<< Пред.           стр. 3 (из 4)           След. >>

Список литературы по разделу

 7.4. Практика конкурентной борьбы в отрасли
 В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Чтобы отстоять свои преимущества фирма может применить один из шести основных способов наступления:
 - атака сильных сторон конкурента,
 - атака его слабых сторон,
 - общее наступление,
 - наступление в одном направлении,
 - партизанские действия,
 - упреждающие удары.
 Имеется две основные причины сходиться "врукопашную" с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества, цены, модели, тактики продвижения. Первая - попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее положение в конкуренции. Другой причиной является необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики является сравнения затрат на атаку с полученными выгодами.
 Обычным путем агрессора является выброс на рынок продукта того же качества по пониженной цене. Однако насколько такая стратегия увеличивает прибыль, зависит от выигрыша в объеме продаж.
 Другим типом тактики являются достижение низкоценового лидерства и затем атака конкурентов при сниженной цене. Без ценовых преимуществ атака может получиться, если нападающий имеет больше финансовых ресурсов и может втянуть соперников в ценовую войну.
 При атаке слабых сторон конкурента нападающий перенацеливает свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабости соперника.
 Ими могут быть:
 - географические регионы, где соперник контролирует малую часть рынка;
 - сегменты покупателей, которыми соперник пренебрегает и/или которые меньше обслуживаются;
 - ситуации, когда соперник отстает в качестве и использовании продукта и имеется потенциал переключения наиболее чувствительных потребителей к товарам лучшего качества;
 - ситуации, когда соперники не могут обеспечить адекватного обслуживания и относительно легко обеспечить более высокий уровень сервиса потребителей;
 - места, где понижен уровень продвижения и неоднозначно четко обозначено рыночное присутствие конкурентов;
 - провалы в продуктовых линиях рыночных лидеров, что дает возможность развить их в новые большие сегменты рынка;
 - ситуации, где рыночные лидеры упускают некоторые нужды покупателей.
 В общем случае атаки слабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных позиций.
 При общем наступлении агрессоры стремятся разбалансировать деятельность конкурента во многих направлениях. Такое наступление имеет наилучшие шансы на успех, когда фирма располагает выдающимися ресурсами для достижения позиции рыночного лидера и конкурентными преимуществами.
 Наступление в конкретном генеральном направлении включает такие действия, как захват географически новых рынков, создание новых сегментов при введении дифференциации продуктов и лучшем удовлетворении нужд потребителей, внедрение новых технологий. Общая идея состоит в получении существенного пионерского преимущества в новой области.
 Партизанские действия характерны для малых предпринимателей с небольшими ресурсами. Они используют принцип "бей-беги", атакуя в тех местах и в такое время, когда создаются лучшие возможности, чем у конкурентов большого масштаба. Это могут быть:
 - фокусировка атаки на узком, четко определенном сегменте, слабо защищенном конкурентом;
 - атака фронта, где противник распылил свои ресурсы;
 - малые рассеянные наскоки на лидера с использованиям отдельных дисбалансов цен, недостаточной активности продвижения конкурентов, антитрестовского законодательства, патентных упущений и т.д.
 Упреждающие удары включают превентивную атаку для сохранения позиций преимущества, которую противник не сможет продублировать.
 Ими могут быть:
 - расширение продуктовых возможностей на рынке с целью предотвратить такую же попытку конкурента,
 - использование лучшего сырья и/или более надежных поставщиков вместо долговременных контрактов или задней интеграции,
 - защита лучших географических позиций,
 - обслуживание престижных потребителей,
 - завоевание психологического имиджа и позиции у потребителей,
 - обеспечение наилучших каналов распространения в этой области.
 На рынке все фирмы могут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе от новых участников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции). Целью защитной стратегии является уменьшение такого риска. Имеется несколько путей такой деятельности:
 - попытки блокировать действия атакующих (заполнение брешей в продуктовых линиях, улучшение моделей продуктов, поддержание низких цен, хорошие отношения с торговлей и т.д.);
 - сигнализирование о реальных угрозах (публичные обращения к фирмам, действующим на рынке, планы создания адекватных производственных возможностей, утечка информации о новых разработках, изменениях в технологии, введении новых товаров и т.д.);
 - попытки понизить прибыльность бизнеса атакующих путем создания торговых барьеров.
 7.5. Обычные стратегические ошибки
 Они включают:
 1. Имитацию действий лидеров или сильных конкурентов, когда на рынке уже нет места для подобных продуктов и таких конкурентов.
 2. Экономию на маркетинге и продвижении в попытках решить все проблемы на основе качества и эксплуатации достоинств товара.
 3. Занятие многих слабых позиций на рынке вместо одной сильной.
 4. Использование кредита для финансирования снижающих издержки инвестиций в новое оборудование, а затем попадание в ловушку высоких постоянных издержек из-за небольших денежных потоков для возврата кредита.
 5. Приложение усилий в области НИОКР к слабым в рыночном отношении продуктам вместо сильных.
 6. Атака рыночных лидеров без наличия существенных конкурентных преимуществ или адекватной финансовой мощи.
 7. Агрессивные попытки захвата части рынка, такие, что провоцируют соперников отплатить полной мерой и ценовой войной.
 8. Начало сброса цен для захвата дополнительных рынков без преимущества в издержках.
 9. Выход на лучшую дорогую часть рынка без соответствующей репутации среди покупателей по известным престижным товарам.
 10. Обращение к косметическому улучшению продукта вместо реальных нововведений в существенных потребительских свойствах.
 Эти ошибки обычно происходят в результате отчаяния, плохого анализа отраслевых и конкурентных условий и/или переоценки своих возможностей.
 7.6. Обобщающие выводы по теме главы 7
 Выбор конкурентной стратегии (низкая стоимость, дифференциация, фокусировка) определяется конкретными конкурентными преимуществами фирмы.
 Низкоценовую стратегию целесообразно применять в ситуациях, когда:
 - продукты отрасли сильно отличаются у отдельных поставщиков,
 - на рынке доминирует ценовая конкуренция,
 - имеется немного путей продуктовой дифференциации, существенной для покупателей,
 - большинство покупателей используют товар сходным образом,
 - стоимости переключения для покупателей от одного продавца к другому низки,
 - покупателей много и имеются существенные барьеры для входа.
 Стратегия дифференциации базируется на технологическом превосходстве, качестве, сервисе и больших денежных средствах. Она хороша:
 - при наличии многих путей дифференциации продукта/сервиса, которые может оценить потребитель,
 - возможности покупателя диверсифицировать продукты/сервис;
 - отсутствии многих конкурентов, следующих сходным стратегиям.
 Конкурентное преимущество фокусировки используется для достижения более низкой стоимости в целевой нише рынка или развития способности предлагать покупателям в нише что-то отличное от конкурентов. Такая стратегия может быть применена:
 - при различии нужд или способов использования продукта;
 - отсутствии соперников, пытающихся специализироваться в том же рыночном сегменте;
 - потере фирмой возможности выйти на широкий рынок;
 - сегментах покупателей, отличающихся по размеру, скорости роста, прибыльности и интенсивности пяти конкурентных сил, что делает одни сегменты более притягательными, чем другие.
 Различные атакующие стратегические действия позволяют защитить конкурентные преимущества. Стратегическое наступление может осуществляться или на сильные стороны конкурента, или на слабости. Они включают наступление в избранном направлении или по всему фронту, партизанские действия или упреждающие удары. Целью таких действий может быть рыночный лидер, его последователь или слабейшие фирмы в отрасли.
 Стратегические подходы защиты позиции компании обычно осуществляются в форме укрепления рыночных позиций фирмы, предотвращения действий конкурентов по возмущению обстановки, отговаривания конкурентов от атакующих намерений.
 8. ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ И ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КАК ЧАСТИ
 КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ
 8.1. Рост и развитие корпорации
 Большинство компаний начинают свою деятельность с одиночного бизнеса. Для таких компаний максимизация долговременной прибыли означает, что компания хорошо конкурирует в пределах своего рынка, прибегая к стратегиям ценового лидерства, дифференциации и фокусирования (гл. 7). Однако эти стратегии могут включать и вертикальную интеграцию вперед или назад (для получения стратегических преимуществ в сбыте или снабжении). Другим путем является диверсификация деятельности компании.
 Рост и развитие компании обычно включает три главных этапа:
 - концентрация на одиночном бизнесе на одном национальном рынке;
 - вертикальная интеграция и/или глобальная экспансия к сильнейшей позиции в ключевом бизнесе;
 - диверсификация путем инвестиций свободных ресурсов в другие виды бизнеса.
 Все это ведет к росту компании, однако следует иметь в виду "закон" уменьшающегося возврата при увеличении "степени диверсификации".
 После некоторой точки экстенсивная диверсификация, вертикальная интеграция и интернационализация бизнеса приводят к падению доходов на единицу вложенного капитала, так как компания в первую очередь эксплуатирует наиболее прибыльные благоприятные возможности, а затем остаются наименее прибыльные, что ограничивает возможности роста фирмы. Это иллюстрирует рис.11.
 
 Рис.11. Зависимость величины дополнительной прибыли на единицу вложенного капитала
  от затрат на диверсификацию
 На этом рисунке линия МВА (отдача вложенного капитала) имеет падающий характер. Эта тенденция усиливается дополнительными затратами на управление диверсифицированной большой компанией (кривая МВС). Все это создает предел росту степени диверсификации (обычно это точка пересечения линий МВС и МВА). Практически эта точка плавает во времени и, например, при инновациях в управлении линия МВС может заменяться линией МВС1, а следовательно, становится допустимым более высокий уровень диверсификации корпорации.
 8.2. Вертикальная интеграция
 Вертикальная интеграция - метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные этапы технологической цепочки (задняя интеграция) или выходные ее этапы (передняя интеграция) (рис.12).
 
 Рис.12. Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции
 Интеграция может быть полной и узкой. При полной объединяются все входы или выходы. Примером узкой является покупка компанией лишь части входящих элементов и производство остальных собственными силами.
 Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию своего ключевого исходного бизнеса. Этому должны способствовать:
 - экономия в издержках;
 - отход от рыночной стоимости в интегрируемых производствах;
 - улучшение контроля качества;
 - защита собственной технологии.
 Однако вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны. Наиболее важными из них являются:
 - излишние издержки;
 - потери при быстрой смене технологий;
 - потери при непредсказуемости спроса.
 Вертикальная интеграция может увеличить издержки, если компания использует собственное входное производство при наличии внешних дешевых источников снабжения. Это может происходить и из-за отсутствия конкуренции внутри компании, что не побуждает ее дочерние предприятия (поставщиков) снижать издержки производства.
 При резком изменении технологии возникает риск привязки компании к устарелой технологии. При постоянном спросе более высокая степень интеграции позволяет более надежно защитить и координировать производство продукции. Когда спрос нестабилен и непредсказуем, такая координация при вертикальной интеграции затруднена. Это может привести к росту стоимости управления. В этих условиях узкая интеграция может оказаться менее рискованной, чем полная.
 Следует отметить, что узкая интеграция позволяет снизить затраты по сравнению с полной. Это при определенных условиях позволяет компании расширить вертикальную интеграцию (рис.13).
 В общем случае, однако, хотя узкая интеграция может снизить затраты на управление, она не может их устранить полностью, и это представляет собой реальное ограничение расширения пределов вертикальной интеграции, исходя из рентабельности компании.
 В качестве противоположной стратегии компания может использовать долговременные контракты с поставщиками и/или потребителями. Особенно эффективны такие связи при использовании кредитных обязательств или залоговых инвестиций на развитие производства. Это позволяет достичь эффекта вертикальной интеграции без увеличения затрат на управление.
 
 Рис.13. Сравнение удельных затрат на управление при узкой (МВСт) и
 полной (МВСf) интеграции
 
 8.3. Диверсификация
 Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии).
 Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.
 Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса. Диверсификация может осуществляться следующими путями:
 - через внутренний рынок капиталов;
 - реструктурированием;
 - передачей специфических искусств между СЗХ;
 - разделением функций или ресурсов.
 Диверсификация с помощью внутреннего рынка капиталов выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис играет следующие главные роли:
 - выполнение функций стратегического планирования, состоящих в определении портфеля СЗХ корпорации;
 - определение финансовых целей и отслеживание деятельности СЗХ;
 - размещение корпоративных капиталов среди конкурирующих СЗХ.
 В этих условиях СЗХ представляют собой автономные центры прибыли, находящиеся только под финансовым контролем главного офиса.
 Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действия СЗХ. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы.
 В том случае, когда используется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЗХ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании.
 Диверсификация путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.
 При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управления такой компанией. Эти затраты определяются числом СЗХ и необходимостью координации между ними. Так, затраты на управление больше в компании из 12 СЗХ, которые обладают определенным синергизмом, чем в компании из 10 СЗХ, которые не обладают этим качеством. Это иллюстрировано рис.14. Удельные затраты на управление диверсифицированной компании при высокой потребности в координации (МВСН) сравниваются с таковыми для компании с низкой потребностью в координации (МВСL). Предположим, что компания с высокой потребностью в координации стремится усилить свое положение путем синергизма СЗХ. А компания с малыми потребностями в координации следует стратегии внутреннего рынка капитала или реструктурирования. Как видно, на каждом уровне диверсификации соответствующие значения прямых МВСH больше значений МВСL. Если мы примем, что обе компании имеют одинаковые кривые удельных затрат на управление МVA, компания с низкой нуждой в координации имеет рентабельность управления больше, чем компания с высокой нуждой в координации.
 
 Рис. 14. Зависимость удельных затрат на координацию степени диверсификации
 Для несвязанной диверсификации не требуется координации между СЗХ. Следовательно, расходы на управление растут с числом СЗХ в портфеле компании. В противоположность этому компании со связанной диверсификацией несут затраты, растущие и с числом СЗХ, и со степенью необходимой координации между ними. Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие прибыли при связанной диверсификации (табл.8.1).
 Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.
 Фирма должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.
 Таблица 8.1
 Сравнения связанной и несвязанной диверсификации
 Стратегия
 диверсификации Пути реализации Источники затрат
 на управление Связанная Внутренний рынок капитала
 Реконструирование
 Передача искусств
 Распределение ресурсов Число СЗХ
 Координация между СЗХ Несвязанная Внутренний рынок капитала
 Реконструирование Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.
 8.4. Обобщающие выводы по теме главы 8
 1. Стратегия на уровне корпорации должна концентрироваться на управлении ростом компании и ее развитием с целью максимизации долговременной прибыли, в том числе в части выбора сфер деятельности и рынков.
 2. Корпоративная стратегия должна дать дополнительные возможности корпорации по снижению издержек по сравнению с простым суммированием СЗХ.
 3. Недостатком концентрации компании на одиночном бизнесе является то, что она может нуждаться в вертикальной интеграции для занятия низкоценовой позиции или позиции дифференциации.
 4. Вертикальная интеграция позволяет экономить на издержках по исследованию рынка, защите качества продукта и специальной технологии.
 5. Недостатками вертикальной интеграции являются издержки в случае дорогих внутренних источников снабжения и потеря гибкости при изменении технологии и спроса.
 6. Узкая интеграция обычно предпочтительней полной, так как она использует собственных поставщиков и распределителей в той степени, какая определяется конкурентным давлением и, следовательно, поддерживает издержки на минимальном уровне. Узкая интеграция обеспечивает также большую гибкость при неопределенности спроса.
 7. Использование долговременных контрактов позволяет компании реализовать многие преимущества вертикальной интеграции без увеличения расходов на управление. Однако имеется риск, связанный с зависимостью от партнера, что требует использования кредитных соглашений и целевых инвестиций.
 8. Диверсификация увеличивает доход при оптимизации портфеля, реструктурировании, передаче искусств, распределении ресурсов. Диверсификация по другим причинам не способствует росту доходов.
 9. Затраты на управление при диверсификации зависят от числа СЗХ в компании и существенности координации между ними.
 10. Связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, так как компания действует в более известной обстановке и меньше рискует. В случае, если искусства компании не передаются, она может прибегнуть к несвязанной диверсификации.
 11. Стратегический альянс компаний может реализовать многие выгоды связанной диверсификации без увеличения затрат на управление. Однако при входе в альянс у компании возникает риск получения партнером ключевой технологии. Этот риск снижается при получении компанией инвестиционных кредитов от партнера.
 9. АНАЛИЗ И УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
 9.1. Матрица БКГ
 Эта матрица подробно рассмотрена в курсе "Основы менеджмента". Главной целью ее использования является помощь менеджеру в определении требований к потокам финансовых ресурсов между СЗХ в портфеле фирмы. Подход БКГ включает три главных шага:
 - разделение сферы деятельности фирмы на СЗХ и оценка долгосрочных перспектив последних,
 - сравнение СЗХ между собой с помощью матрицы,
 - разработка стратегических целей по отношению к каждой СЗХ.
 Основные рекомендации БКГ:
 1. Избыток средств от "дойных коров" должен использоваться для развития выбранных "диких кошек" и выращивания развивающихся "звезд". Долговременные цели состоят в укреплении позиции "звезд" и превращении привлекательных "диких кошек" в "звезды", что сделает портфель компании более притягательным.
 2. "Дикие кошки" с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны "раздеваться" так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.
 3. Компания должна выходить из отрасли, когда СХЗ находящиеся там, относятся к "собакам" - при помощи "сбора урожая" "раздевания" или ликвидации.
 4. Если компания испытывает недостаток в "дойных коровах", "звездах" или "диких кошках",то должны быть предприняты уступки и "раздевание" для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать "звезды" и "диких кошек" в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и "дойных коров" - для обеспечения инвестициями "звезд"и "диких кошек".
 Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию. Точно так же рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ.
 9.2. Матрица МакКинсей
 Как и матрица БКГ, эта матрица в двух измерениях, но эти переменные зависят от многих факторов (курс "Основы менеджмента").
 Привлекательность СЗХ оценивается в четыре этапа:
 - стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности СЗХ;
 - затем устанавливаются веса относительной значимости отдельных факторов;
 - стратегические менеджеры регистрируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле корпорации;
 - наконец, выполняются общие взвешенные оценки для каждой СЗХ (курс "Основы менеджмента").
 Сходным образом оценивается конкурентный статус фирмы в СЗХ:
 - стратегический менеджер идентифицирует ключевые факторы успеха для каждой отрасли, в которой компания конкурирует;
 - каждому ключевому фактору успеха присваивается соответствующий вес, определяемый относительной важностью фактора для конкурентной позиции;
 - затем устанавливается ранг конкурентной силы в каждой СЗХ в соответствии с относительной важностью фактора успеха для отрасли;
 - далее вычисляется полный взвешенный индекс конкурентной позиции СЗХ.
 Сравнение СЗХ производится с помощью матрицы МакКинсей (рис. 15) аналогично матрице БКГ.
 Матрица МакКинсей разделена на девять ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как "победители" или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как проигрывающие, которые наименее желательны для бизнеса (относительно слабая конкурентная позиция в непритягательных отраслях).
 Привлекательность
 отрасли Конкурентная позиция хорошая средняя слабая Высокая Победитель Победитель "Знак вопроса" Средняя Победитель Средний бизнес Проигрывающий Низкая Производитель прибыли Проигрывающий Проигрывающий Рис.15. Матрица МакКинсей
 Одна ячейка обозначена "знак вопроса" (аналог "дикой кошки" матрицы БКГ). Это неопределенное, но перспективное положение в бизнесе. При поддержке эти СЗХ превращаются в "победителей", однако есть и риск их превращения в "проигрывающие". Одна ячейка называется "производитель прибыли" (аналог "дойных коров" матрицы БКГ).
 Стратегические выводы из анализа на основе матрицы МакКинсей очевидны:
 - "проигрывающие" должны "раздеваться", ликвидироваться или подвергаться процессу сбора урожая;
 - позиции "победителей" и развивающихся "победителей" должны укрепляться в том числе и, если необходимо, финансовыми инвестициями;
 - компании должны выбрать "знаки вопроса", которые можно превратить в "победителей";
 - "производители прибыли" с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибылей в "победители" или выбранные "знаки вопроса";
 - "средний бизнес" следует пытаться или превратить в "победителей", или "раздеть", если он неперспективен в долгосрочном плане.
 Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном "победителей" и развивающихся "победителей", небольшое количество "производителей прибыли" и немного малых "знаков вопроса", потенциально способных перерасти в "победителей".
 Однако часто компании имеют несбалансированные портфели. Различные типы такой несбалансированности отражены в табл. 9.1.
 Таблица 9.2
 Типы несбалансированности портфеля СХЗ фирмы
 Основные проблемы Типичные симптомы Типичные коррективы Слишком много "проигрывающих" Неадекватные финансовые потоки
 Неадекватная прибыль
 Неадекватный рост "Раздевание" (ликвидация)
 "Сбор урожая" в СЗХ - "проигрывающий"
 Приобретение "производителей прибыли"
 Приобретение "победителей" Слишком много "знаков вопроса" Неадекватные финансовые потоки
 Неадекватная прибыль "Раздевание"/ликвидация/
 "Сбор урожая" в выбранных "знаках вопроса" Слишком много "производителей прибыли" Неадекватный рост
 Излишние финансовые потоки Приобретение "победителей"
 Выращиваие/развитие выбранных "знаков вопроса" Слишком много развивающихся "победителей" Чрезмерные запросы средств
 Чрезмерные усилия в управлении
 Нестабильные рост и прибыль "Раздевание" выбранных развивающихся "победителей"
 Приобретение "производителей прибыли" Одним из больших преимуществ матрицы МакКинсей является ее гибкость. Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Одновременно учитывается большее число стратегически важных переменных, чем в подходе БКГ. Однако в этом подходе не все совершенно. Одна из главных трудностей состоит в том, что он дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Следовательно, стратегический менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками. Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения фирмы.
 9.3. Матрица эволюции СЗХ
 Матрица эволюции СЗХ (Матрица Хофера) описана в курсе "Основы менеджмента". Преимуществом такой матрицы является распределение СЗХ фирмы по различным стадиям жизненного цикла. Например, СЗХ типа "знак вопроса" с высоким потенциалом и "развивающиеся победители" должны поддерживаться, чтобы они превратились в "превосходных победителей" и "производителей прибыли" в будущем. Потенциальные "проигрывающие" СЗХ должны "раздеваться" по возможности быстрее. Бизнес в СЗХ, находящихся в стадиях зрелости и спада, должен управляться таким образом, чтобы использовать их конкурентную силу. Любой излишек денежных средств в этих СЗХ должен использоваться для поддержки"развивающихся победителей" и СЗХ, проходящих стадию замедления роста.
 Как и матрица МакКинсей, эта матрица позволяет менеджерам оценить степень сбалансированности портфеля СЗХ. Сбалансированный портфель должен содержать "превосходных победителей" и "производителей прибыли", немного "развивающихся победителей" и высокопотенциальных "знаков вопроса". В то же время эта матрица позволяет оценить динамику портфеля СЗХ. С другой стороны, эта матрица лишь дополняет матрицу МакКинсей, так как не отражает многих существенных факторов.
 9.4. Выводы и возможные "ловушки" матричного анализа портфеля СЗХ
 Неоспоримые преимущества такой техники:
 - возможность для менеджеров анализировать последствия диверсификации;
 - отображение необходимых денежных потоков между отдельными СЗХ, возможность высшему руководству фирмы правильно распределять ресурсы;
 - концепция баланса портфеля СЗХ позволяет идентифицировать нынешнюю структуру СЗХ и оптимизировать долгосрочную прибыльность (сбалансированный портфель - сила компании, а несбалансированный - ее слабость).
 Однако матричная техника анализа СЗХ может привести и к определенным "ловушкам":
 - большое число СЗХ может создать проблемы информационной перегрузки для руководства фирмы (на практике это происходит, если число СЗХ приближается к 40-50), а следовательно, и слабые общие решения;
 - могут возникать конфликты финансовых приоритетов СЗХ и всей компании;
 - упрощенное применение матричной техники может создать проблемы для компаний, использующих вертикальную интеграцию или связанную диверсификацию (следует учесть дополнительно важные стратегические соотношения между СЗХ).
 9.5. Стратегия входа на рынок
 Можно рассматривать следующие основные стратегии входа в новую сферу бизнеса:
 - приобретение;
 - новое внутреннее предприятие;
 - совместное предпринимательство.
 Приобретать можно развитую компанию с оборудованием, персоналом. Новое внутреннее предприятие начинается с полного отсутствия чего-либо (зданий, оборудования, персонала, каналов распространения), иначе говоря, "с чистого листа". Выбор той или иной стратегии зависит от ряда факторов:
 - барьеров входа (они зависят от степени продуктовой дифференциации, стоимостных преимуществ и возможностей экономии на масштабе производства; чем они существеннее, тем более выгодным становится приобретение);
 - степени связи нового бизнеса с существующими в компании (чем она больше, тем ниже барьеры входа);
 - скорости окупаемости капиталовложений (здесь приобретение может оказаться более выгодным);
 - риска, присущего конкретной модели входа;
 - факторов, связанных с жизненным циклом отрасли.
 В целом, новое внутреннее предприятие может быть более приемлемым при следующих условиях:
 - отрасль находится в стадиях зарождения или роста;
 - входные барьеры низки;
 - новая СЗХ тесно связана с существующим бизнесом компании;
 - компания согласна получить добавочные заботы по возврату инвестиций и риску.
 Приобретение будет более приемлемым:
 - при отрасли, находящейся в стадии зрелости;
 - высоких барьерах входа;
 - несвязанности нового бизнеса с существующими СЗХ (компания придерживается стратегии несвязанной диверсификации);
 - компания не желает дополнительных забот по возврату инвестиций и риску нового предпринимательства.
 В терминологии анализа портфеля новое внутреннее предприятие привлекательно для компании, которой требуется больше "знаков вопроса" в портфеле или имеется настоятельная необходимость укрепления "развивающихся победителей" в стадии зарождения или роста. Приобретение целесообразно при нужде компании в "развитых победителях" или "производителях прибыли" (табл. 9.2).
 Таблица 9.2
 Признаки дисбаланса портфеля СЗХ и предпочтительные стратегии входа
  Недостатки портфеля Стратегия входа Недостаток "производителей прибыли" Приобретения компании в зрелых отраслях Недостаток "победителей" - " - Недостаток "знаков вопроса" или "развивающихся победителей" Внутреннее предпринимательство в зарождающихся или растущих областях Следует иметь в виду, что при недостаточной проработке стратегии приобретения компании может обнаружиться, что вместо приобретения "победителей" или "производителей прибыли" в портфеле добавились "собаки". Это может произойти по следующим причинам:
 - компания часто испытывает трудности при попытках интегрировать разные корпорационные культуры;
 - компании переоценивают потенциальный эффект синергизма;
 - приобретения связаны с большими издержками;
 - компании часто неадекватно представляют цели приобретения.
 Как указывалось выше, в терминах техники управления портфелем новые внутренние предприятия выступают как "знаки вопроса". Вероятность ошибок может быть уменьшена при учете возможности следующих типичных просчетов:
 - вход мал по масштабу;
 - плохая коммерциализация нового предпринимательства;
 - плохое управление со стороны менеджмента корпорации процессом предпринимательства.
 На рис.16 показано соотношение между объемом входа, прибыльностью и денежными потоками при малом и больших объемах бизнеса. Малые объемы бизнеса ведут к меньшим потерям, но в долгосрочной перспективе большие объемы генерируют большую скорость возврата.
 В некоторых ситуациях компании предпочитают внутреннее новое предпринимательство стратегии приобретения, однако они опасаются необходимости новых инвестиций и риска (например, в случае "развивающегося победителя" в стадиях зарождения и роста). Это ведет к использованию ими совместного предпринимательства, которое способствует страхованию от риска и инвестиций в новые проекты.
 
 Рис.16. Влияние объема бизнеса на прибыльность и денежные потоки
 Однако надо отметить следующие недостатки этого способа входа:
 - кроме страхования инвестиций и риска, требуется гарантия достаточной прибыльности нового дела;
 - компании, вступающие в такое сотрудничество, имеют риск потерять приоритет в"ноу-хау";
 - партнеры должны контролировать друг друга, особенно при разных философиях бизнеса, горизонтах планирования, инвестиционных приоритетах и т.д., иначе возможны конфликты.
 9.6. Стратегии ухода
 Как показывает табл.9.1, уход обычно требуется, когда компания имеет много "проигрывающих" или "знаков вопроса", а иногда и много "развивающихся победителей". Компания может иметь три стратегии в этом случае:
 - "раздевание";
 - "сбор урожая";
 - ликвидация.
 "Раздевание" включает продажу бизнеса другой компании или управление изнутри компании. Легко продаются "развивающиеся победители" или в некоторых случаях "знаки вопроса" и очень трудно "проигрывающие".
 "Сбор урожая" включает контролируемое изъятие инвестиций для оптимизации денежных потоков компании при выходе компании из данной отрасли. Для увеличения внутренних денежных потоков управление фирмой устраняет или ограничивает новые инвестиции, ограничивает затраты на эксплуатацию, снижет расходы на продвижение и НИОКР, расходует прибыли прошлых удачных периодов. Эффект иллюстрирован рис.17.
 СЗХ теряет рынок по объему продаж, но на короткое время возрастает приток денежных средств от нее. Эти средства используются для развития других СЗХ корпорации. При спаде денежного потока приступают к ликвидации СЗХ.
 Выбор стратегии ухода определяется характеристикой СЗХ и интенсивностью конкуренции в отрасли (табл. 9.3).
 
 Рис.17. Влияние стратегии "сбора урожая" на денежные потоки
 Таблица 9.3
 Выбор стратегии ухода
 Характеристики СЗХ Благоприятная отрасль Неблагоприятная отрасль "Развивающийся победитель" "Раздевание" "Проигрывающий" "Сбор урожая"/ "раздевание" "Сбор урожая"/ ликвидация "Знак вопроса" "Раздевание" Ликвидация
 9.7. Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы
 На практике большинство диверсифицированных компаний можно классифицировать следующим образом:
 - предпринимательство с "главным" бизнесом по объемам продаж с умеренно дифференцированной частью связанного или несвязанного бизнеса (приблизительно треть или менее от полного объема продаж корпорации);
 - узко диверсифицированное предпринимательство с небольшим числом (2-5) связанных СЗХ;
 - строго дифференцированное дело из многих связанных СЗХ;
 - узко дифференцированное дело из немногих (2-5) СЗХ в несвязанных отраслях;
 - строго дифференцированное дело из многих СЗХ во многих несвязанных областях;
 - дело из многих СЗХ в несвязанных отраслях, но в пределах каждой отрасли СЗХ связаны в группы.
 Процедура оценки принятой корпорацией стратегии должна включать следующие шаги:
 - идентификация существующей стратегии;
 - конструирование одной или более матриц портфеля СЗХ для его анализа;
 -оценка и сравнение долговременных привлекательностей каждой СЗХ;
 - оценка и сравнение конкурентной силы компании в каждой СЗХ с целью определения, какие из них наиболее соответствуют отраслевым условиям;
 - ранжирование СЗХ по истории их деятельности (стадиям эволюции) и перспективам;
 - оценка каждой СЗХ на соответствие корпоративной стратегии и определение их относительной стратегической значимости для корпорации;
 - ранжирование СЗХ по приоритетам для новых инвестиций, определение для каждой СЗХ генерального направления развития и стратегических действий (агрессивное развитие, защита достигнутого, "раздевание", "сбор урожая", ликвидация);
 - определение состояния диверсификации в целом в корпорации (соотношение объемов продаж в СЗХ, в целом по корпорации, текущей прибыли в них);
 - оценка значимости для корпорации расширения или сужения базы диверсификации;
 - оценка соотношений связанных и несвязанных СЗХ в портфеле фирмы;
 - тенденции развития корпорации в национальных рамках и при интернационализации бизнеса;
 - результаты последних действий по развитию ключевых СЗХ и/или усилению существующих позиций в бизнесе;
 - действия по дополнению портфеля новыми СЗХ;
 - действия по сокращению слабых и непривлекательных СЗХ;
 - оценка пропорций инвестиций в СЗХ;
 - оценка эффективности управления корпорацией по реализации стратегических целей и роста конкурентных преимуществ.
 В результате анализа по этим направлениям должны быть получены ответы на следующие вопросы:
 - содержит ли портфель фирмы необходимые СЗХ в привлекательных отраслях?
 - содержит ли портфель достаточное число прибыльных СЗХ?

<< Пред.           стр. 3 (из 4)           След. >>

Список литературы по разделу