<< Пред. стр. 22 (из 31) След. >>
Список литературы по разделу
Один из главных принципов выбора мероприятий для спонсирования -высокий уровень соответствия аудитории, посещающей спонсируемые мероприятия, с целевой аудиторией организации-спонсора. Далее, спонсируемая организация должна иметь положительный имидж. При выборе спонсорских мероприятий рекомендуется оценивать затраты на их проведение с числом потенциальных контактов.
Лоббистская деятельность направлена на установление контактов с представителями всех ветвей власти с целью "проталкивания" или отмены нужных организации законов и законодательных актов.
Организация и проведение кампании ПР осуществляется исходя из принципов, которые используются при планировании деятельности по продвижению продуктов: определяются цели кампании ПР, выбираются содержание обращения и методы доведения его до целевой аудитории, осуществляются реализация плана ПР и оценка результатов кампании.
В качестве целей кампании ПР могут рассматриваться следующие: привлечение внимания (создание доверия) целевой аудитории к фирме и ее продуктам и ее руководителям; повышения заинтересованности посредников и торгового персонала; снижения стоимости кампании продвижения в целом. Последняя цель, вследствие дешевизны ПР по сравнению с другими методами продвижения, особенно актуальна для организаций с небольшим бюджетом продвижения.
Что касается оценки результатов кампании ПР, то здесь существуют те же проблемы, что и в области оценки эффективности других методов продвижения. Легче осуществлять оценку коммуникационной эффективности (охват целевой аудитории, изменение уровня знакомства, знания и отношения к объекту продвижения до и после проведения кампании ПР).
Выбор конкретных методов ПР зависит от типа и количества распространяемой информации, а также ее важности для общественности, состава целевой аудитории, от отношения представителей СМИ к проводимой акции, финансовых возможностей организации.
ПР особенно важно для промышленных предприятий, деятельность которых может принести вред внешней природной среде, выпускающих продукты, которых могут вызвать опасения относительно их безопасности для потребителей. Так, для известной финской компании "Несте", осуществляющей разведку, добычу, переработку нефти и торговлю продуктами ее переработки, в основу ПР кладутся следующие задачи:
* работать без ущерба человеку и окружающей природной среде;
* способствовать охране окружающей природной среды, безопасности и здоровью работающих.
Решение этих задач предполагает:
* участие и взаимодействие всего персонала "Несте";
* личная ответственность персонала на всех уровнях организации;
* учет аспекта окружающей среды, здоровья и безопасности в любом процессе принятия решений;
* личная инициатива, систематическое совершенствание деятельности;
* предпочтение мер профилактики послеаварийным мерам;
* диалог со всеми заинтересованными группами общественности;
* соблюдение инструкций концерна по охране окружающей среды, здравоохранению и безопасности.
В деятельности в области ПР представителями "Несте" постоянно подчеркивается, что данный концерн соблюдает все соответствующие местные, национальные и международные нормативные акты и договорные соглашения; предусматривает обучение и поощрение всего персонала, направленные на повышение уровня работы и личной ответственности в отношении вопросов экологии, здоровья и безопасности; информирует общественность о своей деятельности и связанных с ней возможных воздействиях на окружающую среду, здоровье и безопасность, отвечает на любые вопросы, отражающие озабоченность такими воздействиями. Кроме того, осуществляется информирование заказчика о безопасных режимах потребления, повторного использования и уничтожения продукции. На рис. 14.15 приводятся главные факторы, определяющие имидж корпорации "Несте".
Известная германская химическая корпорация "Бауэр" организует прием посетителей, начиная с осмотра очистных сооружений, в процессе которого в головы посетителей методично вкладывается идея, что более сознательного "гражданина", для которого нет ничего более важного, чем забота о населении и потребителях, нежели корпорация "Бауэр", быть не может.
В зависимости от типа организации связи с общественностью осуществляют агентства ПР; подразделения по связям с общественностью, входящие в структуру управления организацией или ее марктинговых служб; пресс-секретари; сотрудники маркетинговых служб. В ряде организаций деятельность в области связей с общественностью возглавляют вице-президенты по связям с общественностью. Лица, ответственные за связи с общественностью, разрабатывают в этой области соответствующие программы. Очень важным является налаживание хороших рабочих отношений с представителями СМИ. Без их положительного участия установление доброжелательных отношений с общественностью весьма затруднено. Порой весьма затрудительно убедить представителей СМИ в том, что информация заслуживает привлечения общественного внимания. Очевидно, что в обычной ситуации трудно контролировать содержание той информации, которая появляется в СМИ.
Вопросы для повторения и обсуждения
1. В чем заключается отличие связей с общественостью от рекламы?
2. Какие методы ПР вы знаете?
3. В каких целях и как организации используют ПР?
4. Приведите примеры использования различных методов ПР российскими организациями.
5. В каких случаях и в каких организациях целесообразно создавать службу ПР?
6. Приведите примеры, когда деятельность какой-то организации приобрела отрицательный общественный резонанс и как с помощью методов ПР данная организация пыталась преодолеть сложившуюся отрицательную ситуацию.
7. Какие факторы следует учесть при выборе объекта спонсорской деятельности?
Конкретная ситуация 19
Кризис в компании Perrier и ПР
10 февраля 1990 г. в бутылках с минеральной водой компании Perrier были обнаружены бензоловые загрязнения. Для производителя лучшей мировой марки минеральной воды (Perrier контролировала 85% американского рынка и 60% рынка в Великобритании) это означало серьезный кризис. Сотрудник по связям с общественностью данной компании заявил, что для подобных ситуаций в компании заранее был разработан план мероприятий, в основе которого лежало полное и правдивое информирование потребителей.
Была образована кризисная группа, в состав которой вошли высшие руководители компании Perrier, представители агентства по связям с общественностью и рекламного агентства. Очень быстро была проведена с помощью независимых консультанов экспертиза загрязненной воды. Была немедленно создана специальная информационная служба, которая ежедневно отвечала на 1500 звонков от дистрибуторов, розничных торговцев и потребителей.
В течение трех дней с момента возникновения кризиса полки всех магазинов были очищены от бутылок компании, которые ей были возвращены. Такая быстрая реакция заслужила одобрение общественности. Пресс-конференции не проводились. Вместо них пять членов кризисной группы индивидуально встречались с журналистами для предоставления правдивой информации о принимаемых мерах. Таким образом старались уменьшить отрицательный общественный резонанс.
Компания Perrier рисковала, поскольку полки магазинов не могли оставаться без минеральной воды, и эту нишу могли заполнить конкуренты. Однако для производства дополнительного количества минеральной воды конкурентам требовалось время. Кроме того, поскольку данный кризис "подмочил" репутацию отрасли-производителя минеральной воды в целом, конкуренты много не выигрывали от привлечения внимания к кризисной ситуации.
Компания Perrier преодолела кризис, буквально пользуясь рекомендациями учебников по ПР. Компания информировала общественность о своих проблемах, быстро решила проблемы загрязнения и стала производить минеральную воду в новой упаковке других размеров, чтобы потребителям сразу было видно, что эта вода из новых запасов. Параллельно проводилась кампания по продвижению минеральной воды. Через месяц показатель рыночной доли компании Perrier стал расти, и ее продукция снова заняла достойное место на полках магазинов. При этом общественность информировалась о невозможности возникновения подобных проблем в будущем. Потребители, дистрибьюторы, органы здравоохранения и представители СМИ в результате эффективного использования методов ПР как бы стали сооучастниками проведенной кампании.
Вопросы
1. Насколько важным было использование методов ПР для преодоления возникшего кризиса?
2. Могли ли конкуренты компании Perrier извлечь больше преимуществ из возникшего кризиса?
3. Должна ли была компания Perrier использовать одно и то же послание, ориентированное на разные слои общественности и целевые аудитории?
Литература к гл. 14
1. Бове Кортлэнд Л., Арене Уильяме Ф. Современная реклама. Издательский дом "Довгань", 1995.
2. Блажнов Е.А. Паблик рилейшнз. Учебное пособие для деловых людей. М., ИМА-пресс, 1994
3. Маркетинг во внешнеэкономической деятельности предприятия. М., Внешторгиздат, 1989.
4. Хайем А. Маркетинг для "чайников". Киев-Москва. Диалектика, 1998.
5. Aaker David A., Myers John G. Advertising Management. Prentice-Hall International, Inc., 1987.
6. Dibb S., Sumkin L., Pride W., Ferrell 0. Marketing: Concepts and Strategies. Second European Ed., Houghton Mifflin Co., 1994.
7. Doyle Peter. Marketing Management and Strategy. Prentice Hall, 1994.
8. Kotler Philip, Armstrong Gary. Principles of Marketing. Prentice Hall, 1991.
9. Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control. Prentice Hall, 1991.
Вопросник для проектирования элементов комплекса маркетинга
Товар
* Каковы тенденции продаж в физическом и денежном выражении (с разбивкой по товарам, сегментам, каналам сбыта)?
* Насколько силен имидж марки у товаров фирмы?
* Какие улучшения были внесены в товары?
* На какой стадии жизненного цикла находятся товары определенной марки?
* Знаете ли Вы специфические требования, предъявляемые к Вашим товарам потребителями конкретных рыночных сегментов?
* Адаптированы ли товары под потребности потребителей выбранных рыночных сегментов?
* Возможна ли адаптация характеристик Вашего товара или разработка нового товара под требования конкретных рыночных сегментов?
* Знаете ли Вы, на какие рыночную долю и объем продаж Вы можете рассчитывать в соответствии с конъюнктурой рынка и Вашими производственными возможностями?
* Собираетесь ли Вы после изготовления опытных образцов (партии) товара провести тестирование рынка?
* Имеете ли Вы систему послепродажного обслуживания продукта?
* Собираетесь ли Вы включать стоимость послепродажного обслуживания в цену товара?
Решили ли Вы, где будут изготовлены и собраны компоненты Вашего продукта:
* На базовом предприятии или
* В стране (регионе) рынка?
* Соответствует ли дизайн Вашего товара современным требованиям?
* Имеется ли у Вашего товара марка?
* Под какой маркой Вы думаете реализовать Ваш товар?
* Разработали ли Вы этикетку для товара?
* Соответствует ли этикетка языковым требованиям страны (региона) рынка?
* Имеет ли упаковка продукта привлекательный вид?
* Предполагаете ли Вы использовать упаковку в рекламных целях?
* Разработали ли Вы инструкции для покупателей и продавцов?
* Учтены ли в инструкции языковые требования?
Цена
* Определили ли Вы цены на Ваши товары?
* Являются ли Ваши цены конкурентными?
* Реагирует ли ценовая политика на изменение рыночных условий?
* Какие методы ценового стимулирования Вы используете?
Доведение продукта до потребителя
* Выбрали ли Вы каналы доставки товара на рынок?
* Оптимальной ли является сеть используемых посредников?
* Продумали ли Вы вопросы размещения складов?
* Определили ли Вы сроки и объемы поставок товаров?
* Выбрали ли Вы транспортные средства для доставки товаров?
* Не снизят ли транспортные затраты величину прибыли сверх допустимой нормы?
* Определили ли Вы численность и персональный состав сотрудников своих и привлеченных сбытовых служб, которые будут сбывать продукт?
* Намерены ли Вы обучить работников торгово-сбытовых организаций и сферы сервиса?
* Существуют ли надежные каналы связи (факс, телетайп, телефон) с Вашими партнерами по бизнесу в стране (регионе) рынка?
Продвижение товара
* Выбрали ли Вы подходящие для Вашего случая методы продвижения товара?
* Планируется ли проведение рекламных кампаний?
* Как определяется бюджет рекламной кампании?
* Знакомы ли Вы с правовыми аспектами проведения рекламной кампании в стране (регионе) сбыта?
* Какие методы стимулирования сбыта Вы используете?
* Как оценивается эффективность затрат на продвижение товара?
* На каких рынках и для каких товаров Вам целесообразно использовать персональную продажу?
* Целесообразно ли на предприятии выполнять функцию связей с общественностью?
V. Планирование, организация и контроль маркетинговой деятельности
15. Планирование маркетинга
15.1. Общие концепции планирования маркетинга
Планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе - план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет (возможно, на 5 лет) с погодовой разбивкой.
В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Для многих компаний, имеющих развитую систему планирования, отдельно разрабатывается стратегический и долгосрочный планы маркетинга. Имеется в виду, что стратегический план маркетинга направлен на решение, без детальной проработки, стратегических задач маркетинговой деятельности, применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время долгосрочный план детализирует задачи стратегического плана, которые доводятся до подразделений СХЕ, и является основой разработки текущих планов маркетинга. В стратегическом плане маркетинга акцент делается на финансовые результаты реализации маркетинговых стратегий. В долгосрочных планах для подразделений устанавливаются задания по всем маркетинговым показателям: затраты на маркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т.п. Горизонты стратегического и долгосрочного планов могут как совпадать, так и не совпадать.
Стратегический (долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.
Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.
Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Таким образом годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:
1. Маркетинговые исследования.
2. Продуктовая политика.
3. Ценовая политика.
4. Товарораспределительная политика.
5. Коммуникационная политика.
Изложенный подход к планированию маркетинга, сочетающий решение его стратегических и тактических задач, дает возможность преодолеть противоречия, возникающие при попытке разделить маркетинг на стратегический и операционный Ламбен [2]. При этом имеется в виду, что стратегический маркетинг по существу представляет собой постоянный и систематический анализ потребности рынка, выводящий на разработку эффективных товаров, предназначенных для конкретных групп потребителей и обладающих особыми свойствами, отличающими их от товаров-конкурентов и, таким образом, создающих изготовителю устойчивое конкурентное преимущество.
К операционному маркетингу относится ценообразование, продвижение товаров и их сбыт, то есть использование ряда видов активной деятельности, обеспечивающей продажу товаров. Сюда же в работе [2] относят и планирование маркетинга (но ведь существует также и стратегический план маркетинга?!). Видимо, из-за стремления преодолеть это противоречие в дальнейшем в книге [2] используется термин "стратегический план", на схемах не отнесенный к стратегическому маркетингу.
В основу подхода, используемого в данной книге, положена идея разделения планирования во всех сферах деятельности организации, включая маркетинг, на стратегическое и оперативное (текущее) планирование, образование в организациях специальных служб стратегического планирования, которые занимались бы выработкой стратегических целей и путей их достижения. Таким образом, речь идет не о стратегическом и операционном маркетинге, а о решении стратегических и операционных задач маркетинга в процессе управления маркетинговой деятельностью.
Как было показано в гл. 2, решение задач стратегического планирования немыслимо без маркетинга. В то же время весь набор видов маркетинговой деятельности имеет и стратегическую, и тактическую (операционную) составляющие. Так, стратегические и тактические задачи можно выделить в маркетинговых исследованиях (скажем, проводятся разовые исследования для определения стратегической направленности маркетинговой деятельности и в то же время осуществляется постоянный мониторинг рыночной ситуации, т.е. решаются тактические задачи). То же самое можно сказать про каждый элемент комплекса маркетинга. В каждом из них можно выделить и стратегические, и тактические задачи. Например, при реализации товарной, ценовой, сбытовой политик. В организационном плане, в отличие от задач управления организацией в целом и ее СХЕ, создавать отдельные подразделения стратегического и оперативного маркетинга нецелесообразно. Решение этих задач осуществляется в одних и тех же подразделениях маркетинга, в которых выполняются его конкретные функции. Таким образом, возникает проблема, как деление маркетинга на стратегические и операционные задачи организационно реализовать на практике.
Подобные противоречия легко снимаются при последовательной разработке стратегического и тактического планов маркетинга, когда имеет место трансформация стратегических целей и задач в тактические, операционные.
В последние годы у нас в стране проявляется заметный интерес к разработке бизнес-планов. Представляется целесообразным определить место бизнес-плана в системе планирования предприятия, его связь с планами маркетинга. Хотя для малых предприятий может разрабатываться только один бизнес-план, для большинства предприятий бизнес-план - только один из планов их производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности. Бизнес-план - план производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия, занимающий промежуточное положение между стратегическим планом предприятия и его годовым планом маркетинга.
Целью бизнес-плана является установление достаточно широких целей и стратегий деловой активности для СХЕ на период времени до пяти лет. В этом аспекте бизнес-план подобен стратегическому плану, который также ориентирован на достаточно длительный интервал времени. Другой общей чертой этих двух планов является стратегическое рассмотрение вопросов разработки или приобретения новых продуктов, освоения новых рынков с целью достижения желаемых финансовых целей. Бизнес-план, как и план маркетинга, основан на глубоких маркетинговых исследованиях. Однако первый не содержит программ действий, что является характерной особенностью планов маркетинга, а излагает только в обобщенном виде основные направления действий. Например, если в число выбранных стратегий входит стратегия разработки нового продукта, то в бизнес-плане приводятся также обобщенные данные о поддержке реализации этого решения, но констатация данной стратегии не сопровождается планом разработки нового продукта.
Разработка бизнес-планов приобрела особую актуальность в нашей стране в последнее время в связи с открытием финансирования отдельных проектов российских предпринимателей со стороны зарубежных инвесторов. Обязательным документом для участия в конкурсе проектов является бизнес-план организаций, принимающих участие в таком конкурсе.
Бизнес-план может включать в свой состав следующие разделы; реквизиты организации; описание бизнеса, включая характеристику форм собственности; его текущее состояние и перспективы развития; управление организацией, включая краткие автобиографические справки на руководителей; характеристику выпускаемой продукции; цели и стратегии развития; исследование рынка (рыночные сегменты и их емкость, характеристика потребителей, конкуренты, рыночная доля, барьеры проникновения на рынок); стратегии маркетинга; прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет (возможно, на пять лет) с погодовой разбивкой; фонды и их использование с подробным обоснованием требуемых валютных средств; обоснование сроков возврата кредита.
Статистические данные о планировании маркетинга в зарубежных компаниях весьма противоречивы. Исследования деятельности 162 американских и канадских промышленных фирм показали, что абсолютное большинство маркетинговых операций в них осуществляется в соответствии с планами, разработанными различными отделами компании (план производства, план сбыта продукции, план деятельности по обслуживанию потребителя, план рекламной кампании и т.п.). Однако в нескольких крупных фирмах и в целом ряде мелких не существует единого плана маркетинга.
Обзор деятельности 346 американских компаний свидетельствует о том, что 73% их регулярно разрабатывают общекорпоративный план рыночной деятельности. В то же время лишь 10% американских фирм осуществляют свою деятельность на основе единого, утвержденного администрацией плана маркетинга.
Согласно другим данным, тот или иной вид маркетингового плана разрабатывается всеми исследованными компаниями (табл. 15.1). (В данной и в других таблицах N означает количество изученных компаний.) Как следует из табл. 15.1, большое число производственных компаний разрабатывает отдельные плановые документы для каждого главного продукта (группы однородных продуктов - продуктовой линии). Особенно это касается потребительских товаров. Таким образом, может одновременно существовать много отдельных маркетинговых планов. Эти планы чисто механически могут быть сведены в одну книгу плановых документов.
Таблица 15.1
Типы плана маркетинговой деятельности
(удельный вес, %)
Значительно меньшее число компаний разрабатывает единый интегральный план маркетинговой деятельности, охватывающий все продукты.
В последней строке табл. 15.1 указывает "гибридные" планы, в которых содержатся как элементы маркетинга, так и других направлений производственно-хозяйственной деятельности. Такие планы могут иметь самые различные названия. Но поскольку они содержат важные маркетинговые элементы, их можно отнести к категории маркетинговых планов.
В большинстве компаний вне зависимости от используемого типа плана маркетинговой деятельности его разработке предшествует разработка плана деятельности компании в целом. Маркетинг - это только ветвь, хотя и очень важная, на дереве плана компании. Другие ветви - это планы производства, исследований и разработок, финансов, кадровой деятельности и т.п. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования в компании в целом.
Когда речь идет о постановке и решении перспективных маркетинговых задач, то план маркетинговой деятельности разрабатывается в составе стратегического плана компании.
Содержание процесса планирования деятельности в целом, и в том числе маркетинговой деятельности, в значительной степени зависит от уровня централизации планирования и управления.
Для компании, действующей на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая степень самостоятельности отдельных подразделений в принятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления.
Вместе с тем стратегия маркетинга может требовать высокой степени централизации отдельных управленческих функций при сохранении децентрализации других. Японская компания "Матсушита", например, изымает до 60% прибыли своих подразделений для осуществления стратегии внедрения в новые сферы производства и расширения области сбыта продукции.
Степень формализации систем планирования в существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от положения компании и особенностей ее деятельности на рынке. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых "зрелых" рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана.
Компании, специфика деятельности которых заключается в наличии нескольких рыночных сегментов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании.
Однако следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти планы "запускаются", как только произойдет какое-то определенное событие.
То или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда оно может сильно повлиять на деятельность компании (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п.) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайные ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудном положении.
Другой подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании систем планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования).
Так, компания "Джон Дир" (США, производство сельскохозяйственной техники) осуществляет разработку краткосрочной программы маркетинга каждые 3 месяца на последующие 12 месяцев и долгосрочные программы - каждый год на последующие пять лет.
Даже в компаниях с достаточно высоким уровнем формализации планирования контролю со стороны штаб-квартиры подвергается преимущественно расходование финансовых средств, тогда как стратегические и тем более оперативные маркетинговые планы не становятся предметом детального обсуждения на высоком уровне. Таким образом, элемент гибкости в принятии плановых решений присутствует и в формализованной системе планирования.
Крайний вариант гибкой системы планирования - это полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в соответствии с появлением новых проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства компании с руководством подразделений. Однако такой вариант малоприменим в крупных компаниях, где комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен, число подразделений велико, а система управления является сложной.
Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется как особенностями деятельности компании, так и традициями, "вкусами" руководителей. В табл. 15.2 приводятся результаты исследований временных периодов планов маркетинговой деятельности. Около двух третей обследованных компаний разрабатывают только годовой план или годовой план плюс краткие указания на последующие годы. Большая часть оставшихся компаний делится на примерно равные две группы: разрабатывающие маркетинговый план на срок, превышающий один год (как правило, на три года, пять или более лет), и разрабатывающие и годовой, и долгосрочный планы (этот долгосрочный план часто имеет черты, свойственные плану развития компании в целом, а не только плану маркетинговой деятельности). Маркетинговые планы длительностью менее одного года обычно разрабатывают компании, испытывающие сезонные колебания объема продаж.
Таблица 15.2
Временные периоды планов маркетинговой деятельности
(удельный вес,%)
В ряде компаний долгосрочные маркетинговые планы носят скорее сценарный характер. Так, одна нефтяная компания разрабатывает сценарий, описывающий состояние рынка на двадцать лет вперед и деятельность, направленную на удовлетворение его требований. Использование такого сценария дает возможность управленцам рассматривать краткосрочные проблемы и пути их преодоления с учетом долгосрочных целей и задач.
Таким образом, гибкость, динамизм, разнообразие организационных форм и методов характеризуют планирование, в том числе маркетинг, в условиях рыночных отношений. На отечественных предприятиях переход к работе в условиях рынка также должен сопровождаться отходом от единых унифицированных схем планирования. Это касается и выбора горизонта планирования маркетинговой деятельности. В зависимости от особенностей деятельности предприятия, жизненнго цикла выпускаемой продукции (услуг) временные периоды маркетинговых планов для разных предприятий могут быть различны. В связи с изменением условий внешней среды (измениалась коньюктура рынка), возможностей предприятия (освоена новая продукция) планы маркетинга следует оперативно пересматривать.
Например, в 1975 г. компания "Серрс Рабек" осуществила разработку программ маркетинга до 2000 г. Естественно, что удлинение планового периода снижает степень точности составляемых программ и планов. Наиболее точными и обоснованными являются годовые и двухлетние планы. Кроме того, чем крупнее компания, тем эффективнее деятельность ее плановых подразделений. Это обусловлено прежде всего тем, что крупные компании обладают более широкими возможностями контролировать рынок и иметь квалифицированных плановиков.
Как правило, краткосрочные планы маркетинга составляются на годовой период и в отличие от перспективных бывают в высшей степени детализированными, т.е. подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены, издержки, методы стимулирования их сбыта, формы послепродажного обслуживания покупателей и т.п.
Годовой план утверждает высшее руководство организации и на его основе осуществляет координацию маркетинговой деятельности в сфере производства, финансов и других сферах деятельности организации. На основе такого плана управляющий маркетингом осуществляет контроль за производственной и сбытовой деятельностью организации, а также за динамикой рыночной конъюнктуры.
Временной период маркетинговых планов, разработанных на годовой основе, обычно совпадает со сроком разработки финансовых планов и бюджетов компании. Там, где финансовый год компании начинается с января, разработка маркетинговых планов начинается в начале сентября. Утверждаются эти планы до конца года.
После утверждения плана маркетинга начинается его реализация.
Система реализации плана маркетинга с управленческой точки зрения состоит из следующих пяти взаимосвязанных элементов: программ действий, которые будут рассмотрены ниже в данной главе; организационной структуры (данным вопросам будет посвящена гл. 16); систем решений и поощрений; людских ресурсов; управленческого климата и культуры организации.
Система решений и поощрений - это формальные и неформальные рабочие процедуры, определяющие содержание и логику процессов планирования, сбора информации, разработки бюджета; деятельность по найму, обучению сотрудников и контролю за их работой, а также по оценке и поощрению сотрудников.
Людские ресурсы - люди, обладающие необходимыми профессиональными навыками, мотивационными и персональными характеристиками, достаточными для того, чтобы эффективно выполнять функции маркетинга; являются важным источником завоевания преимуществ в конкурентной борьбе. Ниже пойдет разговор об особых, специфических качествах, которыми должны обладать руководители и сотрудники маркетинговой службы.
Управленческий климат в организации определяется стилем, методами работы руководителей со своими подчиненными (степень жесткости контроля, степень поощрения инициативы и делегирования полномочий, возможность использовать в работе неформальные связи).
Под культурой организации, как это отмечалось в гл. 2, понимается система ценностей и взглядов, разделяемых членами организации, выражающая коллективное отношение к целям организации и методам их достижения. Необходимо, чтобы стратегии маркетинга не противоречили культуре организации, иначе возникнут трудности при их реализации.
Обобщая вышеизложенное, можно выделить несколько принципов, которые следует использовать отечественным предприятиям при планировании своей маркетинговой деятельности.
1. Системный подход к планированию. План предприятия - это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга.
2. Разнообразие видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности.
3. Многовариантный ситуационный характер планирования.
4. Динамичный, непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия.
5. Наличие понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принять участие в их разработке.
15.2. Структура плана маркетинга
и последовательность его разработки
План маркетинга разрабатывается для каждой СХЕ организации и охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков; он может быть ориентирован на отдельные группы потребителей.
Как стратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы:
* продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);
* исследования и разработка новых продуктов;
* план сбыта - повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);
* план рекламной работы и стимулирования продаж;
* план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);
* план цен, включая изменение цен в будущем;
* план маркетинговых исследований;
* план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);
* план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).
С точки зрения формальной структуры планы маркетинга обычно состоят из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программа действий, бюджет маркетинга и контроль.
Аннотация для руководства - начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана.
Текущая маркетинговая ситуация - раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения). В приложении 2 приводится вопросник по проведению ситуационного анализа.
Опасности и возможности - раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения ее перспективности и возможности успешно ее использовать.
Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга.
Маркетинговые стратегии - главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым СХЕ организации стремятся достигнуть своих маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.
Программа действий (оперативно-календарный план), иногда называемая просто программой, - детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.
Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа - это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. (Однако при планировании маркетинга применяются и специальные целевые программы, направленные на решение особо важных проблем маркетинга, о которых речь пойдет ниже.)
Бюджет маркетинга - раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.
Раздел "Контроль" характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.
Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное же различие между ними заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга.
На рис.15.1, 15.2 и 15.3 последовательно представлены обобщенные процедуры разработки плана компании в целом как в ее штаб-квартире, так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами стратегических единиц бизнеса. При этом акцент делается на том, что стратегический план маркетинга является только одним из разделов стратегического плана компании в целом.
Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности (рис. 15.1).
Ряд компаний за основу разработки целей своего развития принимают так называемые стратегические цели-миссии, рассмотренные ранее. В последнее время ряд компаний разрабатывают также цели-миссии для стратегического плана маркетинга, оконтуривающие его главную направленность. Пример формулировки таких целей-миссий приводится в табл. 15.3 .
Обобщенные цели развития компании обычно формируются в финансовых терминах и характеризуют деятельность компании в перспективе. Временной диапазон, естественно, может быть различным. Например, моторостроительная корпорация не ожидает, что план ее стратегического развития будет реализован ранее 10 лет, в то время как компании, выпускающие диски с поп-музыкой, планируют получение прибыли в течение нескольких месяцев.
Таблица 15.3
Цели-миссии для стратегического плана маркетинга
Характеристика
Пример
Кто мы?
Мы - компания по выпуску потребительских товаров
Что мы предлагаем?
Мы предлагаем товары для домохозяек, поддерживающих чистоту в доме
На кого ориентированы наши товары?
Наши товары ориентированы на образованных домохозяек, которые замужем, имеют детей и чей семейный доход превышает 30000 долларов
Где мы реализуем наши товары?
Мы реализуем наши товары домохозяйкам, которые живут в США и Канаде
Обычно цели стараются выразить количественно. Однако далеко не все из них можно определить таким образом. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, быть хорошим гражданином в других странах, поддержка высокого престижа фирмы и т.п.
Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, состояние окружающей среды (внешняя ревизия), а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по сути дела представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием "SWOT-анализ", рассмотренного нами выше. На основе этих предположений и оценок в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга. Достижимые цели характеризуют направления развития отдельных видов бизнеса.
Далее анализируются и выбираются стратегии достижения целей. Эти стратегии могут носить альтернативный характер. В подразделениях компании они переводятся в согласованные планы отдельных видов деятельности (функциональные планы), среди которых находится и маркетинг (рис.15.2).
Как правило, на первый год планирования эти планы прорабатываются более детально.
Функциональные планы разрабатываются в рамках функциональных подразделений отдельных СХЕ компании. Каждое функциональное подразделение (маркетинга, финансов, производства, снабжения и др.) исходя из стратегического плана компании разрабатывает стратегические планы своей деятельности (рис.15.2).
Рассмотрим подробнее разработку плана маркетинга (рис. 15.3).
Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.
I. Анализ внешней среды маркетинга:
1. Деловая и экономическая внешняя среда: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.
2. Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связи с общественностью); состояние отрасли.
3. Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).
II. Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.
III. Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию "стоимость-эффективность" .
Следующий шаг в разработке плана маркетинга - формулирование предположений, гипотез, относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность. Предположения следует классифицировать и представить в явном виде. Классификация предположений может быть проведена в следующих направлениях: страна в целом, конкретная отрасль, данная организация. Примеры таких предположений:
* перенасыщение рынка данной продукцией из-за ввода конкурентами новых производственных мощностей может увеличиться со 105 до 115%;
* конкуренция в области ценообразования приведет к падению цен на 10%;
* главным конкурентом в конце второго квартала будет выпущен на рынок новый продукт.
Когда на следующих этапах планирования будут оцениваться альтернативные стратегии маркетинга, необходимо знать диапазон изменения конечных результатов маркетинговой деятельности, основанный на разных предположениях. Например, если предположить, что рынок возрастет на х%, то объем продаж для выбранной стратегии будет оценен равным П. Однако необходимо также оценить объем продаж при более высоких и более низких темпах роста рынка. Желательной является оценка вероятностей реализации отдельных предположений.
Следующий этап планирования маркетинга - постановка маркетинговых целей.
Определение и упорядочение целей являются важным аспектом маркетинговой деятельности. В настоящее время практически любой планово-управленческий документ, посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программа выхода на определенный рынок с определенной продукцией и т.п.), содержит в одном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень целей, при получении которого не используются какие-либо специальные методы и подходы. Однако усиление в планово-управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, активизация применения специальных методов управления (управление по целям), возрастание необходимости повышения качества выполнения отдельных управленческих функций (организации, контроля и т.п.) требуют использования при построении системы целей специальных методов и подходов.
На рис. 15.4 приводится схема, характеризующая место целей маркетинговой деятельности в системе целей компании и последовательность развертывания общей цели маркетинговой деятельности на ее составные элементы (построение дерева целей).
Пунктир между отдельными уровнями целей на рис. 15.4 характеризует наличие нескольких уровней структуризации целей компании, не указанных на данном рисунке.
Под каждой целью (цели компании, общая цель маркетинговой деятельности и т.д.) приводятся возможные варианты их формулировок. Так, в качестве примера целей маркетинга можно назвать:
* удовлетворение потребностей потребителей;
* завоевание конкурентных преимуществ;
* получение определенной прибыли;
* рост объема продаж;
* увеличение рыночной доли.
Рассматривая вопрос целеполагания подробнее, можно говорить и об альтернативности формулировок отдельных целей. Например, в области ценообразования можно выделить следующие альтернативные цели:
* проникновение на рынок путем назначения относительно низкой цены;
* быстрое возмещение затрат;
* получение обычной нормы прибыли;
* содействие скорейшей продаже группы товаров, чем получению прибыли от одного товара;
* назначение первоначальной высокой цены на товар, обусловленной его высокими потребительскими свойствами, с последующим снижением этой цены для поддержания объема продаж.
Возможно определение относительной важности (приоритетности) отдельных целей.
Чтобы определить уровень достижения целей, они должны быть сформулированы количественно. Такие термины, как "максимизировать", "минимизировать", "проникнуть", "увеличить", представляют ценность, если они имеют количественные оценки. Это касается объема продаж, доли на рынке, величины дохода и т.п. Например, цель маркетинговой деятельности может иметь следующее количественное выражение: выйти с продуктом Х на рынок У и захватить 10% его доли в течение одного года. Поскольку такая цель сформулирована количественно, легко проверить уровень ее достижения. Однако существует мнение, что маркетинг не подчиняется причинно-следственным закономерностям. Руководство одной химической компании потеряло свою былую уверенность в том, что можно достичь количественно определяемых целей, используя четко определенное количество рекламы. В этой и других компаниях попытки определить диапазон и показатели маркетинговых программ, приводящих к достижению определенных целей, в настоящее время носят прагматический характер и не основаны на стремлении выразить все количественно. Часто в маркетинговом плане проводятся оценки вероятностей достижения каждой цели и обсуждаются угрозы, этому препятствующие.
Руководители маркетинговых служб некоторых компаний рекомендуют включать в маркетинговый план не более шести-восьми целей. В этом случае при выборе стратегий и разработке оперативных планов легче сконцентрировать внимание на ключевых направлениях действий.
Однако другие компании в свои маркетинговые планы включают многочисленные цели, вытекающие из ограниченного количества жизненно необходимых целей.
В табл. 15.4 приводятся данные экспертного опроса руководителей фирм США и Японии относительно целей маркетинговой деятельности. Там же приводятся четыре самые приоритетные цели из девяти, помещенных в анкету. Полученные данные подтвердили ранее установившееся мнение о том, что японские предприниматели в большей степени, нежели предприниматели США и Западной Европы, ориентируют свою маркетинговую деятельность на долгосрочную перспективу (они значительно выше оценили важность таких целей, как увеличение рыночной доли и увеличение доли новых продуктов).
Таблица 15.4
Приоритетность целей маркетинговой деятельности
Приоритетность целей (баллы)
Приоритетные цели
Фирмы США
Фирмы Японии
Прибыль на инвестиции
2,43
1,24
Прибыль на акцию
1,14
0.02
Увеличение рыночной доли
0,73
<< Пред. стр. 22 (из 31) След. >>
Список литературы по разделу