<< Пред.           стр. 4 (из 9)           След. >>

Список литературы по разделу

  - хотеть (они должны быть мотивированы).
  Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию (она обычно называется "пирамидой Маслоу") - рис. 21.
 
 Рис. 21. Пирамида Маслоу
 
  Прежде всего, следует обеспечить сотрудника:
  - возможностями выполнить работу,
  - определить его рамки действий,
  - четко сформулировать цели и задачи,
  - создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).
  Мотивационное управление концентрируется:
  - на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов),
  - чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);
  - приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);
  - усилении мотивов;
  - оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);
  - удовлетворении потребностей;
  - обеспечении процесса мотивации.
  Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:
  - к увеличению оборота и прибыли;
  - улучшению качества изделий;
  - более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;
  - повышенному притоку сотрудников;
  - повышению их работоспособности;
  - большей сплоченности и солидарности;
  - уменьшению текучести кадров;
  - улучшению репутации фирмы.
 
 6. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ
  6.1. Содержание процесса управления
  Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.
  Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны (см. раздел.3), многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис.22).
 
 Рис. 22. Цикл управления
  6.2. Место решения в процессе управления
  Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.
  В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.
  На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:
  - по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные );
  - надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);
  - срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);
  - связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);
  - частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);
  - производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);
  - числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);
  - ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);
  - учету изменения данных (жесткие, гибкие);
  - независимости (автономные, дополняющие друг друга);
  - сложности (простые и сложные);
  Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом (исследования в Германии в 1983г.):
  - ситуационные, рутинные, ведомственные решения;
  - решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);
  - инновационные и определяющие решения.
  6.3. Структура и процесс принятия решения
  Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры.
  Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 23.
 
 
 Рис. 23. Четко структурированное решение
 
  По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели А.
  Слабо структурированное решение представлено на рис. 24. Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).
 
  Рис. 24. Слабо структурированное решение
 
  Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.6.1).
 
 Таблица 6.1
 Содержание основных фаз принятия и реализации решения
 
  Фаза Содержание фазы 1. Сбор информации о
  возможных проблемах 1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы
  1.2. Наблюдение за внешней средой 2. Выявление и определение причин возникновения проблемы 2.1. Описание проблемной ситуации
  2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема
  2.3. Формулировка проблемы
  2.4. Оценка ее важности
  2.5. Выявление причин возникновения проблемы 3. Формулирование целей решения проблемы 3.1. Определение целей фирмы
  3.2. Формулировка целей решения проблемы 4. Обоснование стратегии решения проблемы 4.1. Детальное описание объекта
  4.2. Определение области изменения переменных факторов
  4.3. Определение требований к решению
  4.4. Определение критериев эффективности решения
  4.5. Определение ограничений 5. Разработка вариантов решения 5.1. Расчленение задачи на подзадачи
  5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче
  5.3. Построение моделей и проведение расчетов
  5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме
  5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче
  5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче
  5.7. Разработка вариантов решения всей задачи 6. Выбор лучшего варианта 6.1. Анализ эффективности вариантов решения
  6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров 7. Корректировка и согласование решения 7.1. Проработка решения с исполнителями
  7.2. Согласование решения с функционально
  взаимодействующими службами
  7.3. Утверждение решения 8. Реализация решения
  8.1. Подготовка рабочего плана реализации
  8.2. Его реализация
  8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации
  8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения
  На практике, разумеется, все проходит не так гладко:
  - подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
  - процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
  - ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
  - предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
  - нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
  - участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов.
  - менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.
  Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:
  - априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
  - определение круга лиц, участвующих в решении;
  - участие ЛПР в его исполнении;
  - определение момента решения и его места;
  - определение методики и калькуляции решения;
  - задание целей и их относительной важности;
  - ограничение числа альтернатив;
  - привлечение лиц определенной компетентности;
  - контроль хода решения;
  - предоставление или ограничение информации;
  - ссылки на аналогичные решения;
  - моральное и материальное воздействие;
  - расширение свободы в решениях;
  - возложение ответственности за решения.
  6.4. Распределение полномочий на принятие решений
  Возможны два направления распределения полномочий:
  - делегирование полномочий,
  - централизация решения.
  Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).
  Высокая централизация:
  - решения по инвестициям,
  - финансовые решения,
  - персональные назначения в высшем руководстве.
  Ограниченная централизация:
  - решения по НИОКР.
  Ограниченное делегирование:
  - решения по инвестициям в пределах бюджета,
  - решение о персонале.
  Высокое делегирование:
  - текущие производственные вопросы,
  - решения о сбыте продукции.
  Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):
  - величина предприятий,
  - номенклатура продукции,
  - компьютеризация управления,
  - динамика НТП,
  - изменчивость окружающей среды,
  - приемлемость цен спроса,
  - межпроизводственная кооперация.
  Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл.6.2).
  Таблица 6.2
  Последствия делегирования и централизации решений
 Результат Преимущества делегирования Недостатки централизации Недостатки делегирования
 Преимущества централизации Успех
 фирмы Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей;
  Снижение затрат;
  Возможность отсутствия менеджера Требуется высокая квалификация низших уровней
 управления;
  Добавочные затраты на контроль принимаемых решений Качество
 решений Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях
 Реальность принимаемых Недостаточная однородность принимаемых решений
  Однородность централизованного решения; решений
  Далекие от реальности решения центра Проблема квалификации низших уровней управления
  Длительный процесс осуществления решений Загрузка
 менеджмента Разгрузка верхних уровней
  Ненужность штабов
  Разгрузка путей коммуникации Загрузка подчиненных уровней
 Увеличение объема решений Координация
  Самоопределение подчиненных уровней управления
  Их собственная ответственность
  Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях Возможность конфликта с нижними уровнями управления
  Повышение необходимости их контроля Социально-
 психологические эффекты Дополнительные возможности развития низших уровней управления
  Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров
  Переживание за успех, удовлетворенность у них Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности)
  Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента
  Меньше возможности для принятия решений у руководства
  6.5. Риск при принятии решений
  Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.
  Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).
  Можно различать риск:
  - общий (угрожает предприятию как целому);
  - специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
  - специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);
  - специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате);
  Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.
  Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис.25).
 
 
 
 Рис. 25. Инструментарий снижения влияния риска
 Эластичность - многофункциональность средств производства и персонала. Стимулирование сотрудников - связь их интересов с риском. Системы обеспечения - охрана труда, пожарная безопасность, безопасность от провала, растрат, надежность продукции. Сокращение систем - дублирование ненадежных элементов. Указатели ошибок - тревожная сигнализация перед отказом. Быстрое отключение - нулевые схемы при критической ситуации. Ограничение риска - выбор правовой формы, рассредоточение, встречные сделки, оговорки о собственности, незначительная наличность в кассе, рассредоточение складов, производств, патентная защита. Перекладывание риска - на третьих лиц (поставщиков, кредиторов, наемных работников, покупателей, государство). Обеспечение - договор о страховании.
  6.6. Математический инструментарий принятия решения
  Этот инструментарий (экономико-математические модели и методы - ЭМММ) представляет собой логический системный подход к решению проблемы управления. Схематически его можно изобразить, как это показано на рис. 26.
  С точки зрения ЭМММ центральным моментом становится конструирование модели - абстрактного представления существующей проблемной ситуации. Обычно такая модель представляется в виде математического соотношения или графика.
 
 Рис. 26. Использование ЭМММ при принятии решения
 
  Предположим, фирма продает продукт по цене 20$, а его себестоимость - 5$. Полная прибыль составит
 z = 20x-5x,
 
 где x - число проданных единиц продукта, x и z - переменные, причем x - независимая, z - зависимая переменная; числа 20 и 5 - параметры.
  Это соотношение - модель определения прибыли фирмы. Предположим, что продукт делается из стали и что фирма имеет 100 кг стали в своем распоряжении. На единицу продукта идет 4 кг стали. Следовательно, 4x = 100 кг.
  Теперь модель выглядит так:
  z = 20x - 5x. (1)
  4x = 100. (2)
 
  Здесь уравнение (1) - целевая функция, а уравнение ресурсов (2) - ограничение, то есть управленческое решение будет моделироваться так:
 
 max z = 20x - 5x при 4x = 100.
 
  Итак, если менеджер решает продать 25 единиц продукта (x = 25), фирма получит прибыль z=375$. Заметим, что эта величина не действительное решение, а скорее информация, которая служит рекомендацией или руководством, помогающим менеджеру принять решение.
  Некоторые модели не дают ответа и рекомендаций по решению. Однако они обеспечивают описательные результаты: эти результаты описывают моделируемую систему (например, дисперсия продаж некоторых товаров по месяцам в течение года). Менеджер не прямо применяет полученный результат как решение, но сопоставляет его со своими оценками и прогнозами. Если менеджер не использует результаты ЭМММ, то эти результаты нереализуемы. Если это так, то должны быть введены дополнительные ресурсы или усилия при решении проблемы, конструировании модели и ее решении.
  Результаты моделирования и решения основаны на сравнении путем обратной связи с первоначальной моделью. Эта модель может модифицироваться при испытаниях в различных условиях и будущих решениях менеджера. Результаты могут указывать, что проблема полностью не охвачена ранее и это требует изменений или реконструкции первоначальной модели. В этом случае ЭМММ представляют непрерывный процесс, а не одиночное решение одиночной проблемы.
  Классификация ЭМММ приведена на рис. 27. В курсе ЭМММ подробно рассматривается большая часть этих процедур. Здесь далее содержится краткий общий обзор методов и оценка их практической применимости в современном менеджменте.
 
 
 Рис. 27. Классификация ЭМММ
 
  Наиболее популярна техника линейного программирования. К ней проводят задачи, связанные с ограничениями (по ресурсам, времени, рабочей силе, энергии, финансам, материалам) и с целевой функцией типа максимизации прибыли. Существенным является линейность функциональных соотношений в математической модели. Конкретная техника решений состоит в использовании алгоритма последовательных шагов (т. е. программы).
  При использовании вероятностных процедур, в отличие от линейного программирования, результаты носят вероятностный характер и должны содержать некоторую неопределенность и возможность присутствия альтернативных решений.
  Процедуры управления запасами специально разработаны для анализа проблем запасов, что характерно для большинства коммерческих фирм. Эта частная функция управления вносит существенный вклад в издержки любого бизнеса.
  Сетевые модели более диаграммы, чем точные математические соотношения. Они представляют в наглядной форме систему действий для их анализа.
 
  Другие процедуры являются многоступенчатыми (программными), но отличными по постановке от линейной задачи.
  Практическое использование математических процедур принятия решения характеризуется следующими данными. В США по состоянию на 1980 г. в учебных заведениях, правительственных учреждениях, бизнесе и промышленности частота использования процедур характеризуется данными табл. 6.3.
 
 Таблица 6.3
 Частота использования и относительная важность процедур
 
 Процедура % пользова-телей Ранг полезности Общий ранг Место по важности Линейное программирование 83,8 2 2,4 2 Имитационные модели 80,3 1 1,25 1 Сетевые модели 58,1 4 6,9 4 Теория очередей 54,7 7 12,7 5 Дерево решений 54,7 3 5,5 3 Анализ замещений 38,5 5 13,0 6 Интегральное программирование. 38,5 6 15,6 7 Динамическое программирование 32,5 11 38,8 10 Марковские процессы 31,6 10 31,6 9 Нелинейное программирование 30,7 9 29 8 Программированные результаты 20,5 8 39 11 Теория игр 13,7 12 88 12
  Итак, мы видим, что в практическом менеджменте наибольшее значение придается:
  - имитационным моделям,
  - линейному программированию,
  - графам (деревьям) решений,
  - сетевым моделям,
  - теории очередей (задачам массового обслуживания),
  - анализу замещения,
  - интегральному программированию.
  Частота использования различных методов респондентами отражена в табл. 6.4.
 
 Таблица 6.4
  Доля респондентов, использующих конкретные методы
 Сфера управления % респондентов Статистический анализ 98,4 Имитация на компьютерах 87,1 Сетевые методы 74,1 Линейное программирование 74,2 Теория очередей 59,7 Нелинейное программирование 46,8 Динамическое программирование 38,7 Теория игр 30,6
  Распределение использования ЭМММ по областям бизнеса характеризуется данными табл. 6.5.
 
 
 Таблица 6.5
 Использование ЭМММ в конкретных сферах управления бизнесом
 
 Сфера управления % респондентов Планирование проектов 66,2 Бюджеты капвложений 59,6 Планирование продукции 56,4 Анализ запасов 51,6 Бухучет 50,0 Планирование маркетинга 46,8 Контроль качества 41,9 Размещение предприятий 40,3 Эксплуатация 48,7 Управление персоналом 32,3
 7. ИНФОРМАЦИЯ И КОММУНИКАЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ
  7.1. Понятие и значение информации и коммуникации
  Информация имеет большое значение для внутреннего управления фирмой и ее внешних контактов, и особенно для принятия решений она является ограниченным и дорогим ресурсом производственной активности фирмы.
  Связь информации с целями и решениями показана в табл. 7.1.
 
 Таблица 7.1
  Связь характера информации с полнотой решения
 
 Состояние инфоpмации Полная Неполная
  Решение с опpеделенностью с pиском с неопpеделенностью Объективные ожидания однозначные квазиоднозначные неоднозначные Субъективные ощущения увеpенность неувеpенность
 
  В системах с разделением труда лица не обладают одинаковой информацией и поэтому необходим ее обмен или коммуникации. Идеализированный информационный процесс может быть представлен схемой рис. 28.
 
 Рис. 28. Схема информационного процесса
  7.2. Критерии проектирования информационных и коммуникационных систем
  Центральная задача - улучшение информированности ЛПР. Степень информированности - отношение фактического уровня информации к требуемому. Потребность в информации - разница между ними. Вспомогательными критериями обеспеченности информацией являются:
  - количество информации (полнота);
  - ее значимость;
  - точность;
  - надежность;
  - понятность (например, отсутствие семантических ошибок);
  - актуальность;
  - гибкость;
  - экономическая эффективность информационного процесса (соотношение прибыли от информации и затрат на нее);
  - учет защищенности информации.
  Информационные технологии достаточно разнообразны. При их выборе следует учесть:
  - когда, как часто, как долго осуществляется связь;
  - кто с кем связывается;
  - как связаны участники ("звезда", "круг", "колесо", "цепь", "селектор");
  - что является предметом и чем она осуществляется.
  7.3. Информационные технологии в интересах принятия управленческих решений
  Классификация информационных технологий представлена на рис. 29.
  Из всего обилия компьютерных информационных систем далее рассматриваются два типа:
  - управленческие информационные системы (MIS - management information system),
  - системы обеспечения принятия решения (DSS - decision support system).
  В MIS данные собираются, обрабатываются и представляются менеджеру таким образом, чтобы обеспечить оперативное управление. Основные компоненты MIS - база данных, компьютерная система и форма, в которой данные распределяются.
 
 
 Рис.29. Классификация информационных технологий