 БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:
 - агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста,
 - "раздевание" в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.
 Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости и далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: "раздевать" наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в "звезды".
 Звезды. Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но "звезды" обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.
 Дойные коровы. Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.
 Многие из сегодняшних "дойных коров" вчера были "звездами". Они должны "доиться" для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных "звезд" и "диких кошек" с целью их превращения в "звезды".
 Слабые "дойные коровы" становятся кандидатами для "раздевания", если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.
 Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.
 Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:
 1. Низка размерность матрицы (2x2), желательно ее увеличить.
 2. Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.
 3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.
 С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется, прежде всего, в направлении использования более сложных и информативных переменных:
 - вместо скорости роста отрасли используется привлекательность СЗХ,
 - вместо контролируемой доли рынка - конкурентный статус фирмы.
 13.4. Оценка привлекательности СЗХ
 Привлекательность СЗХ определяется по следующей формуле:
 П = aG + bR - gT, где G - перспективы роста в СЗХ; R - перспективы рентабельности в СЗХ; T - оценка нестабильности бизнеса (см. 12.2); a, b, g - весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход фирмы (a +b +g =1).
 Оценки G и R производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели (табл. 13.1, 13.2).
 Таблица 13.1
 Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G)
 ФАКТОР ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ
  -5 +5 Темп роста соответствующей отрасли понизится повысится Динамика географического расширения рынка понизится повысится Степень устаревания продукции снизится повысится Степень обновления продукции снизится повысится Степень обновления технологии повысится снизится Уровень насыщения спроса повысится снизится Государственное регулирование ожесточится ослабнет Прочие факторы в неблагоприятную сторону в благоприятную сторону Общая оценка Таблица 13.2
 Оценка предполагаемых изменений рентабельности (R)
 ФАКТОРЫ ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТЕЙ
  -5 +5 Колебания рентабельности высокие отсутствуют Колебания объема продаж высокие отсутствуют Колебания цен высокие отсутствуют Цикличность спроса большая отсутствуют Уровень спроса по отношению к производственным мощностям низкий высокий Географическая концентрация рынка низкая высокая Обновление состава продукции частое редкое Продолжительность жизненных циклов товара низкая высокая Расходы на НИОКР высокие низкие Время разработки новой продукции большое малое Степень конкуренции высокая низкая Необходимость послепродажного обслуживания большая отсутствует Конкуренция на рынке ресурсов большая малая Государственное регулирование жесткое отсутствует Общая оценка 13.5. Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ)
 Конкурентный статус фирмы определяется факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:
 - стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал),
 - эффективность стратегии фирмы,
 - эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).
 Ключевые факторы успеха - это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание. Идентификация таких факторов - один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха - краеугольные камни стратегии бизнеса. Ниже приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха (табл. 13.3).
 По каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). Далее КСФ может быть подсчитан следующим образом:
 
 где Аi - оценка i-го фактора в группе; i -весовой коэффициент, характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и фирмы; k -число факторов в группе; j - весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j-й группы для отрасли и фирмы; - число групп факторов; i - текущий номер фактора внутри группы факторов; j - текущий номер группы факторов.
 Таблица 13.3
 Факторы конкурентного успеха
  ФАКТОРЫ -5 ЦЕНКА +5 1. Связанные с технологией: Эксперт в науке по данной отрасли Способность к нововведениям в производственных процессах Способность к разработке новой продукции Эксперт в данной технологии 2. Связанные с производством: Эффективность производства с малыми издержками Качество продукции Высокий уровень использования установленного оборудования Размещение производства с учетом минимума издержек Доступ к необходимой квалифицированной рабсиле Проектирование продукции и техническая подготовка производства с минимальными издержками Гибкость производства при переходе к новым моделям и размерам 3. Связанные с товародвижением: Сильная сеть распределения ( дилеры ) Наличие значительного дохода в розничной торговле Наличие собственной сети розничной торговли Низкие издержки товародвижения Быстрота доставки 4. Связанные с маркетингом: Эффективные средства продажи Удобная и оперативная служба сервиса Точное выполнение заявок потребителей Широта выбора товаров Искусство торговли Притягательный стиль упаковок Гарантии потребителям 5. Связанные с квалификацией персонала: Суперталанты "Ноу-хау" в контроле качества Эксперты в проектировании Эксперты в данной технологии Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу Способность быстрого перехода сферы НИОКР к коммерческой реализации 6. Связанные с организационными возможностями: Информационные суперсистемы Способность быстрой реакции Наличие управленческих "ноу-хау" 7. Другие типы факторов Благожелательный имидж (репутация у покупателей) Осознание себя как лидера Удобное расположение Приятное занятие для служащих Доступ к финансовому капиталу Патентная защита Общая низкая стоимость (не только в производстве) 13.6. Матрица фирмы "Дженерал Электрик"
 Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического портфеля СЗХ фирмы с переменными: привлекательность СЗХ- КСФ является фирма "Дженерал Электрик" (в сотрудничестве с консультативной фирмой Mc Kinsey). Эта матрица имеет размерность 3x3. Обычно в этой матрице площади кругов, отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой (рис. 51).
 
 Рис. 51. Матрица "Дженерал-электрик" - McKinsey
 В принципе сама фирма может устанавливать границы между секторами матрицы. Но поскольку при оценках в баллах мы исходили из возможного разброса (-5, +5), а также нормировали полученные суммарные по факторам значения, то можно рекомендовать следующие границы секторов:
 - малая (слабый)- -5 -2,
 - средняя (средний)- -2 +2,
 - высокая (большой)- +2 +5.
 Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций: Например, в матрице "Дженерал электрик" выделяют три области приоритетов для инвестиций:
 - со слабым приоритетом,
 - средним,
 - высоким (см. рис. 52).
 
 Рис. 52. Приоритеты потоков инвестиций в соответствии с матрицей "Дженерал-электрик" - McKinsey.
 Аналогичную матрицу создала и фирма "Шелл" (рис. 53).
 
 Рис. 53. Матрица "Шелл"
 Фирма "Шелл" добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений (табл. 13.4).
 Таблица 13.4
 Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли и отдачи инвестиций
  Перспективы прибыли Прирост отдачи капвложений Позиция на рынке Политика капвложений + + улучшить, сохранить инвестировать + 0 сохранить, расширить реинвестировать прибыль + - пустить на самотек извлечь максимальную выгоду 0 - уходить медленно ликвидировать активы - - уходить быстро - 14. УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ СЗХ ФИРМЫ
 14.1. Балансировка набора СЗХ
 Одно из первых требований к набору СЗХ фирмы - его сбалансированность во времени. Это означает, что необходимо избегать синхронного начала и окончания жизненных циклов СЗХ. Желательно осуществить их разумное "перекрытие", то есть несовпадение этапов жизненных циклов различных СЗХ, что обеспечит равномерное без спадов развитие деятельности фирмы.
 В качестве рабочей процедуры балансировки можно использовать матрицу Хофера (табл. 14.1). Два ее основных поля соответствуют краткосрочной и долгосрочной перспективам фирмы. На этих полях наносятся СЗХ по правилам, отмеченным для матрицы "Дженерал-электрик".
 Кроме наглядного представления сегодняшнего состояния бизнеса, матрица дает возможность оценить перспективы объемов продаж, прибыли и необходимых капиталовложений. В качестве примера на матрице нанесены СЗХ в краткосрочной перспективе (А-D) и в долгосрочной (B-E).
 Видно, что фирма планирует усиление КСФ и роста объемов продаж в долгосрочной перспективе СЗХ С и D, несущественное изменение положения СЗХ B (для нее наступает фаза зрелости), уход из СЗХ А и зарождение новой СЗХ E, для которой, очевидно, следует планировать инвестиции в НИОКР.
 Алгоритм балансировки набора СЗХ:
 1. Распределение СЗХ в клетках матрицы.
 Исходная информация: фаза жизненного цикла, будущий КСФ, масштабы рынка (диаметр круга), доля фирмы на рынке, прибыли в данной СЗХ, стратегические инвестиции, планируемые на данной фазе жизненного цикла.
 2. Суммирование объемов продаж и прибылей в обоих блоках по вертикали и горизонтали (клетки).
 3. Определение контрольных цифр по фирме в целом по этим показателям (они зависят от установок руководства, стратегии фирмы, наличия и доступности ресурсов).
 4. Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных цифр с учетом необходимости балансировки по фазам жизненного цикла.
 5. Распределение наличных капвложений по фазам жизненного цикла.
 6. Проверка обеспеченности ресурсами.
 7. Определение необходимых изменений в наборе СЗХ.
 Таблица 14.1
 Матрица Хофера балансировки набора СЗХ
 Капиталовложения Прибыль Объем продаж КСФ Сильный C Краткосрочная перспектива Средний D B Слабый А Фазы жизненного цикла Зарождение Рост Замедление роста Зрелость Спад КСФ Сильный C D Долгосрочная перспектива Средний E B Слабый А Объем продаж Прибыль Капиталовложения Сумма 14.2. Стратегическая гибкость фирмы
 Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности фирмы по отношению ко всем возможным внешним влияниям. Оценка стратегической гибкости набора СЗХ производится с помощью вспомогательной таблицы 14.2.
 В столбце "Неожиданности" выписываются все возможные события, которые могут повлиять на бизнес в любой СЗХ. В столбце "Вероятность" записывается оценка вероятности этих событий. В столбце "Уровень влияния" в баллах от 0 до 10 оценивается влияние события на деятельность в конкретной СЗХ. Столбец "Значимость" содержит произведение предыдущих двух столбцов ("вероятность" x "уровень влияния"). Такая оценка делается для всех СЗХ.
 Сумма по столбцу "Значимость" для каждой СЗХ дает оценку устойчивости данной СЗХ ко всем возможным воздействиям, а сумма граф "Значимость" по горизонтали дает оценку устойчивости всего набора СЗХ по отношению к конкретной неожиданности. Такой алгоритм позволяет произвести оценку любых возможных наборов СЗХ по критерию максимума стратегической гибкости фирмы.
 Таблица 14.2
 Оценка стратегической гибкости фирмы
  СЗХ-1 СЗХ-2 СЗХ-n Неожиданность Вероятность (0-1) Уровень влияния Значи-ость У... З... У... З... Значимость 1. Война
 2. Землетрясения
 3. Таможенные изменения
 4. Неурожай
  ...
  и т.д. 14.3. Оценка синергизма набора СЗХ
 Синергизм - термин, заимствованный из физиологии, буквально означает взаимодействие группы мышц. В менеджменте он означает взаимодействие различных сфер бизнеса фирм. Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно - исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом, синергизм -это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ (иносказательно 2+2=5).
 Оценка синергизма производится по "шахматной" таблице 14.3 в баллах.
 Алгоритм оценки синергизма:
 1. Определение в баллах (0 - 10) уровней синергизма и заполнение соответствующих клеток "шахматки" (табл. 14.3).
 2. Выведение сумм по строкам и столбцам.
 3. Оценка степени зависимости пар СЗХ.
 4. Определение важнейших для фирмы "сквозных" линий синергизма.
 5. Повторение этих шагов для долгосрочной перспективы.
 Таблица 14.3
 Таблица оценки синергизма фирмы
  Дающие СЗХ Суммарная зависимость СЗХ-1 СЗХ-2 СЗХ-3 Получающие СЗХ СЗХ-1 * СЗХ-2 * СЗХ-3 * Суммарный вклад 14.4. Комплексная оценка набора СЗХ
 Итак, при выборе и управлении набором СЗХ следует учитывать следующие факторы:
 - краткосрочные перспективы роста (см. 13.4),
 - долгосрочные перспективы роста (см. 13.4),
 - краткосрочные перспективы рентабельности (см. 13.4),
 - долгосрочные перспективы рентабельности (см. 13.4),
 - стратегическая гибкость набора СЗХ (см. 14.2),
 - его синергизм (см. 14.3).
 Алгоритм комплексной оценки (табл. 14.4):
 1. Определение приоритетов указанных выше факторов (P) в краткосрочной (КП) и долгосрочной (ДП) перспективе.
 2. Балансировка набора СЗХ по фазам жизненного цикла (см. 14.1).
 3. Оценка Rn перспектив роста, рентабельности СЗХ, гибкости и синергизма испытуемых наборов СЗХ (см. 13.4, 14.2, 14.3).
 4. Нормирование (в случае необходимости) исходных величин.
 5. Расчет оценок наборов с помощью таблицы 14.4.

<< Пред.           стр. 6 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу