<< Пред.           стр. 16 (из 31)           След. >>

Список литературы по разделу

  Видно, что воспринимаемая ценность товара марки 6 - ниже средней, тогда как марки 3 и 4 воспринимаются как наилучшие. При прочих равных условиях (например, интенсивности деятельности по продвижению товара) для того, чтобы товар марки 6 был принят рынком, его цена должна быть существенно ниже, чем у конкурентов. Пусть средняя цена равна 33 000 руб., тогда цены, пропорциональные воспринимаемой ценности, равны;
 
  Ц(1) = 35 146 руб.; Ц(2) = 34 700 руб.; Ц(3) = 35 991 руб.; Ц(4) = 36 418 руб.;
  Ц(5) = 32 406 руб.; Ц(6) = 23 216 руб.
 
  Чтобы стать конкурентоспособной, марка 6 должна быть примерно на 1000 руб. дешевле. Если же цена марки 4 будет установлена ниже приведенной выше, то можно рассчитывать на увеличение ее рыночной доли.
  Подобные оценки позволяют измерять чувствительность к цене в терминах не объемов продаж, а воспринимаемой ценности товара (его полезности). Такой подход является менее четким, тем не менее он позволяет сравнивать относительную чувствительность к цене различных групп потребителей.
  Аналогичные результаты можно получить и на основе декомпозиционного подхода [2].
 
  Вопросы для повторения и обсуждения
 1. Почему принятие обоснованных решений в области ценообразования является жизненно важным для организации?
 2. Сравните ценовую и неценовую конкуренции и выявите их отличия. В каких условиях лучше использовать эти две формы конкуренции?
 3. В чем цель ценообразования, направленная на расширение объема продаж, отличается от цели ценообразования, заключающейся в увеличении рыночной доли?
 4. Почему является критически важным, чтобы при выборе политики ценообразования цели маркетинга и цели ценообразования были взаимоувязаны?
 5. Каким образом другие переменные комплекса маркетинга оказывают влияние на устанавливаемые цены?
 6. Проведите анализ нового продукта на основе расчета точки безубыточности исходя из следующих данных. Переменные затраты составляют 7 долларов на единицу продукта. Стоимость дополнительных производственных площадей составляет 48 000 долларов. Годовая доля в общих накладных расходах предприятия составляет 18 000 долларов. Рекламные затраты составят 80 000 долларов, и 55 000 долларов будут потрачены на создание товарораспределительной сети. Если продукт будет продаваться по 12 долларов за единицу, то где будет находиться точка безубыточности?
 7. Чего ожидают от цен на продукты организаций - участники канала товародвижения и как эти ожидания воздействуют на решения в области ценообразования?
 8. Что из себя представляет ценовая эластичность? Приведите практические примеры различных видов ценовой эластичности.
 9. При каких обстоятельствах производитель осуществляет снижение цен?
 10. В условиях экономического застоя в ряде стран мелкие производители бытовой техники используют торговые скидки, а производители автомобилей предлагают низкопроцентные займы. Охарактеризуйте достоинства и недостатки этих двух методов снижения цен.
 11. Предприятие - производитель стали разработало новую технологию гальванизации стальных листов, дающую возможность в целях борьбы с коррозией автомобилей покрывать листы краской. Какие факторы должно данное предприятие принять в расчет при определении цены на стальные листы?
 12. Какие факторы учитываются при установлении окончательной цены?
 
  Литература к гл.12
 1. Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг. М., Высшая школа, 1995.
 2. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Санкт-Петербург, Наука, 1996.
 3. Маркетинг. Под ред. Романова А.Н. М., Издательское объединение "ЮНИТИ", 1995.
 4. Хайем Александр. Маркетинг для "чайников". Киев-Москва, Диалектика, 1998.
 5. Dalrymple Douglas J., Parsons Leonard J. Marketing Management. Strategy and Cases. 5-th Edition. John Wiley & Sons, 1990.
 6. Fischer S., Dornbusch R., Schmalensee R., Economics. 2-nd Edition. McGraw-Нill Co.,1988.
 7. Kotler Philip, Armstrong Gary. Principles of Marketing. Prentice Hall, 1991.
 8. Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control. Prentice Hall, 1991.
 9. Porter M.E. Competitive Strategy. New York., The Free Press, 1980.
 
 Конкретная ситуация 13
 Лосьон "Аврора"
  Джон Фэрчайлд нахмурился, опустив трубку телефона. Он только что закончил еще один разговор с Урсой Брунером, главным менеджером швейцарской дочерней компании "Продукты для женщин" (ПДЖ), по проблеме, которая стала очень острой за последние три года: как реагировать на параллельный импорт лосьона "Аврора" в Швейцарию. Фэрчайлд был главным менеджером отделения поставок за рубеж британской компании "Смит-Дебни Интернэшнл", которая находила рынки сбыта "Авроры" и другой женской косметики. Большая часть его работы была посвящена предоставлению информации и рекомендаций менеджерам дочерних компаний, которые входили в состав отделения.
  Руководство ПДЖ заявило в своем отчете о резком снижении цен на лосьон "Аврора" - один из наиболее популярных и важных продуктов, продаваемых дочерней компанией, - осуществленным группой независимых дистрибьюторов, которые покупали продукцию "Авроры" в Англии и привозили ее сами в Швейцарию. Эта практика, которая получила название "параллельный импорт", или "черный импорт", в торговле оказывала давление на прибыль ПДЖ. Ситуация достигла той точки, что Урса Брунер попросил Джона Фэрчайлда вмешаться и порекомендовал стратегию противостояния сложившейся ситуации, включая существенное понижение продажной цены на "Аврору", если это необходимо.
 
  Смит-Дебни Интернэшнл Лтд.
  Материнской компанией для ПДЖ была компания "Смит-Дебни Интернэшнл Лтд." (СДИ). В 1977 г. продажи СДИ составили 25,8 млн. фунтов стерлингов и прибыль от продаж была равна 2,6 млн. За последние 10 лет доходы по акциям увеличивались по 20% в год. Сэр Энтони Карбуртон, президент компании СДИ, понимал, что эти впечатляющие цифры явились результатом нескольких факторов, включая качество продукции компании, энергичность и способности коллектива управляющих, опережающих на шаг своих конкурентов на рынке.
  С начальных стадий продаж их продукции - лосьона "Аврора" СДИ поставляла на рынки только продукцию высокого качества и подчеркивала этот факт в кампаниях, связанных с продвижением товара. Результатом явилась целая серия новой косметики СДИ под названием "Аврора" и несколько других известнейших марок, которые получили широкое признание и популярность среди потребителей.
  Исключительная чувствительность к нуждам как дистрибьюторов, так и потребителей побудила дирекцию компании постоянно искать пути повышения конкурентоспособности их товаров и услуг. Они определили рынок, который обслуживают, как рынок, заботящийся о женской красоте, и достигли широкого выпуска товаров, дополняющих друг друга и обеспечивающих эффективную работу отдела по продажам и маркетингового отдела. Они быстро поняли, что способность снабжать торговлю была критической и приобрели репутацию компании, которая всегда имеет в запасе продукцию для текущей моды, таким образом принося значительную выгоду дистрибьюторам. Компания использовала активную рекламную кампанию на телевидении, а также демонстрировала товары в местах их продажи, обеспечивая для потребителей выбор товаров, в которых они нуждаются.
  Цели компании на следующие три года заключались в увеличении продаж и доходов по акциям на 20% в год и в сохранении отношения прибыли к объему продаж (до выплаты налогов) в 10%. Основными средствами, с помощью которых руководство компании собиралось достичь этих целей, были:
 1) увеличить общий объем продаж по всем продуктовым линиям;
 2) поддерживать административные расходы на низком уровне путем использования ограниченного по численности управленческого персонала;
 3) дать управляющим филиалами право на решение всех тактических вопросов, при этом они должны были консультироваться с управляющими корпоративного уровня по стратегическим вопросам.
 
  Отделение поставок за рубеж
  СДИ состояла из британского отделения и отделения поставок за рубеж (ОПЗР). В 1977 г. ОПЗР продало парфюмерный товар для женщин стоимостью 10,8 млн. фунтов стерлингов на Европейском континенте, в Северной Америке, на Дальнем Востоке. В Европе СДИ имели принадлежащие ей компании во Франции, Германии, Швейцарии и распространяли свою продукцию в других странах через независимых оптовых дистрибьюторов.
  Как Фэрчайлд, так и Карбуртон считали, что большинство будущих рынков компании находятся в Европе и Северной Америке. В 1977 г. основной объем из 20%-ного роста объема продаж и прибыли для компании в целом ожидался от деятельности ОПЗР.
 
 
 
  Дочерняя компания "Продукты для женщин"
  ПДЖ была ответственна за распространение "Авроры" и другой продукции СДИ в Швейцарии. Ее отношения с отделением поставок за рубеж показаны на рис. 1.
 
  ПДЖ была небольшой организацией с 14 работниками, включая сотрудников отдела продаж, маркетингового отдела, бухгалтерии и складских служб. Продажи ПДЖ в 1977 г. составляли 4,3 млн. швейцарских франков, что было выше на 22%, чем в предыдущем году. В табл. 1 показаны доходы ПДЖ с 1976 по 1977 г.
  Урса Брунер был недавно назначен главным менеджером ПДЖ. Он и его менеджер по маркетингу были ответственны за принятие решений в ежедневной работе компании. Джон Фэрчайлд и Дастин Кушман, главный менеджер в европейском отделении, принимали участие в управлении ПДЖ только по вопросам стратегической важности.
  Таблица 1
  Отчет о прибылях и убытках ПДЖ (швейцарские франки)
 
 
 
  Примечание: затраты на продвижение не включают торговые скидки; "другие затраты" включают затраты на маркетинговые исследования, связи с общественностью, амортизацию, потери при хранении.
 
  Продукт
  "Аврора" - высококачественный лосьон для женщин. Он наносится на кожу лица, рук, ног и др. частей тела, а затем нежно растирается, пока не впитается полностью в кожу. Компания особенно подчеркивает в своей рекламе, что "Аврора" смягчает сухость кожи, появившуюся из-за воздействий солнца, ветра, воды, и делает кожу, более мягкой, чистой и нежной. Реклама также настаивала, что эффект от этого лосьона был более продолжительный, чем от его аналогов других фирм. Использование лосьона каждый вечер перед сном делает кожу мягкой и красивой, тогда как другие лосьоны необходимо наносить три-четыре раза в день, чтобы достичь такого же эффекта. Секрет "Авроры" - в уникальной формуле, которая позволяет лосьону проникать в кожу глубже, чем лосьонам других марок.
  Лосьон "Аврора" стал лидером в продукции фирмы, включая также лосьоны для рук, средства для ванн и др. ПДЖ также распространяла всю линию продукцию СДИ, в том числе косметику для лица, глаз, средства для ванн, волос, ногтей, дезодоранты. В 1977 г. продажи лосьона составляли 20% от общих продаж ПДЖ.
  Последние несколько лет лосьон стал знаком женщинам во многих европейских странах. Действительно, "параллельные импортеры", опираясь на это признание, легко продавали лосьон в Швейцарии, отправляя его - из Англии, несмотря на то, что аннотация к применению была на английском языке. Фэрчайлд и Брунер определили, что 120 000 флаконов лосьона были параллельно импортированы в Швейцарию в 1977 г. в сравнении с ПДЖ-продажами - 200 000 флаконов, за тот же период.
 
  Продукты-конкуренты
  Лосьоны для женщин для всех типов кожи были представлены на рынке в большом ассортименте и по разным ценам. Все они классифицировались по трем основным группам (табл. 2).
  Таблица 2
  Примеры лосьонов, продаваемых в Швейцарии
 
 
 
  1. Дорогие лосьоны. Эти лосьоны выпускались в основном компаниями, производящими модную женскую парфюмерию. Они имели тот же запах, что и популярные женские духи, что позволяло использовать их вместе с любимыми духами. Эти лосьоны стоили от 20 до 50 швейцарских франков (в дальнейшем франков) в розничной торговле за флакон емкостью 100-200 миллилитров.
  2. Лосьоны, продаваемые по средним ценам. Многие лосьоны были импортированы в Швейцарию из Франции и Англии. Они были привлекательно упакованы, и часто декларировалось, что они имеют характеристики, отличные от других лосьонов. Некоторые из них были предназначались парфюмерными фирмами для сочетания с менее дорогими духами. Они продавались по ценам 7,5-15 франков. Объем флакона обычно был равен 200 миллилитрам.
  3. Дешевые лосьоны. Эта продукция была проста в применении, могла применяться ежедневно с целью воздействия на сухую и огрубевшую кожу. Цены варьировались от 3 до 6 франков за пластиковую упаковку объемом 240-450 миллилитров.
  Лосьон "Аврора" расположен на самом верху группы продуктов, реализуемых по средним ценам.
  Потребители выделили несколько проблем, возникающих иногда при использовании лосьонов для всех типов кожи. Они связаны с запахом лосьона и со степенью проникновения его в кожу. Некоторые лосьоны имели сладкий, тяжелый или сильный запах, который перебивал запах духов. Некоторые лосьоны оставляли кожу скользкой, жирной или мокрой после нанесения, некоторые совсем не впитывались в кожу и смывались сразу после контакта с водой. В первом случае лосьон мог оставаться на одежде или на мебели. Во втором случае лосьон надо было наносить несколько раз в день: после душа, приготовления пищи или возвращения с прогулки. Популярность "Авроры" была связана с тем, что он имел тонкий запах, который не перебивает основной запах парфюмерии, а также проникал глубоко в кожу, не оставляя ее жирной или скользкой.
 
  Рынок парфюмерных средств в Швейцарии
  Швейцария - небольшая, густонаселенная страна в центре Европы. В Швейцарии довольно высокий уровень жизни - в 1975 г. средний доход составлял здесь 22,5 тыс. франков на душу населения. Население в 1975 г. составляло 6,4 млн. человек. Разнообразие традиций вкусов определяется тем, что в Швейцарии существует четыре официальных языка. Потенциальные участники рынка парфюмерных средств составляют 3,28 млн. человек для семи различных возрастных групп (табл. 3).
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  Таблица 3
  Потенциальный рынок парфюмерных средств
 
 Возрастная группа (лет)
  Количество женщин (тыс. чел.)
  0-14
  15-19
  20-29
  30-39
  40-49
  50-59
  Свыше 60
  Всего
  700
  240
  510
  450
  400
  340
  640
  3280
 
  Розничная продажа парфюмерных средств в 1975 г. составляла 535,3 млн. франков в Швейцарии. Приблизительные расходы на парфюмерные средства для одной женщины в 1975 году были равны 210 франкам. Рынок женской косметики состоял из нескольких сегментов (см. табл. 4).
  Общие продажи косметики в Швейцарии увеличились с 1974 г. по 1975 г. на 12,6%. Произошли также изменения в структуре рынка. Продажи духов и средств для кожи, включая лосьоны многоцелевого использования, значительно увеличились, тогда как произошел спад в объеме продаж косметики для глаз и лица. Согласно мнениям некоторых специалистов, потенциальный рынок средств для кожи изменяется в зависимости от страны. Уровни продаж определяются не только типом кожи, доминирующим в той или иной стране, но и уровнем доходов женщин. Частично из-за высокого уровня жизни в Швейцарии и того факта, что сравнительно большая часть женщин здесь - светлокожие, расход каждой женщине на средства для ухода за кожей был выше, чем в других европейских странах, кроме Германии. В 1973 г. средняя швейцарская женщина тратила около 37 франков на лосьоны для ухода за кожей. В табл. 5 дается характеристика рынку различных видов косметики для кожи в Швейцарии, включая всевозможные лосьоны.
  Таблица 4
  Сегменты рынка косметики
 
 
  Таблица 5
  Швейцарский рынок средств ухода за кожей (1975 г.)
 
 
 
  Каналы сбыта и ценообразование
  Продукция СДИ доходит до своих покупателей через ряд каналов распространения, каждый из которых проводит свою ценовую политику. Лосьон "Аврора" производился в Англии и затем продавался в Соединенном Королевстве независимым оптовым посредникам или сети больших розничных магазинов. В таких странах, как Швейцария, "Аврора" продавалась дочерними компаниями типа ПЖД, которые затем перепродавали ее оптовикам и розничным торговцам.
  СДИ рассчитывалась со всеми заказчиками в фунтах стерлингов. Филиалам компаний называлась трансфертная цена, являющаяся стандартной ценой производства продукции, которая включала стоимость сырья, оплату труда, административные расходы, затраты на складирование.
  Высшее руководство СДИ на основе этой цены давало менеджерам каждого филиала максимум свободы действий, связанных с прибылями и затратами. Причины этой стратегии были следующие:
 1. Большинство маркетинговых затрат производилось в странах, где продавался товар.
 2. Управление рекламой, ценовой политикой и сбытовыми каналами было под контролем управляющих филиалов.
 3. Данная практика укрепила концепцию автономии отделений СДИ по текущим проблемам и создала хорошие отношения между дирекцией корпорации и управляющими филиалов.
  Цена СДИ для независимых посредников в Англии была стандартной ценой производства плюс накладные расходы и прибыль. Все посредники оплачивали стоимость перевозки груза от фабрики на их склады.
  Независимым дистрибьюторам в Соединенном Королевстве СДИ предоставляла 3,75%-ную скидку за наличные сделки и 6%-ную скидку в случае больших заказов любого товара. В дополнение ко всему каждый месяц компания делала распродажу одной из групп товаров с целью подтолкнуть британских дистрибьюторов к увеличению объемов приобретаемого ими товара.
  В Англии наценки оптовиков на косметику находились обычно между 15 и 25%; розничные наценки составляли 35-45% от продажной цены. С другой стороны, торговые оптовые наценки для парфюмерной продукции в Швейцарии составляли 40-55% от продажной цены розничным магазинам и розничные наценки - 42-50%. В Швейцарии лосьон "Аврора" и другие товары ПДЖ продавались через широкую сеть розничной торговли (табл. 6).
  Таблица 6
  Продажа женской косметики в Швейцарии
  через различные торговые каналы
 
 
 
 
 
 
  Параллельный импорт
  Возможно, самая большая проблема, с которой столкнулось руководство ПДЖ, была проблема, связанная с "параллельным импортом" лосьона "Аврора". Разница между оптовой ценой в Британии и Швейцарии сделала выгодным для дистрибьюторов покупать товар в Англии по британской оптовой цене и отправлять затем его в Швейцарию, перепродавая розничным магазинам. За последние несколько лет этот процесс стал довольно распространенным, и руководство компании ПДЖ насчитало среди своих конкурентов несколько крупных дистрибьюторов, которые параллельно импортировали лосьон "Аврора". Несмотря на то, что параллельный импорт раздражал торговый отдел и дирекцию ПДЖ, этот процесс не был незаконным, и его невозможно было опротестовать.
  Существовало несколько причин, по которым оптовая цена на лосьон "Аврора" в Британии была ниже, чем в Швейцарии. Во-первых, розничные цены на континенте были выше, чем в Англии, что объяснялось более высоким уровнем жизни. Во-вторых, СДИ осуществляла каждый месяц агрессивную политику продвижения товара в Англии, в результате чего уровень оптовых цен здесь становился ниже, чем в Европе, где подобные продвижения проводились довольно редко. Наконец, с 1972 по 1978 г. произошло существенное падение английского фунта стерлингов по сравнению со швейцарским франком. Результатом этого процесса явилось то, что швейцарские дистрибьюторы не должны были повышать цены на лосьон "Аврора" для оптовой торговли в течение пяти лет, несмотря на то, что СДИ поднимала цены в Британии на 25% в год за тот же период. Так как СДИ рассчитывалась со своими клиентами в фунтах стерлингов, падение английского фунта стерлингов по сравнению со швейцарским франком заставило поднять цены и в Англии. В табл. 7 демонстрируются данные по параллельному импорту лосьона "Аврора".
  Крупные английские оптовики могли продавать лосьон "Аврора" по 0,55 фунта стерлингов за каждый ящик, содержащий 12 флаконов. В нормальных условиях дистрибьюторы получали 3.75%-ную скидку за оплату наличными и 6%-ную скидку за крупные заказы. Перепродавая товары крупными партиями, они могли назначать торговые наценки до 15%.
  Таблица 7
  Гипотетический пример структуры цен на лосьон "Аврора", параллельно импортируемого в Швейцарию (фунты стерлингов)
 
 
  Оптовый дистрибьютор или крупный розничный продавец, занимаясь бизнесом в Швейцарии, посылал своего представителя через английский канал у английского поставщика. Представитель платил 0,93 фунта стерлингов за каждый флакон и тратил около 4-8% от стоимости товара на его транспортировку в зависимости от количества товара, отгружаемого в Швейцарию. Переведя фунт стерлингов в швейцарский франк по ставке 3,75 швейцарского франка за фунт стерлингов, они получали цену 200-миллилитрового флакона лосьона "Аврора", перевезенного в Швейцарию, - 3,70 швейцарского франка. Цены на 200-миллилитровый флакон, рекомендуемые ПДЖ, приводятся в табл. 8.
  Таблица 8
  Цены на лосьон "Аврора", включая транспортировку
  (швейцарские франки)
 Цена ПДЖ для дистрибьютора
 Цена дистрибьютора для розничной торговли
 Розничная цена для потребителей
  5,0
  8,7
  15,0
 
  Несмотря на параллельный импорт, цены на лосьон не понижались в течение последних нескольких лет. Так как потребители платили за товар ту же цену, то, соответственно, продавцы могли получать более высокую выручку за товар, приобретенный посредством "параллельного импорта".
  Было довольно трудно определить, вреден ли параллельный импорт для ПДЖ и СДИ в целом. С одной стороны, средняя цена лосьона "Аврора", предлагаемая ПДЖ для торговли, за последние три года понизилась на 20%, Несмотря на то, что в целом цена не изменилась, ПДЖ провела ряд кампаний по продвижению товара, которые привели к значительным скидкам для дистрибьюторов товара, чтобы противостоять таким образом конкуренции параллельных импортеров. В табл. 9 показываются ценовые тенденции для лосьона "Аврора".
  Таблица 9
  Изменение цен ПДЖ на 200-миллилитровый флакон лосьона "Аврора"
 
 
 
  Продажи лосьона "Аврора" увеличились как в штуках, так и в швейцарских франках, и Ферчайлд не был уверен, произошел ли этот рост благодаря или вопреки параллельному импорту. Один из эффектов параллельного импорта - более глубокое проникновение товара на рынок и всеобщее его признание, что, естественно, было выгодно ПДЖ. Кроме того, по мнению СДИ, продажи "Авроры" параллельным импортом были выгодны для материнской компании из-за увеличения продаж английским оптовикам.
  Даже если этот процесс имел противоречивый результат, Ферчайлд знал, что он не мог изменить ситуацию. Из его разговора с Брунером было ясно, что процесс негативно отражается на моральном климате сбытовиков швейцарского филиала. Торговые агенты вознаграждались за проданные ими товары и хотели снизить цену на "Аврору", чтобы конкурировать с параллельными импортерами.
  Альтернативы
  Джон Ферчайлд рассмотрел возможные варианты решения проблемы. Первый заключался в снижении продажной цены на лосьон для дистрибьюторов. Но Ферчайлд был озабочен возможными финансовыми последствиями этого шага как для СДИ, так и для ПДЖ. Он думал, какие меры ему предпринять, чтобы не пострадали доходы от продаж. Главный менеджер компании по поставкам за рубеж считал, что существуют такие альтернативы, как уменьшение расходов на рекламу и поддержку торговых агентов и повышение цен на другие товары.
  С другой стороны, возможно, что лучшим решением проблемы будет продолжение стратегии прошлых лет, которая заключалась в следующем:
 1. Избегать прямой конкуренции в публикуемых прайс-листах.
 2. Использовать такие методы продвижения товара, как ценовые скидки или "покупая три, платишь за два".
 3. Подчеркивать преимущества, предоставляемые ПДЖ торговле: непрерывность поставок, реклама по стимулированию спроса, полная сопряженность товаров.
  Хотя проблема, связанная с ценой на "Аврору", требовала немедленного решения, она также имела значение для филиалов в долгосрочной перспективе. Ферчайлд хотел бы знать, начнут ли независимые швейцарские оптовики параллельный импорт из Англии других товаров СДИ. Лосьон "Аврора", продажи которого составляли около 20% продаж ПДЖ, мог быть первым видом продукции, по которой началась ценовая конкуренция.
  Возможно, существование параллельных импортеров было сигналом того, что ПДЖ была не самым эффективным каналом сбыта и что для СДИ было бы выгоднее напрямую контактировать с независимыми дистрибьюторами в Швейцарии. Это особенно важно, если учитывать, что СДИ собиралась в будущем расширять свою деятельность за рубежом. Корпоративное руководство окажется при этом перед выбором: создавать филиал или продавать товар с помощью существующих независимых дистрибьюторов каждый раз, когда компания будет проникать на рынок в новой стране или регионе.
  В ближайшем будущем планировалась встреча сэра Энтони Карбуртона с другими директорами СДИ. Ферчайлд решил, что это будет лучшее время для обмена мнениями по ситуации на ПДЖ и для представления своих рекомендаций по решению проблемы.,
 
  Вопросы
 1. Рекомендуете ли вы снижение цены на лосьон "Аврора"?
 2. Прокомментируйте оргструктуру отделения поставок за рубеж.
 3. Как вы оцениваете сложившееся распределение задач, прав и ответственности в области маркетинга между руководством СДИ и ее филиалов?
 4. Сформулируйте положительные и отрицательные стороны параллельного импорта лосьона "Аврора"?
 5. Оцените альтернативы решения возникшей проблемы, предложенные в данной конкретной ситуации.
 6. Предложите свои альтернативы.
 
 
 13. Формирование сбытовой политики
 
 
  Формирование сбытовой политики основано на использовании элемента комплекса маркетинга "доведение продукта до потребителя", характеризующего деятельность организации, направленную на то, чтобы сделать продукт доступным целевым потребителям.
  Главным содержанием элемента комплекса маркетинга "доведение продукта до потребителя" является выбор оптимальной схемы доставки продукта от производителя к потребителю, ее физическая реализация, называемая физическим распределением, или товародвижением (организация транспортировки, хранения, обработки груза), а также послепродажное (сервисное) обслуживание потребителей.
 
 13.1. Структура и типы каналов распределения
 
  Одним из ключевых вопросов доведения продукта до потребителя является выбор для различных видов продукта типа канала распределения, иногда называемого каналом маркетинга.
  Под каналом распределения понимается ряд организаций или отдельных лиц, включенных в процесс, делающий продукты доступными для использования или потребления индивидуальными потребителями или отдельными организациями; это путь, по которому товары движутся от производителя к потребителю. Участники канала распределения выполняют следующие функции; собирают и распространяют маркетинговую информацию; стимулируют сбыт; устанавливают контакты; подгоняют продукт под требования потребителей (сортировка, сборка, упаковка); проводят переговоры; транспортируют и хранят товары; финансируют функционирование канала; принимают на себя риск за функционирование канала.
  Любой канал включает следующие потоки: физических продуктов, собственности на них, платежей, информации и продвижения продукта. В каналах сферы услуг циркулируют нематериальные продукты (услуги, идеи, знания).
  Каналы распределения можно охарактеризовать числом уровней канала. Уровень канала - любой посредник, который выполняет определенную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному покупателю. Число независимых уровней определяет длину канала распределения. Самым простым является канал прямого маркетинга, состоящий из производителя, продающего товар непосредственно потребителю.
  На рис. 13.1 обосновывается необходимость использования в канале распределения торговых посредников. Даже если производители и покупатели расположены в одном городе, то в большинстве случаев эффективный сбыт товаров без услуг посредников невозможен. Из рис. 13.1, а следует, что в случае 5 производителей и 5 посредников необходимо осуществить 25 взаимодействий. В случае использования одного посредника (рис. 13.16) число таких взаимодействий уменьшается до 10.
  На рис. 13.2 приводится схема, где приведены важнейшие типы каналов распределения потребительских товаров, начиная с прямого маркетингового канала, в котором отсутствуют какие-либо посредники (а), и заканчивая сложным его видом, включающим, помимо оптовых и розничных торговцев, также других (функциональных) торговых посредников (г). В других видах каналов распределения функциональные посредники могут находиться между оптовыми и розничными торговцами.
  Хотя канал прямого маркетинга - простейший, он необязательно является наиболее дешевым. В случае достаточно разнообразного ассортимента выпускаемой продукции, большого числа рынков, географических факторов экономическая целесообразность диктует использование более сложных видов каналов распределения.
  Вопреки расхожему мнению, наиболее сложные каналы для определенных потребительских товаров могут быть наиболее эффективными. Когда несколько посредников могут эффективно выполнять специализированные функции, издержки могут быть ниже, чем в случае, когда один посредник ответственен за их реализацию во многих регионах. С точки зрения производителя, чем длиннее канал, тем тяжелее контролировать его функционирование. В условиях коррумпированной мафиозной экономики промежуточные звенья в распределительной системе могут служить источником получения прибыли за счет более высоких цен для потребителей без создания для них каких-либо ценностей.
 
  На рис. 13.3 приводится схема, характеризующая четыре наиболее распространенных вида каналов распределения продукции, используемой в производственной деятельности. Канал прямого маркетинга (а) для данного вида продуктов используется значительно чаще, чем при торговле потребительскими товарами, особенно при реализации сложной технической продукции. По тем же причинам, которые были рассмотрены в случае организации продажи потребительских товаров, в данном случае используются и более сложные распределительные каналы (б, в, г).
 
  Для достижения различных целевых рынков производители могут использовать одновременно несколько каналов распределения. В ряде случаев даже для поставки одного и того же товара на один и тот же рынок производитель может одновременно использовать несколько каналов, хотя это может и не нравиться участникам канала товарораспределения.
  С организационной точки зрения выделяют обычные каналы распределения; вертикальные маркетинговые системы и горизонтальные маркетинговые системы.
  Обычный канал распределения состоит из одного или более независимых производителей, оптовых и розничных торговцев, каждый из которых в независимом бизнесе максимизирует свою прибыль без учета возможности получения максимальной прибыли для данного канала как целого; этот канал включает в свой состав независимые организации, не имеющие явно выраженных лидирующих позиций и чаще всего подверженные конфликтам.
  Вертикальная маркетинговая система (ВМС) - структура канала распределения, в которой производители, оптовые и розничные торговцы действуют как единая система.
 
  Один из членов канала либо является владельцем других, либо имеет контракты с ними, либо обладает достаточной силой для обеспечения полного сотрудничества. ВМС является частным случаем вертикально-интегрированных хозяйственных систем, которые в сферу своего управленческого воздействия включают также производство и поставку ресурсов, необходимых для ведения производственно-хозяйственной деятельности. Примером являются компании "Шелл" и "ЛУКойл", организующие свою деятельность по принципу "от скважины до бензоколонки".
  Поскольку усилия отдельных участников ВМС объединены, их маркетинговая деятельность во взаимных интересах может быть скоординирована и в ней исключено дублирование.
  На рис. 13.4 проводится сравнение обычного канала распределения и ВМС, которая консолидирует маркетинговые функции и деятельность отдельных участников распределительного процесса в целом.
  Выделяют корпоративные ВМС, договорные ВМС и административные ВМС. В последних согласованность действий обеспечивается за счет авторитета и влияния одного из участников канала.
  Корпоративная вертикальная маркетинговая система объединяет последовательные стадии производства и распределения под одним владельцем, который осуществляет общее руководство каналом. Например, компании больших продовольственных магазинов имеют мощности по производству льда и мороженого, разливочные линии различных напитков, пекарни; вся эта продукция поставляется в магазины данной компании.
 
  Договорная вертикальная маркетинговая система состоит из независимых производственных и распределительных организаций разных уровней системы, связанных договорными отношениями в целях большей экономии или лучших коммерческих результатов, чем это можно было бы получить, действуя в одиночку. Договорные вертикальные системы бывают трех типов: добровольные цепи под эгидой оптовиков, кооперативы розничных торговцев и франшизные организации.
  Добровольная цепь под эгидой оптовика - договорная вертикальная маркетинговая система, в которой оптовик организует добровольные цепи независимых розничных торговцев с целью помочь им в конкуренции с крупными распределительными сетями.
  Кооператив розничных торговцев - группа независимых розничных торговцев или магазинов розничной торговли, объединившихся для централизованных совместных закупок, ведения общего складского хозяйства и проведения общей политики в области закупок и продвижения продукта. Члены кооператива закупают большинство их товаров через кооператив, планируют совместную рекламную кампанию. Прибыль каждого члена пропорциональна объему сделанных им закупок. Через кооператив могут производить закупки также и розничные торговцы, не входящие в его состав, однако они не имеют своей доли в прибыли кооператива.
  Во франшизной организации участник канала, именуемый держателем привилегий, связывает несколько этапов производственно-сбытового процесса. В основе деятельности договорной вертикальной маркетинговой системы данного типа лежит метод организации производственно-сбытовой деятельности, основанный на предоставлении привилегии на производство и/или сбыт продукции одним из членов канала распределения другому, именуемый франшизой.
  Привилегии могут заключаться в предоставлении права ведения хозяйственной деятельности под известной маркой, использовании патента, авторского права, метода ведения бизнеса, ноу-хау и и т.д. Организации, предоставляющие привилегии, могут получать за них разовую оплату (например, за право использования патента, за сдачу в аренду оборудования) или определенную долю получаемой прибыли.
  Различают три типа франшизных организаций. Первый - система привилегий розничных торговцев под эгидой производителя. Например, производитель на определенных условиях реализации и обслуживания дает независимым дилерам лицензии на продажу своей продукции. Широко используется в автомобильной отрасли. Второй - система привилегий оптовиков под эгидой производителя. Данный тип франшизной организации широко используется в отрасли прохладительных напитков. Например, компания "Кока-кола" передает право разливочным предприятиям (оптовикам) различных стран производить данный напиток из концентрата компании и продавать его местным розничным торговцам. Третий - система привилегий розничных торговцев под эгидой фирмы сферы услуг, согласно которой такая фирма предоставляет право розничным торговцам обслуживать потребителей. Например, данный тип франшизной организации широко используется в отрасли быстрого питания. Так, компания "Макдональдс" работает более чем с 14 тыс. предприятий во многих странах мира.
  Вид организации и ведения предпринимательской деятельности на основе изложенных принципов получил название франчайзинга.
  Под горизонтальной маркетинговой системой понимается соглашение между несколькими организациями одного уровня канала распределения о совместных действиях с целью использования появляющихся при этом новых маркетинговых возможностей. В рамках такого соглашения организации могут объединить свои капиталы, производственные и маркетинговые ресурсы. Участниками соглашения могут быть как неконкурирующие, так и конкурирующие организации.
  Так, соглашение между российским производителем самолетов Ил-96 и американской фирмой - производителем двигателей "Пратт энд Уитни" не является простым соглашением о поставках по кооперации. Без поддержки компании "Пратг энд Уитни", которая имеет общепризнанный в мире авторитет и свою сервисную систему в крупных аэропортах мира, выход Ил-96 на международные линии представлял бы более сложную задачу. Выгоду от этого соглашения имеет и "Пратт энд Уитни".
  Иногда на практике совместно применяются и вертикальные и горизонтальные маркетинговые системы. Например, на этих принципах было организовано сотрудничество компаний "Дженерал Моторс", "Проктэр энд Гэмбл" (горизонтальное взаимодействие) и предприятий, реализующих хозяйственные изделия (в целом - ВМС). Проводится рекламная кампания, в которой говорится о том, что в стиральные порошки компании "Проктэр энд Гэмбл" помещаются пластмассовые ключи от автомобилей "Дженерал Моторс" и те, кто активно покупает данные продукты, если им повезет, могут по цене стирального порошка приобрести также и автомобиль. Выгода для всех участников данной ВМС очевидна.
  В канале распределения функционируют самые различные организации. Когда между ними нет согласия относительно целей и содержания их деятельности, а также вознаграждения за нее, в канале возникают конфликты. Эти конфликты бывают горизонтальными и вертикальными. Первые возникают между организациями одного уровня канала, например, между дилерами, обслуживающими одного производителя. Вторые - между различными уровнями одного канала, например, между производителем и дилерами. Члены канала могут предъявить производителям претензии относительно качества товара и выполнения графика его отгрузки. Производители и розничные торговцы могут быть недовольны тем, что кто-то из оптовиков не склонен координировать с ними свою деятельность, и т.п. Хотя единых рецептов гашения таких конфликтов не существует, для установления в канале духа кооперации должны быть выполнены по крайней мере два условия. Первое - предполагает установление четких ролей для всех участников канала, касаясь как нормы прибыли, так и обязанностей, ими выполняемых. Второе - заключается в разработке определенных мер по координации деятельности участников канала, что обычно предполагает наличие лидера в канале и доброй воли со стороны других его участников.
  Для того чтобы стать лидером канала распределения, у одного из его участников, помимо желания управлять эффективностью канала, должна быть возможность влияния на других участников канала. На рис. 13.5 приводятся семь источников власти лидера канала, два из которых носят экономический, а пять - неэкономичекий характер.
  Обычно в качестве лидера канала распределения выступает один из производителей, который предоставляет участникам канала финансовую помощь, дает деловые советы, помогает заключать контракты и проводить рекламную кампанию. Например, компания БМВ полностью контролирует деятельность своих дилеров.
  Розничные торговцы также могут выступать в качестве лидеров канала, особенно если они представляют транснациональную или национальную сеть магазинов, имеют свою марку. Например, торговая компания "Рибок", ведущая продажу спортивной одежды, обуви, спортинвентаря.
  Лидеры-оптовики могут, как отмечалось выше, образовывать добровольные ВМС с розничными торговцами.
  Выбор каналов распределения осуществляется на основе экономических критериев - сравнение объема реализации с затратами на создание и функционирование канала (такой расчет приводится в разделе о маркетинговом контроле), с точки зрения возможностей контролировать деятельность канала распределения и адаптировать его под сбыт новых продуктов или под работу на новых условиях.
  Выбор каналов распределения, их эффективное использование влияют на объем сбыта организации в целом. Существуют определенные оптимальные соотношения между объемом реализации и числом покупателей, клиентов. Очевидно, что в случае, когда у руководства какого-то предприятия имеется возможность оптимизировать число клиентов с точки зрения объемов товаров, закупаемых ими у предприятия в целом и по отдельным каналам в частности, это следует сделать. (Такая ситуация существует, когда спрос на продукты предприятия превышает возможности его товарного покрытия и есть возможность оптимизировать число клиентов.) Методика такой оптимизации на основе закона Парето, или закона 80:20, иллюстрируется на рис. 13.6.
 
 
  Предприятие по результатам сбыта, скажем, за год, ранжирует своих клиентов по объемам закупок. Далее на поле графика наносится точка, связывающая первого клиента, сделавшего самые объемные закупки, с процентной величиной этих закупок (от 100 процентов). Затем нарастающим итогом наносятся точки для всех других клиентов. В итоге выходим в точку 100, характеризующую 100% закупок, сделанных 100% клиентов. Выход в нее осуществляется по одной из кривой типа 1, 2, 3, 4, изображенных на рис. 13.6. Если все клиенты закупили одинаковое количество продуктов, то точки 0 и 100 свяжет прямая линия (5). Самая крутая линия (1) получается в случае, когда небольшое число клиентов закупает львиную долю продуктов. Варианты, тяготеющие к прямой линии, являются самыми надежными (роль каждого клиента в общем объеме закупок невелика), но в то же время - не самыми дешевыми, более сложными в организационно-техническом плане. Действительно, надо иметь развернутые штаты сбытовиков, бухгалтеров для заключения договоров о поставках, отслеживания отгрузки товаров, оплаты счетов и т.п. Варианты, тяготеющие к линии 1, не обладают данными недостатками, но являются наименее надежными, так как сбыт зависит от небольшого числа клиентов.
 
  Оптимальным по Парето считается вариант, когда в среднестатистическом плане 20% клиентов закупают 80% товаров.
  Европейские промышленные фирмы средних размеров тратят на доведение своей продукции до потребителя примерно 21% дохода от реализации. Поэтому в этой области лежит большой резерв экономии затрат.
 
 13.2. Процесс товародвижения
 
  После выбора каналов товарораспределения необходимо организовать их эффективное функционирование, т.е. решить вопросы в области физического распределения. Физическое распределение включает работу с заказами, обработку грузов, организацию складского хозяйства, управление запасами и транспортировку.
  Организация, которая поставляет нужные потребителям продукты в требуемом количестве в требуемые место и время с должным уровнем сервисной поддержки, имеет дополнительные аргументы для завоевания конкурентных преимуществ. В процессе товародвижения принимают то или иное участие все участники канала распределения.
  Главные цели процесса товародвижения формулируются в области обеспечения требуемого уровня удовлетворения запросов потребителей при минимизации затрат на организацию и осуществление данного процесса. От процесса товародвижения потребители ожидают эффективной системы оформления заказов, наличия в запасах требуемых ими продуктов, возможности осуществления срочных поставок, быстрого выполнения гарантийных обязательств, надежного послепродажного обслуживания. Многие организации в данной области вводят определенные стандарты - например, гарантированная доставка товара в течение 48 часов.
  При проектировании процесса товародвижения согласованно требуется решать производственные и сбытовые вопросы. Примером производственных проблем могут служить следующие. Где целесообразнее собирать автомобиль: на заводе-изготовителе или по месту продажи? Где целесообразнее расфасовывать стиральные порошки, бутилировать напитки: в месте производства или в месте продажи, где может быть более дешевые рабочая сила, упаковочные материалы? И зачем в неполностью заполненных коробках транспортировать воздух?
  Примером вопросов, решаемых в сфере сбыта, могут служить следующие. Где лучше хранить запасы продукции: на заводе, в системе оптовой или розничной торговли или в определенных пропорциях во всех этих местах? Каковы должны быть эти запасы? Какими видами транспорта и как лучше транспортировать продукцию? Как и где организовать допродажное и послепродажное обслуживание? Все указанные вопросы требуется решать согласованно, не основывая решения на локальных оптимумах, а стремясь найти оптимальное решение в целом. Ведь, например, самое дешевое решение в области хранения готовой продукции может привести к удорожанию транспортировки, к другим нежелательным явлениям, что приведет к принятию неоптимального решения в целом. Здесь проблемы маркетинга тесным образом переплетаются с проблемами логистики.
  Возможно объединение хранения товаров и их продажи. Организационно-правовой формой решения таких комплексных проблем является консигнация. Консигнация - это условия продажи товаров через консигнационные склады посредников, когда право собственности на товар, поступивший на склад посредников, остается за продавцом до момента продажи его покупателю. Хранение товара на складе и его продажная подготовка осуществляется за счет продавца. Поставка товаров на склад производится до заключения контракта на продажу с покупателем. Как правило, консигнация предусматривает хранение товара на складе посредника (консигнатора) 1-1,5 года. Если за этот период товар не будет продан, он возвращается собственнику за его счет. Консигнация применяется в тех случаях, когда важно не упустить время продажи, оптимальное с точки зрения эффективности сделки, или когда фактор немедленной сделки поставки товара имеет важное значение.
  Рассмотрим более подробно отдельные операции физического распределения. Работа с заказами включает: получение заказов, их обработку и выполнение. Заказы поступают по почте, по телефону, через компьютерные сети, в результате личных визитов представителей заказчиков. Обработка заказов заключается в передаче их на склады, где проверяется наличие запрашиваемого продукта. Кроме того, заказ направляется в соответствующие экономические службы, где проверяются цены, условия поставки, кредитоспособность заказчика. После одобрения заказа начинается его выполнение. Если заказанного продукта нет на складе, то дается задание производственникам.
  После того как заказ готов к отгрузке, складские и сбытовые службы составляют график использования соответствующих транспортных средств. Они выбираются, помимо всего прочего, с учетом срочности поставки.
  Обработка грузов важна как с точки зрения эффективной организации складского хозяйства, так и с точки зрения транспортировки груза с места производства до места его использования. Операции упаковки, погрузки, перемещения и маркировки должны выполняться таким образом, чтобы снизить затраты и принести наибольшую пользу потребителям. На выбор методов обработки грузов существенное влияние оказывает вид продукта: является он скоропортящимся или нет и др.
  Организация складского хозяйства включает проектирование и использование складских помещений, средств перемещения, хранящихся в них товаров. Складское хозяйство служит целям согласования производства с заказами. Складирование товаров позволяет также поддерживать уровень цен и удовлетворять сезонный спрос.
  Складское хозяйство выполняет следующие функции: получает товары, идентифицирует и регистрирует их, проводит сортировку, направляет товары на хранение и хранит их, отыскивает нужные товары и сортирует их для отгрузки, осуществляет упаковку подобранных групп товаров и направляет их к выбранному транспортному средству. При этом осуществляется оформление соответствующих сопроводительных и бухгалтерских документов.
  Управление запасами заключается в создании и поддержании запасов товаров соответствующего ассортимента и в соответствующем количестве, необходимых для удовлетворения запросов потребителей. Кроме того, создание запасов служит целям обеспечения непрерывного в течение года производства продуктов сезонного спроса, например, газонокосилок. Поскольку доля основных фондов, необходимых для управления запасами, составляет 30-50% суммарных основных фондов предприятия, то эффективное управление ими составляет важный резерв повышения всей деятельности в области физического распределения. Когда на складе хранится малый запас товаров, это, с одной стороны, снижает запасы нереализованной продукции, но с другой стороны, потребитель, не получив нужный ему продукт, переключается на покупку продукта конкурента. Когда же запасы чрезмерно велики, то удовлетворение запросов потребителей становится более дорогим, возникает вероятность устаревания продуктов. Отсюда вытекает сложная и важная задача оптимизации запасов.
  Менеджеры по запасам имеют дело с двумя чрезвычайно важными проблемами. Они должны знать, когда необходимо пополнять запасы и сколько нужно заказать товаров. Точка перезаказа характеризует уровень запасов, при котором необходимо сделать новый заказ. Выбор точки перезаказа определяют три фактора: время запаздывания поступления товаров после того, как они были заказаны; скорость продажи товаров и запас безопасности, дающий возможность всегда удовлетворять запросы потребителей. Оптимальный уровень запаса безопасности зависит от спроса и стандарта по предоставлению услуг потребителям. Большие запасы безопасности гарантируют наличие требуемого товара на складе, они также снижают стоимость реализации заказов, поскольку последние осуществляются относительно редко. Малые запасы безопасности, с другой стороны, требуют частого перезаказывания и приводят к высокой стоимости реализации заказа. Вместе с тем такой подход уменьшает общую стоимость обслуживания запасов. На рис. 13.7 предоставлены две системы возобновления запасов, характеризующихся разными размерами возобновления запасов при одном и том же запасе безопасности. Вариант (а) характеризует при определенной величине спроса редкое поступление заказов. Вариант (б) при той же величине спроса - частое поступление заказов.
 
  На рис. 13.8 даются рекомендации по выбору экономически оправданной величины заказа исходя из требования минимизации суммарных затрат на создание и поддержание запасов. Данный подход положен в основу многих систем контроля уровня запасов. Однако всегда следует помнить: минимизация суммарных затрат должна быть сбалансирована с уровнем услуг, предоставляемых потребителям. Поэтому вследствие увеличенных затрат на обслуживание запасов, что обычно коррелирует с увеличением уровня обслуживания потребителей, заказываемое количество часто лежит правее оптимальной точки, что приводит к более высоким суммарным затратам.
  В настоящее время используются различные методы, направленные на улучшение управления запасами, например, система "точно в положенное время".
  Транспортировка обеспечивает перемещение товара с места производства к месту его продажи и использования. Практика выработала ряд рекомендаций по предпочтительному использованию разных видов транспорта для транспортировки различных грузов (табл. 13.1).
 
 
  Таблица 13.1
  Использование разных видов транспорта для транспортировки различных грузов*
 
 
 
 Железнодорожный
 
  Авто
 
  Водный
 
 рубопроводный
 
 оздушный
 
  Уголь
 
 дежда
 
  Бензин
  Нефть
  Цветы
  Зерно
  Бумаж
 ные товары
  Химикаты
  Природный газ
  Скоропортящиеся продукты
  Химикаты
  Компьютеры
  Руда

<< Пред.           стр. 16 (из 31)           След. >>

Список литературы по разделу