ГОЛУБКОВ E П ОСНОВЫ МАРКEТИНГА УЧEБНИК М ИЗДАТEЛЬСТВО ФИНПРEСС М 1999 656 С 26

Второй причиной, по которой банковские системы получали преимущества от внедрения новых технологий, была централизация большинства операций. У конкурентов были преимущественно региональные системы, и при внедрении новых продуктов было необходимо создание новых связывающих систему программ. В мире компьютеров существует много путей достижения сходных результатов. Даже на технологическом уровне конца 1982 г. было немного явных различий. Тем не менее банку было ясно, что централизованная система облегчает повсеместное внедрение новых программ, примером чему служит организация разветвленной системы филиалов, для копирования которой конкурентам понадобилось около года. В результате другие банки выбились из графика, им приходилось изыскивать средства для развития компьютерной системы, чтобы догнать Монреальский. Как сказал один из руководителей: "Мы пытаемся использовать нашу технологию как конкурентное оружие. Теоретически добиться экономии от масштаба деятельности возможно с централизованной компьютерной системой, но я не верю, что у нас действительно есть существенное преимущество по затратам в данной области перед нашими главными конкурентами. Что у нас действительно есть - так это возможность создавать и внедрять больше новых продуктов. И для наших конкурентов довольно трудно быстро их дублировать. Во многих моментах централизованная компьютерная система отражает особенности нашей организации. Мы централизованная организация. Мы думаем таким образом и действуем так же. Самый легкий путь достижения общесистемной интеграции - это централизованная организация".
Хотя компьютерные операции были централизованы, фиксация операций с частными вкладчиками велась в четырех различных бухгалтерских системах, не связанных между собой. Существовали следующие группы отдельных файлов: учет персональных вкладов, услуги по "Мастер-кард", учет жилищных ссуд и срочных вкладов.
Можно было сделать так, чтобы эти системы "общались" между собой в будущем, если бы клиент захотел получить консолидированный отчет о всех своих операциях в банке. Было очевидно, что интегрированная система предоставит банку возможность внедрения программы управления финансовыми ресурсами для частных клиентов, аналогичной той, что уже была предложена корпоративным клиентам. Но в то время такая услуга не планировалась.

Банкоматы
204 банкомата, соединенные с центральной компьютерной системой, осуществляли те же действия, что и обычные кассиры. Даже компьютер никак не мог узнать, из какого источника поступает информация. Новые IBM-ские банкоматы осуществляли работу с вкладами и снятием денег, оплату счетов и перевод средств между счетами. Мгновенные балансы счетов можно было получить из аппарата с 7 до 23 часов ежедневно, кроме воскресенья и праздников. В те времена главный компьютер не мог осуществлять операции с частными вкладами. Возможности и меню операций были сопоставимы с автоматизированными операциями других банков. Старые Инстабанк-724 были первоначальной версией банкоматов, и их возможности были ограничены.
Банк имел четко сформулированный план распространения новых Инстабанк-центров. Их единовременное внедрение охватывало один город, в противоположность более широкому внедрению, применяемому конкурентами. Машины обслуживались банкомат-центром, а не так, как обычно в других банках, персоналом данного или соседнего филиалов. Следовательно, персонал филиала мог уделять больше времени услугам, ориентированным на потребителя. Хотя эти центры требовали значительных инвестиций, было важно, чтобы они работали в полную силу и так быстро, как только возможно. Поэтому были реализованы образовательные программы для персонала банка. К концу процесса внедрения всех Инстабанк-центров в городе число операций на одну машину в день было довольно высоким.
Расчетная точка безубыточности машины находилась между 220 и 250 операциями в день. Машины стоили приблизительно 40 тыс. долл. каждая плюс наладка - 10 тыс. долл. Ежегодные затраты на функционирование центра составляли 15-20 тыс. долл. Доступный для использования 112 часов в неделю, банкомат, грубо говоря, приравнивался к 1,7 всего персонала филиала, работающего полный рабочий день и совершающего те же операции. Тем не менее каждый банкомат требовал приблизительно 0,7 дополнительного обслуживающего персонала в центре.

Инстабанк-центры работали в Калгари, Ванкувере, Эдмонтоне и Торонто. С каждым новым городом команда по внедрению приобретала опыт по установке и эксплуатации банкоматов. Старые машины Инстабанк-724 все еще использовались в восточных городах, в которых Инстабанк-центры еще не были внедрены и где использование банкоматов носило ограниченный характер.
Банкоматы полностью не заменяли кассиров, работающих полный рабочий день. Банк намеревался использовать комбинацию кассиров и машин для удовлетворения нужд потребителей. Первые банкоматы Монреальского банка располагались в зданиях филиалов, их предполагаемое назначение - увеличение часов обслуживания. Следующим шагом банкоматы должны были перемещаться из помещения банка и использоваться как самостоятельные филиалы с ограниченным перечнем услуг. Имеющиеся банкоматы не рассматривались как заменители филиалов с полным перечнем услуг. В конечном счете предполагалось использование машин в филиалах с полным перечнем услуг в качестве экспресс-линии, быстрой замены кассира, оказывающего ограниченные услуги.
Изучение банковских клиентов показало, что все клиенты, начавшие использовать банкоматы, были ими очень довольны. В течение месяца 20% всех операций частных клиентов в Калгари, Ванкувере, Эдмонтоне и Торонто стали осуществляться через банкоматы. Число операций, проводимых с помощью банкоматов, возросло до 1 млн. в месяц. Банк понимал, что использование машин не было проблемой для большинства клиентов. Хотя банк предполагал дальнейшее развитие системы банкоматов, он не намеревался продолжать эту работу больше, чем требовалось для того, чтобы оставаться конкурентоспособным. Как объяснил один из работников: "Наша система филиалов представляет собой постоянные грандиозные инвестиции в людей, кирпичи и раствор. Банкоматы требуют дополнительных инвестиций и должны конкурировать за средства с другими капитальными проектами".

Системы
Инновации не ограничивались новыми продуктами или услугами. Совершенствование обслуживания клиентов было направлено на улучшение доступности услуг филиалов с учетом транспортных потоков. Например, "экспресс-кассир", который работал только с вкладами и снятием со счета и только во время часов "пик". Также были установлены доски с примером заполнения бланков для вкладов и изъятий денег прямо перед ожидающими своей очереди, чтобы к кассиру они подходили с заполненными бланками. Некоторые филиалы применяли электронную контрольную систему, которая показывала первому человеку, стоящему в очереди, какой из кассиров освобождался. Другие заменили "стойки" столами, за которыми клиент и кассир сидели при осуществлении сложных операций, требующих больших временных затрат, чем вклады и изъятие денег.

Реконструкция и реорганизация
К 1980 г. в банке появилась необходимость как-то улучшить обслуживание клиентов и уменьшить ссудные потери. Была создана внутренняя группа по изучению ситуации и выработке плана действий для решения обеих проблем. Предложенный план включал реконфигурацию видов деятельности и организационные изменения чрезвычайной важности, которые должны были быть осуществлены в течение двух лет с начала выполнения (1 ноября 1982 г.).
Внутренние операции разделялись на деятельность с физическими лицами и коммерческими организациями. На рис. 1 приводится организационная структура старой и новой структуры операций с физическими лицами.
В соответствии с новым режимом филиалы больше не несли ответственности за маркетинг бизнеса как с физическими, так и с юридическими лицами. Внутри определенного торгового района назначался один филиал в качестве коммерческой банковской единицы (КБИ) и работающий только с коммерческими организациями. Другие филиалы удовлетворяли банковские потребности частных лиц. Однако филиалы, работающие с частными вкладчиками, должны были осуществлять рутинные операции с коммерческими клиентами от имени КБИ. Обсуждение выдачи ссуд могло проводиться в филиалах, обслуживающих частных лиц, но сотрудник кредитного отдела подчинялся не менеджеру филиала, а менеджеру по кредитам, не входящему в состав филиала. Возможно, что в будущем клиент, обращающийся за жилищной ссудой, будет встречаться со служащим кредитного отдела другого филиала, специализирующегося по жилищным ссудам. Сама встреча будет происходить или в филиале, или у клиента на дому. К 1984 г. планировалось создание 90 КБИ и примерно 1100 филиалов, работающих с физическими лицами.
Целью реорганизации было предоставление потребителю лучших услуг путем специализации и большего профессионализма. Управляющий филиалом больше не должен был быть "мастером на все руки". Менеджер, имеющий хорошие навыки по частным операциям, направлялся на работу с физическими лицами. Но от него не требовалось знание коммерческого кредита. В результате теперь работали менеджеры 3-4-й градации, тогда как раньше требовались менеджеры 7-8-й градаций. Разница в зарплате была около 10 000 долл.
С централизацией коммерческого бизнеса в одном филиале, обучение и повышение квалификации служащих кредитного отдела могли бы быть более эффективными. С более профессиональными кадрами банк имел возможность получать выгодные займы и лучше управлять ими. Ожидалось, что эти мероприятия улучшат ситуацию в области сокращения деятельности по предоставлению ссуд физическим лицам,
Большинство КБИ планировалось разместить на 2-м этаже существующего филиала, и вследствие отсутствия стоек, разделяющих персонал и клиентов, затраты на помещение были ниже. Это также было удобно для клиентов, имеющих разнообразные финансовые потребности. Банковские исследования показали, что коммерческие клиенты предпочитали скорее банки, предлагавшие более широкий ассортимент высококачественных услуг, а не имеющие удобное месторасположение. Монреальский банк предполагал, что из-за консолидации коммерческих услуг в некоторых филиалах потеря коммерческих клиентов будет минимальна. Только Королевский банк делал нечто аналогичное этой области. Он открывал точки, примерно похожие на КБИ, но полностью не разделял частные, заемные и коммерческие операции на уровне филиала.

Открытие по субботам и решение по рационализации деятельности филиалов
В начале 1982 г. было произведено изучение городских частных клиентов для выявления наиболее важных для потребителей часов работы. Также клиентов спрашивали, сменили бы они филиалы, если бы те не работали в некоторые дни недели и что бы они считали компенсацией за однодневное закрытие банка. Результаты показали, что очень мало клиентов сменили бы банк, который не работает по понедельникам или вторникам. Для одного процента людей, которые бы ушли, компенсацией считалось бы открытие отделения на 0,5 дня. Возмещением также считались бы дополнительные вечерние часы работы банка, работа по субботам, банкоматы в помещении банка. Дополнительные часы работы соседних филиалов в этом торговом районе считались бы менее приемлемыми.
До этого исследования банк провел изучение рейтинга атрибутов корпоративного имиджа среди населения. 2700 человек ответили и вернули опросники в банк. Результаты ответа на вопрос "Насколько важна для вас каждая из характеристик финансового института?" приводятся ниже.
Важность атрибутов корпоративного имиджа:
Чрезвычайно важные:
1) безопасное место для вложения денег
2) хорошее обращение с клиентами
3) удобные часы работы
4) расположение рядом с домом
5) легкое обналичивание чеков в любом филиале
6) лучшие проценты по сберегательным счетам
Очень важные:
1) низкие проценты за чековые операции
2) лучшие проценты по персональным ссудам
3) широкий перечень услуг
4) лучшие проценты по депозитам
5) получение финансовых консультаций
6) удобное месторасположение
7) для всех слоев населения
8) филиалы по всей Канаде
9) имидж банка как примерного гражданина
10) лучшие ставки по жилищным ссудам
11) реклама хорошо объясняет предоставляемые услуги
12) большое количество филиалов
Важные:
1) современный имидж
2) открыт по вечерам
3) хорошее качество рекламы
4) лидер в предложении новых услуг
5) открыт по субботам
6) почти всем предоставляет ссуды
7) привлекательные филиалы
Используя эти исследования и другую информацию, отдел по планированию распределения сформулировал план рационализации и распределения, который был представлен руководству осенью 1982 г. Для снижения дальнейших расходов в плане предлагалось закрыть многие небольшие отделения и координировать часы работы филиалов внутри одного торгового района с максимальной пользой и наименьшими затратами на предоставление услуг в целом по району, но необязательно по каждому филиалу.
Относительно предложения отдела планирования распределения закрыть некоторые филиалы и уменьшить часы работы других существовало мнение, что людям нужно предложить что-то другое, чтобы компенсировать закрытие и защитить долю рынка. Маркетинговая группа предложила субботнее открытие филиалов. Многие филиалы располагались в торговых центрах с высоким товарооборотом по субботам. Незначительный размер и большое количество операций, обычных для торговых центров по субботам, не были достаточно прибыльными для филиалов. Но Ассоциация управляющих торговыми центрами оказывала давление на эти филиалы, требуя, чтобы они работали по субботам, стимулируя товарооборот. В соответствии с этим планировалось увеличить число филиалов, работающих по субботам, с 20 процентов в 1982 г. до 33 процентов в 1984 г. Главный офис установил общие задачи для каждого региона, но не определил, какие из филиалов будут работать. Конкретные вопросы закрытия, открытия и увеличения часов работы решались на региональном уровне исходя из внутренних оценок потребностей клиентов в различных торговых районах. Торговый район обслуживался 8-12 филиалами.
Хотя некоторые филиалы уже были по их собственной инициативе открыты по субботам, это предложение положило начало систематическому подходу к открытию филиалов по субботам. Некоторые филиалы планировали не работать по понедельникам, но с дополнительным задействованием рабочей силы чистое число рабочих часов увеличивалось незначительно, что стоило банку приблизительно 1 млн. долл. по стране в целом. Один регион уже принял план применять субботние открытия вместе с закрытием по понедельникам и предполагал дополнительно открыть 48 из 165 филиалов по субботам, что эквивалентно требовало 13,7 работников, занятых полный день. Ориентировочно было установлено, что для покрытия каждых 100 000 долл. затрат банк должен был увеличить вклады частных лиц на 2-3 млн. долл. Группа по оказанию банковских услуг частным лицам предполагала, что потребуется дополнительное привлечение 20-30 млн. долл., чтобы окупить работу по субботам.
Услуги, предлагаемые по субботам, должны были ограничиваться частными вкладами, снятием денег, оплатой счетов, открытием и ликвидацией счетов, переводами и туристическими чеками, В результате филиалы будут укомплектованы в основном работниками, занятыми неполный рабочий день, для которых требуется минимальное обучение для работы с данными продуктами. Но на следующий полный рабочий день постоянный персонал должен будет дополнительно затратить время на выполнение субботней административной работы.
Ни один другой крупный банк не применял политику дополнительных субботних часов. Но некоторые трастовые компании применяли ее довольно агрессивно. В частности, в 1976 г. "Канада-траст" начала работать с 8 до 20 часов с понедельника по пятницу и с 9 до 17 часов по субботам. За счет этого "Канада-траст" намного увеличила объем привлеченных вкладов.
Хакер должен был принять решение по рекомендуемым предложениям в плане рационализации и распределения. Он соглашался с большинством рекомендаций, но был не уверен по поводу решения о субботних открытиях. Как он сказал: "Реорганизация делает субботние открытия более осуществимыми. В старой системе управляющие имели слишком много различных проблем, и мы не могли убедить их в выгоде увеличения часов обслуживания. Менеджеры хотели иметь меньшее количество часов, предназначенных на обслуживание клиентов, чтобы у них и у персонала оставалось больше времени для осуществления операций и другой работы в других областях, например, в области коммерческого кредита. Но с реорганизацией и разделением частных и коммерческих операций это предложение становится более привлекательным".
Хакер понимал, что общее направление отрасли должно было основываться на автоматизации как можно большего количества операций. Постепенно клиенты учились пользоваться банкоматами, и статистические исследования показывали довольно хорошие результаты. Но исполнительному вице-президенту было непонятно, что вызывало постоянные изменения в доле рынка частных вкладов, и принесет ли открытие по субботам те же результаты, что и плановая реорганизация и рационализация филиалов. Возможно, банкоматы могут осуществлять те же услуги, но с меньшими затратами в долгосрочном периоде. Имеет ли смысл ускорять дальнейшее внедрение банкоматов? Аналогично, как лучше использовать 1 млн. долл. - на разработку новых продуктов или на инновационные услуги?
Хакер знал, что банковская казначейская группа в общем предпочитала частные вклады любому другому источнику фондов, но лишь если за них платили разумную цену.

Вопросы
1. Прокомментируйте основные принципы работы отдела маркетинга Монреальского банка.
2. Проанализируйте программу инновационного маркетинга, укажите ее сильные и слабые стороны.
3. На чем строилось конкурентное преимущество банка?
4. В чем сходство и отличие внедрения компьютерных систем в деятельность Монреальского банка и банков России?
5. Какое место в деятельности банка должна занимать маркетинговая служба?
6. Какими принципами следует руководствоваться при ее построении и какую организационную структуру она должна иметь?
7. Как вы оцениваете реорганизацию, проведенную в Монреальском банке?
8. Приведет ли к росту рыночной доли открытие филиалов банка по субботам?
9. Как на этот показатель повлияет более широкое применение банкоматов?
10. Какие альтернативы, направленные на рост показателя рыночной доли, вы можете еще предложить?

17. Контроль маркетинга

Контроль маркетинга - процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Контроль завершает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью. Так, выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализ уровня выполнения планов маркетинга необходимы для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период.
При осуществлении функции контроля необходимо использовать некие нормативы, стандарты, в которых отражен ожидаемый уровень оцениваемых характеристик. Например, снижение числа жалоб потребителей за год на 20%, увеличение за тот же период числа новых клиентов на 10%, непревышение в затратах на маркетинг цифр бюджета маркетинга.
По результатам контроля вносятся коррективы в маркетинговую деятельность. Например, если объем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено и что следует сделать для исправления ситуации. Если объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это обусловлено. Возможно, необходимо поднять цену на продукт. Это неизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но, возможно, обеспечит более высокую прибыль.
Часто необходимо вникать в детали более подробно, особенно если обнаружены отклонения от плановых заданий. В этом случае находят причины этих отклонений и разрабатывают меры по их устранению.

Таблица 17.1
Виды маркетингового контроля

№№ п/п
Вид контроля
Главная ответственность
Цель контроля
Содержание
1
Контроль годовых планов
Руководство высшего и среднего уровней
Проверить, были ли достигнуты запланированные результаты
Анализ объема продаж. Анализ рыночной доли. Анализ отношения объема продаж к затратам. Финансовый анализ. Анализ мнений потребителей и других участников рыночной деятельности
2
Контроль прибыльности
Контролер маркетинговой деятельности
Проверить, где компания получает и теряет деньги
Определение прибыльности в разрезе продуктов, территорий, потребителей, торговых каналов и др.
3
Контроль эффективности
Руководители линейных и штабных служб. Контролер маркетинговой деятельности
Оценить и повысить эффективность маркетинговой деятельности
Анализ эффективности работы сбытовиков, рекламы, стимулирования торговли, распределения
4
Стратегичес
кий контроль
Высшее руководство, аудиторы маркетинга
Проверить, использует ли компания наилучшим образом свои возможности по отношению к рынкам, продуктам и каналам сбыта
Анализ эффективности маркетинговой деятельности, аудиторский контроль маркетинговой деятельности

Обычно выделяют четыре вида контроля маркетинга: контроль годовых планов, контроль прибыльности, контроль эффективности и стратегический контроль (табл. 17.1).
Контроль годовых планов - оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов. Поскольку именно в годовом плане маркетинга в указанных разрезах, как правило, детально прорабатываются отдельные направления и показатели маркетинговой деятельности, то информация об уровне их реализации представляет большой интерес для руководства организации. Осуществление маркетинговой деятельности предполагает существенные затраты. Оценка их разумности и эффективности осуществляется также при контроле годовых планов маркетинга. Далее при данном виде контроля осуществляется анализ правильности предположений относительно внешней среды маркетинга, заложенных в годовой план маркетинга.
При контроле годовых планов выполняются анализ продаж, анализ рыночной доли, анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж, финансовый анализ, анализ мнений потребителей и других участников рыночной деятельности.
Анализ продаж заключается в измерении и оценке фактического объема продаж разных продуктов на различных рынках сбыта по отношению к поставленным в этой области целям.
Анализ рыночной доли направлен на выяснение позиции на рынке по отношению к конкурентам. Предположим, что предыдущий анализ показал, что за год объем продаж вырос. Это увеличение может быть обусловлено как выгодной рыночной конъюнктурой, которой могут воспользоваться также и конкуренты, так и повышением эффективности деятельности данной компании по отношению к конкурентам. Анализ рыночной доли должен показать, усилились или нет конкурентные позиции данной компании. В случае, когда конкуренты с большей пользой для себя использовали выгодную рыночную ситуацию, чем данная компания, может сложиться ситуация, когда объем продаж данной компании вырос, а показатель рыночной доли снизился. Следовательно, ее конкурентные позиции на рынке ухудшились.
Анлгиз соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж позволяет организации оценить эффективность маркетинговых затрат и определить их наиболее приемлемую величину. Обычно такой анализ проводится применительно к отдельным составляющим маркетинговых затрат, т.е. изучаются величины и динамика таких соотношений, как: затраты на рекламу к объему продаж, затраты на маркетинговые исследования к объему продаж, затраты на стимулирование сбыта к объему продаж, затраты на сбытовиков к объему продаж. Результаты данного анализа должны быть оценены с точки зрения финансовой деятельности организации в целом. Это необходимо для того, чтобы понять, за счет чего и где организация получает деньги.
Финансовый анализ проводится для того, чтобы выявить факторы, которые определяют окупаемость вложенных средств. Повышение данного показателя обычно осуществляется в двух направлениях: 1. Путем увеличения прибыли за счет роста объема продаж и/или сокращения затрат. 2. Путем повышения оборачиваемости капитала, что достигается за счет увеличения объема продаж или уменьшения активов (материальных запасов, основных фондов, числа неоплаченных счетов и т.д.). Таким образом выявляется роль маркетинговых факторов в обеспечении финансового благополучия организации.
Анлгиз мнений потребителей и других участников рыночной деятельности основан на наблюдениях за изменением отношения к организации ее клиентов, дилеров и других участников маркетинговой деятельности. Для этого проводятся опросы, беседы, регистрируются и анализируются устные и письменные жалобы. Данный анализ позволяет руководству организации заранее принять необходимые меры.
Контроль прибыльности - оценка и осуществление корректирующих действий с целью обеспечения прибыльности различных продуктов, территорий, групп потребителей, каналов распределения, деятельности на разных рынках. Данный контроль может осуществляться на разной временной базе - еженедельно, ежемесячно, раз в квартал и т.п. Он может являться частью годового контроля.
Ниже рассматривается пример анализа уровня прибыльности продаж газонокосилок через три типа магазинов: магазины сельхозтехники, магазины для садоводов и универсамы.
После составления отчета о прибылях и убытках (табл. 17.2) распределяются затраты по отдельным функциям маркетинга (табл. 17.3). Далее осуществляется распределение отдельных маркетинговых затрат по отдельным каналам сбыта. В данном случае - трем типам магазинов. Определяются удельные функциональные маркетинговые затраты. Заключительный этап анализа направлен на определение прибыли и затрат для отдельных каналов сбыта (табл. 17.5). Здесь используются удельные показатели из табл. 17.4.
Таблица 17.2.
Упрощенный отчет о прибылях и убытках (долл.)

Таблица 17.3.
Распределение затрат по отдельным функциям маркетинга (долл)

Таблица 17.4.
Распределение затрат по каналам сбыта (долл.)

Таблица 17.5
Отчет о прибылях и убытках для отдельных каналов (долл.)

Видно, что компания несет убытки при реализации газонокосилок через магазины для садоводов, а самым прибыльным каналом сбыта являются универсамы. Следующий шаг анализа направлен на выявление причин как низкой, так и высокой прибыльности отдельных каналов сбыта, после чего принимаются решения о корректировке сбытовой и маркетинговой политики.
Предположим, что в результате анализа уровня прибыльности было установлено, что продажи определенного товара на каком-то рынке являются бесприбыльными. В этом случае возникает вопрос: "Существуют ли более эффективные способы организации деятельности сбытовиков, проведения рекламных кампаний, стимулирования сбыта и организации доставки товаров потребителям?" На эти вопросы должен дать ответ контроль эффективности маркетинговой деятельности.
Обычно контроль эффективности маркетинга осуществляется в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга.
В рамках контроля продуктовой политики с позиций потребителей оцениваются характеристики отдельных продуктов, их маркировка и качество упаковки.
Фактически цены анализируются с позиций потребителей и торговых посредников, сравниваются с ценами конкурентов.
Контроль деятельности в области продвижения продуктов направлен на оценку эффективности рекламных кампаний и других элементов комплекса продвижения продукта (стимулирование торговли и потребителей, проведение ярмарок и выставок и т.п.).
Контроль в области доведения продукта до потребителя разбивается на две части: оценка эффективности функционирования отдельных каналов сбыта товаров, включая оценку уровня послепродажного сервиса и рекламаций, и оценка эффективности работы службы сбыта. В последнем случае осуществляется контроль за реализацией плановых заданий по сбыту товаров в разрезе отдельных товарных групп, рынков, сбытовых агентов. Учитывается, продавались ли товары по регулярным ценам или использовались ценовые скидки. Оценка эффективности деятельности торговых агентов осуществляется путем расчета таких показателей, как число визитов к посредникам и потребителям; отношение объема продаж к числу визитов; отношение числа новых потребителей к общему их количеству; объем продаж, приходящийся на одного потребителя. Кроме того, контролируются затраты на каждого торгового агента (заработная плата, командировочные, содержание региональных сбытовых контор и т.п.). по отношению к объему проданных товаров.
Уровень эффективности маркетинговой деятельности необязательно определяется только результатами текущей деятельности. Высокая эффективность может быть обусловлена тем, что организация грамотно проводит маркетинговую политику в стратегическом масштабе. Поэтому многие организации периодически осуществляют критическую оценку эффективности маркетинговой деятельности в целом, т.е. осуществляют стратегический контроль маркетинговой деятельности. При этом обычно используют два инструмента: анкетирование руководителей организации и проведение всесторонней оценки на основе аудита маркетинга.
В первом случае выделяют атрибуты, определяющие стратегическую эффективность маркетинга: ориентация на потребителей, степень организационной интеграции маркетинга, адекватность маркетинговой информации, стратегическая ориентация, эффективность управления текущей маркетинговой деятельностью. В приложении 9 приводится анкета для оценки на основе данных атрибутов эффективности маркетинговой деятельности.
Аудит маркетинга представляет собой всеобъемлющую, систематическую" независимую и периодическую проверку внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности для организации в целом или для отдельных хозяйственных единиц.
Целью аудита маркетинга является выявление областей, где существуют проблемы и новые возможности, и выдача рекомендаций по разработке плана повышения эффективности маркетинговой деятельности.
Рассмотрим четыре характеристики аудита маркетинга.
Всеобъемлемость. Аудит охватывает все главные виды маркетинговой деятельности и не ограничивается анализом только отдельных критических моментов. Аудит называется функциональным, если он охватывает деятельность сбытовиков, ценообразование и другие функции маркетинга. Хотя функциональный аудит полезен, однако временами он дезориентирует руководство относительно его реальных проблем. Например, проблемы с реализацией товара могут быть следствием не слабой подготовленности сбытовиков или плохой системы стимулирования их труда, а следствием слабости продуктов и системы их продвижения.
Систематичность. Аудит маркетинга включает упорядоченную последовательность диагностических шагов, охватывающих внешнюю среду маркетинга для данной организации, внутренние системы маркетинга и отдельные функции маркетинга. За диагнозом следует разработка плана корректирующих действий, включающего как краткосрочные, так и долгосрочные предложения по улучшению общей эффективности маркетинговой деятельности.
Независимость. Аудит маркетинга может быть реализован шестью способами: самоаудит, перекрестный аудит, аудит со стороны вышестоящих подразделений или организаций, аудит со стороны специального аудиторского подразделения, аудит, проводимый специально созданной группой, и внешний аудит. Самоаудит, основанный на использовании специального опросного листа руководителем подразделения для оценки эффективности своей деятельности, может быть полезным, однако может отсутствовать его независимость и объективность.
Наилучшим образом аудит осуществляют независимые консультанты, которые обладают необходимой объективностью и независимостью, большим опытом аудита в подобных отраслях и могут целиком посвятить себя данной работе.
Периодичность. Обычно аудит маркетинга инициируется после того, как объем продаж начал падать, мораль сбытовиков - снижаться и организация столкнулась с другими проблемами. Но кризис организации мог быть обусловлен частично тем, что руководство не анализировало эффективность маркетинга еще во времена, когда организация функционировала эффективно. Таким образом, аудит маркетинга может быть полезным как для организаций процветающих, так и для испытывающих трудности.
Процесс аудита обычно ассоциируется с финансовой стороной производственно-хозяйственной деятельности. В этом случае он осуществляется в соответствии с определенными стандартами, которые хорошо документированы, легко понимаемы и поэтому хорошо вписываются в процесс аудита. Общий процесс бизнеса, включая маркетинг, хотя и является более сложным и инновационным, основанным в большей степени на суждениях руководителей и специалистов, чем на жестких правилах, также может быть подвергнут аудиторской проверке.
Любая организация, осуществляя аудит, столкнется с двумя группами переменных. Во-первых, с переменными, над которыми организация не имеет прямого контроля. В эту группу прежде всего входят переменные, характеризующие внешнюю среду маркетинга. Во вторую группу входят показатели, над которыми организация имеет контроль. Это, прежде всего, показатели производственно-хозяйственной деятельности. Исходя из изложенного различают внешний и внутренний аудит.
Аудит маркетинга направлен на оценку следующих аспектов маркетинговой деятельности организации: макро- и микровнешняя среда маркетинга, стратегии маркетинговой деятельности, организация маркетинговой деятельности, системы маркетинга (информационная, планирования, разработки новых продуктов, контроля), эффективность маркетинговой деятельности в целом и по отдельным элементам комплекса маркетинга.
Аудит маркетинга осуществляется в следующей последовательности.
Вначале организуется встреча руководства организации с аудитором (ами) с целью выработки соглашения о целях, диапазоне, глубине, источниках информации, виде конечного отчета и о временном горизонте проводимого аудита. С целью минимизации временных и денежных затрат тщательно готовится план аудита маркетинга, указывающий лиц, которые должны быть опрошены, вопросы, которые должны быть им заданы, место и время встреч и т.д. В соответствии с важнейшим правилом аудита маркетинга нельзя полагаться только на данные и мнения руководства организации. Необходимо опросить потребителей, дилеров и других представителей внешней среды организации. Многие организации в действительности не знают, как они выглядят в глазах потребителей, дилеров, не понимают нужд потребителей. После завершения этапа сбора информации аудитор подготавливает результаты анализа и делает рекомендации. Ценным аспектом аудита является то, что руководители участвуют в оценках, дебатах, разработке новых концепций маркетинговой деятельности.
Помимо отчета по завершении аудита его конечные результаты могут быть представлены в виде резюме, состоящего из двух частей: сильные и слабые стороны организации (внутренний аудит) и возможности и опасности для организации (внешний аудит), что по сути дела является SWOT-анализом, ранее рассмотренным в данной книге.
Рассмотренные виды контроля маркетинга охватывают как осуществление функций маркетинга внутри организации, так и вне ее.
В связи с этим выделяют три уровня контроля маркетинга:
1. Организация в целом.
2. Подразделение маркетинга.
3. Внешний контроль.
Контроль маркетинга на уровне организации в целом направлен на получение информации, необходимой для оценки уровня эффективности маркетинга и принятия соответствующих решений со стороны руководства организации. Обычно результаты контроля докладываются ежемесячно на совете директоров. Как правило, данный контроль направлен на оценку: эффективности выполнения стратегического плана и годового плана маркетинга организации; прогресса в области маркетинговой деятельности; соотношения: цены - затраты - прибыль; результатов разработки новых продуктов.
Ранее указывалось, что стратегический план в существенной мере основан на разнообразной маркетинговой информации, то есть его качество зависит от уровня эффективности маркетинговой деятельности в организации. Его оценка и является предметом контроля маркетинга в данной области. Важно оценить, как маркетинг повлиял на выбор и реализацию отдельных направлений производственно-хозяйственной деятельности организации (направления бизнеса).
Оценка прогресса в области маркетинговой деятельности осуществляется на основе изучения динамики показателей дохода, затрат и прибыли. Такая оценка на уровне организации в целом осуществляется, по крайней мере, для отдельных видов бизнеса, а покой - для отдельных продуктов и рынков.
Величина дохода определяется объемом реализации и ценой продажи. Для определения величины прибыли необходимо знать издержки, в которых важнейшей составляющей являются производственные издержки. Объем реализации и цена определяются главным образом эффективностью деятельности служб маркетинга; производственные издержки - эффективностью производственных служб организации. Службы маркетинга должны постоянно получать информацию о производственных издержках. Только в этом случае возможна оценка соотношения: цена - издержки - прибыль.
Разработка новых продуктов, создание новых видов бизнеса - одна из наиболее сложных проблем управления на уровне организации в целом. Поэтому введение системы контроля за разработкой новых продуктов в существенной мере помогает повысить эффективность управления этой деятельностью. В основу такой системы кладется регулярное рассмотрение данных вопросов на заседаниях совета директоров или другого высшего органа управления организацией.
На уровне подразделения маркетинга контроль маркетинга следует осуществлять на непрерывной основе. Он направлен на оценку эффективности отдельных аспектов маркетинговой деятельности за короткие промежутки времени и оценку компетентности руководства данного подразделения в более долгосрочной перспективе.
Не существует принципиальных различий между двумя первыми видами контроля. Например, анализ объема реализации является одним из направлений контроля маркетинга в обоих случаях. Различие скорее всего заключается в том, на каком уровне управления и в каких целях используются полученные результаты.
Внешний контроль осуществляют, как правило, консультационные фирмы. Рекламные агентства, например, могут, наряду с оценкой эффективности рекламной компании, оценить соответствие маркетинговой деятельности конкретным рыночным условиям. Фирмы, занимающиеся исследованиями рынка, оценивают сравнительную динамику сбыта и отношение потребителей к товарам организации. Аудиторские фирмы могут осуществить всеобъемлющий анализ эффективности маркетинговой деятельности в целом.

Вопросы для повторения и обсуждения
1. Что общего и в чем различие между контролем и планированием маркетинговой деятельности?
2. Какая часть общего процесса управления маркетинговой деятельностью (разработка плана, реализация плана и контроль) является наиболее важной?
3. Сравните цели и содержание четырех типов контроля маркетинговой деятельности.
4. Обсудите главные проблемы, возникающие при контроле отдельных видов маркетинговой деятельности.
5. Оправдано ли проведение аудита маркетинга для процветающей фирмы?
6. Владелец ресторана считает, что его деятельность не является в достаточной мере доходной. Каким образом контроль маркетинга может помочь ему осуществлять бизнес более успешно?
7. Должно ли руководство высшего учебного заведения, школы бизнеса периодически проводить аудит маркетинга? Если да, то помогите ему составить план аудита маркетинговой деятельности.

Литература к гл.17
1. Голубков Е.П. Маркетинг. Словарь. М., Экономика - Дело, 1994.
2. Doyle Peter. Marketing Management and Strategy. Prentice Hall, 1994.
3. Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control. Prentice Hall, 1991.
4. Kotler P., Armstrong G. Principles of Marketing. 5-th edition. Prentice Hall., Inc., 1991.

Конкретная ситуация 23
Аудит
Фирма "О'Брайн" (США) является компанией средних размеров по производству сладостей. В течение последних двух лет она работала без прибыли. Высшее руководство компании чувствовало, что трудности обусловлены плохой работой сбытовых служб. Для того чтобы исправить ситуацию, руководство планировало ввести новую компенсационно-поощрительную систему и принять на работу специалиста по обучению сбытовиков современным методам сбыта продукции. Однако перед реализацией данного плана было решено нанять консультанта по маркетингу для проведения аудита маркетинговой деятельности. Аудитор проинтервьюировал менеджеров, потребителей, сбытовиков и дилеров и проанализировал различные данные.
Аудитор обнаружил следующее:
1. Продуктовая линия компании производит в основном 18 продуктов, главным образом плитки сладостей. Два ведущих продукта, составляющие 76% объема продаж, находятся в стадии зрелости. Компания наблюдала за быстроразвивающимся рынком шоколадных сладостей, однако не предприняла еще никаких реальных шагов по освоению этого рынка.
2. Компания недавно исследовала профиль своих потребителей. Ее продукцию прежде всего покупают малообеспеченные и престарелые потребители. Опрошенные оценили продукцию компании "О'Брайен" по сравнению с продукцией ее конкурентов как "среднего качества и немного устаревшую".
3. "О'Брайн" продает свою продукцию большому числу оптовых и розничным торговцев сладостями. Сбытовики компании поддерживают контакты с большим числом розничных торговцев, советуя им, как лучше организовать демонстрацию продукции. Компания достигла хороших результатов по проникновению в сеть малых розничных торговцев, однако не для всех рыночных сегментов - так, быстроразвивающийся ресторанный сегмент остался неохваченным. Главными элементами стратегии компании по отношению к посредникам являются: торговые скидки, эксклюзивные контракты, финансирование запасов. В то же время "О'Брайен" не достигла заметных успехов в проникновении в другие торговые сети. Ее конкуренты полагаются в большей степени на рекламу для массовых потребителей и сбыт через большие магазины.
4. Бюджет маркетинга составляет 15% от объема продаж компании. В то же время эта цифра у конкурентов равняется 20%.
Большая часть бюджета расходуется на поддержку деятельности сбытовиков, остатки средств вкладываются в рекламу. Стимулирование потребителей используется в ограниченных размерах. Рекламный бюджет в первую очередь расходуется на повторную рекламу основных двух продуктов компании. Новые продукты разрабатываются редко, и когда они появляются, то предлагаются розничным торговцам методом "оказания давления".
5. Подразделения маркетинга возглавляются вице-президентом по сбыту, которому подчиняются управляющий сбытом, управляющий маркетинговыми исследованиями и управляющий рекламой. В силу прежнего опыта работы вице-президент по сбыту уделяет больше времени деятельности сбытовиков и не обращает внимания на выполнение других функций маркетинга. Сбытовики организованы по территориальному принципу, каждую территориальную группу возглавляет менеджер.
Маркетинговый аудитор пришел к выводу, что проблемы "О'Брайен" не могут быть решены путем улучшения работы сбытовиков. Проблемы сбытовиков являются следствием более глубоких недостатков в работе компании. Аудитор подготовил и представил руководству компании следующие результаты своей работы:
А. Результаты анализа
1. Продуктовые линии компании опасно не сбалансированы. Два ведущих продукта составляют 76% общего объема продаж и не имеют потенциала роста. Пять из восемнадцати продуктов являются бесприбыльными и не имеют потенциала роста.
2. Маркетинговые цели не являются ясными и реалистичными.
3. Стратегия компании не учитывает новые возможности по выбору каналов доставки продукции потребителям и быстро не реагирует на изменения рынка.
4. Деятельность компании скорее определяется сбытом, чем маркетингом.
5. Комплекс маркетинга несбалансирован: слишком много средств расходуется на сбытовиков и очень мало - на рекламу.
6. В компании отсутствуют процедуры по успешной разработке и запуску в производство новой продукции.
7. Усилия компании по сбыту продукции не обеспечивают должной прибыльности.
Б. Краткосрочные рекомендации
1. Проверить существующую продуктовую линию и снять с производства наименее эффективные продукты, имеющие ограниченный потенциал роста.
2. Ряд маркетинговых затрат, направленных на поддержку зрелых продуктов, переориентировать на продукты, находящиеся на более ранних стадиях жизненного цикла.
3. Комплекс маркетинга, особенно для новых продуктов, переориентировать с прямых продаж на продвижение через национальную рекламную сеть.
4. Провести изучение профиля быстрорастущих сегментов рынка сладостей и разработать план проникновения на эти сегменты.
5. Проинструктировать сбытовиков не возобновлять контактов с малыми магазинами и не давать заказов менее чем на двадцать позиций. Ликвидировать дублирование усилий торговых представителей и оптовых торговцев, направленных на реализацию одних и тех же продуктов.
6. Начать выполнять планы повышения квалификации сбытовиков и улучшения системы стимулирования.
В. Среднесрочные и долгосрочные рекомендации
1. Нанять со стороны опытного вице-президента по маркетингу.
2. Выработать маркетинговые цели.
3. В организационную структуру управления маркетингом ввести должность управляющего продуктом.
4. Начать программу разработки эффективных новых продуктов.
5. Разработать привлекательные названия продуктов.
6. Найти более эффективные пути сбыта продукции через сети магазинов.
7. Увеличить уровень затрат на маркетинг до 20% от объема продаж.
8. Реорганизовать деятельность по сбыту продукции путем специализации работы сбытовиков по каналам доставки продукции.
9. Установить цели по сбыту и разработать методику стимулирования труда сбытовиков в зависимости от полученной прибыли.
Вопросы
1. Почему руководство компания "О'Брайн" приняло решение о проведении аудита маркетинговой деятельности?
2. Почему аудиторскую проверку осуществлял аудитор из консультационной компании? Каковы плюсы и минусы такого подхода к организации аудита маркетинга?
3. Как на основе результатов аудита вы оцениваете уровень маркетинговой деятельности в компании "О'Брайн"?
4. Какие предложения из краткосрочных рекомендаций по улучшению маркетинговой деятельности вы считаете наиболее важными?
5. Оцените в целом предложения по улучшению маркетинговой деятельности в компании "О'Брайн".

Приложения

Приложение 1

Матрица выбора направлений развития как средство стратегического планирования*

Данный подход предложен английскими учеными С.Д. Робинсоном, P.Е,, Хиченсом и Д.П. Вейдом (Weitz Barton A., Wensley Robin. Reading in Strategic Marketing. The Dryden Press, 1988).

В диверсифицированных компаниях для обеспечения их выживания и процветания одной из основных функций управления является принятие решений о том, как должны распределяться между различными секторами бизнеса денежные ресурсы, материалы и квалифицированная рабочая сила.
В относительно стабильных экономических условиях методом сравнения перспектив развития разных бизнесов, определения их сильных и слабых сторон является использование показателя возврата капитала в каждом секторе бизнеса. Это объясняется тем, что сектор, где перспективы бизнеса благоприятны и положение компании прочное, может показать большую рентабельность, чем тот, в котором перспективы бизнеса менее благоприятны и положение компании непрочное. Однако показатели и прогнозы рентабельности являются недостаточными критериями в планировании и распределении ресурсов, поскольку они не объясняют, почему положение компании в определенном секторе является прочным или непрочным, почему один сектор бизнеса имеет более благоприятные перспективы по сравнению с другими.
Они не дают достаточного понимания как динамики и баланса отдельных секторов бизнеса компании, так и баланса между ними,
При рассмотрении новых областей бизнеса нельзя в прогнозах полагаться на текущий опыт и характеристики существующего бизнеса. Необходимо также принимать в расчет, что мировая инфляция значительно снижает обоснованность и надежность финансовых прогнозов.
Руководители корпорации, которые осознают недостаточность этого метода, используют другие количественные и качественные методы. Они рассматриваются ниже.

1. Общая схема матричного метода выбора направлений развития
При создании корпоративного плана компания обычно имеет предложения по инвестированию и развитию отдельных секторов бизнеса. Они включают данные об эффективности инвестиций в этом секторе в прошлом и финансовые проектировки будущих инвестиций. Такие проектировки отражают:
* рост рынка;
* баланс спроса и предложения в отрасли;
* цены;
* затраты;
* будущую рыночную долю компании;
* конкурентоспособность производства;
* эффективность исследований и разработок (НИОКР);
* деятельность конкурентов;
* факторы окружающей среды бизнеса в будущем.
Матричный метод выбора направлений развития используется для определения критериев, по которым перспективы для сектора бизнеса могут считаться благоприятными, или наоборот, а также критериев, по которым положение компании в секторе можно считать прочным, или наоборот.
Благоприятными считаются высокая прибыль и наличие возможностей экономического роста для отрасли в целом. Эти критерии затем используются для ранжирования секторов бизнеса по степени их перспективности и конкурентоспособности компании. Результаты заносятся в матрицу. Удобно разделить матрицу на три колонки в три ряда, но возможны и другие варианты.
В табл. 1 показано положение различных секторов в портфеле компании. Можно также использовать матрицу для показа всех конкурентов в одном определенном секторе бизнеса, поскольку сам метод дает возможность оценить как рейтинг конкурентов, так и рейтинг собственной компании.
Таблица 1
Позиция секторов бизнеса в портфеле компании

2. Детальный анализ метода
2.1. Рамки анализа. Детальный анализ метода был разработан для нефтяного сектора химической отрасли, но он приемлем для любого диверсифицированного бизнеса с четко идентифицированными секторами (например, для судоходной компании, где отдельные сектора бизнеса могут быть представлены отдельными типами грузов, или для машиностроительной компании, предлагающей ряд продуктов и услуг).
В большинстве случаев идентификация сектора бизнеса не представляет трудности. В химической промышленности сектора бизнеса могут обычно идентифицироваться с секторами продукции, так как они образуют особые виды бизнеса с хорошо очерченными границами и реальной конкуренцией внутри границ.
Исследована может быть любая географическая область. Для большинства химических веществ на основе нефти удобнее рассматривать экономические блоки (например, Западная Европа), так как обычно наблюдается большее перемещение химических веществ внутри этих блоков, а не между ними.
Эффективным методом прогнозирования является временная шкала оценки. Она варьируется в зависимости от темпа роста бизнеса и времени, необходимого для освоения новых мощностей или разработки новых видов продукции. Для большинства химических веществ на основе нефти наиболее приемлема временная шкала в 10 лет.

<< Пред. стр. 26 (из 31) След. >>

Список литературы по разделу