<< Пред.           стр. 1 (из 4)           След. >>

Список литературы по разделу

 Г.Я. Гольдштейн
 Стратегический менеджмент.
 
 Конспект лекций содержит описание теоретических и практических подходов к разработке стратегии коммерческой фирмы в современных рыночных условиях, причем основное внимание обращено на практический инструментарий принятия стратегических решений высшим менеджментом таких фирм.
 Конспект лекций может использоваться в практической деятельности бизнесменов, лиц, ответственных за принятие комплексных решений в бизнесе, технике, научных исследованиях и других областях деятельности.
 Данный конспект лекций является электронной версией работы:
 Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций.
 
 
 СОДЕРЖАНИЕ
 1. ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ КУРСА
 1.1. Сущность стратегического менеджмента
 1.2. Основные требования к стратегическому менеджеру
 
 2. СТРУКТУРА И УРОВНИ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
 2.1. Основные этапы стратегического управления
 2.2. Основные организационные уровни разработки стратегии
 2.3. Основные обобщающие выводы по темам глав 1,2
 
 3. НАЗНАЧЕНИЕ ФИРМЫ, ЕЕ ЦЕЛИ И ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ
 3.1. Определение бизнеса
 3.2. Определение долговременных и краткосрочных целей
 3.3. Учет интересов вкладчиков компании при целеполагании
 3.4. Основные обобщающие выводы по теме главы 3
 
 4. СОДЕРЖАНИЕ И ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ КОРПОРАТИВНУЮ СТРАТЕГИЮ
 4.1. Общее содержание стратегии
 4.2. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании
 4.3. Стратегия в СЗХ
 4.4. Функциональные и оперативная стратегии
 4.5. Факторы, определяющие стратегию компании
 4.6. Основные обобщающие выводы по теме главы 4
 
 5. ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ
 5.1. Место и содержание отраслевого и конкурентного анализа
 5.2. Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик
 5.3. Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли
 5.4. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму
 5.5. Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний
 5.6. Определение ключевых факторов конкурентного успеха
 5.7. Обобщение отраслевого и конкурентного анализа
 
 6. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ КОМПАНИИ
 6.1. Цель анализа
 6.2. Оценка применяемой стратегии
 6.3. SWOT-анализ
 6.4. Стратегический стоимостный анализ
 6.5. Оценка силы конкурентной позиции фирмы
 6.6. Определение предпочтительных стратегических действий фирмы
 6.7. Обобщающие выводы по теме главы 6
 
 7. СТРАТЕГИЯ ОДИНОЧНОГО БИЗНЕСА
 7.1. Основания стратегии одиночного бизнеса
 7.2. Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса
 7.3. Выбор стратегии инвестиций
 7.4. Практика конкурентной борьбы в отрасли
 7.5. Обычные стратегические ошибки
 7.6. Обобщающие выводы по теме главы 7
 
 8. ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ И ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КАК ЧАСТИ
 КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ
 8.1. Рост и развитие корпорации
 8.2. Вертикальная интеграция
 8.3. Диверсификация
 8.4. Обобщающие выводы по теме главы 8
 
 9. АНАЛИЗ И УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
 9.1. Матрица БКГ
 9.2. Матрица МакКинсей
 9.3. Матрица эволюции СЗХ
 9.4. Выводы и возможные "ловушки" матричного анализа портфеля СЗХ
 9.5. Стратегия входа на рынок
 9.6. Стратегии ухода
 9.8. Разработка (корректировка) корпоративной стратегии на основе анализа портфеля СЗХ
 9.9. Обобщающие выводы по теме главы 9
 
 10. ИНСТРУМЕНТАРИЙ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
 10.1. Ключевые задачи реализации стратегии
 10.2. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании
 10.3. Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии
 10.4. Основы политики действий руководства компании в стратегической области
 
 11. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
 11.1. Роль контроля в реализации стратегии
 11.2. Типы систем контроля
 11.3. Уровни управления и системы контроля
 ЛИТЕРАТУРА
 1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
 2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 1995.
 3. Богданов А.И. Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на предприятии (объединении). М.: ВАФ, 1991.
 4. Таунсенд Р. Секреты управления. М.: Интерконтакт, 1991.
 5. Сантелайнен Т. и др. Управление по результатам. М.: Прогресс, 1989.
 6. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. М.: Экономика, 1988.
 7. Hill C.W.L, Jones G.R. Strategic Management. Boston: Houghton Mifflin Co, 1992.
 8. Thompson A.A. Jr, Strickland A.J. Strategic Management. Homewood Il.: Irwin inc., 1990.
 1.ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ КУРСА
 1.1. Сущность стратегического менеджмента
 Возвращаясь к курсу "Основы менеджмента", вспомним, что менеджмент заключается в определении:
 - "где мы находимся?",
 - цели нашей деятельности ("куда мы идем?"),
 - возможных путей ее достижения ("как идти?"),
 - критериев выбора оптимального пути,
 - конечного результата ("куда пришли?"),
 - разницы целей и результатов для использования этой информации в дальнейших циклах управления.
 Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.
 Содержанием стратегического менеджмента являются:
 - определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,
 - анализ внешней среды фирмы,
 - анализ ее внутренней обстановки,
 - выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы,
 - анализ портфеля диверсифицированной фирмы,
 - проектирование ее организационной структуры,
 - выбор степени интеграции и систем управления,
 - управление комплексом " стратегия - структура - контроль",
 - определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,
 - обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,
 - совершенствование стратегии, структуры, управления.
 Все это отражено на рис.1.
 
 Рис.1. Содержание стратегического менеджмента
 1.2. Основные требования к стратегическому менеджеру
 Для того, чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии - стратегическими менеджерами. Их задача - обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.
 По мнению Э. Враппа (университет Чикаго) наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:
 - быть хорошо информированы,
 - уметь управлять своими временем и энергией,
 - быть хорошими политиками (создателями консенсуса),
 - они не должны быть, как эксперты,"зациклены",
 - способностью продвигать программу в частных направлениях.
 Хорошая информированость предусматривает возможность принятия широкого диапозона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей.
 Они должны уметь распределять свое время и энергию среди различных дел, решений или проблем. Они должны знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частное решение.
 Хороший политик должен обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не давить своим авторитетом для их продвижения. Он должен действовать как член или лидер коалиции, а не как диктатор.
 Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складующийся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке.
 2. СТРУКТУРА И УРОВНИ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
 2.1. Основные этапы стратегического управления
 Основными этапами стратегического управления являются:
 1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.
 2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.
 3. Определение стратегии достижения целей деятельности.
 4. Разработка и реализация стратегии.
 5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.
 Взаимосвязь этих этапов показана на рис.2.
 
 Рис.2. Процесс стратегического менеджмента
 2.2. Основные организационные уровни разработки стратегии
 Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:
 - уровень корпорации,
 - уровень СЗХ (отделений),
 - функциональный уровень,
 - менеджеры низшего уровня (полевые командиры).
 Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована табл. 2.1.
 Таблица 2.1
 Основные уровни разработки стратегии фирмы
 Уровень Ответственные за разработку (принятие решения) Содержание разработки Корпоративная стратегия Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров) Создание и управление портфелем СЗХ.
 Обеспечение синергизма СЗХ как конку-рентного преимущества
 Определение нвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ
 Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ. Стратегия СЗХ Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы) Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ.
 Формирование реакции на изменение внешних условий.
 Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб.
 Действия по решению специфических проблем Функциональная стратегия Функциональные менеджеры (решения обычно принима-ются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ) Создание функциональных подходов под-держки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, марке-тинге, финансах, кадрах.
 Пересмотр/ревизия/ унификация основ-ных подходов менеджеров более низкого уровня Оперативная стратегия Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматрива-ются начальниками функциональных отделов) Разработка более узких и специфи-ческих подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов
 2.3. Основные обобщающие выводы по темам глав 1,2
 1. Процедуры стратегического менеджмента приложимы к широкому диапазону организаций, от больших с многими СЗХ до малых индивидуальных, от производственных до предприятий сервиса и от ищущих прибыли до неприбыльных (например бюджетных).
 2. Стратегия организаций есть выход рационального процесса планирования.
 3. Главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии.
 4. Стратегический менеджер - личность, которая накладывает отпечаток на всю деятельность организации, на ее главные самостоятельные подразделения. Его забота состоит в сохранении "здоровья" всей организации при движении в определенном направлении.
 5. Стратегический менеджер должен быть хорошо информирован,искусен в управлении собственным временем и энергией, а также быть хорошим политиком, гибким экспертом, способным упорно продвигать шаг за шагом программу в принятом направлении.
 6. Стратегический менеджмент пронизывает всю компанию. Можно выделить его следующие уровни: корпорация, СЗХ, функциональные службы и низший уровнь менеджмента.
 7. Стратегический менеджмент включает коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии.
 8. Стратегическое планирование терпит крах, если исполнители не планируют из-за неопределенности задач, а высшие плановые органы теряют чувство оперативной реальности.
 3. НАЗНАЧЕНИЕ ФИРМЫ, ЕЕ ЦЕЛИ И ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ
 3.1. Определение бизнеса
 Корпоративное целеполагание - первый ключевой индикатор того, как организация видит интересы своих акционеров. Целеполагание определяет бизнес фирмы, основные цели, характеристики и ведущую философию ее. Целеполагание устанавливает организационный контекст для будущих стратегических решений.
 Корпоративное целеуказание содержит три главных компонента:
 - определение бизнеса фирмы,
 - установление ее главных целей,
 - определение корпоративной философии.
 На целеполагание и формулировку стратегии влияют разные внешние и внутренние группы (рис.3).
 
 Рис.3. Группы, действующие при целеполагании и формировании стратегии фирмы
 При определении бизнеса следует ответить на вопросы:
 - Что есть наш бизнес?
 - Чем он будет?
 - Чем он должен быть?
 Для компании одиночного бизнеса ответ на вопрос "что есть наш бизнес" предполагает ответы на частные вопросы:
 - кто будет удовлетворен (какие группы потребителей)?
 - что будет удовлетворено ( какие нужды потребителей)?
 - как будут удовлетворены нужды потребителей (искусство или отличительные преимущества)?
 Для диверсифицированной компании вопрос "что есть наш бизнес?" должен рассматриваться на двух уровнях:
 - ориентированный на потребителя для СЗХ (как и для компании одиночного бизнеса),
 - ориентированный на портфель СЗХ на уровне корпорации.
 Последний должен включать:
 - цели портфеля СЗХ компании,
 - необходимую диверсификацию (диапазон) портфеля СЗХ,
 - требуемый баланс между СЗХ в портфеле.
 3.2. Определение долговременных и краткосрочных целей
 Установление целей - процесс конверсии назначения бизнеса в специфический ряд целей. В то же время так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части организации в соответствующее русло. Цели нужны для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по стоимости.
 Примеры целей известных компаний:
 Federal Express: Стать наибольшей и лучшей транспортной компанией в мире.
 Alcan Aluminum: Быть производителем алюминия по наинизшей цене.
 General Electric: Стать самым мощным конкурентом в мире, номером 1 или 2 по доле рынка в каждой сфере бизнеса компании.
 Atlas Corp: Стать низкостоимостным средним производителем золота, произведя его в пределах 125000 унций в год, и иметь золотой резерв в 1500000 унций.
 Black and Decker: Продолжать ввод новых продуктов и глобализацию бизнеса.
 Требуется и долговременные, и краткосрочные цели. Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, они указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.
 Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость, которая нужна организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий ("как много и когда" должно быть сделано).
 Назначение и цели организации должны быть измеримыми. Компании, чьи менеджеры устанавливают цели для каждого ключевого результата и затем предпринимают агрессивные действия по достижению того, что следует достигнуть, являются лучшим "кандидатам" в победители, чем компании, чьи менеджеры оперируют надеждами, просьбами и хорошими намерениями. Следует исключить формулировки: "максимизировать прибыль","снизить затраты", "сделать более эффективными", "увеличить продажи".
 Для стратегического мышления важно комплексное установление иерархии целей на всех уровнях руководства сверху донизу. Это обеспечивает для всех менеджеров не только ясность задач, но и реальность их достижения (что обеспечивается участием в процессе менеджеров низких уровней).
 3.3. Учет интересов вкладчиков компании при целеполагании
 Вкладчики обеспечивают компанию капиталом и вправе ожидать соответствующей отдачи от инвестиций. Акционеры компании являются ее законными собственниками. Следовательно, предпочтительной целью большинства корпораций является максимизация доходов акционеров. Вкладчики получают возврат своих капиталов в двух видах:
 - от выплаты дивидендов,
 - от повышения цены капитала при увеличении масштабов рынка (увеличения рыночной цены акций).
 Лучшим путем для компании максимизировать доходы акционеров является использование стратегии, максимизирующей собственную скорость возврата инвестиций, что является хорошим индикатором эффективности компании, т.е. чем больше эффективность компании, тем лучше перспективы для акционеров и больше ее способность платить дивиденды. Более того, высокая скорость возврата ведет к увеличению спроса на акции компании.
 3.4. Основные обобщающие выводы по теме главы 3
 1. Определение назначения компании является отправной точкой стратегического менеджмента. Оно образует контекст, в котором формируется стратегия.
 2. Определение назначения содержит три элемента: определение бизнеса компании, целеполагание корпорации и определение корпоративной философии.
 3. Для компаний одиночного бизнеса определение бизнеса фокусируется на обслуживаемых группах потребителей, нуждах потребителей, которые должны удовлетворяться, и технологиях, которые нужны для удовлетворения этих нужд. В сумме это ориентированное на потребителя определение бизнеса.
 4. Для диверсифицированной компании определение бизнеса включает цели формирования портфеля, размер портфеля и необходимый баланс между сферами бизнеса в портфеле.
 5. Главная цель компании должна отражать необходимость обеспечения благосостояния собственников компании - ее акционеров. Максимизация долговременной прибыли является главной целью, включающей и максимизацию доходов акционеров.
 6. Чтобы избежать чрезмерного фокусирования на краткосрочных условиях прибыльности, компании необходимо добавить ряд вспомогательных целей, которые сбалансируют краткосрочные и долговременные условия.
 7. Корпоративная философия проясняет отношение компании к бизнесу. Положения этой философии отражают основные ценности кампании, ее устремления, убеждения и философские приоритеты.
 4. СОДЕРЖАНИЕ И ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ КОРПОРАТИВНУЮ СТРАТЕГИЮ
 4.1. Общее содержание стратегии
 Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.
 Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис.4.
 
 Рис.4. Основные компоненты стратегии компании
 4.2. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании
 Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего их комплекса (рис.5).
 
 Рис.5. Компоненты стратегии диверсифицированной компании
 Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсицифированной компании:
 1. Действия по завершенности диверсификации.
 Первое положение диверсификации состоит в том, что портфель СЗХ должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.
 2. Управление диверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующих СЗХ.
 После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная стратегия должна концентрироваться на путях улучшения деятельности набора СЗХ. Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.
 3. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.
 При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ (т. е. должен обеспечиваться эффект 2+2=5).
 4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов корпорации в наиболее привлекательные СЗХ.
 4.3. Стратегия в СЗХ
 Такая стратегия одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Элементы такой стратегии отражены на рис.6.
 
 Рис.6. Компоненты стратегии одиночного бизнеса
 Сутью стратегии в СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного статуса на рынке. Отличием сильной стратегии от посредственной являються обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании.
 4.4. Функциональные и оперативная стратегии
 Функциональные стратегии представляют план действий фирмы в частных направлениях (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и т.д.). Функциональные стратегии добавляют детали в стратегию бизнеса и показывают, какие функциональные действия будут предприняты. Главная роль функциональной стратегии - поддержка общей стратегии бизнеса. Другая роль - достижение функциональных целей.
 Оперативная стратегия относится к более узким и детальным подходам. Она важна с точки зрения стратегической законченности. Даже самая маленькая организационная ячейка, если важно ее существование, является существенным элементом достижения цели, и ее менеджеры должны это понимать и иметь соответствующие цели.
 4.5. Факторы, определяющие стратегию компании
 Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис.7. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.
 Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.
 
 Рис.7. Факторы, определяющие стратегический выбор компании
 4.6. Основные обобщающие выводы по теме главы 4
 1. Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения целей организации.
 2. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии составляют стратегический план компании.
 3. Стратегический план должен содержать: действия по изменению стратегии, ее точной подстройке к ситуации, по поиску и закреплению новых возможностей для фирмы, по совершенствованию деятельности фирмы, ее диверсификации, улучшению конкурентных позиций и воздействию на отраслевые условия.
 4. Стратегия зависит от внешних и внутрених условий работы фирмы. Главными внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании.
 5. Первичными внутренними факторами, воздействующими на стратегию компании, являются: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, его персональные амбиции, философия и этика компании, культура фирмы и курсовая стоимость акций.
 5. ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ
 5.1. Место и содержание отраслевого и конкурентного анализа
 Целью ситуационного анализа является выявление тех черт внутренней и внешней сред компании, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.
 Методы стратегического ситуационного анализа компании одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной компании.
 Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). На рис.8 представлена структура стратегического анализа для компании одиночного бизнеса. Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана.
 
 Рис.8. От ситуационного анализа к стратегическому выбору
 Отрасли сильно различаются между собою, и методика анализа должна это учитывать. Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить ответы на следующие вопросы:
 - Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?
 - Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют?
 - Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?
 - Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?
 - Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?
 - Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?
 - Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?
 5.2. Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик
 Обычно к ним относят:
 - размеры рынка;
 - области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);
 - скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;
 - число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;
 - число покупателей и их относительные размеры;
 - превалирование передней или задней интеграции;
 - легкость входа и выхода;
 - степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;
 - уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;
 - влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;
 - является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;
 - наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;