<< Пред. стр. 14 (из 31) След. >>
Список литературы по разделу
В поисках новых возможностей он рассмотрел и создание новой авиакомпании. Через день после его отставки из ТМА ее вице-президент по планированию и маркетингу Джеральд Гитнер и ее главный исполнительный секретарь Мэйроуз Досей подали в отставку для того, чтобы присоединиться к новой авиакомпании НЭ.
К осени 1980 г. пятнадцать из высших управляющих ТМА и несколько наиболее опытных руководителей высшего ранга из этой компании образовали инициативную группу НЭ и начали свою деятельность. Некоторые переходили на новую работу, даже не интересуясь, где компания будет базироваться, сможет ли она покупать самолеты, или какой работой лично они будут заниматься. Несмотря на персональный и финансовый риски, возможность создать авиакомпанию во главе с человеком, которого они любили и уважали, была слишком привлекательной для них. Это было своего рода приключение, шанс. Барр в свои 39 лет был самым старшим в этой группе. Даже если бы затем НЭ провалилась, они полагали, что смогут собраться вновь и начать все снова.
Хэп Паретти - бывший юрисконсульт ТМА и ответственный за связь с правительством, ставший пятым в руководстве НЭ, вспоминал: "Мы не говорили о моей работе или какая зарплата у меня будет. Более важно было то, что мы были друзьями, начали бизнес новой авиакомпании, а Барр - был человеком, которые нам нравился, и мы были готовы руководствоваться его интересами."
Боб Макадуу, управляющий финансами НЭ, был в ТМА ответственным за качество операций. Для него, например, переход в НЭ был легким решением, несмотря на хорошие возможности в ТМА, так как в НЭ, на его взгляд, можно было создать гораздо более эффективно действующую систему.
Хорн Дьюбоуз, бывшая управляющей кадровой службой в ТМА, спустя год после начала работы в НЭ говорила: "Когда Барр позвонил мне для того, чтобы предложить работу в НЭ, он сказал, что мы будем работать, используя все свои возможности, как специалисты в различных областях. Мне нужно было изучить производственный процесс в авиакомпании, работу с акциями на рынке - я ранее не знала, что такое работа с акциями, никогда этим не занималась. Как я могла иметь такой опыт в 28 лет?" Она решила перейти в НЭ, даже несмотря на то, что ее муж отказался переехать с ней в Нью-Йорк.
Финансовая деятельность и покупка самолетов
Для финансирования своей затеи Барр вложил 355 000 долларов, Гитнер - 175 000 и другие управляющие - от 20 000 до 50 000 долларов каждый. Барр получил также страховку на свой проект в размере 200 000 долларов от FNCB - финансовой корпорации. Далее, инвестиционная компания "Хэмберт Квист" согласилась помочь увеличить стартовый капитал. На Вильяма Хэмберта произвели впечатление обоснование, сделанное Барром, и группа его соратников. Хэмберт согласился с предложением Барра сделать НЭ акционерной компанией (прочие авиакомпании не делали этого до тех пор, пока не умножали начальный капитал).
Как только Комиссия по гражданской авиации в октябре 1980 г. утвердила авиакомпанию НЭ, все восемь членов руководства компании начали разработку направлений общей программы и доведения информации о себе до потенциальных вкладчиков по всей стране. Им удалось продать акций примерно на 24 млн. долларов - 3 миллиона акций по цене 8,50 долларов за акцию.
Официальный план, представленный в Комиссию по гражданской авиации, предусматривал увеличение начального капитала до 4-5 млн. долларов, покупку или аренду от одного до 3-х самолетов и наем двухсот человек в течение первого года. Согласно Хэпу Паретти: "Мы думали, что начнем с аренды трех маленьких ДС-9, и будем их использовать несколько лет до тех пор, пока не получим достаточно средств для покупки собственного самолета". Согласно Барру, однако, этот план отражал очень осторожный подход Гитнера, не предполагавшего, что инвесторы будут столь щедрыми с самого начала деятельности компании. Даже после получения дополнительных по сравнению с первоначальными планами денег Гитнер считал, что им нужно купить максимум 11 самолетов, но идеи Барра были гораздо более глобальными. С самого начала он хотел начать деятельность с большего числа самолетов, быстро обеспечить новой компании место на рынке и компенсацию управленческих расходов.
Им удалось выгодно купить у "Люфтганзы" семнадцать Боингов-737, полностью переоборудованных и перекрашенных в соответствии с требованиями НЭ.
Мотивация сотрудников компании и философия НЭ
Для Барра очень важной была убежденность, что люди в основном хороши и достойны доверия, что их надо только организовать и нужным образом обучить, и они будут творческими и продуктивными работниками: "Я полагаю, что важнейшей моей заботой при образовании новой компании было обеспечить людям возможность работать вместе. Это было одной из причин, почему компания НЭ именно так называлась. Компания основана на доверии к людям и соответствии интересам людей, и это движущая сила для нашего дела. В большинстве других организаций считают, что люди плохи и их работу надо контролировать. В НЭ людям доверяют до тех пор, пока они не покажут, что они определенно доверия недостойны".
С этих позиций НЭ была для Барра и его соратников шансом продемонстрировать лучший метод управления, который может быть использован в любом виде бизнеса.
Барр решительно опроверг предположение о том, что он слишком мягок и оптимистичен: "Я не душка и не доброхот, я не рассматриваю себя в качестве социального исследователя, священника или благотворителя. Я себя чувствую жестким бизнесменом, цель которого - обеспечить людей товарами и услугами и получить при этом прибыль для себя". Барр также хотел, чтобы "НЭ послужила образцом для других организаций и показала им, как надо делать бизнес, поскольку эффективный бизнес - не только работа, но и образ жизни".
До начала операций Барр и его соратники провели много времени, обсуждая идеи о "правильном" способе организации работы компании. Они даже воспользовались услугами консультантов для того, чтобы обеспечить свою более эффективную совместную работу как группы управленцев и определили принципы деятельности НЭ. Через некоторое время эти принципы были сформулированы в виде шести пунктов, на которых основывалась последующая деятельность всех служб НЭ, начиная с декабря 1981 г.: 1) работа, обеспечивающая рост объема услуг; 2) наилучшая система воздушных перевозок; 3) наилучшее качество управления; 4) ролевая модель для других авиакомпаний и бизнеса; 5) простота; 6) максимизация прибыли.
Реализация концепции НЭ
Концепция деятельности компании была конкретизирована в трех стратегических направлениях: маркетинг, управление затратами и управление кадрами. Согласно управленческим консультантам НЭ, базовой теорией для ее деятельности было следование практической целесообразности - управляющие отслеживали производство, определяли, каких ключевых людей можно поставить для выполнения определенных действий, и обеспечивали наиболее естественный процесс их перемещения. К 1982 г. совокупность этих стратегических направлений образовала концепцию компании.
Стратегия маркетинга
Основой первоначальной маркетинговой стратегии НЭ была позиция, что авиаперевозки - продукт, у которого в настоящее время для потребителей нет определенной товарной марки. В НЭ разработали версию этого продукта как необходимое, наиболее быстрое, осмысленное путешествие. Билет НЭ обеспечивал пассажира местом на безопасном самолете на период полета между двумя аэропортами. Маркетинговая стратегия при этом заключалась в том, чтобы обеспечить пассажироместо при очень низкой цене на билеты и большом числе рейсов на наиболее напряженных и плохо обслуживаемых маршрутах. Отсюда вытекала и тактика:
Низкие цены на билеты, ниже обычных. Например, от Ньюарка до Питтсбурга в 1982 г. билет НЭ стоил 19 долларов в сравнении, например, с USAir - 123 долларов. В основном, цена на билет РЕ была меньше на 40 - 55% цен конкурентов и на 65-75% ниже цен конкурентов вне времени "пик" (после 6 часов вечера и в субботу-воскресенье).
Было выявлено два ключевых рыночных сегмента: новые пассажиры (которых необходимо привлечь с других транспортных средств) и постоянные клиенты авиакомпаний, пользующиеся услугами данной и конкурирующих компаний (их необходимо сохранить или переориентировать). Новые пассажиры особенно чувствительны к уровню цен. Оценка рынка показывает, что при оплате 0,09 доллара за пассажиромилю потенциальный рынок составит 135 миллиардов пассажиромиль в год. При уровне оплаты за полет 0,16 доллара (действующий уровень компаний-конкурентов) число потенциальных пассажиров составляет 95 миллиардов. Эластичность спроса к цене - примерно 0,6 для нового рынка и 0,3 - для существующего рынка. Оба рынка растут примерно со скоростью 4% в год.
Удобное расписание полетов. Для любого маршрута НЭ старалась обеспечить наиболее частые полеты. С низкими ценами и частыми полетами НЭ могла расширить свой рыночный сегмент за рамки обычных авиалиний, включая пассажиров, которые обычно использовали другие транспортные средства. Реклама НЭ оповестила об открытии авиаперевозок между городами, где обычно сообщение обеспечивалось с помощью автобусов или автомашин.
Региональная идентификация. НЭ сформировала для себя имидж компании, являющейся главной авиакомпанией, обеспечивающей авиасервисом восточные штаты. Большие действующие авиакомпании могли легко пережить войну цен и успешно конкурировать с новым авиаперевозчиком в любом городе, но им приходилось много терять и испытывать сильное ценовое давление при наступлении НЭ по всему фронту.
Обслуживание "умных" авиапассажиров. Имея в виду определение своего продукта, НЭ рекламировала предоставляемые ей услуги как путешествие не для любителей экзотики или развлечений, а для умных, бережливых и деловых людей. Реклама рассказывала словами пассажиров, как хорошо и эффективно работает НЭ. В отличие от других авиакомпаний, самолеты НЭ были оборудованы багажными отделениями для багажа пассажиров, который они брали с собой, что экономило время, деньги и снижало вероятность потенциальной утраты багажа.
Запоминающаяся атмосфера авиакомпании. Долгосрочная маркетинговая стратегия Барра заключалась в том, чтобы сделать путешествие наиболее запоминающимся. Целью была доставка пассажира к месту назначения с ощущением, что его очень хорошо обслужили. Это достигалось особым
подбором людей по принципу "для НЭ отношение к пассажирам столь же важно, как и высота полета".
Структура затрат
Структура затрат НЭ основывалась на критическом исследовании всех аспектов этого бизнеса. Согласно Бобу Макадуу, руководство НЭ исследовало каждую возможность сделать что-либо более просто и эффективно. Боб мог назвать от 15 до 20 факторов, которые, по его мнению, были очень важными для снижения затрат. "Если отслеживать один или два ключевых фактора, то можно утерять существо дела". В качестве основных рассматривались следующие факторы:
* Самолеты. Так как топливо было главной составляющей текущих затрат авиакомпании, то НЭ выбирала, реконструировала и использовала самолеты, имея в виду топливную их эффективность. Двухмоторные Боинги-737 были выбраны как наиболее эффективные по этому критерию. За счет устранения 1-го класса и переоборудования салона им удалось увеличить число мест от 90 до 118 на самолет. Передняя часть была переоборудована под багажное отделение, а интерьер самолета должен был убедить пассажира, что низкие цены на билеты не означают низкого качества обслуживания или снижения безопасности. Расписание НЭ позволяло наиболее полно использовать возможности самолета с точки зрения летного времени. Каждый самолет НЭ летал в день 10,36 часа в сравнении с 7,08 часами в день у конкурентов. Наконец, обслуживание самолетов проводилось штатом других компаний на контрактной основе, что было дешевле содержания собственной службы.
* Низкие затраты на рабочую силу. Оплата труда - вторая важнейшая составляющая в структуре затрат. Несмотря на то, что зарплата в НЭ была на уровне, а в ряде случаев - и выше, чем в других авиакомпаниях, затраты на оплату труда в НЭ были относительно невелики. Основой для снижения затрат было стремление выполнять работу наиболее квалифицированными, интеллигентными, гибкими людьми, интенсивно работающими, что позволяло снизить потребность в кадрах. Компания рассчитывала, что каждый из ее работников будет трудиться интенсивно. Это обеспечивалось тщательным отбором работников и отслеживанием производственных процессов, тренировкой по выполняемым функциям и широким использованием совмещения обязанностей в зависимости от того, что было необходимо компании в данный период. Любой свободный служащий НЭ, независимо от своего положения, например, в часы "пик" помогал пассажирам донести их багаж, что существенно отличалось от практики других компаний.
* Экспертиза проводимых работ и повышение качества решаемых проблем. В дополнение к поддержанию кадрового состава в минимальном объеме и с высокой квалификацией, совмещению обязанностей и ротацией, ожидались дополнительные преимущества от анализа возможных направлений повышения качества и эффективности. Проблемы должны были своевременно распознаваться и решаться высокомотивированными людьми, каждый из которых обладал бы чувством ответственности за состояние компании, аналогичным ответственности управляющего.
Например, НЭ использовала интеллектуальный потенциал своих работников, а не внешних консультантов, для решения следующей проблемы. Многие из дальних рейсов НЭ были комбинациями из нескольких коротких полетов через Ньюарк. Существующая система продажи билетов требовала отдельных билетов на каждый участок пути, приводя к повышению цен. Барр идентифицировал эту проблему, когда сам летел по такому маршруту (он обычно раз в месяц посещал какую-либо производственную единицу компании). Группа управляющих была послана на неделю в отель во Флориде для решения этой проблемы и вернулись со специальным билетным автоматом на микропроцессоре, обеспечивающим продажу авиабилета на борту самолета за 7 секунд (против обычных 20 секунд).
* Размещение служб компании. Также как и самолеты НЭ, рабочее пространство компании было строго функциональным. Главный терминал в Ньюарке находился в старом северном терминальном здании, существенно более дешевом, чем другие здания этого аэропорта. Там не было билетных касс, так как все билеты НЭ продавались либо трансагентствами, либо специальными агентами на борту самолета. Штаб-квартира компании, размещаемая над терминалом, не имела особенностей, характерных для крупной компании - без роскошной обстановки, декорированная лишь рекламой и изображениями самолетов.
* Резервирование билетов. Система резервирования была очень простой, быстрой и недорогой. У этой системы не было взаимосвязей с другими авиакомпаниями, не было билетов для перевозки багажа по сложному маршруту, не было помощи по резервированию гостиницы или машины, так как этот сервис предоставлялся специализированными службами. Таким образом, все операции по резервированию билетов могли быть быстро сделаны сотнями временных работников невысокой квалификации в различных городах, при использовании местных линий телекоммуникаций и простого оборудования.
* Отсутствие бесплатных услуг. Оплата за все прочие услуги была выделена из цены за авиабилет. Все виды дополнительных услуг - перевозка багажа, переноска багажа и т.д. - обеспечивались НЭ, но должны были быть дополнительно оплачены.
* Люди. Барр говорил своим управляющим, что достоинства людей компании увеличивают ценность предоставляемых услуг.
Оргструктура НЭ и политика компании
Оргструктура компании была минимально иерархической, предусматривала ротацию и многофункциональность, использование рабочих групп, мотивацию служащих как собственников компании, самоконтроль, взаимопомощь, льготы, очень выборочную политику найма, многоцелевое обучение и целенаправленное формирование рабочих групп.
Минимальная иерархия. В компании было только три уровня управления. На вершине находился главный менеджер и шесть исполнительных менеджеров, каждый из которых отвечал за несколько функциональных связей. Им подчинялись восемь генеральных менеджеров, обеспечивающих ежедневное управление деятельностью компании. Деятельность управленческого аппарата строилась на демократических началах, сотрудничестве и экономичности аппарата.
Кроме 15 высших управляющих компании, в НЭ были также управляющие полетами, обслуживанием самолетов, менеджеры пассажирского сервиса. Управляющие занимались выработкой направлений деятельности, мотивацией, обучением персонала и координацией работ, но не наблюдением и управлением в обычном смысле.
Собственность работников, пожизненное страхование. Каждый сотрудник из постоянного штата НЭ был владельцем акций, которому разрешалось покупать эти акции по льготной цене. Число акций, которые можно было купить, определялось уровнем зарплаты. Исполнительный руководитель Лори Дьюбоуз отмечал: "Мы увольняем сотрудника, только если это совершенно необходимо. Например, мы не терпим нечестности или игнорирования интересов компании, но мы не наказываем человека за его ошибки". В дополнение НЭ обеспечивала страховку и льготы большие, чем в других компаниях.
Ротация и совмещение обязанностей. Никто не должен был выполнять одну и ту же работу все время. Ежемесячно проводилась ротация работников по функциям и подразделениям, включая управляющих. Это, по мнению Барра, создавало стимул и возможности для постоянного интереса к работе. Однако ротация создавала и дополнительные очевидные серьезные трудности.
Самоконтроль. Ожидалось, что служащие НЭ будут сами контролировать себя и свою работу вместе с участниками своей группы и смежными работниками. Согласно Джиму Миллеру - координатору вопросов повышения квалификации: "Мы не хотим учить поведению, мы хотим научить, как выглядит конечный результат деятельности, и позволить каждому достичь его своим способом... Если желаемый результат не достигается, мы стараемся помочь служащему".
Каждый служащий определял шесть своих коллег, совместная работа с которыми могла быть полезной для совершенствования его профессиональной деятельности.
Рабочие группы. В НЭ организовали работников в группы по 3-4 человека (в противоположность большим группам с официальными руководителями). Управляющие также объединялись в группы и менялись функциями ежемесячно.
Управление и широкое сотрудничество. Работа менеджеров и высшего управленческого состава компании проводилась в группах, при высокой степени взаимопомощи, обмена информацией, творческом и активном подходе к выполнению не только своих обязанностей, но и стремлении помочь в решении всех стоящих перед компанией проблем.
Высокое вознаграждение за высокие результаты работы. Заработная плата работников определялась категорией работ и варьировалась от 17 000 до 48 000 долларов для высших управляющих. Конкурирующие компании обеспечивали при среднем значении зарплаты 17 600 разницу в верхнем и нижнем пределах более чем в четыре раза. В то время как большинство компаний оплачивали 50% страховки для своих служащих, НЭ оплачивала всю страховку. Страховка жизни составляла 50 000 долларов для каждого работника. В соответствии с уровнем зарплаты между постоянными работниками, проработавшими более года, распределялась часть прибыли компании как ежеквартально, так и по окончании финансового года.
Наконец, для служащих НЭ разрешалась покупка акций в размере, соответствующем заработку, со скидкой от 25 до 40% от их рыночной стоимости.
Тщательный отбор сотрудников. Для набора сотрудников в НЭ была создана специальная служба, задачей которой был поиск наиболее способных, высокомотивированных людей, как высококвалифицированных, так и стремящихся получить сколь угодно высокое место в процветающей компании. Широко использовался отбор по анкетам с последующим интервьюированием.
Процесс набора сотрудников. Непосредственно набор проводился после тестирования при высоком конкурсе. Так, для среднего управленческого персонала нанимали одного из ста кандидатов,
Обучение и групповая организация работ. Программы обучения в НЭ предусматривали для всех сотрудников повышение квалификации в течение пяти недель в году, по шесть дней каждую неделю. Программы были бесплатными для сотрудников компании. Специальная часть программы посвящалась организации трупп, в которых служащим предстояло работать после прохождения цикла обучения.
Сквозные индикаторы состояния дел в компании
Был разработан целый ряд индикаторов, отражающих не только краткосрочные, но и долгосрочные цели компании.
Уровень маркетинга. Темпы роста потока пассажиров, пользующихся услугами НЭ, по каждому из мест деятельности компании. В некоторых аэропортах рост составлял более 100% в год. Рост доходов в течение года по всей компании оценивался в 200 миллионов долларов.
Составляющие затрат. Затраты на перевозки в компании были самыми низкими в отрасли и составляли 5,2 цента на пассажиромилю (по сравнению с 9,4 цента в среднем по отрасли). Затраты топлива были ниже среднеотраслевых на величину от 1/2 до 3/4 цента на пассажиромилю.
Производительность. Производительность на один самолет превышала среднеотраслевую примерно на 50% и составляла 10,36 часа налета на одну машину по сравнению с 7,06 в среднем. Производительность труда составила 145% от среднеотраслевой. Доход на единицу выплаченной зарплаты был вторым по отрасли после Southwest - наиболее успешной к этому времени компании в стране.
Оборотная сторона быстрого роста НЭ и ее стратегии
Реализация стратегии НЭ не обходилась без существенных издержек. По наблюдению Барра: "Мне приходится констатировать, что мы работаем лишь на 50% той эффективности, которой я ожидал от новой компании".
Главными трудностями в деятельности НЭ было следующее.
Хроническая недоукомплектованность кадрами. В связи с резким ростом компании, например, закупкой 17 самолетов, потребовалось большое число работников. Так, в ноябре 1982 г. к 800-м постоянным управляющим было набрано дополнительно 400 временных для обеспечения операций компании, нанятых только после разговора по телефону. Новые работники не получили необходимого обучения, не работали в группах, они не получали преимуществ постоянных работников компании. Кадровая служба компании работала 10-12 часов в день, но не справлялась со своими задачами.
Ротация кадров. Политика ротации кадров, являясь критическим фактором в системе мотивации НЭ, была внедрена только частично. Вначале планировалась ежемесячная ротация 50% состава экипажей самолетов, 25% линейных сотрудников наземных служб и 25% - управляющих среднего звена. Однако из-за недостатка кадров многие люди были оставлены на своих местах, не имея ни продвижения, ни мотивации.
Прочие издержки кадровой политики. Ротация приводила к тому, что на многих местах в компании находились недостаточно опытные люди. Кроме того, обучение новой специальности требовало больших затрат времени от служащих компании, что было в ущерб их семейной и личной жизни. Так, из 15 высших управляющих компании трое развелись в течение полутора лет после начала деятельности НЭ.
Имелись признаки накопления стрессовых явлений у служащих НЭ, что сказывалось на их здоровье. Еще одна проблема была связана с малым числом уровней иерархии, так как служащие не получали видимого продвижения по служебной лестнице.
Новый климат компании. Если к концу 1982 г. служащие НЭ были в основном удовлетворены своей работой и мотивированы владением акций компании, то многие из управляющих среднего звена не были удовлетворены работой и мотивацией. Управляющие воздушными перевозками очень скептически относились к совмещению специальностей и ротации. Однако высшее руководство компании рассматривало эти проблемы как временные и разрешимые в ближайшем будущем.
Дьюбоуз считала, что: "В долгосрочном аспекте все эти проблемы разрешимы, так как мы научились их распознавать и бороться с ними. Для компенсации краткосрочных эффектов необходима лишь реструктуризация компании при обязательном ее быстром росте".
Барр считал, что "несмотря на то, что многие говорят о необходимости приостановить столь быстрый рост компании, осмотреться, получить преимущества от высокого курса акций, а затем продолжить развитие, я уверен, что следует продолжить то, что мы начали". Барр полагал, что уменьшение энергии и ухудшение морального климата в компании не были поводом для замедления, а наоборот - требовали резкого расширения операций. "Если нет больших целей, то люди останавливаются в своем развитии" - считал он. С его точки зрения, вопрос заключался не в скорости развития или затратах на такое развитие, но в сохранении для руководства компании чувства доверия к людям, способности выделения наиболее важных проблем деятельности компании и концентрации на решении этих проблем.
Приложение
Вопросы
1. Как в НЭ была определена роль маркетинга среди других функций управления?
2. Прокомментируйте принципы деятельности НЭ. Нашли ли в них отражение идеи маркетинга?
3. Оцените стратегию маркетинга НЭ.
4. Как стратегия быстрого проникновения на рынок нашла отражение в деятельности НЭ?
5. Рассмотрите маркетинговую деятельность НЭ с позиций структуры комплекса маркетинга (концепции "4Р").
6. Что является продуктом компании НЭ?
7. Выделите и опишите окружение продукта.
8. Имеют ли авиаперевозки торговую марку?
9. В чем заключается имидж компании НЭ, из каких составляющих он складывется?
10. Можно ли рассматривать переоборудование самолета как совершенствование продукта?
11. В каком направлении следует совершенствовать услуги компании НЭ?
11.2. Управление разработкой новых продуктов
Новый продукт - продукция, услуга или идея, которые воспринимаются некоторыми потенциальными потребителями как новые. Можно выделить несколько уровней новизны продукта: от полностью нового продукта до продукта с новой маркой или упаковкой (рис. 11.8). Из рис. 11.8 также вытекает, что разработка полностью нового продукта обусловливает появление существенных управленческих проблем и связана с высоким риском.
Особенно важным является выпуск товаров-новинок для рынков с сильной конкуренцией, на которых добиться конкурентного преимущества иным путем весьма трудно.
Чтобы добиться ощутимого успеха, товар должен быть не просто новым - он должен выглядеть новым, желательно не быть похожим на другие товары. Порой, если бы на товаре не было надписи "Новинка!", вряд ли кто-нибудь обратил на него внимание.
Почти на каждом из компьютеров есть надпись "Интел внутри". Это детище Энди Гроува, главы компьютерного гиганта "Интел", изготавливающего 90% используемых в мире процессоров. Энди Гроув сформулировал правило для своего бизнеса: каждые 18 месяцев мощность процессора должна удваиваться, а его цена уменьшаться вполовину. Гроув - фанатичный трудоголик. Он вынес девиз своего бизнеса в название своей книги "Выживает только параноик".
Организация может получить новый продукт двумя способами: путем покупки компании, патента, лицензии, ноу-хау* или путем собственной разработки нового продукта.
*Ноу-хау - многозначный термин, имеющий несколько трактовок: а)знания, опыт, квалификация; б)научно-технический потенциал; в)инженерно-технические услуги. Ноу-хау получил расширительное значение, включил такие понятия, как технология производства, секреты изготовления продукции, новые методы и идеи, изобретения, услуги специалистов.
Разработка нового продукта - создание оригинальных продуктов, улучшение продуктов и их модернизация, разработка новых марок продуктов путем проведения организацией своих собственных НИОКР. Процесс разработки нового продукта состоит из восьми этапов; генерация идей, отбор идей, разработка концепции и ее проверка, разработка маркетинговой стратегии, анализ бизнеса, разработка непосредственно продукта, пробный маркетинг и коммерческое производство.
Генерация идей - систематический поиск идей о новых продуктах. Поиск новых идей осуществляется главным образом на основе внутренних источников организации (в отделе новой техники, в службе НИОКР, в отделе маркетинга и сбыта и т.п.), изучения мнений потребителей, конкурентов, поставщиков и дистрибьюторов, консультационных организаций, работы выставок и различных печатных изданий, путем использования специальных методов генерации идей.
Отбор идей - анализ всех выдвинутых идей о новом продукте с целью отсеивания неперспективных из их числа на наиболее ранней стадии разработки. В результате отбираются идеи о возможном продукте, который организация может предложить рынку.
Разработка концепции и ее проверка - идея о новом продукте трансформируется в концепцию продукта, которая испытывается на группе целевых потребителей с целью определения степени ее привлекательности. Концепция может быть представлена потребителям словесно или в виде иллюстраций.
Разработка маркетинговой стратегии - определение маркетинговой стратегии первоначального выхода на рынок с новым продуктом. Здесь рассматриваются следующие вопросы. Прежде всего описываются размер, структура и характер целевого рынка, осуществляется позиционирование нового продукта. Далее даются оценки объему продаж, рыночной доле, цене, прибыли, осуществляется выбор каналов сбыта. Безусловно, что в большинстве случаев такие прогнозные оценки носят весьма ориентировочный характер. Однако использование даже ориентировочных оценок лучше, нежели их полное отсутствие.
Для получения информации о новом продукте проводят опросы (потребителей, сотрудников торговых организаций, отдельных экспертов). Информация прогнозного характера о возможной рыночной судьбе нового продукта также может быть получена на основе анализа объема продаж (скажем, путем изучения кривых жизненного цикла) подобных продуктов, из анализа ситуации в области конкурентной борьбы.
Анализ бизнеса - оценка для нового продукта предполагаемых величин объема продаж, издержек и прибыли на предмет их соответствия целям организации. Другими словами, речь идет об оценке привлекательности для компании данного нового продукта. На рис. 11.9 приводится блок-схема проведения такого анализа.
Разработка непосредственно продукта - трансформация концепции нового продукта в материальный продукт; цель - убедиться в том, что идея продукта может быть доведена до стадии работающего образца.
Разработка продукта - более широкое понятие по сравнению с НИОКР; представляет трансформацию концепции нового продукта в материальный продукт, имеющий законченный товарный вид, т.е. включает также маркетинговую разработку продукта.
При выборе лучшего варианта нового продукта могут использоваться различные методы, простейший из которых представлен в табл. 11.3. "Галочками" в таблице отмечена степень соответствия каждого из двух оцениваемых новых продуктов требуемым характеристикам (критериям). Видно, что первый продукт по сравнению со вторым имеет более высокую интегральную оценку.
V - оценки 1-го продукта (приемлем)
(V) - оценки 2-го продукта (неприемлем)
Возможен перевод данного метода в количественную шкалу. Для этого необходимо поставить в соответствие каждой градации шкалы количественную меру и "взвесить" критерии; далее путем суммирования взвешенных оценок по каждому критерию определяются интегральные оценки для каждого продукта. Данные методы были рассмотрены в разделе о маркетинговых исследованиях.
Кроме того, часто параллельно с оценкой новых продуктов решаются вопросы, связанные с выбором продуктов для снятия с производства (оценка перспективности выпускаемых продуктов). В табл. 11.4 дается описание одного из методов оценки перспективности продукта.
На основе применения данного метода рассчитывается индекс сохранения продукта. Продукт, для которого данный индекс является наименьшим, снимается с производства.
Одной из заключительных стадий создания нового продукта является испытание его на рынке или пробный маркетинг. Пробный маркетинг - это проверка продукта и маркетинговой программы в реальных рыночных условиях. Цель пробного маркетинга - еще до начала полномасштабной реализации продукта оценить сам продукт и его маркетинговую программу (цену, рекламу, марку, упаковку, сервис и т.д.) и узнать, как на все это будут реагировать потребители и посредники. Результаты пробного маркетинга могут быть использованы при прогнозировании объема продаж и прибыли. При пробном маркетинге потребительских товаров используют следующие методы: стандартное тестирование рынка; контролируемое тестирование рынка; имитационное тестирование рынка.
Стандартное тестирование рынка - тестирование рынка, при котором новый продукт помещают в условия, подобные условиям реализации при полномасштабном выпуске продукта. Находят определенные места сбыта продукта, где сбытовики организации проводят полную программу маркетинга, анализируют деятельность магазинов, осуществляют исследование мнения потребителей, дистрибьюторов и др. с целью определения степени соответствия продукта запросам потребителей. Целью стандартного тестирования является использование полученных результатов для прогнозирования объема продаж в национальных масштабах и выявления проблем, связанных с производством и маркетингом данного продукта.
Контролируемое тестирование рынка - это создание специальных панелей магазинов, которые согласны за определенную плату испытать различные методы продажи продукта. Организация, которая осуществляет контрольное тестирование рынка, в соответствиии со своими планами определяет число и географическое месторасположение магазинов, контролирует расположение продукта в торговом зале, цены, выбранные методы продвижения продукта.
Анализ полученных результатов дает возможность определить их влияние на спрос.
Имитационное тестирование рынка - испытание продукта в условиях, имитирующих реальные условия, например, покупка выбранными организацией потребителями на выделенные им ограниченные деньги товаров, среди которых находится новый продукт, в обычном магазине или в магазине-лаборатории данной организации. При этом потребителям предъявляются образцы рекламы и других методов, направленных на продвижение различных продуктов, включая испытываемый продукт.
При пробном маркетинге продукции производственного назначения образцы продукции передаются на ограниченное время на испытание потенциальным клиентам. Кроме того, продукт может быть испытан на выставках и демонстрациях, организуемых торговыми предприятиями, дистрибьюторами и дилерами.
Коммерческое производство - полномасштабный выпуск и реализация нового продукта на выбранном рынке. На данной стадии разработки нового продукта производитель должен выбрать правильное время выхода на рынок, последовательность и объем деятельности на разных рынках, наиболее эффективные методы распределения и продвижения продукта, разработать детальный оперативный план маркетинговой деятельности.
Практика показывает, что далеко не каждая идея воплощается в успешный коммерческий продукт. На рис. 11.10 показано, что в 1968 г. и в 1981 г. доходила до успешной коммерциализации каждая из пятидесяти восьми и семи идей соответственно. Более низкий процент "брака" во втором случае обусловлен тщательным отбором идей на начальной, наименее ресурсоемкой стадии процесса разработки нового продукта.
Организиация разработки новых продуктов в компании может осуществляться по-разному:
1. Продуктовому управляющему параллельно с его работой с текущими продуктами поручается также в сфере его деятельности разработка новых продуктов (вопросы организации маркетинга подробно рассмотрены в разделе с соответствующим названием).
2. Назначается специальный управляющий, ответственный за разработку конкретного нового продукта.
3. Ряд компаний на уровне своего руководства имеют специальный комитет, который рассматривает предложения о новых продуктах.
4. В крупных компаниях часто создаются специальные отделы по разработке новых продуктов, которые занимаются всем кругом проблем от генерации идей до их материализации.
5. Создаются специальные временные рабочие группы, занимающиеся разработкой конкретного нового продукта.
6. Используется программный подход. В данном случае разработка нового продукта осуществляется в рамках специальной программы.
При организации разработки нового продукта может быть использована последовательная разработка продукта и одновременная разработка продукта.
Последовательная разработка продукта характеризуется тем, что каждое соответствующее подразделение организации осуществляет свои работы индивидуально, после их завершения которых передает разработку нового продукта в другое подразделение для выполнения работ на следующей стадии разработки.
Одновременная разработка продукта характеризуется тем, что при разработке нового продукта различные подразделения организации работают в тесном контакте, перекрывая в целях экономии времени этапы разработки.
Рыночная судьба нового продукта зависит от того, готов или нет потребитель принять новинку.
Процесс принятия новинки - мысленный процесс, через который проходит индивид, начиная с момента получения первой информации о новом продукте до его окончательного принятия, то есть до решения стать постоянным пользователем данного продукта. Процесс восприятия включает пять стадий: получение начальной информации о новинке - первоначальная осведомленность; появление интереса - начинается поиск информации о новинке; оценка - потребитель решает, стоит ли опробовать новинку; опробование и принятие решения о том, чтобы стать постоянным пользователем нового продукта.
Вышеизложенное означает, что маркетолог, продвигающий новый продукт, должен способствовать прохождению потребителей через стадии принятия новинки. Например, потребитель, пройдя все начальные стадии, не решается купить новый продукт. Предоставление, скажем, электроплиты для испытания во временное пользование с минимальной (или без нее) оплатой, может стимулировать покупку данной электроплиты.
Потребители весьма существенно отличаются друг от друга по степени своей готовности опробовать новый продукт. Некоторые из них очень быстро воспринимают новый продукт, другие - медленно.
В зависимости от времени, требуемого для принятия нового продукта, готовности его испытать потребители делятся (рис. 11.11) на:
1. Суперноваторов, т.е. потребителей, готовых пойти на риск приобретения неизвестного продукта (2,5%). (Здесь и далее цифры в скобках характеризуют процентную численность рассмотренных групп потребителей.) Для таких людей, образно говоря, нет большего счастья в жизни, как покупка престижных, модных товаров, и они не постоят за ценой ради их приобретения.
2. Новаторов, готовых приобрести новинку в числе первых, но после тщательного анализа последствий такого приобретения (13,5%). Для таких людей приобретение новинок также представляет большой интерес, однако не является одной из жизненных целей.
3. Обычных потребителей, приобретающих новинку раньше среднестатистического потребителя (34%) находящихся на границе со следующей группой покупателей.
4. Консерваторов - скептиков, приобретающих новинку исходя из опыта ее использования всеми другими группами потребителей (34%).
5. Суперконсерваторов, подозрительно относящихся к любым изменениям и покупающих новинку только в случае, если она не противоречит их традициям и привычкам (16%). Например, пожилой человек на заре своей юности впервые надел джинсы и с тех пор покупает джинсы только такого фасона. Если существует такая экстравагантная потребность, ее тоже следует удовлетворить.
Из этих данных вытекает, что разработчики новых продуктов в первую очередь должны изучать демографические, психологические, экономические и др. характеристики прежде всего суперноваторов и новаторов, поскольку именно они откликаются на новинки в первую очередь. Сделать это, как правило, чрезвычайно сложно, так как одни и те же люди могут вести себя по-разному относительно различных продуктов являясь, например, то новатором, то консерватором.
Очевидно, что на успешность разработки нового продукта большое влияние оказывает внешняя предпринимательская среда. На рис. 11.12 представлены важнейшие факторы внешней среды, оказывающие в современном мире наибольшее влияние на разработку нового продукта.
Размывание преимуществ означает, что любые научно-технические, технологические, маркетинговые достижения в современном мире быстро становятся достоянием всех заинтересованных организаций. То же можно сказать и о границах рынка, которые становятся все более открытыми для перемещения материальных ценностей, капитала, информации, интеллекта и рабочих рук.
Фактор ускорения динамики S-кривых поясним на примере рис. 11.13.
Из рис. 11.13 следует, что новый принцип, положенный в основу разработки нового продукта, на начальном этапе своего освоения, вследствие его менее эффективного использования, дает меньшее значение показателя качества, нежели более отработанные, ранее взятые на вооружение принципы. Кроме того, наступает "насыщение" в эффективности использования каждого принципа, стимулирующее поиск новых идей.
Организации, являющиеся лидерами в области разработки новых продуктов, обычно уделяют много внимания выявлению факторов их успеха, проводя в этой области специальные исследования. Так, на рис. 11.14 представлена совокупность ключевых факторов успешного управления разработкой нового продукта.
Конкретизация общих факторов успеха обычно осуществляется в направлении получения количественных оценок, характеризующих их относительную роль. Проблема настолько важна, что ее интенсивно исследуют. Ниже приводятся результаты таких исследований.
Опросы менеджеров, занимающихся разработкой новых продуктов, выявили следующие основные факторы успеха нового продукта (табл. 11.5). Цифры в таблице указывают процент опрошенных, отметивших важность данных факторов.
Таблица 11.5
Из приведенных данных вытекает, что главными факторами успеха являются, с одной стороны, соответствие продукта требованиям рынка, а с другой - возможности организации по его разработке и производству. Важно располагать превосходной технологией, опираться на поддержку руководства и адаптировать многостадийную разработку к процессу принятия товара рынком.
Исследование, проведенное на британском рынке, выявило следующую значимость факторов успеха новых продуктов, производимых японскими и британскими фирмами (табл. 11.6), в которой n означает число опрошенных фирм.
Таблица 11.6
Факторы успеха новых продуктов
Видно, что наиболее часто ключевым критерием здесь также называли степень адаптации к требованиям покупателей. И только относительно небольшая доля фирм (1/4), как японских, так и британских, считает эффективный маркетинг важным критерием успеха.
Сравнение оценок, полученных от японских и британских фирм, обнаруживает, что первые из них придают большее значение наличию конкурентного преимущества, а вторые - большей адаптации к запросам потребителей.
Безусловно, приведенные данные носят обобщенный среднестатистический характер, они указывают скорее на усредненные тенденции и подчеркивают значимость данного направления исследований. В каждом конкретном случае, для определенных отраслей и рынков, подобные исследования следует проводить специально.
Вопросы для повторения и обсуждения
1. Какие уровни новизны продукта вы знаете?
2. Чем разработка нового продукта в маркетинговом понимании отличается от НИОКР?
3. Из каких этапов состоит процесс разработки нового продукта?
4. Какие формы организации разработки нового продукта вы знаете?
5. Что из себя представляет процесс принятия новинки потребителем?
6. От потребителей приходит менее трети идей нового продукта. Противоречит ли эта низкая цифра такому призыву: "Найди потребность и удовлетвори ее?"
7. Многие компании для разработки новых продуктов имеют формальные организационные звенья. Однако большинство успешных новых продуктов разрабатывается вне рамок формальных систем. Чем это обусловлено?
8. Какими факторами вы будете руководствоваться, выбирая город для пробного маркетинга нового прохладительного напитка? Подходит ли (если да или нет, то почему) город вашего проживания для этих целей?
9. Рыночное тестирование нового продукта обычно дает лучшие результаты, чем последующая его полномасштабная продажа. Чем это обусловлено?
10. Приведите примеры новых продуктов, которые вы знаете. Определите степень новизны этих продуктов.
11. Составьте вопросник, с помощью которого легче принимать решение о целесообразности разработки нового продукта.
Литература к гл.11
1. Ершов А. Большой Билл добрался до России. - Комсомольская правда, 14.10.1997.
2. Кэндел М. Ранговые корреляции. М., Статистика, 1975.
3. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Санкт-Петербург, Наука, 1996.
4. Проблемы планирования и управления. Опыт системных исследований. Под редакцией Голубкова Е.П. и Жандарова А.М. М., Экономика, 1987.
5. Doyle Peter. Marketing, Management and Strategy. Prentice Hall, 1994.
6. Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control. Prentice Hall, 1991.
7. Kotler Philip, Armstrong Gary. Principles of Marketing. Prentice Hall, 1991.
8. Mс Donald Malcolm H.B., Morris Peter. Marketing Plans. Heinemann Professional Publishing, 1989.
Конкретная ситуация 11
Каким потребитель видит новый легковой
автомобиль?
Постановка проблемы и подходы к ее решению
Перед разработкой перспективного плана выпуска легковых автомобилей, помимо определения объемных показателей, характеризующих рынок легковых автомобилей, необходимо выявить и направления развития моделей выпускаемых автомобилей.
Подходы к решению первой задачи были рассмотрены выше.
Вторая задача - выбор номенклатуры легковых автомобилей на перспективу - должна решаться с учетом запросов потребителей, с одной стороны, а с другой - с учетом возможностей научно-технического прогресса и производства, для чего необходимо привлекать экспертов-производственников.
Необходимо отметить, что использованные ниже методы проведения маркетинговых исследований могут быть применены и при изучении направлений развития других продуктов.
При решении задачи выбора номенклатуры на перспективу в первую очередь необходимо учитывать интересы разных категорий потребителей автомобилей. При этом каждая категория (сегмент) потребителей выдвигает свои специфические требования к характеристикам автомобиля. Необходимо для каждой категории потребителей подобрать тип автомобиля с приемлемыми техническими характеристиками и ценой.
Информация о важнейших направлениях совершенствования характеристик автомобилей на перспективу может быть собрана путем опроса автомобилистов и экспертов-специалистов.
Проведя подобный опрос, можно получить довольно обстоятельную информацию о том, что хочет видеть потребитель в продаже, а также о его предпочтениях, пожеланиях. Но желания потребителя - это одна сторона проблемы. Нельзя забывать и о возможностях предприятия: обеспечении каким-либо специфическим сырьем, техническом уровне производства, удорожании автомобиля при проведении усовершенствований. Поэтому реальные характеристики автомобиля могут не совпадать с запросами потребителей.
Собрав всю необходимую информацию о запросах потребителей, совместно с конструкторскими подразделениями проводят проработку проектов автомобилей, ориентированных по своим характеристикам на запросы потребителей. На этом этапе происходит предварительная увязка их запросов и возможностей предприятия. В результате получают типовой набор новых моделей на перспективу. Проводится новая стадия опроса, на которой опрашиваемым предлагаются для сравнения все имеющиеся и перспективные модели автомобилей. В результате анализа предпочтительности эскизных моделей можно оценить вероятный спрос на них, исходя из которого определяются возможные объем производства и цена модели. Эта информация является исходной для выбора номенклатуры производства легковых автомобилей на перспективу и установления ориентировочного объема выпуска каждой модели. Естественно, при этом выборе учитываются не только запросы потребителей, но и возможности предприятия и смежных отраслей, поставляющих сырье, материалы, комплектующие изделия. Эта информация является основой для разработки перспективного плана развития предприятия.
Важен также объем информации, которая собирается у потребителей. Она имеет как бы две стороны. Интересно оценить не просто прирост качества по отдельным характеристикам автомобиля, а дать комплексную оценку качества, которая включала бы все стороны потребительной стоимости изделия. Не менее важен и другой вопрос. Назначение товара - удовлетворять потребности конкретных потребителей. Но, как уже отмечалось, потребителей нельзя рассматривать как однородную группу. Поэтому и оценки качества автомобиля для различных категорий потребителей должны также различаться. Причем чем более тщательное, мелкое деление на группы потребителей будет проведено, тем более точной будет оценка качества для этих групп. Это очень важно, так как позволяет выпускать автомобили, в большей степени соответствующие потребностям этих групп потребителей, снижая потери за счет несовпадения характеристик товара с потребностями конкретных потребителей (потери от адаптации). Но деление на группы не может быть бесконечным, так как пришлось бы переходить от массового производства к индивидуальному. Это привело бы к удорожанию производства и ударило бы в первую очередь по самому потребителю. При переходе от выпуска 100 автомобилей к 500 тыс. в год себестоимость автомобиля снижается в 7 раз. Поэтому необходимо найти такое деление потребителей, чтобы соотношение между потерями от адаптации и расходами производства было оптимальным. Единой методики подобной оптимизации не существует. На практике этот вопрос чаще всего решается экспертным путем. При подобном делении на группы потребителей в зарубежной практике не только учитывают рассмотренные ниже социально-экономические факторы, но и добавляют еще деление потребителей по психологическому признаку:
* расчетливый автомобилист, для которого главное - экономичность использования машины;
* автомобилист-энтузиаст, превыше всего ставящий скоростные характеристики;
* автомобилист, обращающий основное внимание на предоставляемый машиной комфорт.
При выборе потребителей для опроса необходимо учитывать также анкетные данные: пол, возраст, образование, основное занятие, район проживания. Район проживания может существенно сказаться на характере использования автомобиля. Так, потребитель, проживающий в сельской местности, предъявляет повышенные требования к проходимости автомобиля.
При выборе потребителей обязателен учет такого важного фактора, как доход на одного члена семьи. Важнейшая роль уровня денежных доходов как фактора, определяющего характер требований потребителей и уровень спроса на автомобили, объясняется тем, что приобретение автомобиля влечет за собой существенные изменения в структуре потребления и расходной части бюджета семьи. Не только появляется новая значительная статья расходов на содержание автомобиля, но и возрастают расходы на приобретение спортивно-туристического и хозяйственного инвентаря, т. е. расходы на материальное обеспечение проведения досуга с помощью автомобиля.
Необходимо учитывать и такой важный фактор, как размер семьи.
Деление потребителей на категории по этим важнейшим признакам позволит дифференцированно подойти к определению основных требуемых потребительских свойств автомобилей по каждой группе потребителей.
Исходя из требования проведения опроса потребителей и экспертов в несколько туров, можно рекомендовать использовать панельный метод опроса.
Методика проведения исследования
При разработке анкет встает вопрос о количестве параметров (числе вопросов), описывающих изделие. Большое количество анализируемых параметров (характеристик) повышает результативность опроса, но усложняет задачу опрашиваемого. Поэтому необходим компромисс между объемом информации в анкете и широтой анализа потребительских характеристик.
Число параметров для включения в анкету определяется путем опроса специалистов-разработчиков и ограниченного числа потребителей.
Выбор параметров для исследования можно проводить путем простого составления их первоначального списка. Однако в этом случае велика вероятность невключения в анкету каких-то достаточно важных параметров. Поэтому первоначально лучше построить дерево параметров или, говоря другими словами, использовать определенную систему их классификации.
Ниже предлагается упрощенный вариант дерева параметров легкового автомобиля, которое имеет три уровня и включает 26 параметров и характеристик. Дерево имеет следующий вид.
Нулевой уровень является корневым уровнем и характеризует автомобиль с определенными параметрами в целом. Он является начальным при выявлении полного набора параметров, всесторонне характеризующих автомобиль.
На первом уровне структуризации расположены группы показателей, характеризующие :
1. Механическую часть.
2. Безопасность.
3. Экономичность.
4. Комфорт.
5. Эстетико-психологические характеристики автомобиля.
На втором уровне структуризации расположены следующие конкретные характеристики, детализирующие выделенные пять групп показателей:
1. Механическая часть.
1.1. Мощность двигателя, л. с., Вт.
1.2. Максимальная скорость, км/ч.
1.3. Ходовые качества (время разгона в секундах до скорости 100 км/ч).
1.4. Проходимость машины (высокая, обычная).
1.5. Количество передач.
1.6. Наличие автоматической коробки передач.
1.7. Наличие электронной системы управления работой двигателя.
2. Безопасность.
2.1. Точность и послушность рулевого управления (высокие, средние, низкие).
2.2. Устойчивость на дороге (высокая, средняя, низкая).
2.3. Тормозная система (обычная; раздельная система тормозов;
тормоза с усилителем).
2.4. Обозрение (хорошее, среднее, удовлетворительное).
2.5. Подголовники как стандартный элемент.
2.6. Йодистые фары как стандартный элемент.
3. Экономичность и надежность.
3.1. Расход топлива (бензина), л. на 100 км.
3.2. Цена.
3.3. Эксплуатационные расходы.
3.4. Надежность и прочность в эксплуатации (высокие, средние, низкие).
4. Комфорт.
4.1. Качество подвески (высокое, среднее, низкое).
4.2. Качество сидений (обычные; с изменяющейся конфигурацией).
4.3. Звукоизоляция (высокая, средняя, низкая).
4.4. Качество отопления и вентиляции (высокое, среднее, низкое).
4.5. Обогрев стекла заднего вида как стандартный элемент.
5. Эстетико-психологические характеристики.
5.1. Психологически-потребительский тип автомобиля (обычный тип;
оригинальный).
5.2. Эстетичность внешнего вида кузова (высокая, средняя, низкая).
5.3. Отделка кузова (обычная, металлизированная, обшивка кожзаменителем).
Для целей первого этапа опроса, исходя из трудоемкости его проведения, предпочтительно иметь не более 15 характеристик. Поэтому задача опрашиваемых - проранжировать приведенные характеристики и выбрать 15 наиболее значимых с точки зрения различных сегментов потребителей.
В перечень показателей включена цена автомобиля, так как этот показатель очень важен для оценки как потенциального спроса на автомобили, так и уровня технических и эстетических характеристик автомобиля. Цена требует тщательного анализа с точки зрения влияния на нее различных технических усовершенствований. Однако, по оценке специалистов, этот фактор наиболее отчетливо проявляется лишь при покупке менее дорогих автомобилей. По мере повышения класса машин роль цены как определяющего фактора существенно снижается, и на ее место выдвигаются технико-экономические характеристики автомобиля.
Необходимо проводить опрос как среди владельцев, так и среди потенциальных покупателей автомобилей Учет требований потенциальных покупателей - это оценка требований рынка на перспективу, хотя человек, не владеющий автомобилем, менее четко может сформулировать свои требования к его характеристикам. Но эту информацию следует тщательно анализировать.
При проведении опроса панели экспертов в опросный лист может вводиться оценка компетентности эксперта, которая в ряде случаев увеличивает степень достоверности получаемых на основе экспертного опроса выводов.
На первом этапе экспертного опроса группе экспертов или представителям от выбранного сегмента потребителей предлагается проранжировать 26 характеристик по степени их важности. Выбираются 15 наиболее важных параметров, которые затем включаются в анкету.
Ранжирование проводится по следующей методике. Наиболее важной характеристике присваивается значение ранга 1, следующей по важности - ранга 2 и так далее до 26. Если несколько характеристик, по мнению опрашиваемого, равноценны, то им присваиваются одинаковые, так называемые связанные, ранги. Они равны среднему значению мест, которые эти характеристики поделили между собой. Пусть, например, эксперт дал следующую ранжировку характеристик:
Если W <0,5, то целесообразно провести уточнение полученных оценок.
Здесь был предложен наиболее простой метод ранжирования: респонденты определяют ранги важности на основе интуиции, не руководствуясь никакими специальными правилами.
Для снижения "стихийности" в процессе ранжирования можно использовать более сложные методы, дающие возможность экспертам определять ранги важности (степень предпочтительности) на достаточно строгой логической основе (см. раздел II).
На основе приведенной методики были определены так называемые локальные приоритеты отдельных параметров. Для определения системных приоритетов необходимо провести оценку по всем уровням дерева параметров и учесть относительную важность, характеризующую приоритетность всех элементов данного дерева начиная с первого уровня [4].
Точность и надежность процедуры ранжирования в значительной степени зависят от количества рассматриваемых параметров. В принципе, чем таких параметров меньше, тем выше их "различимость" с точки зрения эксперта, а следовательно, тем более надежно можно установить ранг параметров. Желательно, чтобы количество ранжируемых параметров не превышало 20.
После нахождения минимального набора параметров формируются варианты облика легкового автомобиля, характеризуемые разными значениями выбранных параметров. На основе этих данных составляется анкета и проводится сбор информации у потребителей о важности совершенствования отдельных параметров легкового автомобиля.
Анкета для оценки вариантов потребительских свойств легкового автомобиля (см. фрагмент анкеты, приведенный в табл.1) строится по принципу улучшения параметров при движении слева направо по ее строкам.
Для описания количественно не формализуемых параметров вводится либо описание их наличия (да, нет), либо их качественная градация (низкое, среднее, высокое значение параметра). Таким образом, технический уровень автомобиля возрастает при движении слева направо по строкам анкеты. Дискретные значения параметров необязательно должны располагаться с равным шагом. При выборе шага в наиболее важной части диапазона значения ставятся чаще, а в менее используемой (параметры уникальных образцов) - реже. Это возможно, поскольку средние показатели в данном методе не используются. Данный метод может быть применен при числе параметров до 30-35 и числе возможных вариантов одного параметра до 10. Однако, исходя из соображений трудоемкости проведения опроса, рекомендуется использовать более ограниченное число показателей. Ниже приводится возможный вариант перечня характеристик, который может быть положен в основу разработки анкеты.
Таблица 1
Варианты характеристик легковых автомобилей
<< Пред. стр. 14 (из 31) След. >>
Список литературы по разделу