<< Пред. стр. 23 (из 31) След. >>
Список литературы по разделу
1,43
Увеличение доли новых продуктов
0,21
1,06
Стержнем целей маркетинговой деятельности должна быть специфика продукции или потребность в ней. Их по возможности следует ориентировать не на группы покупателей, а на потребности, так как покупатели - категория непостоянная. Например, одна из фирм, выпускающая приборы, реализует вышеизложенное положение при планировании своей деятельности следующим образом. Она ориентируется не на производство точных приборов, а на решение количественно оцениваемых проблем, что определяет содержание конкретных маркетинговых целей. Другая фирма, которая выпускает насосы, продает не насосы, а конечный результат их использования.
Далее разрабатываются альтернативные стратегии, направленные на достижение целей маркетинговой деятельности. Эти стратегии детализируются применительно к элементам комплекса маркетинга. Например, в области продукта можно назвать следующие стратегии: постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции, следование многомарочной политике.
Стратегии в области ценообразования могут быть сформулированы следующим образом:
* установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке;
* проведение разной ценовой политики на разных рынках;
* выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.
В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие коммуникации с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д.
Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют:
* каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;
* уровень послепродажного обслуживания потребителей;
* деятельность по снижению затрат на доставку продукта;
* продажи оптом или мелкими партиями.
Например, для цели "обеспечение поставок продукции потребителю в пределах 48 часов после получения заявки" стратегия по ее достижению может быть направлена на обеспечение минимального количества продукции на каждом складе, а не в прямой поставке продукта.
Очевидно, что стратегии для отдельных элементов комплекса маркетинга разрабатываются взаимосвязанно. Например, если целью является обеспечение 10%-ной доли рынка во Франции, то можно принять стратегию, включающую:
* в области продукта - переупаковку продуктов специально для рынка Франции, уделяя при этом внимание языку, весу, форме и т.п.;
* в области цены - цена должна быть на 10% ниже цены конкурентов, и компания должна быть готова в случае возникновения войны цен (до стабилизации положения на рынке) к снижению цены ниже уровня прибыльности;
* в области продвижения продукта - обучение торговых агентов относительно сильных сторон продукта, ценовой политики, доставки потребителям, обслуживания и т.п.;
* планирование контактов торговых агентов с заранее выбранными потенциальными фирмами-потребителями;
* подготовку и реализацию рекламной кампании за два месяца до начала поставки продукта на рынок;
* в области доставки продукта потребителю - установление сроков налаживания контактов с агентами во Франции, создание баз хранения продукта во Франции и его транспортировку.
После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов и вероятности их достижения. Для проведения такой проверки можно использовать данные табл. 15.5.
Не исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть на принятые решения под другим углом зрения. Очевидно, что процесс планирования маркетинга, как и любой процесс принятия решений, носит итеративный характер и может потребовать вернуться к начальным этапам планирования.
Ниже приводятся данные, характеризующие число компаний, формирующих в плане маркетинга цели и стратегии (табл. 15.6). Для каждого вида деятельности или маркетинговой функции первая строчка характеризует цели, а вторая - стратегии.
Таблица 15.5
Проверка стратегического плана
№№п/п
Критерий
Проверочный вопрос
1
Целесообразность
Предоставляет ли план реальное и устойчивое преимущество?
2
Обоснованность
Являются ли предположения, положенные в основу плана, реалистичными; каково качество исходной информации?
3
Осуществимость
Имеются ли необходимые ресурсы и ориентация на успех?
4
Согласованность
Согласованы ли элементы плана между собой и соответствуют ли они характеристикам внешней и внутренней среды?
5
Уязвимость
Каков уровень риска и какие факторы предопределяют успех или поражение?
6
Гибкость
Насколько организация связана в своих решениях? Может ли она их отсрочить, сократить обязательства, изменить цели и стратегии?
7
Эффективность
Какова реальная финансово-экономическая привлекательность плана? Совместима ли она с приоритетными целями организации?
Не вдаваясь в подробный анализ приведенных статистических данных (это читатель может сделать самостоятельно), отметим, что процентные данные для целей и стратегий, характеризующие один какой-нибудь вид маркетинговой деятельности, неодинаковы. Это говорит о том, что не все компании по одному направлению маркетинговой деятельности разрабатывают и цели, и стратегии; иногда разрабатываются только цели, иногда только стратегии.
Совокупность маркетинговых целей, стратегий и мероприятий по их достижению представляет стратегический план маркетинга, который должен на следующем этапе планирования быть доведен до рабочих плановых документов, т.е. должно быть осуществлено оперативно-календарное планирование.
На стадии оперативно-календарного планирования или разработки детальных планов действий необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга.
Фактически речь идет о разработке планов действий для каждого подразделения компании, направленных на достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ.
Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения.
Хотя детальные планы будут разработаны для каждого из четырех элементов комплекса маркетинга, акценты в этих планах следует расставлять с учетом особенностей каждой компании. Компания, ориентированная на продукт, свою деятельность в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга сфокусирует вокруг каждого продукта. Компания, ориентированная на отдельные рынки, спланирует свою деятельность вокруг этих рынков (например, разработает планы для продвижения определенных продуктов на рынок Франции, их поставки и ценовой политики).
Таблица 15.6
Число компаний, формирующих в плане маркетинга цели и стратегии, %
Компании, обслуживающие только несколько определенных потребителей, могут разработать отдельные планы для каждого потребителя. Другие компании могут использовать комбинацию всех этих подходов.
Таблица 15.7
Число компаний, разрабатывающих отдельные программы действий
в маркетинговых планах %
В табл. 15.7 приводятся данные, характеризующие уровень использования оперативных планов по отдельным направлениям маркетинговой деятельности (программ действий по отдельным направлениям маркетинговой деятельности) различными компаниями (верхние строчки таблицы). Было опрошено руководство маркетинговых подразделений 132 компаний, выпускающих продукцию производственно-технического назначения, 96 компаний, выпускающих потребительские товары, и 31 компания в сфере сервиса. В этой же таблице приводятся данные, характеризующие уровень использования различными компаниями специальных процедур по мониторингу степени достижения целей маркетинговой деятельности (нижние строчки каждой позиции таблицы).
Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: вначале - как стратегический план и позже - как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации.
Далее разрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно установить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль (табл. 15.8). Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.
Таблица 15.8
Пример бюджета маркетинга, тыс. долл.
Бюджет маркетинга детализируется для различных групп товаров и потребителей (целевых рынков). В табл. 15.9 приводится пример бюджета маркетинга подарочных товаров, ориентированного на сегмент - магазины подарков.
Аналогичные маркетинговые бюджеты составляются и для других групп товаров и рыночных сегментов.
Обычно при разработке бюджета используется подход, носящий название "планирование на основе целевой прибыли". В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается в следующей последовательности: определяются прогнозные оценки емкости рынка, рыночной доли, цены, дохода от продаж, переменных и постоянных издержек; рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все издержки, включая затраты на маркетинг, и обеспечивающая получение заданного значения целевой прибыли. Затем из валовой прибыли вычитаются переменные и постоянные издержки, а также значение целевой _ прибыли. Таким путем определяются затраты на маркетинг. Затраты на маркетинг детализируются по отдельным элементам комплекса маркетинга.
Таблица 15.9
Бюджет маркетинга, ориентированный на сбыт
подарочных товаров магазинам подарков, долл.
Другой подход к разработке бюджета основан на планировании на основе оптимизации прибыли. Прежде всего определяется функция реагирования сбыта, представляющая собой прогнозные оценки вероятного объема сбыта в течение определенного отрезка времени, на разные затраты на один или несколько элементов комплекса маркетинга. Эта функция оценивается на основе статистических, экспериментальных и экспертных методов (рис. 15.5).
Эта функция показывает, что объем сбыта растет при увеличении затрат на маркетинг. Данная кривая имеет S-образную форму, говорящую о том, что низкие затраты на маркетинг не приводят к значительному росту объема сбыта, при увеличении этих затрат эффективность сбыта растет, но после определенных значений затрат на маркетинг - падает (наступает насыщение рынка). Возможны и другие виды данной зависимости. Из этой функции удаляют все немаркетинговые издержки, получая кривую валовой прибыли. Далее затраты на маркетинг, изображенные в виде прямой линии, поднимающейся из начала координат под углом, определяемым отношением одного рубля маркетинговых затрат к 10 рублям вертикальной оси, вычитаются из кривой валовой прибыли, и таким путем определяется кривая чистой прибыли. Кривая чистой прибыли имеет положительное значение между низкими и высокими значениями затрат на маркетинг (точки МН и МВ). В этом диапазоне затрат на маркетинг, называемым рациональным диапазоном, величина чистой прибыли достигает максимального значения. Затраты на маркетинг в зависимости от конкретных условий и возможностей выбираются в диапазоне от МН до МВ.
В заключение отметим, что в разных компаниях конкретный набор процедур планирования маркетинга различен. Общей является системная логика принятия плановых решений. Ниже приводится выписка из руководства по планированию компании "Покрышки и каучук", характеризующая содержание отдельных этапов разработки годового маркетингового плана дивизио-нального отделения этой компании:
1. Определение ситуации в бизнесе: в прошлом, настоящем и будущем.
2. Определение возможностей и проблем бизнеса.
3. Установление специфических и реальных целей бизнеса.
4. Определение стратегии маркетинга и программы действий, необходимых для достижения целей.
5. Установление ответственности за исполнение программ.
6. Разработка графиков работ и контроля за исполнением программ.
7. Перевод целей, программ и бюджета в задания, которые используются при планировании деятельности других подразделений компании.
Точность и степень формализации в следовании изложенным процедурам планирования в существенной мере зависят от размера и природы компании. Компания, которая продает ограниченное количество продуктов на небольшом числе рынков, обычно использует менее формализованные процедуры, В этом случае высшее руководство компании должно иметь такую же детальную информацию, как и руководители подчиненных им предприятий или подразделений. Относительная простота управления текущей деятельностью компании позволяет осуществлять прямой контроль над большинством видов деятельности. В таких обстоятельствах ряд процедур планирования (различные виды анализа, постановка целей маркетинга и др.) не всегда осуществляется на формальной основе и не всегда фиксируется на бумаге. Многие такие детали квалифицированный руководитель просто держит в голове и использует по мере необходимости при разработке плана маркетинга.
В сильно диверсифицированных компаниях, осуществляющих продажу разнообразной продукции на большом количестве рынков, высшее руководство не в состоянии детально контролировать ситуацию, как это делает руководство подчиненных компаний, предприятий и подразделений. Процесс планирования маркетинга поэтому становится более формализованным, с тем чтобы руководители и специалисты могли почерпнуть из него необходимую им информацию, проанализировать ее, вступить в контакт с другими руководителями, принять решение и знать, что и когда они должны делать.
Подытоживая сказанное, следует отметить, что целью планирования маркетинга является определение позиции компании в данный момент, направлений ее деятельности и средств достижения целей. План маркетинга является центральным с точки зрения осуществления деятельности по получению определенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности компании, например, для планирования производства, поступления наличных денег, численности и характера рабочей силы. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в полном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятельности компании. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками компании. В этом плане не меньшей ценностью, чем результирующий набор плановых документов, является информация для управления деятельностью компании.
15.3. Конкретизация и оценка маркетинговых стратегий и мероприятий
Маркетинговые стратегии конкретизируют базисные стратегии организации и ее СХЕ, рассмотренные в главе 2. Так, стратегия проникновения на рынок с новым товаром может быть конкретизирована с помощью матрицы "цена товара-затраты на продвижение" (рис. 15.6).
Стратегия быстрого получения прибыли (интенсивная стратегия) применяется в следующих случаях:
* большинство покупателей не осведомлены о товаре и требуется затратить значительные усилия на их информирование и создание положительного отношения к товару;
* покупатели, осведомленные о товаре, согласны платить высокую цену.
Стратегия медленного получения прибыли (стратегия медленного проникновения) применяется в следующих случаях:
* емкость рынка является незначительной;
* товар известен большинству покупателей;
* покупатели готовы платить высокую цену;
* конкуренция на рынке незначительна.
Стратегия быстрого (широкого) проникновения применяется в следующих случаях:
* большая емкость рынка;
* покупатели плохо осведомлены о товаре;
* для большинства покупателей высокая цена неприемлема;
* конкуренция на рынке велика;
* рост масштабов производства уменьшает себестоимость единицы продукции.
Стратегия медленного проникновения (пассивная стратегия) на рынок применяется в следующих случаях:
* большая емкость рынка;
* хорошая осведомленность покупателей о товаре;
* отказ покупателей от приобретения дорогого товара;
* конкуренция на рынке не является высокой.
Что касается стратегии ухода с рынка, то она также может осуществляться разными способами. При ликвидации бизнеса организация обычно придерживается следующих правил: ликвидация не должна нарушить деловых связей с партнерами по бизнесу; ликвидация не должна нанести удар по престижу организации; ликвидация должна сопровождаться максимально бесконфликтным решением проблемы трудоустройства увольняемого персонала; ликвидация не должна повлиять на психологический климат в среде персонала и понизить престиж руководства организации.
При постепенном сворачивании бизнеса ликвидируемое подразделение (организация) используется в качестве источника поступления финансовых ресурсов. Это обусловлено отказом от капиталовложений в модернизацию и постепенным снижением уровня финансирования текущих расходов.
Основная проблема постепенного сворачивания - недопущение утечки информации о свертывании бизнеса, так как распространение такой информации может привести к резкому падению спроса и другим отрицательным последствиям. Существуют также проблемы обеспечения заинтересованности управленческого персонала, поддержания деловой атмосферы среди персонала и т.п.
Базисные стратегии завоевания преимуществ в конкурентной борьбе для организации и ее СХЕ с маркетинговой точки зрения могут быть конкретизированы в следующих направлениях:
1. Следуя стратегии дифференциации, организация концентрирует свои усилия на создании продуктов и разработке маркетинговой программы, по своим характеристикам отличающихся в лучшую сторону от конкурентов, что дает организации возможность стать лидером в отрасли по определенной группе продуктов (придание продукту особых качеств, достижение высоких значений показателя качества и др.), и тем самым обеспечивающих повышенный спрос на рынке.
Придание продукту особых качеств означает прежде всего обеспечение его повышенного качества и специфических потребительских свойств в сравнении с продуктами конкурентов, например, обеспечение особо высокой надежности изделия в эксплуатации. Стратегия, ориентированная на создание имиджа фирмы-производителя "самой надежной продукции", применяется многими крупными компаниями.
Далее, лидерство может обеспечиваться путем выступления на рынке в качестве технического лидера благодаря запатентованным принципиальным изобретениям, лидерства в технологии и т.п. (такова, например, стратегия компании "Кока-кола").
В ряде случаев лидирующее положение компании достигается за счет сбыта продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются в полной мере конкурирующими фирмами. Как показывают исследования, стратегия "комплексного сбыта" продукции вместе с услугами играет большую роль на ранних фазах жизненного цикла продукта, когда потребитель не накопил опыта в использовании нового изделия. Стратегия "комплексного сбыта" может применяться и на фазах зрелости и спада, если компании удастся утвердиться на рынке в качестве поставщика "всего комплекса услуг", связанных с данным продуктом, так что сам продукт может составлять лишь один из элементов в деятельности компании.
Наконец, важный аспект стратегии лидерства - соединение усилий по "реальному" выделению своей продукции в качестве особенной с обеспечением ее "узнаваемости" на рынке. При этом исключительность данного изделия ассоциируют либо с названием самой компании (машины "Мерседес" фирмы "Мерседес-Бенц"), либо с торговой маркой, специально разработанной для данной продукции (например, "Нэшнл" для аппаратуры фирмы "Матсушита"). В практике некоторых компаний, особенно тех, которые следуют стратегии сбыта продукции в комплексе с услугами, к марке продукта присоединяется определенный лозунг, характеризующий специфику сервиса компании. Например, компания "Катерпиллер трэктор" к аналогичной марке своей строительно-дорожной техники присоединяет (в рекламе) лозунг "Обслуживание запчастями в любой части света за 24 часа".
2. Стратегия обеспечения низких издержек заключается в достижении конкурентных преимуществ за счет более дешевого производства и сбыта продукции, например, за счет отказа от дорогостоящих сопутствующих услуг. Результатом такой политики может явиться увеличение рыночной доли, а не повышение прибыльности. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рискованной для организации, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами, так как она может повлечь за собой временное уменьшение числа потребителей продукта и ценовую войну с конкурентами.
Далее, низкие издержки могут быть обеспечены за счет создания более дешевых для производства моделей продукции, использования более дешевых технологий. Например, фирма "Мазонит" впервые использовала древесно-стружечную плиту в качестве заменителя древесины.
3. Следуя стратегии фокусирования, организация концентрирует свои усилия на производстве продуктов, ориентированных на узкий круг потребителей. Так, фирма "Мерседес-Бенц" проводит стратегию узкой специализации, ориентируясь на покупателей дорогостоящих "престижных" автомобилей.
4. Расширение областей использования продукта осуществляется в первую очередь за счет выявления новых способов применения продукта, например, использования определенного вида пластмасс, разработанного для изготовления продукции производственно-технического назначения, для изготовления ряда потребительских товаров.
5. В ряде случаев конкурентные преимущества ищутся за счет использования стратегии стандартизации маркетинга (т.е. осуществления унифицированного комплекса маркетинговых мероприятий для нескольких рынков, в первую очередь международных).
Независимо от того, какой стратегии придерживается организация, она должна быстро адаптировать свои стратегии под быстро меняющиеся условия конкурентной борьбы. В зависимости от того, какую роль в выборе стратегий рыночной деятельности играет ориентация на конкурентов и на клиентов, организации бывают трех типов: фокусирующиеся на деятельности конкурентов, фокусирующиеся на клиентах и фокусирующиеся на рынке. Для организаций первого типа их действия прежде всего основаны на действиях и реакциях конкурентов. Такие организации тратят много времени, изучая действия конкурентов, их рыночную долю, пытаясь выработать стратегии противостояния им. Организации второго типа при разработке своих рыночных стратегий прежде всего ориентируются на запросы потребителей. Организации третьего типа при выборе рыночных стратегий пытаются соблюдать баланс, уделяя должное внимание как потребителям, так и конкурентам.
Важным вопросом является выбор параметра, на основе изменения которого осуществляется корректировка стратегии. С этой точки зрения, например, можно выделить такие конкретные стратегии маркетинговой деятельности, как:
1. Неадаптивная, т.е. не зависящая ни от времени, ни от политики конкурентов, когда, например, цена товара, затраты на рекламу и обслуживание каналов сбыта являются неизменными величинами. Вряд ли кто на практике придерживается данной стратегии.
2. Зависящая от времени.
Содержание такой стратегии можно выразить простейшими математическими зависимостями:
где Р - цена товара; 5 - некий денежный коэффициент (руб.); 15 - стоимость продукции плюс минимально приемлемая величина прибыли (руб.); i - характеристика продукта данного предприятия; t- время. (Коэффициенты здесь и ниже в подобных формулах носят условный характер.)
Видно, что в зависимости от времени цена меняется от 20 до 15 руб. Затраты на рекламу (А) характеризуются следующей зависимостью:
т.е. через определенные интервалы времени возрастают на 1%.
3. Адаптивная к поведению конкурентов:
где j - характеристика фирмы-конкурента.
Эта стратегия означает в каждый последующий момент времени снижение цены на 5% и увеличение затрат на рекламу на 2% по сравнению с фирмой-конкурентом.
4. Реагирующая на объем продаж (рис. 15.7).
Из рис. 15.7 вытекает, что вначале определяется, имел ли место рост объема продаж (R > 1) за предшествующий интервал времени. Далее, в зависимости от того, был этот рост существенным (R ? 1,02) или нет (1 < R <1,02), выбираются разные стратегии относительно отдельных элементов комплекса маркетинга. Так, для случая R > 1,02 цена повышается на 3%, а затраты на рекламу и доведение продукта до потребителя остаются неизменными. Аналогичная логика рассуждений используется и для других ситуаций, характеризующих изменение объема продаж (рис. 15.7).
5. Реагирующая на величину прибыли и др.
Выбор той или иной стратегии маркетинга, а также методов ее реализации в существенной мере зависит от стадии жизненного цикла продукта. На рис. 15.8 приводятся в графическом виде усредненные данные, характеризующие возможный вариант изменения относительной эффективности использования отдельных инструментов комплекса маркетинга на разных стадиях жизненного цикла. (Эффективность определяется эластичностью, чувствительностью объема продаж к изменению затрат на отдельные инструменты комплекса маркетинга.)
Каждая кривая здесь является, по сути дела, производной, характеризующей рост объема продаж в зависимости от затрат на реализацию отдельных инструментов комплекса маркетинга (dx/dc). Чем горизонтальнее расположена кривая, тем эффективнее вложения в данный инструмент. На рис. 15.8 приведены данные по эластичности, средние для каждой стадии жизненного цикла; однако кривые условно помещены в начало каждой стадии жизненного цикла, Из него также вытекает, что эластичность отдельных инструментов падает по мере движения продукта по стадиям своего жизненного цикла (кривые все более отклоняются от горизонтали), что является одной из причин увеличивающихся трудностей по поддержанию спроса на конечных стадиях жизненного цикла. Поскольку изменения цены и объема продаж связаны обратной зависимостью, на рисунке используется показатель 1/Ц. Упаковка рассматривается как квази (мнимое) качество, поскольку совершенствование упаковки не улучшает потребительских свойств товара.
Как отмечалось выше, конкретизированные стратегии в ходе разработки маркетингового плана трансформируются в мероприятия по их реализации. Для выбора наиболее эффективных маркетинговых стратегий и (или) мероприятий используют различные методы. Их выбор во многом определяется типом конкретной маркетинговой задачи. В зависимости от степени определенности постановки проблем и условий их решения встречаются три типа задач:
1. Детерминированные. Это задачи, возникающие в ситуациях, когда считается, что каждая выбираемая стратегия приводит к единственному результату (цели).
2. Вероятностные (в условиях риска). Это задачи, возникающие в ситуациях, когда в ходе реализации каждой стратегии могут быть получены различные результаты, вероятности достижения которых известны или могут быть оценены.
3. Задачи в условиях неопределенности. Это задачи, возникающие в ситуациях, когда точно не известно, какие результаты могут быть получены при выборе той или иной стратегии из числа рассматриваемых, или вообще неизвестен полный набор возможных результатов и стратегий их достижения. Вероятности достижения тех или иных результатов также неизвестны.
Для решения задач первого типа используется широкий набор математических методов, например, математическое программирование. И хотя для решения проблем маркетинговой деятельности детерминированные задачи не являются типичными, поясним возможные подходы к их решению с помощью матрицы решений.
Допустим, что решается вопрос о выпуске швейных машин при различных предположениях о емкости рынка. Считаем, что основным критерием выбора стратегии выпуска является максимизация прибыли.
Как известно, расчетная прибыль (Пр ), которую может получить предприятие, выражается в виде
Пр = Р - 3,
где Р - стоимость реализованной продукции;
3 - полные затраты предприятия, включающие себестоимость продукции, плату за фонды, затраты на маркетинг и другие платежи.
Допустим, что отпускная цена одной швейной машины равна 1 тыс. руб. Полные затраты в расчете на производство одной машины для простоты примера будем считать не зависящими от объема выпуска продукции и равными 0,5 тыс. руб. Таким образом, от каждой реализованной машины предприятие получает 0,5 тыс. руб. расчетной прибыли.
Планируя объем выпуска швейных машин, нужно не только исходить из производственных возможностей, но, прежде всего, учитывать емкость рынка. Возможные результаты осуществления различных вариантов плана в зависимости от прогнозных вариантов емкости рынка приведены в табл. 15.10.
Числа, стоящие в каждой клетке таблицы, показывают ожидаемую прибыль. Знак "минус" означает убытки. Видно, что каждому значению емкости рынка соответствует определенный вариант плана, обеспечивающий максимальную прибыль. Детерминированная задача предполагает, что нам точно известна емкость рынка. В соответствии с этой емкостью и выбирается плановая стратегия.
Таблица 15.10
Прибыль при осуществлении различных вариантов плана выпуска, млн. руб.
Предположим, что нам точно не известно, какой будет емкость рынка, но известны вероятности ее различных значений, образующих полную группу взаимоисключающих событий:
где Р характеризует вероятности каждой из четырех возможных емкостей рынка.
В качестве критерия выбора лучшей стратегии для вероятностных задач наиболее часто применяется критерий, максимизирующий математическое ожидание (в данном примере - прибыли). Тогда эффективность (Э) каждого варианта определится как:
Видно, что в данной задаче следует выбрать третью стратегию.
Обычно данный критерий используется, когда рассматриваются повторяющиеся решения и когда одно неудачное решение не грозит катастрофическими последствиями.
Другим критерием, который может применяться при решении вероятностных задач, является математическое ожидание полезности. Поясним его применение на более простом примере определения численности сотрудников отдела сбыта в зависимости от емкости рынка (табл. 15.11).
Таблица 15.11
Прибыль от реализации товара в зависимости от емкости рынка
и численности сотрудников отдела сбыта, руб.
В клетках табл. 15.11 представлены расчетные значения прибыли или убытков в рублях. (Методы расчета этих величин мы не рассматриваем.)
При выборе лучшей альтернативы с помощью критерия математического ожидания полезности будем руководствоваться следующими рассуждениями. Потеря 20 000 руб. нежелательна, но потеря 40 000 руб. является катастрофической, т.е. полезность непропорциональна прибыли, особенно когда ставки высоки. При увеличении прибыли полезность также увеличивается, но в меньшей степени: при уменьшении прибыли полезность уменьшается с увеличивающейся скоростью. Однако полезность практически пропорциональна прибыли в пределах "нормального" диапазона.
Данные рассуждения результируются в табд. 15.12, в клетках которой приведены величины полезности (в единицах полезности).
Таблица 15.12
Величины полезности разных альтернатив для различных значений емкости рынка
Вероятности различных емкостей рынка равны:
Очевидно, что надо выбрать первую альтернативу. (Этот же результат получается, если в данном примере поиск лучшей альтернативы вести с помощью критерия математического ожидания прибыли. Однако с помощью критерия математического ожидания полезности рекомендации получаются более категоричными.)
При принятии решений в условиях неопределенности чаще всего используют критерии типа минимакса (пессимизма) и максимакса (оптимизма). Здесь руководствуются следующей логикой рассуждений (см. табл. 15.11). Если мы выберем первую альтернативу, то наши возможные максимальные потери составят 20 000 руб.; если мы выберем вторую альтернативу, то эти потери могут составить 40 000 руб. Выбираем первую альтернативу, минимизирующую наши возможные максимальные потери. Данный подход характеризует выбор осторожного человека, ориентирующегося в своем решении на самое неблагоприятное течение событий.
Применение критерия оптимизма характеризуется следующими рассуждениями. При выборе первой альтернативы возможная максимальная прибыль составит 60 000 руб., при выборе второй альтернативы - 70 000 руб. Выбираем вторую альтернативу, максимизирующую возможную максимальную прибыль. Данный подход характеризует решение человека, склонного к риску, надеющегося на удачу. Он может много выиграть, но и много проиграть. Возможны и другие критерии. Их выбор в существенной мере зависит от личностных особенностей применяющих их специалистов и руководителей.
При принятии решений в условиях почти полного отсутствия информации желательно провести маркетинговые исследования и сделать задачу более определенной, что повышает возможность принятия более обоснованных решений.
Безусловно, что были рассмотрены только простейшие модели выбора эффективных плановых решений. При их оценке используются и другие методы - в частности, многокритериальной оценки, рассмотренные в разделе 11, а также имитационное моделирование (приложение 3).
В заключение данного раздела рассмотрим пример выбора стратегий для отделения красок корпорации "Колби" (США) на период 1983-1993 гг. (табл. 15.13).
Таблица 15.13
Выбор стратегий для отделения красок корпорации "Колби"
Суммарный рынок = 400 000 тонн.
Рыночная доля корпорации "Колби" = 12,6%.
Скорость роста рынка =2%.
Стратегии:.
1. Модернизация завода и использование экономики масштабов для снижения себестоимости желтой краски.
2. Приобретение фондов конкурента.
3. Производственный и маркетинговый опыт на сегменте 1 использовать на сегментах 6 и 8.
4. Разработка новой химической основы для красящих пигментов.
5. Удержание позиции на рынке за счет дочерней компании до выпуска нового продукта.
При определении направлений развития отдельных видов бизнеса в отделении красок, сегментированных по критерию конечного применения, использовалась различная маркетинговая информация, в том числе характеризующая емкость рынка, скорость его роста и рыночную долю конкретного вида бизнеса. Как видно, в силу отсутствия количественной информации при выборе стратегий может использоваться и чисто качественная информация. Рассмотрим сегмент №5 "Полихлорвиниловые пластики". Как следует из табл. 15.13, данный вид бизнеса на поле матрицы БГК относится к категории "дойных коров". Данная информация была принята в расчет при выборе двух стратегий: №1 и №5. Первая стратегия, ввиду отсутствия роста рынка, была направлена на разработку и выпуск нового продукта - желтой краски. Вторая стратегия, ввиду того, что данный вид бизнеса является еще достаточно доходным, была направлена на продолжение производства старого продукта на дочернем предприятии.
15.4. Разработка программ в области маркетинговой деятельности
Наряду с разработкой маркетинговых планов разрабатываются также специальные программы. Они обычно направлены на решение отдельных комплексных проблем, например, на организацию выпуска нового продукта, имеющего для компании важное значение, или на выполнение какой-либо особой задачи, допустим, по завоеванию нового рынка или поглощению конкурирующей фирмы. Такие программы бывают как краткосрочными, так и долгосрочными и составляются, как правило, специально созданной для этого рабочей группой.
Под программой понимается намеченный к планомерному осуществлению, объединенный единой целью и приуроченный к определенным срокам комплекс взаимосвязанных задач и адресных мероприятий социального, экономического, научно-технического, производственного, организационного характера с указанием используемых ресурсов и источников их получения.
В качестве стержня, ядра программы выступает цель, вокруг которой группируется комплекс разнообразных мероприятий, составляющих основное ее содержание.
Единая цель программы развертывается в совокупность задач, решение которых осуществляется с помощью мероприятий, реализуемых конкретными исполнителями при определенном ресурсном обеспечении. Эта комплексность и представляет существо программы.
Можно выделить три типа программ маркетинговой деятельности:
1. Программа перевода предприятия в целом на работу в условиях маркетинга.
2. Программа по отдельным направлениям комплекса маркетинговой деятельности, и прежде всего программа освоения определенных рынков с помощью определенных товаров.
3. Программа освоения отдельных элементов маркетинговой деятельности, например проведение рекламной кампании.
На наш взгляд, наибольший интерес для руководителей российских предприятий представляют программы выхода на рынок с определенной продукцией.
Ниже речь пойдет именно о таких программах. В то же время следует отметить, что приводимые методические материалы применимы при разработке различных программ маркетинговой деятельности.
Программа выхода на рынок (рис. 15.9) может включать два блока: основной и обеспечивающий. Каждый из блоков состоит из нескольких разделов. На рисунке в каждом из разделов приводятся надписи, характеризующие его содержание.
В качестве примера обобщенных целей маркетинговой деятельности можно назвать: получение определенной величины прибыли (для российских предприятий - получение определенного количества валюты); завоевание определенной доли продаж на рынке; обеспечение определенного уровня окупаемости средств, вложенных в данную программу, и др. В этом же разделе целесообразно привести данные, подтверждающие эффективность программы и необходимость ее разработки и реализации.
Разработке комплекса мероприятий маркетинговой деятельности предшествует выбор стратегий маркетинговой деятельности, которые должны быть согласованы с целями и стратегиями деятельности предприятия в целом.
Раздел программы "Мероприятия" конкретизирует выбранную стратегию выхода на рынок с точки зрения конкретных методов и средств, определяемых в разрезе отдельных компонентов комплекса маркетинга.
Очевидно, что все альтернативные варианты мероприятий необходимо пропустить через фильтр ресурсных ограничений. В разделе "Ресурсы" приводятся данные по видам и объемам ресурсного обеспечения каждого мероприятия отдельных компонентов комплекса маркетинга. Кроме того, указываются источники получения ресурсов по периодам осуществления программ.
Первые три раздела программы, по сути дела, определяют ее содержание.
Плановый раздел программы представляет адресное отображение мероприятий программы применительно к оргструкгуре предприятия и к структуре планов развития предприятия. В этом разделе указываются содержание работ, сроки их исполнения, исполнители, количественные характеристики мероприятий. Все это должно быть осуществлено в соответствии с принятыми формами плановых документов, при этом специфические показатели отдельных мероприятий программы трансформируются в принятые плановые показатели. Таким путем осуществляются "вмонтирование" программы в план, обеспечение их единства и совместимости. Пока мероприятия программы не включены в те или иные разделы плана, они, как правило, не могут быть реализованы.
Чтобы осуществить эффективную разработку и реализацию программы, создается обеспечивающий блок программы. В разделе "Организационно-экономический механизм управления разработкой и реализацией программы" прежде всего решаются вопросы создания системы управления разработкой и реализацией программы. Эти вопросы включают создание оргструкгуры управления программой и насыщение ее кадрами нужной специализации и квалификации.
Важным рычагом управления программой является ее финансирование. Необходимо выявить источники финансирования программных работ и получения валютных средств (если в этом есть потребность). Часто проблемы финансирования работ по программе выходят за рамки предприятия, особенно когда разговор идет о разработке и производстве сложных технических систем. Здесь возможно использование средств государственного бюджета, кредитов банков, хозрасчетного дохода предприятий. Перспективен принцип долевого финансирования программы за счет привлечения средств заинтересованных предприятий. Доля расходов того или иного предприятия в общем объеме затрат определяется объемом его участия в программных работах. Предложения о размерах долевого участия представляются одновременно с определением содержания программы и состава ее исполнителей. Юридической формой реализации принципа долевого финансирования могут служить договоры, в которых предусматриваются соответствующие права и обязанности по аккумулированию средств для долевого финансирования программы.
В том случае, когда реализация заданий программы ограничивается рамками одного предприятия, принцип долевого финансирования может быть распространен на хозрасчетные подразделения предприятия, участвующие в разработке и реализации данной программы (работающие в условиях внутреннего хозрасчета, арендной или кооперативной организации труда и т.п.).
В процессе управления разработкой и реализацией программы целесообразно использовать дополнительные экономические стимулы и рычаги, такие, как поощрительные условия формирования у исполнителей программных заданий фондов заработной платы и экономического стимулирования за качественное и своевременное выполнение работ по программе; предоставление определенных льгот при начислении платежей за фонды, используемые ресурсы и т.п.
Целесообразно создание централизованного фонда оплаты труда и стимулирования в органе управления разработкой и реализацией программы. Средства фонда распределяются этим органом между исполнителями программных заданий в зависимости от доли их участия и качества выполненной работы.
В других случаях оплата и стимулирование труда могут осуществляться из целевых фондов, образуемых у участников программы за счет собственных средств, но расходуемых ими в размерах, согласованных с органом управления разработкой и реализацией программы.
В разделе "Информационно-методическое обеспечение" прежде всего определяются источники, методы и средства сбора, передачи, хранения и обработки информации, необходимой для разработки и реализации программы.
Кроме того, в разделе "Информационно-методическое обеспечение" необходимо предусмотреть создание методик разработки программ (структура программы, последовательность и процедуры ее разработки, формы документов, используемые методы расчета отдельных показателей программы, определения и выбора целей и мероприятий программы, необходимых ресурсов, эффективности программы и т.п.).
В том случае, когда разработка программ выхода на рынок не является для предприятия разовым мероприятием, целесообразно разработать положение о программе "Выход на рынок", в котором должны быть отражены вопросы методического, информационного, организационного, финансово-экономического и правового обеспечения разработки и реализации программ данного типа,
Раздел "Контроль за реализацией программы" предполагает осуществление следующих функций: учета, задачи которого - наблюдение, измерение, регистрация, хранение и обработка данных о ходе реализации отдельных программных заданий; анализа, который направлен на выявление причин отклонений от плана выполнения заданий программы; контроля, направленного на выработку мер по устранению отклонений от хода выполнения заданий программы.
Практика управления программами говорит о том, что хорошие результаты с точки зрения реализуемости заданий программ получаются в том случае, когда, помимо ответственных исполнителей программных заданий, назначаются и их контролеры.
15.5. Организация планирования маркетинга
Большинство зарубежных компаний придерживается высокой степени децентрализации управления, в том числе планирования маркетинговой деятельности. Господствует мнение, что, сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросов потребителей в той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка - это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования и сосредоточение плановой работы в подразделениях компании, где что-то производят и продают.
Компания с высокой степенью централизации управления, как правило, создает в центре сильную плановую группу.
В случае децентрализации разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное - найти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны блестящие личностные качества руководителя, возглавившего планирование маркетинга: Это гораздо важнее того, где он будет находиться. Положительным подходом, например, является поочередное возложение этих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает возможность этим людям выдвинуться, понять концепцию планирования маркетинга на других рынках, рассматривать руководителя, возглавившего планирование маркетинга, как "своего человека".
Организация планирования маркетинга тесно связана с организацией планирования компании в целом. Поэтому прежде чем детально рассмотреть вопросы организации планирования маркетинга, охарактеризуем некоторые тенденции развития корпоративного планирования в США.
В "Дженерал электрик" численность центрального отдела планирования в начале 80-х годов уменьшилась вдвое (до 15 человек).
<< Пред. стр. 23 (из 31) След. >>
Список литературы по разделу