<< Пред. стр. 12 (из 31) След. >>
Список литературы по разделу
* эргономические (удобство и простота в эксплуатации);
* эстетические;
* экологические;
* безопасности;
* патентно-правовые (патентные чистота и защита);
* стандартизацию и унификацию;
* технологичность ремонта;
* транспортабельность;
* вторичное использование или утилизацию (уничтожение);
* послепродажное обслуживание.
Таблица 9.1
Сравнительный анализ эффективности маркетинговой деятельности конкурентов
Переменные маркетинга
Наша фирма
Конкурент 1
Конкурент 2
Конкурент N
Продукт
Цена
Доведение продукта до потребителя
Продвижение
продукта
Данные атрибуты выражают соответствие качества продукта уровню качества продуктов рыночных лидеров.
Очевидно, что только часть атрибутов может быть оценена количественно (в силу природы атрибута или невозможности получить количественную информацию). Вследствие этого широко используются качественные шкалы измерений (лучше-хуже, больше-меньше и т.п. с введением промежуточных градаций).
В том случае, когда характеристики продуктов, конкурентоспособность которых определяется, измеряются количественно, может быть получена интегральная характеристика конкурентоспособности каждого продукта. Для этого "взвешиваются" отдельные характеристики продуктов (определяется их относительная важность), далее проводится измерение всех оцениваемых продуктов по каждой характеристике, а затем определяется для каждого продукта сумма произведений значений отдельных характеристик на их веса. (Данные методы были рассмотрены в разделе 3.) Таким путем определяется относительная конкурентоспособность продуктов. Если имеется эталонный интегральный показатель качества продуктов определенной товарной группы, то сравнение с ним дает представление об уровне соответствия изучаемого продукта эталонным требованиям.
При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) возможно использование следующих критериев, которые целесообразно сгруппировать по отдельным элементам комплекса маркетинга;
ПРОДУКТ
1. Марка продукта
2. Разнообразие номенклатуры (ассортимента) продуктов
3. Интегральный показатель уровня качества продукта (если интегральный показатель качества не выводится, то используются вышерассмотренные атрибуты качества)
4. Качество упаковки
5. Уровень предпродажной подготовки
6. Уровень послепродажного обслуживания
7. Рыночная доля
8. Скорость изменения объема продаж
ЦЕНА
1. Уровень цен
2. Гибкость ценовой политики
3. Назначение цен на новые товары
ДОВЕДЕНИЕ ПРОДУКТА ДО ПОТРЕБИТЕЛЯ
1. Объем реализации по разным каналам сбыта
2. Численный состав сотрудников сбытовых служб и торговых агентов
3. Уровень их квалификации
4. Эффективность работы каналов сбыта (соотношение объема реализации с затратами по созданию и функционированию отдельных каналов сбыта)
5. Использование инструментов прямого маркетинга:
* продажа по почте;
* продажа по телефону и др.
ПРОДВИЖЕНИЕ ПРОДУКТА (МАРКЕТИНГОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ)
1. Уровень рекламной деятельности:
* бюджет рекламной деятельности;
* виды рекламы;
* используемые СМИ;
* характеристика отдельных рекламных кампаний (периодичность и частота повторения рекламы, качество рекламных сообщений и т.п.).
2. Уровень и методы стимулирования сбыта (отдельно для работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей):
* ценовые скидки и наценки;
* премии;
* купоны;
* лотереи и конкурсы;
* пакетные продажи;
* предоставление бесплатных образцов и др.;
* размер бюджета стимулирования.
3. Использование персональной продажи (число привлекаемых торговых агентов, объем их продаж в общем объеме реализации, оплата и стимулирование их труда и т.п.)
4. Использование инструментов связей с общественностью (наличие специального подразделения или отдельных сотрудников, осуществляющих связи с общественностью, оплата и премирование их труда, используемые инструменты - презентации, пресс-релизы и т.п.)
Собираемую информацию удобно представить в виде табл.
9.1. Можно дать следующие рекомендации по заполнению анкет:
1. Где это возможно, используются количественные показатели, например, цены, затраты на рекламу. Если этого сделать нельзя, то. используется качественная шкала: "больше", "тот же уровень", "меньше".
2. Качественные показатели в зависимости от их содержания и возможностей получения информации измеряются в указанной качественной шкале, в шкале Лайкерта или используются балльные оценки, например, 5-балльная "школьная" шкала, в которой пять баллов означают "отлично", а один балл - "неудовлетворительно".
9.3. Исследование конкурентоспособности организации в целом
Изучение позиций и возможностей организаций-конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:
1. Каковы основные цели конкурентов?
2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?
3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?
4. Каковы их вероятные будущие стратегии?
Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.
По сути дела, разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале организаций-конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово-экономическая, производственная, научно-техническая, кадровая, организационно-лоббисткая, маркетинговая.
С точки зрения результативности деятельности организаций-конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения:
1. Имидж фирмы.
2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.
3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов, сравнительных тестов или расчетов).
4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.
5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.
6. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).
7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска).
8. Стабильность финансово-экономического положения.
9. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.
10. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.
11. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.
12. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности организаций привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.
13. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.
14. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).
15. Уровень рекламной деятельности.
16. Уровень послепродажного обслуживания.
17. Политика организаций во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность организаций управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т. п.
В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования деятельности организаций-конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности товаров и эффективности маркетинговой деятельности. Собранную информацию целесообразно представить в виде табл. 9.1, но с соответствующими показателями.
Оценка возможностей организации позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 9.2). По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике на рис. 9.2 оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных организаций, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности организаций - конкурентов в целом.
Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная организация-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.
Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к сравнительному анализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых портфелей организаций-конкурентов по методу матрицы БКГ или компания "Дженерал Электрик".
По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами-конкурентами.
На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.
Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя представляется, что сравнительный анализ по отдельным показателям является гораздо более полезным). В данном случае используют подходы, рассмотренные выше:
* определяются веса показателей;
* устанавливаются балльные оценки по каждому показателю для организации, проводящей исследования, и для ее конкурентов;
* определяется интегральный показатель, характеризующий конкурентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, организации в целом) организаций-конкурентов.
Остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Эта проблема для разных отраслей и видов деятельности решается с разной степенью сложности. Так, для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих к монополистическим или олигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичных источников (объемы и ассортимент выпускаемой продукции, цены, объемы продаж на разных рынках, финансовое положение предприятий и т.п.), чем для предприятий, входящих в состав сильно дисперсных отраслей. В данном случае возрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из других источников. Особенно сложно это делать фирмам, предоставляющим немассовые услуги специфического характера, например, установка специального оборудования (системы безопасности, телефонные станции, компьютерные сети и т.п.). Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах других фирм-конкурентов. В любом случае велика роль неформальных методов сбора данных, осуществляемого, зачастую, путем проведения технической, коммерческой, маркетинговой разведки.
Источниками информации о фирмах-конкурентах могут быть также специализированные выставки. Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторые фирмы демонстрируют на выставках еще не освоенную продукцию. В то же время бывают случаи, когда из опасения утечки информации фирмы показывают на выставках устаревшие изделия, предпочитая показывать новейшую продукцию только своим клиентам непосредственно на предприятиях.
Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.
До сих пор речь шла о ведении конкурентной борьбы в рамках закона и этических норм. Однако существует и недобросовестная конкуренция. Недобросовестная конкуренция - методы конкурентной борьбы, связанные с нарушением принятых на рынке норм и правил конкуренции. К таким методам относятся: демпинг; установление контроля над деятельностью конкурента с целью прекращения этой деятельности; злоупотребление господствующим положением на рынке; установление дискриминационных цен или коммерческих условий; установление зависимости поставок конкретных товаров или услуг от принятия ограничений в отношении производства или распределения конкурирующих товаров; тайный сговор на торгах и создание тайных картелей; распространение ложной информации и рекламы; заимствование товарных знаков, копирование (имитация) продуктов конкурентов; нарушения качества, стандартов и условий поставок товаров и услуг. Недобросовестная конкуренция в большинстве промышленно развитых стран запрещается соответствующими законодательными актами по борьбе с незаконной деловой практикой, по охране прав потребителей, по контролю за деятельностью монополий, а также гражданскими уголовными кодексами.
ВОПРОСНИК: ИССЛЕДОВАНИЕ ПРИОРИТЕТНЫХ КОНКУРЕНТОВ
* Сколько имеется приоритетных конкурентов и кто они?
* Каков преобладающий тип конкурентного поведения (независимый, "следующий за лидером", "бросающий вызов", лидер)?
* Какой долей рынка владеют приоритетные конкуренты?
* Какова природа конкурентного преимущества у приоритетных конкурентов?
* Каковы элементы дифференциации в маркетинговой политике конкурентов?
* Насколько силен имидж конкурентов и марок его товаров?
* На чем основано, если оно имеется, преимущество по издержкам приоритетных конкурентов?
* Каковы цены на товары конкурентов?
* Каковы главные черты ценовой политики конкурентов?
* В чем заключаются особенности стратегии и тактики производственно-хозяйственной и рыночной деятельности приоритетных конкурентов?
* Насколько стабильно их финансовое положение и велики их финансовые ресурсы?
* Как велики их способности для отпора в случае фронтальной атаки?
* В чем состоят уязвимые точки приоритетных конкурентов?
* Какие агрессивные действия могут предпринять наши приоритетные конкуренты?
* Какие ответные или защитные меры нам следует принять в случае фронтальной атаки?
* Какие события могут существенно изменить соотношение сил между нами и нашими конкурентами?
* Какие меры могут быть приняты в таком случае?
* В какой степени конкуренты способны ликвидировать конкурентное преимущество, которым мы обладаем?
* Каковы барьеры для прихода на рынок новых конкурентов?
* Насколько серьезны барьеры входа для конкурента, обладающего сильной международной позицией?
* Какие товары являются заменителями и какую угрозу они представляют?
* Какова степень концентрации поставщиков и какое давление они способны оказывать?
* Какова степень концентрации клиентов и/или посредников и какое давление они способны в связи с этим оказывать?
Вопросы для повторения и обсуждения
1. Опишите пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной компании в конкурентной борьбе в этой отрасли.
2. Каковы главные факторы, препятствующие проникновению в отрасль новых конкурентов?
3. Какие факторы следует учесть при выявлении приоритетных конкурентов?
4. Почему концепция стратегических групп полезна для маркетологов?
5. Какие направления изучения конкурентной борьбы вы знаете?
6. Соревнование на хлебном рынке преимущественно носит региональный, а не национальный, характер. Чем вы объясните данное явление? Если бы вы были начальником маркетинговой службы на хлебозаводе, что бы вы сделали, чтобы вашу марку признали в соседних регионах? Для каких видов продуктов? Можно ли ее сделать известной по всей стране?
7. Статья в одном из деловых изданий имела название: "Забудем об удовлетворении потребителей - главное перехитрить конкурентов".Обсудите ценность данного совета.
8. Обсудите различие конкуренции на внешнем и внутреннем рынках легковых автомобилей. Перечислите ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе в обоих случаях.
9. Какие методы могут использоваться при исследовании конкурентоспособности продуктов?
10. Многие компании средних размеров являются менее прибыльными по сравнению с крупными и мелкими, более сфокусированными, компаниями. Обсудите, как компания средних размеров может использовать рыночную нишу в целях повышения своей прибыльности.
11. Предположим, что вы являетесь руководителем отдела маркетинга на предприятии, выпускающем дезинфицирующие и моющие средства. Показатель вашей рыночной доли равен 60%, которого никогда не достигала ни одна из конкурирующих компаний. Какой стратегии в конкурентной борьбе вы будете придерживаться?
12. Каковы методы ведения недоброкачественной конкуренции?
Литература к гл.9
1. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М., Финпресс, 1998.
2. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Санкт-Петербург, Наука, 1996.
3. Aaker David A., Myers John G. Advertising Management. Prentice-Hall International, Inc., 1987.
4. Kotler Philip, Armstrong Gary. Principles of Marketing. Prentice Hall, 1991.
5. Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control. Prentice Hall, 1991.
5. Porter M.E. Competitive Strategy. New York., The Free Press, 1980.
Конкретная ситуация 8
Юго-Западные Авиалинии
"Всем пристегнуть привязные ремни, - объявила стюардесса через систему оповещения, - сейчас мы будем взлетать. Как только мы поднимемся в воздух, мы хотим, чтобы вы сняли свою обувь, ослабили галстуки и предоставили "Юго-Западной" позаботиться о вас в нашем пути из Большого Далласа в Хьюстон".
Пассажиры удобно устраивались, в то время как ярко раскрашенный Боинг-737 направился к взлетной полосе Далласского аэропорта. Мгновение спустя самолет набрал скорость и взмыл в техасское небо, отправившись в 240-мильный полет до Хьюстона.
На другой стороне поля, напротив здания аэропорта, работники "Юго-Западной Авиалинии" не обращали внимания на шум самолетов, проникающий в скромные, но удобные офисы на втором этаже ангара. Они начинали важное совещание с представителями своего рекламного агентства по выработке альтернативных стратегий в ответ на объявление их главного конкурента, "Брэнифф Интернэшнл Эйруэйз", что он, начиная с этого самого дня, 01.02.73, предоставляет на период 60 дней скидку в 50% на основном маршруте "Юго-Западной".
Предыстория
В марте 1967 г. была организована техасская компания "Юго-западные Авиалинии". Ее основатель, Роллин Кинг, окончил бизнес-школу Гарварда в 1962 г. и сначала был советником по инвестициям фирмы в Сан-Антонио. С 1964 г.
Кинг, у которого была лицензия пилота транспортной авиации, являлся также президентом фирмы авиатакси, работающей между Сан-Антонио и небольшими техасскими городками.
В середине 60-х годов Кинг и его партнеры заинтересовались вопросами усовершенствования авиауслуг между Далласом, Хьюстоном, Сан-Антонио и Форт-Вортом. Эти четыре города находились в числе наиболее растущих в стране. К 1968 г. население Хьюстона составляло 1 867 000 человек, Далласа - 1 459 000 человек, Сан-Антонио - 850 000 человек и Форт-Ворта - 680 000 человек. Даллас и Форт-Ворт, находящиеся в 30-милях друг от друга на северо-востоке Техаса, часто рассматривались как отдельный сегмент рынка. Тем не менее в каждом из этих городов был свой аэропорт - Лав Филд в Далласе, наиболее загруженный из двух, и новый региональный аэропорт Далласа - Форт Ворт, находящийся посередине между этими городами и намеревающийся обслуживать оба города.
Авиакомпании "Брэнифф Интернэшнл Эйруэйз" и "Техас Интернэшнл Эйрлайнз" (ТИ) обеспечивали большинство перевозок между двумя этими рынками. В 1967 г. "Брэнифф" владела 69 реактивными и турбореактивными самолетами в сети экстенсивных маршрутов, с преобладанием направлений север-юг, обслуживая главные города США, Мексику и Южную Америку. Годовой оборот "Брэнифф" составлял 256 млн. долларов; авиакомпания перевозила 5,6 млн. пассажиров ежегодно.
"Техас Интернэшнл Эйрлайнз", известная затем как "Транс-Техасские Эйруэйз", работала не только в данном регионе, но и обслуживала южные и юго-западные штаты и Мексику. В 1967 г. она владела 45 реактивными, турбовинтовыми и поршневыми самолетами для наиболее коротких маршрутов; перевозила 1,5 млн. пассажиров и имела оборот в 32 млн. долларов. Обе эти компании располагались в Техасе.
В 1967 г. местные перевозки между Далласом и Хьюстоном (наиболее важный маршрут) составляли в среднем 483 пассажира в день в каждом направлении; 86% перевозок выполняла "Брэнифф" и 14% - "ТИ".
Кинг вспоминал о причинах, вызвавших его интерес к организации новой авиалинии для обслуживания этих рынков: "Чем больше мы говорили с людьми, чем больше смотрели на цифры, тем больше мы понимали степень неудовлетворенности потребителей услугами существующих авиакомпаний, тем больше очевидных возможностей открывали для себя. Мы считали, что это надежные рынки, и хотя они не были такими же большими, как рынок Лос-Анджелос-Сан-Франциско, между ними было много общего. Мы также знали об опыте компании "Тихоокеанские Юго-Западные Авиалинии" (ТЮЗА), осуществляющей в Калифорнии те же услуги, которые намеревались осуществить и мы".
20.02.68 г. Техасская Комиссия по Аэронавтике выдала лицензию "Юго-Западной", разрешающую компании осуществлять внутри штата перевозки между Далласом (Форт-Вортом), Хьюстоном и Сан-Антонио треугольный маршрут, стороны которого имели 190-250 миль в длину.
На следующий день "Брэнифф" и "ТИ" обратились в суд с просьбой об отмене лицензии, выданной новой компании. Эти две авиалинии уже обслуживали предложенный маршрут и считали рыночный спрос недостаточным для образования еще одной авиакомпании.
Однако в конце концов Верховный Суд США решил дело в пользу "Юго-Западной".
Летом 1970 г., к Кингу присоединился Ламар Мюз, независимый финансовый консультант. Ранее Мюз был президентом "Юниверсал Эйрлайнз" в Детройте, откуда он ушел из-за несогласия с главными держателями акций по вопросу планирования покупки реактивных Боингов-747. Мюз прочитал о судебных тяжбах "Юго-Западной" и сказал Кингу и его директорам, что хотел бы помочь им преобразовать компанию из "куска бумаги" в действующую авиалинию.
После пары месяцев работы консультантом в "Юго-Западной" Мюз стал в 1970 г. служащим компании и был избран президентом, казначеем и директором в январе 1971 г. Одновременно Кинг стал исполнительным вице-президентом по оперативной работе.
Мюз объяснил одну из причин, по которым его привлекла "Юго-Западная": "Я чувствовал, что авиакомпании просто не знают, как надо действовать на этом рынке. Все их рейсы были полностью загружены, было очень трудно зарезервировать места. Было множество отмененных рейсов. Даллас был базой "Брэнифф", Хьюстон - базой "ТИ", и все время, когда возникали технические проблемы, казалось, что они всегда возникают в Далласе или Хьюстоне. Кроме того, так как множество пассажиров были транзитными, для местных оставалось не очень-то много мест. Люди просто избегали летать здесь. Они летали только тогда, когда в том была острая необходимость лететь.
Мюз добавил, что репутация в части пунктуальности "Брэнифф" была настолько плоха, что многие пассажиры называли ее "самая большая авиалиния в мире, не имеющая расписания".
Победив в судебных тяжбах, Мюз и Кинг провели много недель на Западном побережье, выбирая новые самолеты. Самолетостроение переживало спад и неутомимо заискивало перед покупателями. "Юго-Западная" оказалась под натиском "Макдонелл-Дуглас", "Боинг" и некоторых других компаний.
Наконец, "Боинг", не сумевшая оценить будущие заказы и по этой причине имевшая нереализованные Боинги-737, предложила выгодный заказ как с точки зрения цены, так и удобства финансирования.
В марте 1971 г. "Юго-Западная" подписала контракт на три Боинга-737, через несколько месяцев заказ вырос до четырех. Общая цена покупки четырех Боингов-737 составила 16,2 млн. долларов - по сравнению с предыдущей запрашиваемой ценой приблизительно в 4,6 млн. долларов за каждый.
Мюз и Кинг отметили, что Боинг-737 лучший самолет для их целей, чем "Макдоннел-Дуглас", требующий большего количества обслуживающего персонала.
Подготовка к взлету
Вернувшись в Техас, Мюз и Кинг столкнулись с некоторыми проблемами, требующими решения в предельно короткие сроки. Начало деятельности планировалось на 18 июня, т.е. до этого оставалось немногим более четырех месяцев. За это время "Юго-Западная" должна была изыскать дополнительные средства для финансирования как стартовых затрат, так и обещающего затянуться начального периода, характеризующегося небольшим объемом деятельности. Существовавший в то время управленческий штат должен был быть расширен за счет привлечения нескольких специалистов. Набор и обучение персонала должны были производиться с учетом его последующей работы и на земле, и в воздухе. Между тем решения требовали многочисленные проблемы маркетингового характера, в том числе организация предварительной рекламной кампании, предпринимаемой для "запуска" новой воздушной линии. Наконец, "Браэнифф" и "ТИ" искали возможные юридические пути для того, чтобы "задушить" "Юго-Западную". Законники компании занимались юридическими вопросами, в то время как ее сотрудники делали все возможное для решения финансовых, кадровых и маркетинговых проблем. Финансовое положение авиалинии требовало постояного и пристального внимания, так как к концу 1970 г. на банковском счете компании оставалось лишь 183 доллара. Между мартом и июнем 1971 г. "Юго-Западная" сумела привлечь средства на сумму почти в 8 млн долларов за счет продажи обратимых векселей и обычных акций.
Вскоре четыре сотрудника с многолетним опытом работы на авиалиниях заняли вакантные места в команде менеджеров. Трое из них раньше работали в транспортных агентствах "Брэнифф" и "ТИ" и незадолго до этого были уволены - этот факт Мюз считал одной из самых главных рекомендаций при найме рабочего персонала для "Юго-Западной".
Были приняты решения и по организации и расписанию полетов. Первоначально предполагалось, что два из трех Боингов 737 будут использоваться на перегруженной линии Даллас-Хьюстон, а третий должен будет летать между Далласом и Сан-Антонио. Между тем "Юго-Западная" не планировала воспользоваться своими правами для организации полетов вдоль третьей стороны треугольника, между Хьюстоном и Сан-Антонио.
Частота полетов зависела от имеющихся в распоряжении самолетов. Принимая во внимание время, требуемое для полета из одного конца маршрута в другой, руководство фирмы пришло к заключению, что на линии Даллас-Хьюстон самолеты могут отправляться с 75-минутным интервалом по обоим направлениям; интервал между отправлениями на линии Даллас-Сан Антонио должен был составить два с половиной часа. И на одном, и на другом направлениях полет занимал 50 минут. В расписании на рабочие дни были предусмотрены 12 полетов между Далласом и Хьюстоном и 6 полетов на линии Даллас-Сан-Антонио. В субботу и воскресенье число полетов ограничивалось, что отражало как снижение спроса на подобные услуги в выходные дни, так и потребность во времени для технического обслуживания самолетов.
В основу первоначальных ценовых решений было положено мнение Энди Эндрюса, президента ТЮЗА. Энди сказал, что выбор уровня цен должен основываться не на том, сколько можно получить или какие цены установили другие транспортные агентства. Он предложил: "Возьмите ту цену, при которой вы сможете удержаться на плаву с учетом приемлемого коэффициента загрузки самолетов, и тот коэффициент загрузки, значения которого вы реально рассчитываете достичь в установленный период времени, - это и будет Вашей ценой. Она должна быть такой низкой, какую вы только можете себе позволить без того, чтобы остаться совсем без денег".
После того как была рассчитана сумма, требуемая для покрытия первоначальных затрат, и после тщательного расчета как затрат на функционирование компании, так и рыночного ее потенциала, Мюз и Кинг сошлись на 20 долларах - такой должна быть плата за билет на обоих маршрутах; точка безубыточности составляла 39 пассажиров на один полет. Для сравнения: "Брэнифф" и "ТИ" брали за перевозку 27 долларов на линии Даллас-Хьюстон и 28 долларов - на линии Даллас-Сан Антонио. Руководители "Юго-Западной" считали, что средняя цифра - 39 пассажиров - была вполне обоснованной, учитывая растущий рыночный потенциал и частоту полетов, планируемую компанией, хотя они и предвидели период недостаточной загруженности, который будет продолжаться до тех пор, пока не будет достигнута точка безубыточности. Они ожидали, что, хотя "Брэнифф" и "ТИ" в конце концов и снизят плату, "Юго-Западная" может рассчитывать на первоначальное ценовое преимущество.
В начале 1971 г. Мюз встретился с вице-президентом по маркетингу, Дюком Эллиотом, для того, чтобы выбрать рекламное агентство. (Авиалиния к тому времени уже пользовалась услугами агентства по связям с общественностью, занимавшегося ее рекламой.) Агентство Блума, большое региональное рекламное агентство, руководство которого весьма удачно находилось в Далласе, привлекло внимание "Юго-Западной". Задание заключалось в проведении полной коммуникационной программы (отличной от уже проводимой и направленной только на создание "паблисити") в течение четырех месяцев. "У нас нет ни стюардесс, ни форменной одежды, ни самолетов, ни собственного стиля, ни денег, - сказал Мьюз представителям агентства, - но мы собираемся начать полеты через 120 дней!"
Первое задание заключалось в оценке характеристик американских транспортных компаний, конкурировавших на техасском рынке.
Для простоты сравнения была составлена двухмерная диаграмма, отражающая имидж каждой авиакомпании по шкалам "от консервативного до развлекательного" и "от очевидного до утонченного" (рис. 1).
Первоначально вынесенные суждения об имидже каждой транспортной компании основывались на анализе рекламы авиакомпаний, появлявшейся в последнее время.
Вариант "ТИ" был немедленно отклонен как скучный и консервативный, с простым, без притязаний имиджем. Реклама "Брэнифф" составляла с ним интересный стилистический контраст. С 1965 по 1968 г. "Брэнифф" пользовалась услугами нескольких агентств, разрабатывавших принципиально новую маркетинговую и рекламную стратегии для своих клиентов, при этом маркетинговый бюджет в 1967 г. превысил 10 млн долларов. Самолеты компании были окрашены разноцветной блестящей краской по всему фюзеляжу и хвосту. Стюардессы носили модные костюмы, выполненные итальянским дизайнером. Цель рекламы заключалась в том, чтобы представить полеты с "Браэнифф" чем-то романтическим и увлекательным. Такой подход оказался чрезвычайно успешным, многие считали, что именно он послужил причиной быстрого роста компании во второй половине 60-х годов. Руководство агентства Блума, тем не менее, считало, что к 1971 г. имидж "Брэнифф" изменился от "развлекательного" к "утонченному" и более "консервативному", при этом рекламный бюджет сократился приблизительно до 4 млн долларов. Это создало свободную нишу для "Юго-Западной".
Рекламное агентство решило разместить "Юго-Западную" на диаграмме в квадрате "развлекательное - очевидное", на занимаемой ранее компанией "Брэнифф" позиции. В соответствии с принятым решением, расчетная группа создала для новой авиалинии "описательную модель, ориентированную на личность". Цель заключалась в обеспечении специалистам агентства полного понимания имиджа "Юго-Западной", который должен был быть создан, с тем чтобы этот имидж был отражен в каждом аспекте коммуникационной кампании, предполагаемой к проведению. Эта модель, используемая также в качестве руководства при наборе персонала, описывала компанию "Юго-Западная" как "молодую и энергичную... привлекательную... дружелюбную... эффективную... динамичную".
Единственным фактором в рыночной деятельности, создававшим напряжение в месяцы, предшествовавшие началу пассажирских перевозок, был планируемый на 8 июня выпуск акций "Юго-Западной" на сумму более 6 млн долларов. Юристы предупреждали, что кампания, имеющая целью продвижение фирмы и проводимая с помощью средств массовой информации до момента выпуска акций, может противоречить правилам Комиссии по безопасности и биржам, запрещающим рекламу выпускаемых акций. Правда, фактически единственной рекламой, появившейся до 8 июня, был материал, предназначавшийся для желающих наняться на работу в компанию.
Объявление о приеме на работу оказалось очень эффективным, более 1200 молодых женщин, желавших получить работу в качестве стюардесс "Юго-Западной", ответили на рекламу, прошедшую в национальных средствах массовой информации. Сорок из обратившихся были выбраны для дальнейшего обучения, и, хотя руководители компании не скрывали того факта, что кандидатки весьма привлекательны, было отмечено, что в среднем и уровень их соответствия профессиональному тесту был одним из самых высоких среди всех американских транспортных компаний.
Запрещение на рекламу не помешало "Юго-Западной" быть в центре новых событий. Продолжающиеся юридические "столкновения" фирмы с компаниями "Брэнифф" и "ТИ" получили широкое отражение в средствах массовой информации, а сотрудничавшее с "Юго-Западной" агентство по связям с общественностью издало несколько пресс-релизов, которые впоследствии использовались для выпусков новостей и в качестве материалов для газетных статей.
Начало деятельности: первые шесть месяцев
10 июня 1971 г. рекламная кампания, предпринятая агентством Блума для "Юго-Западной", "разразилась". Она началась скромно, с небольших "дразнящих" рекламных объявлений в газетах, содержавших соблазнительные, вызывающие заголовки типа: "48-минутное любовное приключение", "Наконец билет за 20 долларов, который Вы и не думали получить", "Любовь может изменить Ваш образ жизни", "Помните о цене билета". Реклама содержала телефонный номер. Набрав его, звонивший слышал записанное на пленку сообщение; "Здравствуйте. Это мы, "Юго-Западная". Мы с нашими новыми, раскрашенными словно конфетки, могучими Боингами 737. Сегодня это самые надежные полеты. И мы начинаем летать 18 июня, из Хьюстона в Сан-Антонио. Выбирайте - всего 45 минут беспосадочного перелета. За это время мы разделим с Вами то небольшое, что может значить многое. Это приятные напитки, обилие внимания и новая низкая цена. Всего 20 долларов. Присоединяйтесь к нам 18 июня. "Юго-Западная". Кто-то еще, любящий Вас".
Около 25 000 телефонных звонков последовало в ответ на рекламу. В воскресенье, 13 июня, все газеты в трех городах выпустили четырехцветную рекламу на полный разворот газетного листа.
Ежедневно в течение последующих двух недель на всех рынках появлялась реклама во весь лист, подробно описывающая предлагаемые компанией "Юго-Западная" своим клиентам преимущества - новые самолеты, красивые стюардессы, низкие цены, возможность быстро приобрести билеты, а также недорогие напитки с экзотическими названиями. Телевизионная реклама также была насыщенной и включала 30-секундный ролик, представлявший Боинг-737, стюардесс и пассажиров. Несмотря на то, что все конкуренты использовали традиционные, заполнявшиеся от руки авиабилеты, персонал "Юго-Западной" сократил процедуру продажи билетов, применив специальный автомат, печатавший билеты, и магнитофон, заносивший имена пассажиров в список, - оба новшества были скопированы с ТЮЗА. Последним элементом рекламной кампании были рекламные щиты над входами в три аэропорта, обслуживавшихся компанией. Почти половина бюджета, выделенного на продвижение, была истрачена в течение первого месяца проведения кампании.
Начало доходной деятельности пришлось на пятницу, 18 июня - пик рекламной кампании; однако конкуренты явно не собирались покорно принять сложившуюся ситуацию. В рекламе, занимавшей в газетах целую страницу или половину разворота газетного листа, "Брэнифф" и "ТИ" объявили о снижении цен на билеты до 20 долларов на обеих линиях.
В рекламе, данной агентством "Брэнифф", подчеркивались удобство и частота полетов; наличие горячих и холодных салфеток, "чтобы освежиться", скидки на предлагаемые напитки и возможность позвонить сразу по прибытии в аэропорт. Также в ней упоминалось об увеличении числа рейсов между Далласом и Сан-Антонио с 1 июля. В это же время "Ти" объявила о введении ежечасных рейсов на маршруте Даллас-Хьюстон с 1 июля. "ТИ" также предлагала своим клиентам бесплатное пиво, бесплатные газеты и напитки за 1 доллар на маршрутах, где летали и самолеты "Юго-Западной". Последняя нанесла ответный удар, опубликовав рекламу с заголовком: "Другие авиакомпании могут предложить Вам наши цены, но любовь Вы купить не можете".
Рекламные материалы постоянно появлялись на телевидении и при проведении различных общественных мероприятий, обычно их главными героинями были стюардессы "Юго-Западной". Предпринятая кампания по прямой рассылке были нацелена на 36 000 влиятельных бизнесменов, работающих в регионах, обслуживаемых фирмой. Каждый получил адресованное лично ему письмо от Мюза, где описывались услуги, оказываемые "Юго-Западной". К письму прилагался ваучер, дававший право на покупку билета в оба конца за полцены. Около 1700 респондентов воспользовались эти правом.
Обзор отправлений пассажиров из Хьюстона показал, что значительный их процент предпочел бы пользоваться аэропортом Хобби, расположенным в 12 милях к юго-востоку от Хьюстона, чем новым Хьюстонским Межконтинентальным аэропортом, находящимся на расстоянии 26 миль к северу от города.
Поэтому с середины ноября 7 из 14 рейсов между Далласом и Хьюстоном были перенесены в аэропорт Хобби, в результате чего этот старый аэропорт вновь начал приносить прибыль. Дополнительная проверка расписания полетов, проведенная одновременно, имела результатом сокращение числа рейсов до 4-х по рабочим дням на линии Даллас-Сан-Антонио; начало полетов по третьей стороне треугольника, между Хьюстоном (аэропорт Хобби) и Сан-Антонио - 3 рейса, и сокращение слишком убыточных рейсов по субботам на всех маршрутах. Эти акции способствовали увеличению доходов от перевозок в последнем квартале 1971 г. по сравнению с аналогичным показателем в третьем квартале. Однако убытки сокращались медленно. В конце 1971 г. дефицит составил 3,75 млн долларов.
Следующие полгода
В феврале 1972 г. "Юго-Западная" начала вторую стадию рекламной кампании, взяв на работу нового вице-президента по маркетингу и ликвидировав свое агентство по связям с общественностью. Кроме того, компания приняла в свой штат и директора по общественным связям на созданный в фирме аналогичный пост.
Цель состояла в укреплении позиции "Юго-Западной" на рынке после полугодового функционирования. Активная реклама с разнообразными как по форме, так и по содержанию объявлениями была адресована бизнесменам, пользующимся сезонными билетами. Исследования показали, что эти люди составляли 89% всего пассажирооборота фирмы.
Дик Эллиот, совершивший, по словам президента, настоящий подвиг, "оторвав "Юго-Западную" от земли", подал в отставку, чтобы занять предложенный ему пост в национальном рекламном агентстве. Новый вице-президент по маркетингу, Джесс Кокер, ранее десять лет занимался внешней рекламой, после того как окончил Университет Техаса. До работы в "Юго-Западной" он занимал пост вице-президента в фирме "Внешние Южные Рынки", на которую приходилось 85% всей рекламной деятельности в 14 южных и юго-восточных штатах. Кокер взял на себя ответственность за выполнение всех маркетинговых функций, включая рекламу, продажи, связи с общественностью. Почти каждую неделю он встречался с представителем агентства Блума для обсуждения не только рекламы в средствах массовой информации, но и других многочисленных деталей, которые находились в ведении агентства, включая подготовку и распространение карманных расписаний, материалов для разъездных агентов, рекламных проспектов.
Хотя продажа большего числа билетов производилась через кассы аэропорта, часть их сбывалась через разъездных агентов и представителей компаний, сотрудничавших с "Юго-Западной". Агенты получали 7% комиссионных от продаж по кредитным карточкам и 10% от продаж за наличный расчет. Компании, чей персонал часто пользовался услугами "Юго-Западной", не имели никаких скидок, но пользовались всеми другими преимуществами. Кокер имел в подчинении 6 торговых представителей, чьи обязанности заключались в обслуживании как разъездных агентов, так и компаний-пользователей, поощряя их получать максимально возможную выгоду от сотрудничества с "Юго-Западной", распространения рекламных материалов, карманных расписаний и т.д. Кроме этого торговые представители должны были заниматься продвижением новой предоставляемой фирмой услуги - воздушного фрахта, подразумевавшего специальную срочную доставку грузов. Каждый представитель, как и большинство служащих фирмы, имел в своем распоряжении автомобиль с нарисованным силуэтом самолета "Юго-Западной".
Новый директор фирмы по связям с общественностью, Камилла Кейт, также подчинялась Кокеру. Раньше она занимала аналогичный пост в "Рид-Поланд Инкорпорэйтед", агентстве по связям с общественностью, сотрудничавшем с "Юго-Западной". Ее обязанности заключались в обеспечении поддержки со стороны средств массовой информации; кроме того, включали издание журнала фирмы и проведение совместно с рекламным агентством программы продвижения.
Между октябрем 1971 г. и апрелем 1972 г. среднее число пассажиров, приходящееся на 1 рейс, возросло с 18,4 до 26,7, однако все еще оставалось ниже количества, необходимого для покрытия растущих полных затрат на каждый полет. Величина пассажирооборота в предполуденные часы не позволяла сохранять часовой интервал между полетами. В соответствии с предпочтениями жителей Хьюстона, "Юго-Западная" постепенно перевела свою деятельность в аэропорт Хобби и совсем перестала использовать Хьюстонский Межконтинентальный аэропорт.
14 мая появилось новое расписание, по которому число ежедневных рейсов между Далласом и Хьюстоном сокращалось с 29 до 22, преимущественно за счет увеличения промежутка между рейсами до двух часов (время отправления: с 9.30 до 15.30). На линии Даллас- Сан-Антонио по-прежнему сохранялось 11 рейсов и 6 между Сан-Антонио и Хьюстоном, с незначительными изменениями в расписании. Для прибытия и отправления из Хьюстона использовался только аэропорт Хобби. "Брэнифф" немедленно откликнулась, начав полеты между Далласом и Хобби и предприняв широкую программу продвижения этих рейсов.
С финансовой точки зрения, новое расписание позволило компании продать свой четвертый Боинг-737. Накопленный опыт показал, что эти самолеты могут быть полностью подготовлены к отправлению (то есть разгружены и снова загружены) за 10 минут. Это означало, что ежечасные отправления из Далласа в Хьюстон могут поддерживаться за счет использования только двух самолетов вместо трех. Затишье, возникшее в результате сокращения числа рейсов в полуденные часы, и введение полетов по всем трем маршрутам позволили менеджерам фирмы прийти к заключению, что трех самолетов будет вполне достаточно. К середине 1972 г. авиационная промышленность вышла из кризиса 1970-1971 гг., многие готовы были приобрести самолеты известных моделей. "Юго-Западная" нашла покупателя на свой "лишний" "Боинг" и получила 533 000 долларов от его продажи.
С этим дополнительным капиталом, более низкими затратами на функционирование и продолжающимся ростом доходов, сумма убытков снизилась с 804 000 до 131 000 долларов за первый и второй кварталы 1972 г.
В течение нескольких месяцев фирма проводила эксперимент по использованию 10-долларовых билетов на рейсы после девяти часов вечера по пятницам. В мае это снижение цены распространилось на аналогичные рейсы на все дни недели. Эта скидка принесла больший доход, чем использование стандартных цен на билеты.
В июне 1972 г. "Юго-Западная" праздновала свой первый день рождения, отдавая должное Камилле Кейт за успешные действия, которым компания была обязана своей известностью. В салонах самолетов висели плакаты, салоны и кабины были украшены, каждый день на борту самолетов устраивались праздничные представления с пирожными для пассажиров и воздушными шариками для детей. Эта кутерьма, подкрепленная рекламой в газетах, создала известность фирме и, по мнению руководства, укрепила имидж фирмы как смелого, веселого неудачника, который целый год противостоял сильным, занимающим прочное положение на рынке конкурентам.
Кейт подчеркнула, что не все мероприятия имели столь "несерьезный" характер, упомянув о совместной деятельности с рекламным агентством по координации общего плана коммуникаций фирмы.
Одним из примеров специализированной кампании по продвижению, объединившим усилия Кейт и агентства Блума, было создание Клуба Сладких Сердец "Юго-Западной". В соответствии с имевшимся списком были разосланы обращения секретарям руководителей организаций в зоне действия фирмы, предлагающие им членство в клубе. За каждое резервирование места для шефа секретарь получал марку клуба, 15 марок давали право на бесплатный полет с "Юго-Западной". Другие призы включали проводившийся два раза в год розыгрыш поездки в Мехико.
Введение новой ценовой политики
После года функционирования руководство фирмы решило тщательно исследовать структуру цен и ее зависимость от издержек и доходов. Управляющие пришли к заключению, что компания больше не может позволить себе сохранение цен на уровне 2 долларов. С 9 июля 1972 г. были введены новые тарифы; с соответствии с ними цена на билет в один конец увеличивалась с 20 до 26 долларов, билет в оба конца стоил 50 долларов, сезонный билет - 225 долларов и был действителен в течение 30 дней.
Встал вопрос о том, как сообщить клиентам об увеличении цены. После разговора с представителями агентства Блума Кейт предложила сообщить о введении представительского класса на всех рейсах, предлагавшего пассажирам дополнительные услуги. Идея была быстро усовершенствована: из салона самолета удалялись два ряда кресел, в результате чего число мест сокращалось со 112 до 104, но увеличивалось свободное пространство; кроме того, пассажирам предлагались бесплатные напитки. (Стюардессы могли предложить пассажирам напитки не более двух раз за столь короткий перелет.) В газетах появилась реклама на полный лист.
Главной проблемой была реакция конкурентов. "Несколько дней, - признавался Кокер, - мы действительно волновались". "Брэнифф" добавила еще один самолет на маршрут Даллас-Аэропорт Хобби с 11 июля, предлагая ежечасные полеты. 17 июля "ТИ" подняла цены на билеты, сравняв их с ценами "Юго-Западной"; 21 июля "Брэнифф" ввела на своих рейсах аналогичные с "Юго-Западной" услуги и цены, добавив рейс в Хобби в 7 часов вечера за 10 долларов. Более широкий спектр услуг, предложенных "Брэнифф", и сокращение числа рейсов "Юго-Западной" привели к снижению числа пассажиров в июле по всем трем маршрутам. В целом клиентура "Юго-Западной" сократилась на 2% по сравнению с третьим кварталом 1972 г., но доходы от перевозок увеличились.
В сентябре началась третья стадия рекламной кампании, под девизом "Вы помните, как было до "Юго-Западной авиалинии?" Агентство считало, что он послужит боевым кличем для потребителей. Основными рекламными средствами были телевидение и рекламные щиты на улицах.
В конце октября было введено новое изменение в ценах. 10%-ные скидки, которые никогда не рекламировались, были заменены половинной оплатой (13 долларов в одни конец, 25 - в оба конца) на двух основных маршрутах ежедневно после 8 часов вечера. Снова были введены полеты по субботам, цены на билеты на все рейсы по выходным дням были снижены вдвое. В ходе рекламной блиц-кампании, проводимой в течение трех недель, использовались 60-секундные рекламные объявления на наиболее популярных радиостанциях. Немедленно последовал ответ: в ноябре 1972 г. объем пассажирооборота возрос на 12% по сравнению с октябрьским. В новом году руководство фирмы сосредоточило свое внимание на оставшихся проблемах. Компания получала прибыль от полетов по маршруту Даллас-Хьюстон, однако рейсы Даллас- Сан-Антонио, где число пассажиров было более низким, приносили значительные убытки. "Юго-Западная" предлагала на этом маршруте только 8 полетов в день - против 33 у главного конкурента, и в среднем перевозила лишь 17 пассажиров за каждый рейс.
Руководство фирмы пришло к заключению, что если число пассажиров резко не увеличится, маршрут придется закрыть. В последней попытке достичь необходимого уровня 22 января 1972 г. фирма объявила о 50%-ной скидке на все рейсы между Далласом и Сан-Антонио в течение 60 дней. Об этом было объявлено по радио и на телевидении. Если бы принятая мера оказалась успешной, Мюз планировал сделать скидку постоянной; однако он полагал, что, объявляя о ней как о временной мере, он скорее привлечет внимание потребителей и сократит вероятность аналогичных ответных действий со стороны конкурентов.
Результат последовал незамедлительно и был более впечатляющим, чем от скидок на вечерние рейсы и полеты по выходным дням. По прошествии первой недели объемы перевозок Юго-Западной" на линии Даллас-Сан-Антонио возросли до 48 пассажиров на один полет и продолжали стремительно расти.
Во вторник, 1 февраля, "Брэнифф" опубликовала рекламу под названием "Давайте познакомимся", где объявляла о 50%-ной скидке на всех рейсах между Далласом и Хобби, которая должна была оставаться в силе вплоть до 1 апреля. Мюз созвал на срочное совещание менеджеров, включая Кинга, вице-президента по маркетингу, директора по связям с общественностью, юристов компании, представителей агентства Блума. "Юго-Западная" должна была решить, что нужно предпринять в ответ на инициативу "Брэнифф".
Вопросы
1. Какие проблемы маркетингового характера возникли перед руководством "Юго-Западной" на начальном этапе создания компании?
2. Какой стратегии придерживалась "Юго-Западная" по отношению к конкурентам при проникновении на рынок авиаперевозок?
3. Какие ответные действия предприняли конкуренты?
4. Оцените кампанию по продвижению своих услуг, начатую "Юго-Западной" и ее конкурентами в 1967 г.?
5. Прокомментируйте новую ценовую политику "Юго-Западной".
6. Какие действия должна предпринять "Юго-Западная" в ответ на снижение цен "Брэнифф"?
10. Предплановый маркетинговый анализ
10.1. Сегментация рынка
Достаточно очевидно, что разные потребители желают приобрести разные товары. Для того чтобы удовлетворить эти различные потребности, организации-производители и организации-продавцы стремятся выявить группы потребителей, которые скорее всего положительно отреагируют на предлагаемые продукты и ориентируют свою маркетинговую деятельность прежде всего на эти группы потребителей.
Здесь уместно вспомнить известный закон Парето (закон 80:20), который в данном приложении основывается на статистических исследованиях и согласно которому 20% потребителей покупают 80% товаров определенной марки, представляя обобщенную группу целевых потребителей, в силу определенных причин (каких? - надо выяснить) ориентированных на данный товар. Остальные 80% потребителей приобретают 20% товара данной марки и не имеют четкого предпочтения, они скорее всего совершают случайные покупки*. Производители стремятся ориентировать свои продукты и маркетинговую деятельность на эти 20% потребителей ("стрельба по целям"), а не на весь рынок в целом ("стрельба по площадям"). Такая стратегия рыночной деятельности оказывается более эффективной.
*Итальянский экономист Вильфредо Парето (1848 - 1923гг.) сформулировал закон определения эффективности, который носит его имя, следующим образом: "Ресурсы распределяются оптимально (по Парето), когда ни один человек не может добиться лучших результатов без ухудшения результатов для кого-то из числа других".
Сегментация рынка заключается в разделении рынка на четкие группы покупателей (рыночные сегменты), которым следует адресовать разные продукты и разные маркетинговые усилия.
Рыночный сегмент - это группа потребителей, характеризующаяся однотипной реакцией на предлагаемый продукт и на набор маркетинговых стимулов.
Главными доводами в пользу проведения сегментации являются следующие:
1. Обеспечивается лучшее понимание не только нужд потребителей, но и того, что они из себя представляют (их личностные характеристики, характер поведения на рынке и т.п.). В результате этого продукты лучше соответствуют требованиям рынка.
2. Обеспечивается лучшее понимание природы конкурентной борьбы на конкретных рынках. Исходя из знания данных обстоятельств легче выбирать рыночные сегменты для их освоения и определять, какими характеристиками должны обладать продукты для завоевания преимуществ в конкурентной борьбе.
3. Представляется возможность концентрировать ограниченные ресурсы и организационные возможности на наиболее выгодных направлениях их использования.
4. Энергия сотрудников маркетинговых и сбытовых служб направляется на наиболее перспективных потребителей.
5. При разработке планов маркетинговой деятельности учитываются особенности отдельных рыночных сегментов, в результате чего достигается высокая степень ориентации инструментов маркетинговой деятельности, в частности рекламы, на требования конкретных рыночных сегментов.
Первым шагом при проведении сегментации является выбор критериев сегментации. При этом следует проводить различие между критериями сегментации рынков потребительских товаров, продукции производственного назначения, услуг и др. Хотя при проведении сегментации рынков разных товаров частично могут использоваться и одинаковые критерии, например, объем потребления.
Так, при сегментации рынка потребительских товаров используются такие критерии, как: географические, демографические, социально-экономические, психографические (психологические), поведенческие и др.
Географическая сегментация - деление рынка на различные географические единицы: страны, регионы, области, города и т.д.
Демографическая сегментация - деление рынка на группы в зависимости от таких характеристик потребителей, как: возраст, пол, семейное положение, жизненный цикл семьи, религия, национальность и раса.
Социально-экономическая сегментация предполагает деление потребителей по уровню доходов, роду занятий, уровню образования.
Психографическая сегментация - деление рынка на различные группы в зависимости от социального класса, жизненного стиля или личностных характеристик потребителей.
Жизненный стиль характеризует то, на что потребители тратят свое время, как отдыхают, в каких домах и квартирах они живут, что из себя представляет интерьер их жилищ, что является их хобби и др. Например, производители сигарет сегментируют курильщиков на заядлых, обычных и особенно заботящихся о своем здоровье.
Личностные характеристики потребителей используются в качестве критериев сегментации главным образом в том случае, когда данный продукт подобен продуктам конкурентов и индивидуальные запросы потребителей не выявляются при применении других критериев сегментации. Например, в свое время покупатели моделей "форд" были охарактеризованы как "независимые, импульсивные, склонные к переменам и самоуверенные". Однако персональные черты характера трудно точно измерить, так как их выявление обычно осуществляется в лечебных целях, а не в целях сегментирования рынка.
Вследствие того, что психографические критерии сложнее измерить по сравнению с другими критериями сегментации, их, зачастую, используют для лучшего понимания потребителей, просегментированных с помощью других критериев. В разделе 11.2 приводится пример использования результатов сегментации рынка потребительских товаров по принципу учета при выборе покупок степени их новизны, соответствия моде, требованиям престижности (психографическая сегментация) при формировании товарной политики.
Поведенческая сегментация предполагает деление рынка на группы в зависимости от таких характеристик потребителей, как: уровень знаний, отношения, характер использования продукта или реакции на него.
При этом под отношением понимаются устойчивые благоприятные или неблагоприятные оценки, чувства и склонности к действиям по отношению к определенным предметам и идеям; оно сильно влияет на поведение покупателей.
В соответствии с этим выделяют сегментацию: по обстоятельствам применения, на основе выгод, на основе статуса пользователя, на основе интенсивности потребления, на основе степени лояльности, на основе стадии готовности покупателя к совершению покупки.
Сегментация по обстоятельствам применения - деление рынка на группы в соответствии с обстоятельствами, поводами возникновения идеи совершения покупки или использования продукта. Например, за рубежом апельсиновый сок, как правило, потребляется за завтраком. Однако производители апельсинов стараются расширить на них спрос, стимулируя потребление апельсинового сока в другое время суток.
Сегментация на основе выгод (достоинств) - деление рынка на группы в зависимости от выгод, пользы, достоинств, которые ищет потребитель в продукте. Например, курение для одной категории потребителей является одной из главных жизненных потребностей, а для других - только элементом определенного имиджа.
Сегментация на основе выгод может быть проведена в ходе осуществления маркетингового исследования на основе кластерного анализа. В этом случае в зависимости от своей системы ценностей респонденты группируются в отдельные сегменты. Внутри каждого сегмента системы ценностей отдельных потребителей являются подобными. Например, на основе критерия "найденное достоинство" покупатели стиральных порошков сегментируются на потребителей, для которых главное в порошке или чтобы он стирал "белее белого", или чтобы отсутствовал запах при стирке, или чтобы порошок причинял наименьший вред окружающей среде и др. На рис. 10.1 показано, как производители адаптируют свои продукты под те их достоинства, которые ценят потребители.
Статус пользователя характеризует степень регулярности использования какого-то продукта его пользователями, которые делятся на неиспользующих продукт, бывших пользователей, потенциальных пользователей, на пользователей-новичков и на регулярных пользователей. Например, можно ориентировать свою рыночную деятельность на превращение пользователей-новичков в регулярных пользователей. Разные предприятия ориентируют свою деятельность на разные группы пользователей, к тому же последние требуют разных методов продвижения продукта.
Интенсивность потребления - показатель, на основе которого рынки сегментируются на группы слабых, умеренных и активных потребителей определенных продуктов. Очевидно, что выгоднее обслуживать один рыночный сегмент, состоящий из значительного числа активных потребителей, чем несколько небольших сегментов слабых потребителей.
Степень лояльности характеризует степень лояльности, приверженности потребителя определенной марке продукта, обычно измеряется числом повторных покупок продукта данной марки.
Стадия готовности покупателя - характеристика, в соответствии с которой покупателей классифицируют на неосведомленных и осведомленных о продукте, на хорошо информированных о нем, на заинтересованных в нем, на желающих его купить и на не намеренных его купить. Маркетинговый план разрабатывается с учетом распределения покупателей по разным стадиям их готовности к совершению покупок.
КОМПАНИЯ
ПРОДУКТОВАЯ ЛИНИЯ
<< Пред. стр. 12 (из 31) След. >>
Список литературы по разделу