<< Пред.           стр. 2 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу

 - кооперационную политику с другими фирмами;
 - политику концентрации и разукрупнения;
 - политику ликвидации фирмы.
 Конкретные политики действий включают:
 - политику приобретения (сырья, материалов, услуг и т.д.);
 - инвестиционную политику;
 - политику запасов;
 - политику в области оборудования;
 - кадровую политику;
 - финансовую политику;
 - производственную политику (система и тип производства, размер партий, технологические процессы, оперативное управление);
 - политику сбыта (цены, распределение, реклама);
 - политику отчетности о деятельности фирмы.
 2.4. Этика и культура фирмы
 С нормативными требованиями к управлению и политикой управления жестко связано представление о морали деловых взаимоотношений - этика предприятия. Эти нормы должны обязательно вводиться в обеспечение стабильности предприятия и с целью ограничения принципа максимизации прибыли, что порождает конфликты при управлении конкретными сферами деятельности фирмы.
 Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать:
 - учет их индивидуальных особенностей;
 - предоставление возможности полного раскрытия индивидуальности;
 - защиту от необоснованного вмешательства;
 - гарантию прав;
 - справедливую оплату;
 - социальные гарантии;
 - учет сфер персональной ответственности;
 - участие в управлении и т. д.
 По отношению к рыночному партнеру:
 - доверительность в совместной работе;
 - отказ от обмана;
 - гарантированное оптимальное снабжение;
 - внимание к потребителям;
 - честность в конкуренции и т. д.
 По отношению к акционерам:
 - соразмерное участие в прибыли;
 - честное информирование;
 - совместные действия;
 - защита интересов собственников и т. д.
 Культура предприятия - совокупность ценностей, норм, идей, которые подсознательно и сознательно формируют стиль поведения сотрудников. Ее основные аспекты:
 - экономический (отношение к прибыли, контролю);
 - организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия);
 - технический (инновации, степень риска, роль НИОКР);
 - рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль предпочтений клиента) и т.д.
 Идеальным является сочетание рамочной культуры для всей фирмы и гибкое формирование субкультур (маркетинга, учета, НИОКР).
 Культура определяет стиль, репутацию (марку) предприятия.
 Пути передачи (продвижения) культуры в фирме в процессе ее развития иллюстрируется рис.11.
 
 Рис. 11. Пути передачи (продвижения) культуры в фирме
 2.5. Основные принципы и цели деятельности конкретной фирмы
 ("Наше кредо" фирмы Johnson & Johnson)
 Мы полагаем, что наша первая ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, матерями и отцами и всеми другими, кто использует наши продукты и услуги. Мы должны постоянно снижать наши издержки с целью поддержания обоснованных цен. Потребительские заказы должны удовлетворять полностью и точно.
 Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность делать достойную прибыль.
 Наша ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают с нами во всем мире. Каждый должен рассматриваться как индивидуальность. Мы должны охранять их достоинство и осознавать их значение. Они должны чувствовать безопасность их занятости. Компенсации должны быть справедливыми и адекватными, а условия труда здоровыми, упорядоченными и безопасными. Служащие должны себя чувствовать свободно, вносить свои просьбы и предложения. Равным образом они должны иметь возможности для работы, развития и карьеры в соответствии с их квалификацией.
 Мы должны обеспечить компетентный менеджмент и действовать этично и в рамках закона.
 Наша ответственность перед общинами, где мы работаем и живем, равным образом и перед мировым сообществом.
 Мы должны быть хорошими гражданами, поддерживать хорошие дела и вносить свою долю налогов.
 Мы должны улучшать жизнь, здравоохранение и образование, защищать доступными мерами окружающую среду и природные ресурсы.
 Наша финальная ответственность перед акционерами. Бизнес должен давать ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями, исследования должны поддерживаться, инновационные программы развиваться, а ошибки оплачиваться.
 Новое оборудование должно внедряться, продуктам должны придаваться новые качества. Должны создаваться резервы на непредвиденные случаи.
 Когда мы будем действовать в соответствии с этими принципами, акционеры должны получать хороший доход.
 2.6. Задачи и этика поведения профессиональных менеджеров
 Содержание и условия работы сотрудников, и в том числе менеджеров, определяет предприниматель (в соответствии с законом и договором). Это право он может делегировать работникам управления (менеджерам). Из этики предпринимательства вытекает и этика управления.
 Проект "этики поведения" менеджеров (Давос, 1973г.):
 А. Профессиональная задача менеджера - служение клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу, приведение в равновесие противоречащих друг другу результатов.
 Б.1. Он должен служить клиентам, удовлетворяя наилучшим образом их потребности, обеспечивая честное соревнование фирм, что дает максимальное снижение цены, качество и разнообразие путем реализации достижений НТП.
 Б.2. Он должен служить сотрудникам, так как только тогда он будет восприниматься ими как руководитель.
 Б.3. Он должен служить инвесторам, обеспечивать максимальный доход как вознаграждение за риск.
 Б.4. Он должен служить обществу, помнить об экологии, способствовать НТП.
 В. Услуги менеджера клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу возможны только в случае обеспечения долгосрочного существования предприятия, для чего необходимы достаточные доходы. Поэтому они являются средствами, а не целью.
 2.7. Иерархия управления
 Редко осуществляется одноступенчатая иерархия в управлении:
 Высший менеджер (предприниматель) -> управляемые Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.
 Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень - тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности (рис.12).
 
 Рис.12. Иерархия менеджмента
 3. ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА
 3.1. Понятие и классификация функций управления
 В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
 - общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
 - управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
 - конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).
 Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.
 Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.
 Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.
 Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:
 - прогнозирование и планирование;
 - организация работы;
 - мотивация;
 - координация и регулирование;
 - контроль, учет, анализ.
 Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:
 - перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;
 - организация работ по стандартизации;
 - учет и отчетность;
 - экономический анализ;
 - техническая подготовка производства;
 - организация производства;
 - управление технологическими процессами;
 - оперативное управление производством;
 - метрологическое обеспечение;
 - технологический контроль и испытания;
 - сбыт продукции;
 - организация работы с кадрами;
 - организация труда и заработной платы;
 - материально-техническое снабжение;
 - капитальное строительство;
 - финансовая деятельность.
 Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (рис.13).
 
 Рис.13. Поле управления
 Если вспомнить модель производственного процесса (рис.2), то последнюю схему можно расширить до трехмерной (рис. 14).
 
 Рис. 14. Объем управления
 3.2. Основное содержание конкретных функций управления фирмой
 Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).
 Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.
 При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:
 - выбор технологического процесса;
 - планирование программы производства;
 - планирование последовательности производства (оперативное планирование);
 - формирование производственных систем (систем оборудования);
 - содержание и эксплуатация оборудования;
 - организация материально-технического снабжения.
 При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:
 - организация инновационного процесса;
 - выбор и реализация стратегии НИОКР;
 - оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;
 - внедрение результатов НИОКР;
 - защита результатов НИОКР.
 Реализация функций в области маркетинга включает:
 - организацию сбора и обработки маркетинговой информации;
 - выбор целевых рынков и их сегментирование;
 - применение маркетинговых решений по продукту;
 - выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;
 - продвижение товара;
 - выбор и реализация ценовой политики;
 - планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.
 Финансовое управление предприятием включает:
 - приобретение финансовых средств;
 - использование финансовых средств;
 - управление ликвидностью;
 - структурирование капитала и имущества;
 - управление платежными средствами и проведение платежного оборота;
 - финансовое планирование и финансовый контроль.
 Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.
 4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
 4.1. Понятие организации и организационной структуры
 Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.
 Организация обладает следующими общими признаками:
 - определение ее характера кадрами и менеджером;
 - объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;
 - сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;
 - определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;
 - единство рабочих процессов и процессов управления, как результата разумного разделения труда.
 Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.
 Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.
 Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:
 - на подпроцессы промышленного производства;
 - изготавливаемые изделия;
 - пространственные производственные условия.
 Организационная структура регулирует:
 - разделение задач по отделениям и подразделениям;
 - их компетентность в решении определенных проблем;
 - общее взаимодействие этих элементов.
 Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
 Основные законы рациональной организации:
 - упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
 - приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
 - обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");
 - короткие пути управления;
 - баланс стабильности и гибкости;
 - способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
 - желательность стабильности циклически повторяемых действий.
 На организационную структуру влияют следующие факторы:
 - размеры предприятия;
 - применяемая технология;
 - окружающая среда.
 4.2. Типы организационных структур управления
 Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их
 должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.
 Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
 Различают связи:
 - линейные (административное подчинение);
 - функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
 - межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
 В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
 - линейная;
 - функциональная;
 - линейно-функциональная;
 - матричная;
 - дивизиональная;
 - множественная.
 В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
 Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.15).
 
 Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители
 Рис. 15. Функциональная структура управления
 На рис. 15 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).
 В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.
 Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).
 
 Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
 подразделения; ОП - подразделения основного производства.
 Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления
 Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).
 Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис.17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.
 
 Рис. 17. Дивизиональная структура управления
 Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
 
 Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт
 
 Рис. 19. Матричная структура управления по проектам
 Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.
 4.3. Сравнение структур управления
 Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.
 Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.
 Эта структура управления характеризуется:
 - высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
 - организацией директивных связей по однолинейному принципу,
 - преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
 По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.
 Структура имеет следующие преимущества:
 - обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,
 - позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),
 - способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
 Недостатки:
 - образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,
 - структура жестка и с трудом реагирует на изменения.
 Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.
 При этом обеспечивается:
 - относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,
 - организация директивных связей по линейному принципу,
 - относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
 - быстрая реакция на изменения рынка,
 - освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,
 - снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.
 К числу недостатков этой структуры относят:
 - относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,
 - при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).
 Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.
 Общими признаками этой организационной формы являются:
 - лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,
 - организация директивных связей по многолинейному принципу,
 - большие затраты на координацию между инстанциями.
 Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).
 Проблемы такой организации состоят:
 - в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,
 - в больших затратах на координацию,
 - в возможных директивных конфликтах.
 Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (рис. 19).
 Их проблемы состоят:
 - в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),
 - неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.
 Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.
 Проблемы такой структуры управления:
 - конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;
 - преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).
 Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.
 Пример трехмерной структуры управления фирмы "Доу корнинг" - на рис. 20. В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи - обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому "центрами прибыли". Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются "центрами издержек производства". В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях.
 
 Рис. 20. Трехмерная схема управления фирмы "Доу корнинг"
 
 4.4. Положения о подразделениях управления и должностные инструкции
 Как следует из 4.3, во многом эффективность управления фирмой зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.
 Поэтому скелет управления - его организационная структура, должен обрастать "мускулатурой управления". Этому способствуют следующие нормативные документы:
 - положения об отделах и службах,
 - должностные инструкции.
 Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):
 - общие положения,
 - задачи,
 - структура,
 - функции,
 - права,
 - взаимоотношения с другими подразделениями,
 - ответственность.
 Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:
 - общую часть,
 - основные задачи и обязанности,
 - права,
 - ответственность работника.
 Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.
 4.5. Совет директоров как орган управления акционерной компанией
 В мировой практике управления акционерной компанией присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами - президентом, вице-президентом) - Совет фирмы (наблюдательный Совет, Совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков наипервейшим делом является создание такого Совета директоров.
 Считается, что важны все четыре составляющих успеха бизнеса:
 - хороший состав управленцев,
 - хороший план дела,
 - хорошие вкладчики,
 - хороший Совет директоров.
 Функции такого Совета:
 А. Соблюдение интересов вкладчиков:
 - работать на благо вкладчиков и контролировать для них программы компании;
 - способствовать решительным действиям компании и ориентироваться на их одобрение вкладчиками;
 - доводить до акционеров результаты финансовых ревизий и основных докладов.
 Б. Финансовое управление и контроль:
 - рассматривать и принимать финансовые программы,
 - устанавливать и объявлять дивиденды;
 - устанавливать и контролировать политику по акциям;
 - одобрять бюджет на год;
 - предоставлять на выбор акционерам независимых ревизоров по рекомендации президента.
 В. Общие направления и планы:
 - проверять исполнительскую дисциплину;
 - определять общую политику компании;

<< Пред.           стр. 2 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу