<< Пред.           стр. 8 (из 9)           След. >>

Список литературы по разделу

  - средняя (средний)- -2 +2,
  - высокая (большой)- +2 +5.
  Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций: Например, в матрице "Дженерал электрик" выделяют три области приоритетов для инвестиций:
  - со слабым приоритетом,
  - средним,
  - высоким (см. рис. 52).
 
 
  Рис. 52. Приоритеты потоков инвестиций в соответствии с матрицей "Дженерал-электрик" - McKinsey.
  Аналогичную матрицу создала и фирма "Шелл" (рис. 53).
 
 Рис. 53. Матрица "Шелл"
 
  Фирма "Шелл" добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений (табл. 13.4).
 
 Таблица 13.4
 Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли
 и отдачи инвестиций
  Перспективы прибыли Прирост отдачи капвложений Позиция на рынке Политика капвложений + + улучшить, сохранить инвестировать + 0 сохранить, расширить реинвестировать
 прибыль + - пустить на самотек
  извлечь максимальную выгоду 0 - уходить медленно ликвидировать активы - - уходить быстро -
 14. УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ СЗХ ФИРМЫ
  14.1. Балансировка набора СЗХ
  Одно из первых требований к набору СЗХ фирмы - его сбалансированность во времени. Это означает, что необходимо избегать синхронного начала и окончания жизненных циклов СЗХ. Желательно осуществить их разумное "перекрытие", то есть несовпадение этапов жизненных циклов различных СЗХ, что обеспечит равномерное без спадов развитие деятельности фирмы.
  В качестве рабочей процедуры балансировки можно использовать матрицу Хофера (табл. 14.1). Два ее основных поля соответствуют краткосрочной и долгосрочной перспективам фирмы. На этих полях наносятся СЗХ по правилам, отмеченным для матрицы "Дженерал-электрик".
  Кроме наглядного представления сегодняшнего состояния бизнеса, матрица дает возможность оценить перспективы объемов продаж, прибыли и необходимых капиталовложений. В качестве примера на матрице нанесены СЗХ в краткосрочной перспективе (А-D) и в долгосрочной (B-E).
  Видно, что фирма планирует усиление КСФ и роста объемов продаж в долгосрочной перспективе СЗХ С и D, несущественное изменение положения СЗХ B (для нее наступает фаза зрелости), уход из СЗХ А и зарождение новой СЗХ E, для которой, очевидно, следует планировать инвестиции в НИОКР.
 
  Алгоритм балансировки набора СЗХ:
  1. Распределение СЗХ в клетках матрицы.
  Исходная информация: фаза жизненного цикла, будущий КСФ, масштабы рынка (диаметр круга), доля фирмы на рынке, прибыли в данной СЗХ, стратегические инвестиции, планируемые на данной фазе жизненного цикла.
  2. Суммирование объемов продаж и прибылей в обеих блоках по вертикали и горизонтали (клетки ).
  3. Определение контрольных цифр по фирме в целом по этим показателям (они зависят от установок руководства, стратегии фирмы, наличия и доступности ресурсов).
  4. Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных цифр с учетом необходимости балансировки по фазам жизненного цикла.
  5. Распределение наличных капвложений по фазам жизненного цикла.
  6. Проверка обеспеченности ресурсами.
  7. Определение необходимых изменений в наборе СЗХ.
 Таблица 14.1
 Матрица Хофера балансировки набора СЗХ
 Капиталовложения Прибыль Объем продаж Сильный C
 Кратко-срочная КСФ Средний D B перспе-ктива Слабый А Фазы жизненного цикла Зарож-дение Рост Замедле-ние роста Зрелость Спад
 Сильный C D
 Долго-срочная КСФ Средний E B перспектива Слабый А Объем продаж Прибыль Капиталовложения
  14.2. Стратегическая гибкость фирмы
  Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности фирмы по отношению ко всем возможным внешним влияниям. Оценка стратегической гибкости набора СЗХ производится с помощью вспомогательной таблицы 14.2.
  В столбце "Неожиданности" выписываются все возможные события, которые могут повлиять на бизнес в любой СЗХ. В столбце "Вероятность" записывается оценка вероятности этих событий. В столбце "Уровень влияния" в баллах от 0 до 10 оценивается влияние события на деятельность в конкретной СЗХ. Столбец "Значимость" содержит произведение предыдущих двух столбцов ("вероятность" x "уровень влияния"). Такая оценка делается для всех СЗХ.
  Сумма по столбцу "Значимость" для каждой СЗХ дает оценку устойчивости данной СЗХ ко всем возможным воздействиям, а сумма граф "Значимость" по горизонтали дает оценку устойчивости всего набора СЗХ по отношению к конкретной неожиданности. Такой алгоритм позволяет произвести оценку любых возможных наборов СЗХ по критерию максимума стратегической гибкости фирмы.
  Таблица 14.2
 Оценка стратегической гибкости фирмы
  СЗХ-1 СЗХ-2 СЗХ-n Неожиданность Вероят-ность
 (0-1) Уровень влияния Значи-мость У.. З.. У.. З.. Значи-мость 1. Война
 2. Землетрясения 3. Таможенные изменения
 4. Неурожай
  ...
  и т.д.
  14.3. Оценка синергизма набора СЗХ
  Синергизм - термин, заимствованный из физиологии, буквально означает взаимодействие группы мышц. В менеджменте он означает взаимодействие различных сфер бизнеса фирм. Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно - исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом, синергизм -это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ (иносказательно 2+2=5).
  Оценка синергизма производится по "шахматной" таблице 14.3 в баллах.
 
  Алгоритм оценки синергизма:
  1. Определение в баллах (0 - 10) уровней синергизма и заполнение соответствующих клеток "шахматки" (табл. 14.3).
  2. Выведение сумм по строкам и столбцам.
  3. Оценка степени зависимости пар СЗХ.
  4. Определение важнейших для фирмы "сквозных" линий синергизма.
  5. Повторение этих шагов для долгосрочной перспективы.
 
 Таблица 14.3
 Таблица оценки синергизма фирмы
  Дающие СЗХ СЗХ-1 СЗХ-2 СЗХ-3 Суммарная зависимость СЗХ-1 Получающие СЗХ-2 СЗХ СЗХ-3 Суммарный вклад 14.4. Комплексная оценка набора СЗХ
  Итак, при выборе и управлении набором СЗХ следует учитывать следующие факторы:
  - краткосрочные перспективы роста (см. 13.4),
  - долгосрочные перспективы роста (см. 13.4),
  - краткосрочные перспективы рентабельности (см. 13.4),
  - долгосрочные перспективы рентабельности (см. 13.4),
  - стратегическая гибкость набора СЗХ (см. 14.2),
  - его синергизм (см. 14.3).
 
  Алгоритм комплексной оценки (табл. 14.4):
  1. Определение приоритетов указанных выше факторов (P) в краткосрочной (КП) и долгосрочной (ДП) перспективе.
  2. Балансировка набора СЗХ по фазам жизненного цикла (см. 14.1).
  3. Оценка Rn перспектив роста, рентабельности СЗХ, гибкости и синергизма испытуемых наборов СЗХ (см. 13.4, 14.2, 14.3).
  4. Нормирование (в случае необходимости) исходных величин.
  5. Расчет оценок наборов с помощью таблицы 14.4.
  6. При неудовлетворительном результате производится исследование альтернативных наборов СЗХ.
  7. Проверка выбранного набора на осуществимость по ресурсам.
 
  Таблица 14.4
 Комплексная оценка набора СЗХ
 Факторы Рост Рентабельность Гибкость Синер Оценка КП ДП КП ДП КП ДП гизм набора Р1 Р2 Р3 Р4 Р5 Р6 Р7 Оценка факторов
 в баллах
 R1P1
 R2P2
 R3P3
 R4P4
 R5P5
 R6P6
 R7P7 Оценка альтернативных наборов *** 15. РОЛЬ НИОКР В МЕНЕДЖМЕНТЕ ФИРМЫ КАК СУБЪЕКТА РЫНКА
  15.1. Соотношение типов технологий и менеджмента в фазах жизненных циклов продуктов
  Различают при сопоставлении с жизненным циклом продукта (а, следовательно, и СЗХ) три типа технологии:
  - стабильная (технология практически не меняется в течение жизненного цикла продукта);
  - плодотворная (технология "порождает" все новые и новые продукты и, следовательно, существует в нескольких жизненных циклах взаимозаменяющих продуктов);
  - изменчивая (меняется в течение жизненного цикла продукта).
  В зависимости от типа технологии в разных фазах жизненного цикла продукта определяются критические сферы управления фирмой, а также меняется роль сферы НИОКР. Это иллюстрировано таблицей 15.1.
 
  Таблица 15.1
 Роль сфер управления фирмой при различных типах технологии
 
  15.2. Взаимоотношения сфер НИОКР и общего руководства фирмы
  Общее руководство фирмы и работники сферы НИОКР при естественно общих целях в стратегии фирмы тем не менее могут иметь свои групповые цели. Положение может осложниться, если фирма предполагает использовать результаты НИОКР, выполненные в других учреждениях. При этом могут возникнуть информационные, семантические разрывы и разрывы в понимании "цели - затраты".
  В результате этого возможны 4 ситуации (рис.54).
 
 
 Рис. 54. Варианты результатов возможных оценок дохода и эффективности новой продукции
 
  Поэтому при переговорах по результатам НИОКР предпринимателю важно четко поставить следующие вопросы:
  - можете ли Вы по результатам Ваших исследований указать пути к созданию коммерческих товаров?
  - за какое время можно получить практический выход?
  - в какой стадии разработки находится предполагаемый товар?
  Лучше всего составить совместную записку по схеме:
  - поле деятельности,
  - товар (услуги),
  - рынок,
  - ожидаемый годовой доход (на 5 лет),
  - требуемый капитал,
  - дополнительные комментарии.
  Если оформляется лицензия на продажу, то отчисления составляют обычно 5% от объема продаж за период лицензирования.
  Аргументы за лицензирование:
  - хорошие рабочие отношения, избежание дублирования усилий при внедрении,
  - возможное снижение себестоимости изделия,
  - увеличение престижа обеих сторон,
  - возможность разработчикам выйти на определенный рынок.
  Аргументы против:
  - производитель может создать сверхтехнологию и стать конкурентом,
  - ограничиваются возможности совершенствования технологии с обеих сторон.
  При решение вопросов о коммерческих использованиях результатов НИОКР следует учесть такие соотношения между технологией и фазой развития рынка фирмы (рис. 55).
 
 
 Рис. 55. Соотношения двух фаз развития технологии и рынка
 
  15.3. Оценка КСФ в области НИОКР
  Оценка основных технологических факторов, влияющих на КСФ производится по табл. 15.2.
 Таблица 15.2
 Оценка частных факторов КСФ в области НИОКР
 Факторы Интенсивность факторов Важ-ность Раз-рыв Приори-теты в действиях 1. Инвестиции в НИОКР:
 Доля затрат на НИОКР в прибыли
 Доля затрат на НИР в прибыли
 Доля затрат на ОКР в прибыли
 низкая - высокая 2. Позиция в конкуренции:
 
 Лидерство в НИР
 Лидерство в ОКР
 Лидерство в разработке технологии последователь - новатор 3. Динамика продукции:
 Частота появления новой продукции
 Длительность жизненного цикпа продукции
 Технологическая новизна продукта
 
 низкая - высокая
 длинный - короткий
 незначительная-
 существенная 4. Динамика технологии:
 Длительность жизненного цикла технологии
 Частота появления новых технологий
 Число конкурирующих технологий
 длительная -короткая
 малая - большая
 одна - много 5. Динамика конкурентоспособности:
 Технологические различия в продукции
 Значение технологии в производстве
 Интенсивность конкуренции
 Моральное старение продукции
 Чувствительность технологии к государственному регулированию
 отсутствуют - большие
 малое - ключевое
 низкая - высокая
 частое - отсутствует
 ключевое значение
 - малое
  Интенсивность отдельных факторов, определяющих техническую политику фирмы, оценивается в баллах (от 0 до 5). В графе "Важность" указывается в этих же баллах значение данного фактора для бизнеса фирмы. Заполнение графы "Разрыв" и "Приоритеты в действиях" дают информацию для стратегических действий фирмы в среде НИОКР.
  15.4. Общее влияние технологии на стратегию фирмы и ее конкурентный успех
  На схеме рис. 56 показано общее влияние технологии, социально-политических групп, возможностей и действий фирмы на ее конкурентный успех.
  Мы видим, что наличие потребности на рынке в продукте и технологии для этого производства создает технологически обоснованную позицию. Соединение этих факторов с экономическими возможностями покупателей дает виртуальную экономическую позицию (без учета возможной конкуренции). И только учет действий покупателей на рынке, конкурентов, государства, социально - политических групп, а также возможности фирмы и стратегия их использования создают позицию конкурентного успеха фирмы в производстве и коммерческой реализации товара.
 
 
 Рис. 56. Схема формирования позиции конкурентного успеха фирмы
 16. УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИЕЙ БИЗНЕСА
  16.1. Основные этапы интернационализации бизнеса
  Интернационализация бизнеса может осуществляться в различных формах - экспортная торговля, создание представительств, торговых фирм, совместных предприятий за рубежом, перенос производства, проведения НИОКР, разработки маркетингового комплекса в другие страны и т.д. Выбор рациональной формы интернационализации бизнеса зависит от стратегических целей фирмы и конкретных условий деятельности на родине и за рубежом. Ниже приводится таблица выбора предпочтительного этапа интернационализации бизнеса в зависимости от целей фирмы и условий ее деятельности (табл. 16.1).
  Таблица 16.1
 Выбор предпочтительного этапа интернационализации бизнеса
 Этап
 интернацио-нализации Подэтапы
 интернацио-нализации Условия для реализации Цели 1. Экспортный 1.1. Продажа через агентов - незначительная доля экспорта в продажах;
 - отсутствие барьеров для импорта;
 - местный спрос превышает предложение. - преодоление цикличности в спросе
 - реализация отличий в экономических условиях;
 -рост объемов продаж; 1.2. Создание представительств - значительная доля экспорта в продажах; - продленный спрос; - отсутствие барьеров для импорта; - выгоды массового производства; - спрос равен предложению; - сильная конкуренция; - важность послепродажного обслуживания. 2. Международ-ный 2.1. Местный маркетинг - различия в условиях деятельности;
 -необходимость дифференциации маркетинга;
 - интенсивная конкуренция - реализация различий в условиях деятельности 2.2. Местное производство - наличие барьеров для импорта - доступ к местным ресурсам 2.3. Местные НИОКР - более низкая стоимость
 - специфика маркетинга
  ---// ---- 3. Транснацио-нальный - мировая конкуренция - выгоды массового производства
 -глобальная оптимизация: НИОКР-ресурсы-производство
 Таблица 16.2
 Выбор варианта стратегии маркетинга
 
 Предпочтительный тип стратегии
 
 Факторы Мировой
 стандарт Его космети-ческая коррек-тировка Специальная для больших СЗХ Специальная для каждой СЗХ 1. Важность уникальной информации о стране Малая Большая 2. Конкуренция Слабая Сильная 3. Необходимость дифференциации стратегии Отсутствует Большая 4. Сдвиг факторов успеха Медленный Частый 5. Соотношение размеров рынка и затрат на разработку стратегии Малое Большое
  В табл.16.2 следует отметить положение, соответствующее каждому фактору в столбцах стратегии (крайних или двух промежуточных). "Усредненное" положение таких отметок и укажет целесообразный тип стратегии маркетинга.
  Таблица 16.3
 Выбор варианта стратегии продукт/технология
 Тип стратегии
 
 
 
 Факторы Мировой
 стандарт Его космети-ческая коррек-тировка Специ-альная для больших СЗХ Специаль-ная для каждой СЗХ 1. Важность уникальной информации о стране Малая Большая 2. Сходство спроса по всем СЗХ Большое Малое 3. Различие товаров внутри СЗХ Малое Большое 4.Продолжительность жизненного цикла Длинная Короткая 5. Различие в продолжительности жизненных циклов продуктов Малое Большое 6. Соотношение объема затрат на НИОКР и объема продаж Высокое Низкое 7. Регулирование местным правительством характеристик продукции Слабое Большое Действия с этой таблицей те же, что и с предыдущей.
 
 Таблица 16.4
 Выбор вариантов размещения производства
 Альтернативы
 Факторы Местное
 производство Глобальная
 сеть производств Централизованое производство 1. Экономия за счет масштабов производства Малая Значительная Большая 2. Расходы на транспортировку Высокие Значительные Низкие 3. Тарифные барьеры Высокие Значительные Низкие 4. Балансировка валют Трудная Со сложностями Простая 5. Местное законодательство по ввозу Ограничива-ющее Нейтральное Разрешающее 6. Разница в стоимости рабочей силы Низкая Большая Низкая 7. Разница в издержках по реакции на нестабильность рынка Низкая Значительная Высокая Правила пользования этой таблицей те же, что и для предыдущих.
  16.2. Выбор оптимальной формы интернационализации бизнеса
  Из вышеприведенной таблицы следует, что выбор оптимальной формы интернационализации зависит от значительного числа факторов, определяющих стратегию фирмы по выбору продукта, технологии его изготовления, маркетингу, размещению производства. Поэтому предварительно должны быть выбраны варианты стратегии маркетинга, продукта/технологии и размещения производства. Этой цели служат вспомогательные таблицы.
  Итак, алгоритм выбора предпочтительной интернационализации бизнеса:
  1. Определение предпочтительных стратегий маркетинга и продукта/технологии.
  2. Определение предпочтительного варианта размещения производства.
  3. По основной таблице (16.1) с учетом этих вариантов определяется наиболее целесообразная форма интернационализации бизнеса.
  16.3. Особенности международной деятельности фирм в современных условиях
  Качественные изменения в организационных формах и методах международной деятельности фирм являются результатом тех сдвигов, которые происходят в сфере производства, где господствующие позиции принадлежат ТНК (транснациональным корпорациям). Эти изменения отражают тот факт, что проблема воспроизводства все более превращается в проблему рынка, и, чтобы осуществить производство на расширяющейся основе, ТНК все глубже внедряются в сферу международного обращения путем создания собственной заграничной сети. Это проникновение вместе с тем означает, что сам характер и содержание международной деятельности фирм претерпевают существенные изменения, поскольку международная деятельность все более отражает результаты производственного кооперирования и производственных связей как между крупными ТНК, так и внутри них.
  Сосредоточение значительной части международного товарообмена в ТНК и осуществление его в формах и методах, присущих их экономической природе, определяют во многом характер международных экономических связей в современных условиях. Транснационализация производства и капитала стала не только непосредственным условием функционирования и развития ТНК, но и фактором, определяющим в известной мере темпы и пропорции развития всей мировой системы хозяйства. По мере возрастания в деятельности ТНК роли внешнеэкономической сферы она становится все более действенным фактором их экономического роста.
  Важнейшие изменения в содержании международной деятельности ТНК проявляют себя прежде всего в том, что наряду с торговлей в ее традиционном виде все большее значение приобретают новые формы обмена, такие, как производственное сотрудничество, обмен научно-техническими знаниями и опытом, другими услугами.
  Новые явления в организационных формах управления международной деятельностью ТНК вытекают прежде всего из проводимой ими политики переориентации от экспорта товаров из страны базирования материнской компании к осуществлению производственной деятельности на подконтрольных заграничных производственных предприятиях с последующей реализацией продукции на зарубежных рынках. Это продиктовано стремлением ТНК использовать относительный избыток капитала для увеличения нормы прибыли, получаемой в странах с более низкой заработном платой, меньшими налогами, расходами на сырье, транспортировку и др.
  Одним из важнейших условий роста заграничной производственной деятельности явилась тенденция к транснационализации хозяйственной жизни, которая в условиях научно-технической революции предопределила растущую потребность в специализации и кооперировании производства. ТНК стали все шире использовать специализацию и кооперирование производства как важную форму, обеспечивающую повышение прибыльности производства в глобальном масштабе. Это осуществлялось, в частности, путем разграничения производственных программ между заграничными дочерними компаниями, повышения их конкурентоспособности в результате внедрения на их предприятиях передовых научно-технических достижений, полученных в материнской компании. Важным стимулом к расширению заграничной производственной деятельности ТНК был также рост объективной потребности огромного по масштабам производства в крупных рынках сбыта. Такая потребность усиливала их стремление к внешнеэкономической экспансии, желание обойти таможенные и иные барьеры и расширить свои позиции на рынках других стран путем приближения к непосредственному потребителю с целью более полного учета его требований и спроса. Это вызвало необходимость возникновения и развития соответствующих форм международной деятельности ТНК.
  Производственные заграничные филиалы и дочерние компании создаются либо в виде сборочных предприятий, либо предприятий с полным производственным циклом. Сборочные предприятия осуществляют сборку машин и оборудования из поставляемых частей, узлов и деталей с предприятий основной компании и продают их иностранным покупателям часто через местных посредников. Сборочные предприятия создаются в основном в отраслях, выпускающих продукцию массового производства, главным образом в автомобильной промышленности, производстве тракторов, мотоциклов, велосипедов, электробытовых приборов, радиоаппаратуры, сельскохозяйственного оборудования. Заграничные сборочные предприятия являются удобным средством для организации сбытовой сети и технического обслуживания машин и оборудования в странах-импортерах. Используя их как базу, ТНК получают возможность не только продавать в данной стране собираемые машины и оборудование, налаживать техническое обслуживание, но и изучать особенности и потребности местных рынков в других видах машиностроительной продукции, устанавливать более тесные контакты с местными правительственными чиновниками, фирмами-импортерами и т.д.
  Большое влияние на расширение практики создания сборочных предприятий оказывает соответствующая правительственная политика стран-импортеров. Иногда импорт отдельных видов оборудования в собранном виде вообще запрещается или бывает весьма затруднен. В некоторых странах при создании сборочных предприятий предоставляются различные льготы (например, в Бельгии, Канаде, а также во многих развивающихся странах). Молодые государства, вставшие на путь самостоятельного экономического развития, будучи ограничены в финансовых и других ресурсах, вынуждены начинать развитие отечественного машиностроения со строительства сборочных предприятий за счет внешних источников финансирования. Многие из таких предприятий частично или полностью принадлежат иностранному капиталу. Для привлечения необходимых капиталов развивающиеся страны вводят ряд льгот для фирм, строящих машиностроительные предприятия, в частности, отменяют полностью или частично таможенные пошлины и налоги на ввоз оборудования и материалов для таких предприятий; ограничивают импорт готовой продукции, аналогичной той, которую будут выпускать создаваемые предприятия; предоставляют иностранным фирмам права полного или частичного перевода прибылей, получаемых на сборочных предприятиях; устанавливают налоговые льготы на определенный начальный период действия предприятия.
  Поставка машин и оборудования в разобранном виде на сборочные и производственные дочерние предприятия промышленных ТНК осуществляется путем прямых контактов между материнской и дочерней компаниями и отражается в балансе компании часто как экспорт из страны производства. Продажа готовых изделий на рынке страны местонахождения дочерней компании или на рынках третьих стран уже относится к заграничным операциям компании и производится как через свои собственные каналы сбыта, так и через посредников.
 17. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
  17.1. Анализ и синтез организационных структур управления
  Задачи рационализации организационных структур управления сводятся к двум видам:
  - анализ (диагностика) существующих структур управления,
  - синтез (проектирование) структур управления.
  Мы видели, что применение той или иной организационной структуры управления определяется целым рядом факторов:
  - цели фирмы,
  - стили ее организационного поведения,
  - основные задачи и методы деятельности,
  - исторически сложившиеся традиции в фирме,
  - национальные особенности общества,
  - персональные аспекты,
  - характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.
  Наиболее определяющими факторами является характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и специфика ее деятельности (завод, НИИ, торговая организация и т.д.)
  Задача анализа состоит в установлении соответствия между организационной структурой управления фирмы и условиями ее среды.
  Задача синтеза состоит в определении числа и состава структурных блоков управления, способов их взаимосвязи и взаимодействия (начальный этап - выбор типа организационной структуры управления).
  17.2. Основные режимы деятельности фирмы и стили ее организационного поведения
  Практически управление любой фирмой имеет два режима работы:
  - стратегическое управление;
  - оперативное управление.
  Их сопоставление позволяет сделать выводы, что они во многом различаются и даже противоположны (табл. 17.1). Таким образом даже в рамках одной фирмы требуются разные стили организационного поведения. Крайними являются следующие:
  - производственный,
  - предпринимательский.
  Производственный стиль ориентирован на минимизацию отклонений от традиционного поведения.
  Предпринимательский - на непрерывное изменение достигнутого состояния.
 
 Таблица 17.1
  Основные характеристики режимов управления
 Характеристика Оперативное управление Стратегическое управление Культура фирменного поведения Ориентирована на производство (маркетинг), успех определяется агресивностью в конкуренции и эффективностью в производстве. Ориентирована на стратегию (гибкость), успех определяется изобретательностью, созданием новых возможностей, предвидением Характеристики управляющего лица Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, контролировать подчиненных. Предринимательство, новаторство, благожелательное лидирование в коллективе. Основные методы управления Долгосрочное планирование, контроль. Стратегическое планирование, управление и контроль Типовые структуры управления Линейно-функциональные, дивизиональные. Матричные, множественные. Динамичность структуры управления Стабильная Динамичная Характер власти Децентрализована, сосредоточена в производстве и маркетинге. Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР.
  Различия в организационном облике фирм, преимущественно придерживающихся этих крайних стилей, характеризуются табл. 17.2.
 
 Таблица 17.2
 Сравнение производственного и предпринимательского стилей
 Стиль
 Характеристики Производственный Предпринимательский Цели Оптимизация прибыльности Оптимизация потенциала прибыльности Пути достижения цели