<< Пред.           стр. 3 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу

 - влиять на содержание и качество долгосрочного плана;
 - представлять предложения по приобретениям и реорганизации на одобрение акционеров.
 Г. Организация работы с кадрами:
 - следить за изменениями в оргструктуре;
 - избирать председателя совета и других руководителей;
 - утверждать разделение обязанностей между председателем Совета и президентом;
 - рассматривать работу президента;
 - одобрять рекомендации президента по назначениям, поощрениям и отстранениям менеджеров, непосредственно подчиненных президенту;
 - устанавливать оплату председателю и президенту.
 Д. Оперативный контроль:
 - одобрять действующий бюджет и рассматривать прогнозы по его выполнению на каждом заседании;
 - определять необходимый объем информации, представляемый совету президентом;
 - вырабатывать рекомендации по активизации деятельности компании.
 Е. Разное:
 - определять политику окладов, пенсий, премий;
 - следить за моральным климатом;
 - назначать комитеты по отдельным вопросам.
 Заседание Совета собирается ежемесячно в первый год, дважды в квартал во второй год существования фирмы и далее ежеквартально.
 Перечень рекомендаций членам Совета:
 - никогда не работайте без бизнес-плана, годового бюджета и прогнозов;
 - не лезьте слишком далеко "на кухню", но и не уходите далеко от нее;
 - встречайтесь по графику со стандартной повесткой дня;
 - помогайте президенту.
 Советы президенту:
 - никогда не начинайте год, не имея бюджета;
 - установите зону контроля для эффективного управления;
 - установите систему открытых связей с Советом;
 - не перенаправляйте работу наверх;
 - передавайте работу вниз;
 - не управляйте компанией "в прогулке по ней";
 - учитесь быть сильным и волевым;
 - учитесь общаться на простом языке;
 - знайте, как надо вести документацию;
 - знайте, как выполняются Ваши указания, как фильтруется Ваша почта, как составляется порядок дня.
 Роль долгосрочного плана, бюджета и прогноза в работе Совета
 Долгосрочный план на 3-5 лет принимается, по крайней мере, за три месяца до начала периода.
 Рекомендуемое содержание:
 - доклад по развитию относительно предыдущего плана,
 - анализ ситуации (обзор усилий, недостатков, достижений),
 - обеспечивающие программы, проекты доходов и прибылей,
 - основные проблемы - экономические, технологические, политические.
 Бюджет - ежегодный контракт между президентом и Советом. Он включает:
 - доходы и расходы (помесячно);
 - поток денег через кассу (ежемесячно);
 - ежеквартальный балансовый отчет;
 - расходы на основные фонды (ежемесячно);
 - изменение цен (ежеквартально).
 Прогноз готовится специальным менеджером на месяц по реальному выполнению бюджета. Он начинается с прогноза сбыта. Обычно прогноз составляется на следующие четыре квартала:
 - по продажам,
 - годовому доходу,
 - прибыли,
 - расходам.
 Президент составляет сводный прогноз для Совета по форме таб. 4.1
 Таблица 4.1
 Форма сводного отчета и прогноза для Совета
  I квартал II
 кварт. III
 кварт. IV
 кварт. Год Бюджет
 (б) Факт
 (ф) Прогноз
 (пр) б ф пр б ф пр б ф пр . . . Бухгалтерские данные Сбыт Себестоимость Разница Расходы: - Торговые - Маркетинг - НИР - Прочие Прибыль (убыток) Инвентаризация Состояние наличности Ритм менеджмента
 Долгосрочный план, бюджет, прогноз, а также общий деловой календарь обеспечивают согласованную работу менеджера - сотрудничество между Советом и президентом определяет большинство из функций менеджера на уровнях ниже президентского.
 Типовая повестка заседания Совета:
 - обзор накопившегося;
 - бизнес на основе накопившегося опыта;
 - одобрение финансового доклада;
 - доклад президента;
 - разное.
 Доклад президента содержит:
 - текущие прогнозы;
 - разделы (инженерное дело, финансы, рыночное дело, сделки (производство);
 - доклад центра прибылей;
 - доклад по корректировке основных целей.
 Ограничения прерогатив президента:
 - бюджет представляется Совету ежеквартально;
 - президент разрешает расходы на основные фонды в сумме 20 тыс. долларов, если они есть в бюджете, остальное решается в Совете;
 - до 3 тыс. долл., если их нет в бюджете;
 - Совет одобряет все главные назначения и оплаты по ним;
 - Совет одобряет все биржевые операции и расходы на них;
 - все договоры по реализации в пределах 10% годовых продаж.
 Индикаторы неблагополучия в работе президента и компании (для Совета):
 - президент допускает отсутствие прогноза;
 - пониженный уровень активности, постоянно негативное отношение, плохое ведение внутренних дел;
 - изменения в таких документах, как долгосрочный план, квартальный отчет, годовой бюджет;
 - возрастание добавок к жалованию и премий без согласования с Советом и малооправданных работой;
 - существенные изменения в структуре менеджмента, особенно в пользу сферы контроля президента;
 - тенденции президента "заморозить" Совет техническим языком;
 - тенденции президента перекладывать ответственность на Совет;
 - попытки подчиненных президента доставить информацию на Совет в его обход.
 Минимум информации для президента:
 - план-график работ;
  - финансовая отчетность;
 - долгосрочный план;
 - штатное расписание;
 - годовой бюджет;
 - информация о проектах;
 - последний прогноз.
 4.6. Практика управления крупной зарубежной фирмой
 Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, то есть путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:
 - через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме;
 - через большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51% выпущенных акций;
 - через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой;
 - через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.
 Согласно подсчетам экспертов ООН свыше 60% заграничных филиалов и дочерних компаний, принадлежащих американским, английским и японским фирмам, являются их полной собственностью и более 30% - подконтрольные компании с преимущественным владением акциями. По другим подсчетам 80% родственных компаний американских фирм и 75% английских находятся либо в полной собственности материнских компаний, либо контролируются ими через владение большей частью акций. В свою очередь 58% прямых инвестиций западноевропейских ТНК в США приходится на полностью принадлежащие им дочерние компании и 34% - на компании, где они владеют более 50% акций. Следует вместе с тем отметить, что в последние годы расширение рамок собственности ТНК, в частности американских и японских, шло в значительной степени за счет приобретения пакетов акций в компаниях смешанного владения, особенно в развивающихся странах.
 Важно иметь в виду, что сам по себе факт участия одной компании в акционерном капитале другой не всегда свидетельствует о наличии отношений контроля и подчинения. Контроль над другой компанией обеспечивается лишь владением контрольным пакетом ее акций. В практической деятельности акционерных компаний устанавливается определенный минимум контрольного пакета акций, который в связи с распыленностью акций между массой мелких и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной промышленной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей долей.
 Однако понятие контроля не является простым и не исчерпывается концентрацией акций в руках одной или нескольких компаний. Контролировать деятельность фирмы - это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть.
 Методы и степень контроля зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеют формы связей и зависимостей от материнской компании и связей с другими родственными компаниями. Характерно то, что управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по линии установления производственных, финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других видов связей.
 О наличии контроля над той или иной компанией обычно судят на основании совокупности различных признаков, включая финансовые, персональные и другие связи. Используя систему участия, крупнейшие фирмы сформировали сложнейшие комплексы связанных между собой промышленных, финансовых, торговых и других компаний. Однако не только для крупных, но и для мелких и средних компаний участие в акционерном капитале другого предприятия остается наиболее удобным способом привлечения чужих средств для установления контроля более сильной компании над более слабой.
 Важную роль в современных условиях играют холдинг-компании, то есть держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. Контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.
 Система участия, как правило, скрепляется личной унией. Личная уния проявляется в том, что одни и те же лица занимают руководящие посты (председателей и членов правления, директоров и управляющих) в различных компаниях и банках. Личная уния получила чрезвычайно широкое распространение. Она служит одним из главных методов расширения сферы влияния крупных компаний. Часто она используется не только в качестве дополнения к системе участий, но и в качестве самостоятельного средства установления контроля над другими фирмами. Личная уния выступает также как один из главных путей все более активного сращивания банковского капитала с промышленным.
 Фирма, контролирующая деятельность других компании, обычно называется материнской компанией или головной фирмой. В зависимости от размеров капитала, принадлежащего материнской компании, а также правового положения и степени подчинения фирмы, находящиеся в сфере влияния головной компании, можно подразделить на следующие виды: филиалы (branch), дочерние компании (subsidiary), ассоциированные компании (associated company - в Англии, affiliated company - в США).
 Филиал не пользуется юридической и хозяйственной самостоятельностью. Он не имеет собственного баланса, устава, действует от имени и по поручению материнской компании, имеет обычно одинаковое с ней наименование. Решение деловых вопросов филиала зависит от головной фирмы. Почти весь акционерный капитал филиала принадлежит материнской компании.
 Дочерние компании являются юридически самостоятельными. Заключение сделок и вся документация дочерних компаний (в том числе составление балансов) ведутся отдельно от материнской компании. Они имеют достаточную финансовую базу и имущество, необходимое для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. Дочерние компании проводят раздельно с головной компанией заседания правления и общие собрания акционеров. Материнское общество не несет никакой ответственности по обязательствам своих дочерних компаний. Вместе с тем материнская компания осуществляет строгий контроль деятельности принадлежащих ей дочерних компаний, который обеспечивает владение контрольным пакетом акций. Этот контроль состоит не только в наблюдении и координации хозяйственной деятельности, но и в определении состава Правления, назначении директоров, которые в свою очередь обязаны принимать указания от контролирующей фирмы и отчитываться перед ней.
 Дочерние компании могут владеть акциями других компаний, которые по отношению к головной фирме являются внучатыми. Внучатые компании в свою очередь также могут владеть акциями других фирм и т.д.
 Ассоциированная компания юридически и хозяйственно самостоятельна и не находится под контролем фирмы, владеющей ее акциями.
 Используя систему участия, крупнейшие фирмы создают сложнейшие многоступенчатые комплексы связанных между собой компаний.
 Аппарат управления в крупных многоотраслевых международных компаниях (ТНК) можно разбить на следующие три основных уровня управления: высший уровень (Top management), включающий Совет директоров (Наблюдательный совет), Комитеты, Правление; средний уровень (Middle management), представленный центральными службами; низовой уровень (Lover management) - оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования). Существенной особенностью современной структуры управленческого аппарата крупных фирм является отделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления:
 - высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений;
 - средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений;
 - низший уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.
 Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливаются внутри фирмы и регулируются высшим и средним звеньями управления.
 Высшее руководство фирмы и его функции (Тор management). Высшее руководство представлено Советом директоров (Наблюдательным Советом) и Правлением. Распределение функций между Советом директоров и Правлением коротко можно определить следующим образом: Совет директоров осуществляет выработку общей политики. Правление - ее практическую реализацию.
 Совет директоров (Board of directors) избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета директоров определяется уставом фирмы и в последующем может изменяться. Во главе Совета директоров стоит председатель. Правление формально избирается Общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается Советом директоров и действует под его непосредственным контролем.
 Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых Советом директоров, которые либо руководят определенными закрепленными за ними участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях Правления. Члены Правления получают определенное (обычно высокое) вознаграждение, которое выплачивается в форме заработной платы, а иногда в виде отчислений от прибыли.
 Целевой подход, практикуемый в руководящих органах ТНК при принятии решений, предъявляет высокие требования к уровню организации деятельности фирмы по их реализации. В этой связи особое значение приобретает усиление роли лица, выступающего в качестве непосредственного организатора работы всего управленческого персонала компании. Такой фигурой в ТНК является Главный администратор (Chief executive officer), который также именуется Главным руководителем. Он сочетает функции исполнителя по отношению к Совету директоров и распорядителя по отношению к подведомственным ему звеньям управления.
 Если Правление выступает как орган выработки коллективных решений по вопросам текущего оперативного управления, то Главный администратор несет единоличную ответственность за их реализацию.
 В распределении между Правлением и Главным администратором функций применительно к различным компаниям имеется много как общих черт, так и особенностей, определяемых законодательством каждой страны, уставом фирмы, сложившимися традициями и даже описанием должностных инструкций.
 Главный администратор, назначаемый Советом директоров, несет всю полноту ответственности за текущее управление деятельностью фирмы и обязан постоянно информировать его о положении дел в фирме и важнейших факторах, влияющих на ее активность. В современных условиях значительно расширился круг вопросов, по которым Главный администратор может принимать самостоятельные решения, более четко стала определяться его личная ответственность за конкретные вопросы оперативного управления.
 Совершенствование на современном этапе деятельности оперативного звена управления не исчерпывается только изменением функций Главного администратора. Оно дополняется формированием иерархии распорядителей более низкого ранга, которые конкретизируют оперативное руководство в соответствии с принципом специализации отдельных функций. Речь идет о вице-президентах, входящих в состав Правления и наделенных правами и обязанностями. Ими могут быть вице-президенты, возглавляющие либо производственные подразделения-отделения или группы отделений, либо функциональные службы.
 В крупных американских компаниях обычно насчитывается 15-20 вице-президентов, причем в зависимости от полномочий и возложенной на них ответственности они именуются ведущими, старшими, распорядителями, просто вице-президентами и т.д. Функции между ними четко разграничены. Обычно ведущие вице-президенты осуществляют руководство группами, объединяющими производственные отделения, ведают вопросами финансов, руководят центральными службами. С усилением дифференциации полномочий особо выделяется функция, связанная с осуществлением международных операций.
 Характерным является предоставление вице-президентам большой самостоятельности в решении всех вопросов, относящихся к компетенции руководимых ими подразделений при полной личной ответственности за порученное дело. Тем самым Главный администратор разгружается от значительного объема текущей оперативной работы и сосредоточивает свое основное внимание на вопросах координации и контроля за деятельностью подчиненных ему звеньев. Однако дифференциация полномочий между вице-президентами, наделенными оперативной самостоятельностью, не ведет к их автономности. Напротив, она предполагает систематическую координацию их действий, исходя из единой программы, определяемой политикой фирмы. Иначе говоря, усиливается функция согласования действий отдельных руководителей, в чем особую роль играет Главный администратор.
 Увеличение объема управленческой деятельности в связи с ростом масштабов и усложнением производства обусловило появление у главного оперативного руководителя фирмы двух-четырех помощников, ответственных за определенные виды работ. Это привело к созданию нового органа коллективного управления текущими операциями, который именуется в зависимости от того, кто им руководит группой президента или группой высшего руководителя. Этот орган состоит из 4-5 членов, отвечающих за различные области деятельности фирмы (маркетинг, финансы, руководство, научные исследования) и наделенных всеми полномочиями главного оперативного руководителя в закрепленной за ним сфере. Основная функция такого органа заключается в координации управления оперативной деятельностью на высшем уровне. Эта цель достигается путем поддержания тесного повседневного контакта между членами группы, которые, помимо обязанностей, связанных с работой в данном звене управления, курируют различные производственные подразделения. Все решения в группе принимаются на коллегиальной основе. В то же время каждый ее член может принимать самостоятельные решения по любому вопросу текущего оперативного управления.
 Усиление централизации в управлении крупными промышленными фирмами требует постоянного совершенствования механизма оперативного управления, что в современных условиях составляет одно из важнейших направлений теории и практики менеджмента.
 5. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
 5.1. Экономические методы управления
 Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.
 В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.
 5.2. Организационно-распорядительные методы управления
 Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
 К числу организационных методов относят:
 - организационное проектирование,
 - регламентирование,
 - нормирование.
 При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.
 При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.
 Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.
 Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).
 Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.
 Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.
 Распорядительные методы реализуются в форме:
 - приказа,
 - постановления,
 - распоряжения,
 - инструктажа,
 - команды,
 - рекомендации.
 Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.
 5.3. Социально-психологические методы управления
 Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.
 К ним относятся:
 - моральное поощрение,
 - социальное планирование,
 - убеждение,
 - внушение,
 - личный пример,
 - регулирование межличностных и межгрупповых отношений,
 - создание и поддержание морального климата в коллективе.
 5.4. Мотивация исполнителя
 Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:
 - знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение),
 - сметь (эти установки и мероприятия должны быть "допустимыми" для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм),
 - мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного),
 - хотеть (они должны быть мотивированы).
 Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию (она обычно называется "пирамидой Маслоу") - рис. 21.
 
 Рис. 21. Пирамида Маслоу
 Прежде всего, следует обеспечить сотрудника:
 - возможностями выполнить работу,
 - определить его рамки действий,
 - четко сформулировать цели и задачи,
 - создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).
 Мотивационное управление концентрируется:
 - на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов),
 - чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);
 - приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);
 - усилении мотивов;
 - оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);
 - удовлетворении потребностей;
 - обеспечении процесса мотивации.
 Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:
 - к увеличению оборота и прибыли;
 - улучшению качества изделий;
 - более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;
 - повышенному притоку сотрудников;
 - повышению их работоспособности;
 - большей сплоченности и солидарности;
 - уменьшению текучести кадров;
 - улучшению репутации фирмы.
 6. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЕ
 6.1. Содержание процесса управления
 Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.
 Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны (см. раздел.3), многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис.22).
 
 Рис. 22. Цикл управления
 6.2. Место решения в процессе управления
 Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.
 В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.
 На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:
 - по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные );
 - надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);
 - срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);
 - связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);
 - частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);
 - производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);
 - числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);
 - ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);
 - учету изменения данных (жесткие, гибкие);
 - независимости (автономные, дополняющие друг друга);
 - сложности (простые и сложные).
 Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом (исследования в Германии в 1983г.):
 - ситуационные, рутинные, ведомственные решения;
 - решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);
 - инновационные и определяющие решения.
 6.3. Структура и процесс принятия решения
 Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры.
 Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 23.
 
 Рис. 23. Четко структурированное решение
 По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели А.
 Слабо структурированное решение представлено на рис. 24. Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).
 
 Рис. 24. Слабо структурированное решение
 Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.6.1).
 Таблица 6.1
 Содержание основных фаз принятия и реализации решения
 Фаза Содержание фазы 1. Сбор информации овозможных проблемах 1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы
 1.2. Наблюдение за внешней средой 2. Выявление и определение причин возникновения проблемы 2.1. Описание проблемной ситуации
 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема
 2.3. Формулировка проблемы
 2.4. Оценка ее важности
 2.5. Выявление причин возникновения проблемы 3. Формулирование целей решения проблемы 3.1. Определение целей фирмы
 3.2. Формулировка целей решения проблемы 4. Обоснование стратегии решения проблемы 4.1. Детальное описание объекта
 4.2. Определение области изменения переменных факторов
 4.3. Определение требований к решению
 4.4. Определение критериев эффективности решения
 4.5. Определение ограничений 5. Разработка вариантов решения 5.1. Расчленение задачи на подзадачи
 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче
 5.3. Построение моделей и проведение расчетов
 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме
 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче
 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче
 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи 6. Выбор лучшего варианта 6.1. Анализ эффективности вариантов решения
 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров 7. Корректировка и согласование решения 7.1. Проработка решения с исполнителями
 7.2. Согласование решения с функциональновзаимодействующими службами
 7.3. Утверждение решения 8. Реализация решения 8.1. Подготовка рабочего плана реализации
 8.2. Его реализация
 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации
 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения На практике, разумеется, все проходит не так гладко:
 - подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
 - процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
 - ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
 - предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
 - нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
 - участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;
 - менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.
 Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:
 - априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
 - определение круга лиц, участвующих в решении;
 - участие ЛПР в его исполнении;
 - определение момента решения и его места;
 - определение методики и калькуляции решения;
 - задание целей и их относительной важности;
 - ограничение числа альтернатив;
 - привлечение лиц определенной компетентности;
 - контроль хода решения;
 - предоставление или ограничение информации;
 - ссылки на аналогичные решения;
 - моральное и материальное воздействие;
 - расширение свободы в решениях;
 - возложение ответственности за решения.
 6.4. Распределение полномочий на принятие решений
 Возможны два направления распределения полномочий:
 - делегирование полномочий,
 - централизация решения.
 Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).
 Высокая централизация:
 - решения по инвестициям,
 - финансовые решения,
 - персональные назначения в высшем руководстве.
 Ограниченная централизация:
 - решения по НИОКР.
 Ограниченное делегирование:
 - решения по инвестициям в пределах бюджета,
 - решение о персонале.
 Высокое делегирование:
 - текущие производственные вопросы,
 - решения о сбыте продукции.
 Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):
 - величина предприятий,

<< Пред.           стр. 3 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу