<< Пред.           стр. 2 (из 9)           След. >>

Список литературы по разделу

  - сырья, материалов и комплектации.
  Эти рынки и сама фирма в своей внутренней среде должны подчиняться определенным "правилам игры"- законодательным правилам и ограничениям.
 
 Рис. 4. Основные информационные и материальные потоки во внешней и внутренней сферах фирмы
 
  Видно, что деятельности основных сфер фирмы переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Таким образом, можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:
  - особенностью производственного процесса,
  - характером внешней среды фирмы.
  Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора.
  1.4. Место дисциплины в учебном комплексе подготовки экономиста-менеджера
  Само название курса "Основы менеджмента" говорит о том, что эта дисциплина является центральной в подготовке менеджера, но в то же время она, по существу, является фундаментом для всех дисциплин, формирующих круг профессиональных знаний в области менеджмента.
  Все преподаваемые предметы диалектически связаны между собою и с разных сторон рассматривают единое целое - производственную деятельность фирмы. Тем не менее, можно соотнести их с основными связями субъектов внешней и внутренней сред фирмы определенным образом (табл.1.1).
  Таблица 1.1
  Дисциплины и связи, составляющие их предмет
 Дисциплины Субъекты внешней и внутренней среды фирмы Экономика предприятия Внутренняя среда Эконом. география Внешняя среда Эконом. статистика Внешняя среда Макроэкономика Внешняя среда Финансы, денежное обращение и кредит Внешняя среда - капитал - финансовое управление Налоговая система Финансовое управление - государство Рынок ценных бумаг Внешняя среда Банковская деятельность Капитал - финансовое управление Организация производства Общее управление -производство -поставщики Основы менеджмента Общее управление - другие внутренние сферы -внешняя среда Стратегический менеджмент Общее управление - внешняя среда Инновационный менеджмент Общее управление - НИОКР - маркетинг Маркетинг Общее управление - маркетинг - потребители Управление персоналом Общее управление- другие сферы внутренней среды - рабсила ЭМММ Общее управление Логистика Поставщики - общее управление - маркетинг- потребители Бухучет, АХД Ощее управление - финансовое управление Правоведение, хозяйственное право Общее управление -государство, поставщики, потребители
  С теми же условными предположениями можно соотнести дисциплины и с основными этапами менеджмента (рис.5).
 
 
 Рис. 5. Области "кольца управления", перекрываемые дисциплинами
 специальности "Менеджмент"
 
 2. СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  2.1. Сущность менеджмента
  Менеджмент (управление) - воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия (рис. 6).
 
 Рис. 6. Кольцо управления
 
  Управление включает три аспекта:
  - "Кто" управляет "кем" (институциональный аспект);
  - "Как" осуществляется управление и "как" оно влияет на управляемых (функциональный аспект);
  - "Чем" осуществляется управление (инструментальный аспект).
  В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения. Они выполняют следующие основные задачи в управлении:
  - сопоставление существующего состояния с желаемым ("где мы?" и "куда идем?");
  - руководящие требования к действиям ("что надо сделать?");
  - критерии принятия решений ("какой путь лучший?");
  - инструменты контроля ("куда мы в действительности пришли и что из этого следует?" (рис.7).
 
 Рис. 7. Сущность менеджмента
  2.2. Основное содержание общих целей и ограничений
  Цели и ограничения по смыслу очень близки друг другу.
  Цель- генеральный императив действий, описывающий будущее состояние или процесс как объект, желаемый для достижения.
  Ограничение- конкурирующая главной цель из разряда второстепенных, которая противоречит ей и достижение которой нежелательно.
  Цели и ограничения выполняют следующие задачи:
  - функция инициативы (сопоставление существующего состояния с желаемым);
  - инструмент управления (руководящие требования);
  - критерий принятия решения (критерии оценки информации и выбор альтернатив);
  - инструмент координации;
  - инструмент контроля;
  Классификация целей может осуществляться :
  - по охватываемой сфере (общая, частная цели);
  - значению (главная, промежуточная, второстепенная);
  - количеству переменных (одно- и многоальтернативная);
  - предмету цели (рассчитан на общий или частный результат).
  Типичные результативно-хозяйственные цели:
  - стремление к доходу;
  - стремление к имущественному состоянию (например, доведение фирмы до состояния, обеспечивающего возможность ее выгодной продажи);
  - стремление к увеличению оборота;
  - стремление к снижению расходов.
  Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели.
  Ограничения могут задаваться самой фирмой и извне (соблюдение законов).
  Формулировка целей и ограничений является важной задачей менеджмента. При этом следует четко определить:
  - содержание цели;
  - ее размер (максимум, минимум, уровень);
  - временные параметры;
  - пространственные характеристики;
  - персональную привязку;
  - ранг в иерархии целей.
  Пример. Зам. руководителя фирмы по маркетингу (персональная привязка) должен в 1995г. (временная привязка) на территории Ростовской обл. (пространственная привязка) путем продажи продукции (содержание) увеличить оборот фирмы (содержание) не менее чем на 20% (размер цели).
  Как правило, цель ставится не одна, а в группе с многими другими (система целей). Соответственно возникает проблема их взаимодействия на одном уровне (горизонтальные связи) и по иерархии (вертикальные).
  Горизонтальные связи могут быть:
  - идентичными (реализация одной приводит к реализации другой);
  - комплементарными (гармония- осуществление одной способствует осуществлению другой);
  - индифферентными (нейтралитет- между целями нет связи);
  - конкурентными (конфликт);
  - антагонистичными (взаимоисключение).
  На рис.8 отражены связи между целями.
 
 Рис. 8. Связи между целями
 
  Выбор цели представляет, как правило, некий процесс компромиссов между интересами различных групп (рис.9).
 
 Рис. 9. Основные группы, влияющие на определение цели фирмы
  2.3. Нормативные требования к управлению и политика деятельности фирмы
  Важной задачей управления фирмой является определение ее политики деятельности. Это совокупность всех нормативных требований и способов их осуществления (собственно политика фирмы).
  Нормативные требования к управлению включают:
  - принципы предпринимательской деятельности;
  - основные цели, объекты, сферы деятельности;
  - требования к ее организации.
  Основные принципы предпринимательской деятельности:
  - четкое представление смысла предпринимательской деятельности;
  - отношение менеджеров к участникам предпринимательской деятельности (например,готовность нести ответственность за работников фирмы и перед вкладчиками капитала);
  - отношение к окружающей среде (к партнерам по рынку, общественной и экономической среде);
  - восприимчивость к НТП;
  - готовность к риску.
  Принципиальные требования к организации деятельности фирмы:
  - к способу управления (например,авторитарный или демократичный);
  - в области инноваций (например, текущее, гибкое или жесткое планирование);
  - в среде информации (открытость, секретность);
  - принципы мотивации;
  - организационные структуры;
  - принципы контроля.
  На основе общих принципов (shared volue) фирма разрабатывает свою структуру, определяет необходимые отличительные преимущества (искусства -skills), стратегию деятельности, систему управления, стиль работы сотрудников (их мотивацию, культуру, процедуры деятельности и т.д.).
  Конструктивная форма МакКинсей отразила это в виде рамочной конструкции 7S (рис. 10).
 
 Рис. 10. Взаимосвязь различных сторон деятельности фирмы
 
  Реализация нормативных требований к отдельным сферам управления определяет структурную политику фирмы и конкретные политики в отдельных сферах деятельности.
  К структурной политике относят:
  - политику создания фирмы (цели, решения, средства);
  - политику местоположения фирмы;
  - политику ее правовой формы;
  - политику отношения собственника к предприятию;
  - кооперационную политику с другими фирмами;
  - политику концентрации и разукрупнения;
  - политику ликвидации фирмы.
  Конкретные политики действий включают:
  - политику приобретения (сырья, материалов, услуг и т.д.);
  - инвестиционную политику;
  - политику запасов;
  - политику в области оборудования;
  - кадровую политику;
  - финансовую политику;
  - производственную политику (система и тип производства, размер партий, технологические процессы, оперативное управление);
  - политику сбыта (цены, распределение, реклама);
  - политику отчетности о деятельности фирмы.
  2.4. Этика и культура фирмы
  С нормативными требованиями к управлению и политикой управления жестко связано представление о морали деловых взаимоотношений - этика предприятия. Эти нормы должны обязательно вводиться в обеспечение стабильности предприятия и с целью ограничения принципа максимизации прибыли, что порождает конфликты при управлении конкретными сферами деятельности фирмы.
  Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать:
  - учет их индивидуальных особенностей;
  - предоставление возможности полного раскрытия индивидуальности;
  - защиту от необоснованного вмешательства;
  - гарантию прав;
  - справедливую оплату;
  - социальные гарантии;
  - учет сфер персональной ответственности;
  - участие в управлении и т. д.
  По отношению к рыночному партнеру:
  - доверительность в совместной работе;
  - отказ от обмана;
  - гарантированное оптимальное снабжение;
  - внимание к потребителям;
  - честность в конкуренции и т. д.
  По отношению к акционерам:
  - соразмерное участие в прибыли;
  - честное информирование;
  - совместные действия;
  - защита интересов собственников и т. д.
  Культура предприятия - совокупность ценностей, норм, идей, которые подсознательно и сознательно формируют стиль поведения сотрудников. Ее основные аспекты:
  - экономический (отношение к прибыли, контролю);
  - организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия);
  - технический (инновации, степень риска, роль НИОКР);
  - рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль предпочтений клиента) и т.д.
  Идеальным является сочетание рамочной культуры для всей фирмы и гибкое формирование субкультур (маркетинга, учета, НИОКР).
  Культура определяет стиль, репутацию (марку) предприятия.
  Пути передачи (продвижения) культуры в фирме в процессе ее развития иллюстрируется рис.11.
 
  Рис. 11. Пути передачи (продвижения) культуры в фирме
 
  2.5. Основные принципы и цели деятельности конкретной фирмы
  ("Наше кредо" фирмы Johnson & Johnson)
  Мы полагаем, что наша первая ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, матерями и отцами и всеми другими, кто использует наши продукты и услуги. Мы должны постоянно снижать наши издержки с целью поддержания обоснованных цен. Потребительские заказы должны удовлетворять полностью и точно.
  Наши поставщики и дистрибьютеры должны иметь возможность делать достойную прибыль.
  Наша ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают с нами во всем мире. Каждый должен рассматриваться как индивидуальность. Мы должны охранять их достоинство и осознавать их значение. Они должны чувствовать безопасность их занятости. Компенсации должны быть справедливыми и адекватными, а условия труда здоровыми, упорядоченными и безопасными. Служащие должны себя чувствовать свободно, вносить свои просьбы и предложения. Равным образом они должны иметь возможности для работы, развития и карьеры в соответствии с их квалификацией.
  Мы должны обеспечить компетентный менеджмент и действовать этично и в рамках закона.
  Наша ответственность перед общинами, где мы работаем и живем, равным образом и перед мировым сообществом.
  Мы должны быть хорошими гражданами, поддерживать хорошие дела и вносить свою долю налогов.
  Мы должны улучшать жизнь, здравоохранение и образование, защищать доступными мерами окружающую среду и природные ресурсы.
  Наша финальная ответственность перед акционерами. Бизнес должен давать ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями, исследования должны поддерживаться, инновационные программы развиваться, а ошибки оплачиваться.
  Новое оборудование должно внедряться, продуктам должны придаваться новые качества. Должны создаваться резервы на непредвиденные случаи.
  Когда мы будем действовать в соответствии с этими принципами, акционеры должны получать хороший доход.
  2.6. Задачи и этика поведения профессиональных менеджеров
  Содержание и условия работы сотрудников, и в том числе менеджеров, определяет предприниматель (в соответствии с законом и договором). Это право он может делегировать работникам управления (менеджерам). Из этики предпринимательства вытекает и этика управления.
  Проект "этики поведения" менеджеров (Давос, 1973г.):
  А. Профессиональная задача менеджера - служение клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу, приведение в равновесие противоречащих друг другу результатов.
  Б.1. Он должен служить клиентам, удовлетворяя наилучшим образом их потребности, обеспечивая честное соревнование фирм, что дает максимальное снижение цены, качество и разнообразие путем реализации достижений НТП.
  Б.2. Он должен служить сотрудникам, так как только тогда он будет восприниматься ими как руководитель.
  Б.3. Он должен служить инвесторам, обеспечивать максимальный доход как вознаграждение за риск.
  Б.4. Он должен служить обществу, помнить об экологии, способствовать НТП.
  В. Услуги менеджера клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу возможны только в случае обеспечения долгосрочного существования предприятия, для чего необходимы достаточные доходы. Поэтому они являются средствами, а не целью.
  2.7. Иерархия управления
  Редко осуществляется одноступенчатая иерархия в управлении:
 
 Высший менеджер (предприниматель) управляемые
  Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.
  Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень - тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности (рис.12).
 
 Рис.12. Иерархия менеджмента
 3. ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА
  3.1. Понятие и классификация функций управления
  В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
  - общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
  - управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
  - конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).
  Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.
  Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.
  Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.
  Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:
  - прогнозирование и планирование;
  - организация работы;
  - мотивация;
  - координация и регулирование;
  - контроль, учет, анализ.
  Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:
  - перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;
  - организация работ по стандартизации;
  - учет и отчетность;
  - экономический анализ;
  - техническая подготовка производства;
  - организация производства;
  - управление технологическими процессами;
  - оперативное управление производством;
  - метрологическое обеспечение;
  - технологический контроль и испытания;
  - сбыт продукции;
  - организация работы с кадрами;
  - организация труда и заработной платы;
  - материально-техническое снабжение;
  - капитальное строительство;
  - финансовая деятельность.
  Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (рис.13).
 
 Рис.13. Поле управления
 
  Если вспомнить модель производственного процесса (рис.2), то последнюю схему можно расширить до трехмерной (рис. 14).
 
 Рис. 14. Объем управления
  3.2. Основное содержание конкретных функций управления фирмой
  Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).
  Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.
  При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:
  - выбор технологического процесса;
  - планирование программы производства;
  - планирование последовательности производства (оперативное планирование);
  - формирование производственных систем (систем оборудования);
  - содержание и эксплуатация оборудования;
  - организация материально-технического снабжения.
  При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:
  - организация инновационного процесса;
  - выбор и реализация стратегии НИОКР;
  - оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;
  - внедрение результатов НИОКР;
  - защита результатов НИОКР.
  Реализация функций в области маркетинга включает:
  - организацию сбора и обработки маркетинговой информации;
  - выбор целевых рынков и их сегментирование;
  - применение маркетинговых решений по продукту;
  - выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;
  - продвижение товара;
  - выбор и реализация ценовой политики;
  - планирование и анализ эффективности маркетинговой
  деятельности.
  Финансовое управление предприятием включает:
  - приобретение финансовых средств;
  - использование финансовых средств;
  - управление ликвидностью;
  - структурирование капитала и имущества;
  - управление платежными средствами и проведение платежного оборота;
  - финансовое планирование и финансовый контроль.
  Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.
 4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
  4.1. Понятие организации и организационной структуры
  Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.
  Организация обладает следующими общими признаками:
  - определение ее характера кадрами и менеджером;
  - объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;
  - сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;
  - определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;
  - единство рабочих процессов и процессов управления, как результата разумного разделения труда.
  Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.
  Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.
  Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:
  - на подпроцессы промышленного производства;
  - изготавливаемые изделия;
  - пространственные производственные условия.
  Организационная структура регулирует:
  - разделение задач по отделениям и подразделениям;
  - их компетентность в решении определенных проблем;
  - общее взаимодействие этих элементов.
  Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
  Основные законы рациональной организации:
  - упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
  - приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
  - обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");
  - короткие пути управления;
  - баланс стабильности и гибкости;
  - способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
  - желательность стабильности циклически повторяемых действий.
  На организационную структуру влияют следующие факторы:
  - размеры предприятия;
  - применяемая технология;
  - окружающая среда.
  4.2. Типы организационных структур управления
  Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их
  должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.
  Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
  Различают связи:
  - линейные (административное подчинение);
  - функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
  - межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
  В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

<< Пред.           стр. 2 (из 9)           След. >>

Список литературы по разделу