<< Пред. стр. 27 (из 31) След. >>
Список литературы по разделу
2.2. Критерии оценки перспектив сектора бизнеса. Существуют четыре основных критерия, с помощью которых можно оценить перспективы развития секторов бизнеса химических веществ на основе нефти: скорость роста рынка; качество рынка; сырьевые ресурсы отрасли; факторы окружающей среды.
Некоторые из этих критериев нельзя применять к другим отраслям промышленности, необходимо вводить иные критерии. Например, ситуация с сырьем в отрасли не будет играть роли при оценке отраслей машиностроительной промышленности. Однако критерии скорости роста и качества рынка являются основными при любом анализе перспектив сектора бизнеса. Ниже объясняются значение этих четырех критериев и метод их оценки.
Скорость роста рынка. Секторами бизнеса с высокими темпами роста рынка не всегда являются сектора с самыми большими темпами роста прибыли. Тем не менее рост рынка - необходимое условие для роста прибыли, даже если оно не является достаточным условием. Поэтому он включен в оценку перспектив сектора бизнеса на основе соответствующей шкалы. Для анализа сектора бизнеса химической отрасли ниже приводится шкала, которая используется в компании "Шелл". Центральная точка, или средняя оценка, приблизительно соответствует средней скорости роста за пять лет, спрогнозированной для химической отрасли высокомолекулярных органических веществ в Западной Европе. Система оценок в виде звездочек дает больший наглядный эффект, чем цифровая система.
При использовании этой системы оценок в другой отрасли необходимо составить свою шкалу с центральной оценкой, соответствующей средней скорости роста в этой отрасли.
Используются и другие критерии для разработки прогнозов роста спроса, поскольку данный показатель оказывает влияние на рост прибыли.
Качество рынка. Некоторые сектора бизнеса химической промышленности имеют более стабильные показатели прибыльности по сравнению с другими. Эту разницу можно частично объяснить различиями в качестве рынков, которые обслуживают различные сектора бизнеса. Например, в отраслях, производящих товары народного потребления, прибыль может сильно меняться в зависимости от рыночной конъюнктуры. Эта проблема часто является наиболее острой при большом количестве производителей. Некоторые сектора бизнеса могут иметь хронически низкий показатель прибыли из-за доминирования на рынке небольшой группы влиятельных покупателей, удерживающих цены на нижнем пределе.
Другие сектора бизнеса остаются прибыльными даже в периоды экономического спада. Это можно объяснить, в частности, тем, что рынок снабжается через разветвленную сеть поставщиков, которым выгодно уменьшать объем продаж при снижении спроса, чтобы не снижались цены.
Качество рынка трудно определить количественно. Чтобы оценить сектор бизнеса, необходимо рассмотреть ряд критериев, связанных с этим сектором. Назовем наиболее важные из них.
1. Имеет ли сектор достаточно высокий и стабильный показатель прибыльности?
2. Является ли положение продукта на рынке устойчивым при изменении цен на другие товары?
3. Можно ли сохранить прибыль, если объем производства превышает спрос?
4. Является ли технология производства простой или ее использование доступно только ее разработчикам?
5. Снабжается ли рынок относительно небольшим числом производителей?
6. Свободен ли рынок от захвата небольшой группой влиятельных покупателей?
7. Имеет ли продукт высокую добавленную полезность при использовании его покупателем?
8. При появлении нового продукта останется ли рынок достаточно малым, чтобы не привлекать слишком большого числа поставщиков?
9. Должен ли покупатель менять оборудование, если он меняет поставщика?
10. Может ли продукт быть заменен альтернативным синтетическим или натуральным продуктом?
Сектор бизнеса, который даст все или почти все положительные ответы на эти вопросы, получит четыре или пять звездочек при оценке качества рынка.
Сырьевые ресурсы отрасли. Обычно в отраслях химической промышленности наращивание производства ограниченно из-за неопределенности поставок сырья. В данном случае, а также если можно найти альтернативное сырье, это можно считать плюсом для перспектив сектора бизнеса, и он получает за это оценку выше средней.
Наоборот, если сырье является побочным продуктом другого процесса и потребление основного продукта растет быстрее, чем побочного продукта, может возникнуть давление либо из-за низких цен, либо из-за прямых инвестиций производителей побочного продукта для увеличения его потребления.
Этот сектор бизнеса получит оценку ниже средней.
Факторы окружающей среды. На перспективы сектора бизнеса могут оказывать влияние размеры ограничений в сфере производства, транспортировки или маркетинга продукта. В таких случаях воздействие этих ограничений уже выражено количественно и учтено в прогнозах роста рынка. Если нет, необходимо определить, существует ли сильное отрицательное или положительное воздействие факторов окружающей среды, которое необходимо принять во внимание.
2.3. Анализ конкурентоспособности компании. Можно установить три основных критерия, по которым положение компании в определенном секторе химического бизнеса оценивается как прочное, среднее или неустойчивое.
С соответствующими изменениями их можно использовать для анализа положения компании почти в любом секторе бизнеса.
Этими тремя критериями являются: позиция на рынке; производственные возможности; НИОКР продукта.
Обычно удобно рассматривать положение данной компании в сравнении с положением всех основных конкурентов в рассматриваемом секторе бизнеса, так как это помогает установить нужные оценки. Устанавливается позиция компании на данный день. Наносятся точки, характеризующие возможную позицию компании в будущем, которая может явиться результатом внедрения альтернативных предложений по инвестированию и продуктовых стратегий.
Позиция на рынке. Прежде всего, основным рассматриваемым здесь фактором является рыночная доля. Дополнительно рассматривается степень гарантированности этой доли на рынке.
Шкалы оценок в виде звездочек предусматривают следующее.
Пять звездочек - лидер. Это компания, которая, кроме преимущественного положения на рынке, должна быть общепризнанным техническим лидером. Рыночная доля постоянно меняется.
Компания, которая владеет 25% потребительского рынка Западной Европы, где действуют 10 конкурентов, может считаться лидером. Компания даже с 50% потребительского рынка, но с двумя конкурентами таким лидером не будет.
Четыре звездочки - основной производитель. Это такое положение, при котором ни один из двух-четырех конкурентов во многих сферах бизнеса не является лидером.
Три звездочки - это компания, занимающая довольно сильные позиции на рынке, но ее доля меньше доли лидера.
Две звездочки - малая доля на рынке. Эта доля меньше, чем необходимо для обеспечения исследований и разработок, а также других услуг в течение длительного времени.
Одна звездочка - доля компании на рынке ничтожно мала.
Производственные возможности. Этот критерий представляет собой сочетание мощности оборудования, размещения предприятий и доступа к сырьевым ресурсам. Для оценки производственных возможностей по пятизвездочной шкале необходимо знать ответы на следующие вопросы:
1. Использует ли производитель современную рентабельную технологию производства? Является ли она собственной или основана на лицензиях? Имеет ли производитель возможность проводить собственные НИОКР?
2. Дают ли возможность действующие производственные мощности, а также вновь вводимые или строящиеся сохранять существующую в данное время долю рынка? Размещены ли предприятия в нескольких местах, что гарантирует потребителей от аварий или забастовок?
Является ли система доставки продукции на основные рынки конкурентоспособной?
3. Имеет ли поставщик достаточный запас сырья, чтобы удержать свою рыночную долю на нынешнем уровне? Имеет ли он благоприятную ценовую позицию на сырье?
Возможности НИОКР. При оценке сложных продуктов этот критерий должен соединять в себе ассортимент продукции, качество продукции, показатель успешности реализации разработок и уровень технического обслуживания, т.е. должен быть полный технический "пакет", по которому покупатель будет проводить оценку продукта.
При оценке по пятизвездочной шкале необходимо определить, являются ли НИОКР продукта лучше, хуже или соизмеримыми с его позицией на рынке.
В случае с простой продукцией этот критерий не нужен и он в оценку не включается.
2.4. Построение матрицы. Наиболее простым методом выставления оценок по каждому критерию является обсуждение этих оценок специалистами того сектора бизнеса компании, который изучается, и специалистами из других секторов бизнеса для обеспечения независимости точки зрения и сопоставимости с оценками другого сектора. Начальные оценки членов группы могут не совпадать, но обычно достигается соглашение. В случае неразрешимых противоречий конечная оценка может быть получена путем усреднения.
В упрощенной форме метода все основные критерии для получения общей оценки перспектив сектора бизнеса и конкурентоспособности компании имеют одинаковые веса. Система равных весов может быть под вопросом при сравнении определенных секторов бизнеса, но было обнаружено, что она дает хорошие результаты в применении к портфелю типичной химической продукции. При переводе пятизвездочных оценок в матричную форму их заменяют на 0, 1, 2, 3, 4 балла соответственно. Одна звездочка, таким образом, эквивалентна нулевой оценке, а три звездочки - двум баллам из четырех, занимая, таким образом, среднее положение (табл. 2).
На практике также удобно квантировать критерии в виде полузвездочек, так что между одной и пятью звездочками будут, по существу, 8 полузвездочек. Полузвездочки (*) показаны в табл. 3.
Таблица 2
Пример упрощенной системы задания весов
Таблица 3
Анализ конкурентоспособности компаний А, В и С
В некоторых сферах бизнеса нельзя считать каждый фактор одинаково важным. В таком случае можно использовать альтернативный метод анализа конкурентоспособности компании с помощью объективно определенных весов.
Пример таких весов приводится в табл. 4. Он взят из исследований специального ассортимента химических продуктов, в котором наиболее важными считают четыре функции:
* продажа и распределение;
* принятие решений;
* инновационные исследования и разработки;
* производство.
Таблица 4
Пример весов по осям конкурентоспособности компании
2.5. Интерпретация позиций в матрице
Пример, приведенный в табл. 4, можно представить в матричной форме (табл. 5), Так как зоны матрицы связаны с различными комбинациями перспектив сектора бизнеса, сильными и слабыми сторонами компании, им соответствуют различные продуктовые стратегии. На них указывают различные ключевые слова, которые означают тип стратегии или распределение ресурсов для продукции, попадающей в эти зоны. Зоны, обозначенные ключевыми словами различного типа, нечетко определены клетками матрицы, выбранными достаточно произвольно. Опыт показывает, что зоны имеют неправильную форму; не имеют жестко закрепленных границ, а переходят одна в другую; в некоторых случаях они перекрываются.
Более точно границы можно определить только на основе сравнения характеристик бизнеса с позициями, занесенными в матрицу, исходя из практического опыта.
Таблица 5
Сравнение конкурентоспособности - продукт Х
Позиции в правой колонке матрицы (снизу вверх)
Лидер. Компания А, самый крупный производитель с самой низкой себестоимостью единицы продукции и наилучшим техническим положением, занимает позицию лидера в секторе бизнеса с наилучшими перспективами. Ее основной стратегией является обеспечение приоритета продукции с помощью всех необходимых ресурсов для удержания позиции на рынке. Так как она является быстрорастущим сектором, ей вскоре потребуется введение дополнительных мощностей. Хотя, по всей вероятности, она уже получает достаточно прибыли от продукта, поток текущих поступлений в настоящее время из этого источника может быть недостаточным для финансирования высокого темпа роста новых капиталовложений. В этом случае наличные деньги необходимо взять из другого сектора бизнеса. Позже, по мере замедления темпов роста, продукт должен обеспечивать финансирование своих собственных темпов роста и в конечном итоге стать чистым производителем наличных денег.
Однако в этом примере положению компании А угрожают производственные процессы второго поколения. Это предполагает необходимость усилить НИОКР. Производственная мощность на одну звездочку меньше позиции на рынке, что отражает некоторую слабость конкурента А в этой области.
Приложить больше стараний. В этой позиции находится конкурент В. Это означает, что продукты, помещенные в этой зоне, могут быть продвинуты, по крайней мере, в равную позицию за счет правильного распределения ресурсов. Однако конкурент В не имеет особых преимуществ в этом секторе, и до тех пор пока он не усилит свое положение за счет, например, лицензирования одного из новых процессов, он рискует оставаться на втором месте. На короткое время такую позицию можно считать приемлемой, но она становится все более уязвимой с течением времени.
Удвоить активность или уйти с рынка. Это зона матрицы, из которой необходимо отобрать продукцию, которая в будущем должна стать чрезвычайно перспективной. Компания обычно не должна стремиться вкладывать деньги в любой новый сектор, если перспективы для этого сектора не расцениваются как многообещающие.
Только небольшое число из наиболее перспективных продуктов необходимо отобрать для дальнейшего развития, разработка остальных прекращается.
Конкурент С из-за успешной разработки сырьевых ресурсов и лицензионных связей для производства продукта уже решил удвоить усилия, например инвестировать новое промышленное предприятие. Поэтому он находится на границе зон. Его рейтинг относительно производства, а также исследований и разработок выше, чем оценка его нынешней позиции на рынке. Конкурент С стоит перед лицом менее определенной перспективы достижения жизнеспособного положения в этом секторе, чем если бы он был, как конкурент А, первым в этой области.
Позиции в средней колонке матрицы. В среднюю колонку матрицы попадают те сектора бизнеса, в которых рост рынка снизился до среднего уровня для данной отрасли. Во многих случаях эти сектора, бывшие в течение одного или двух предыдущих десятилетий секторами с высоким ростом рынка, в данный момент достигли зрелости. Перспективы сектора могут быть ранжированы от 0,33 (ниже среднего) до 0,66 (выше среднего) в зависимости от качества рынка, имеющихся сырьевых ресурсов и факторов окружающей среды. Ключевыми словами в этой колонке являются следующие.
Рост. Продукты будут попадать в эту зону от компаний, входящих в число 2-4-х главных конкурентов (4 звездочки для позиции на рынке) и имеющих соразмерные возможности в производстве и НИОКР. В этой позиции ни одна из компаний не находится в положении лидера, и основной стратегией для рассматриваемых компаний является вложение достаточных ресурсов для роста рынка в надежде на их приемлемую окупаемость.
Продукты в этой зоне обеспечат возможность получения достаточного количества наличных денег для финансирования своих собственных (средних) темпов роста.
Сохранение позиции. Продукт попадет в эту зону матрицы, если рассматриваемая компания занимает явно слабую позицию либо в отношении положения на рынке (ниже трех звездочек), либо в отношении экономики, производственного обеспечения, сырьевых ресурсов или комбинации из двух или более позиций. Обычно данные ситуации относятся к более слабым партнерам в секторах бизнеса, где слишком много конкурентов.
Предпочтительной стратегией в данных ситуациях является максимизация получения наличных денег без дальнейшего вовлечения ресурсов.
Опыт показывает, что для любого индивидуального портфеля компании наблюдается тенденция к размещению большего числа продуктов в центральной части матрицы по сравнению с любой другой частью и что эти продукты попадают не просто в зоны "роста" и "сохранения позиций", а в промежуточные зоны между ними. В таких случаях матрица дает менее четкие рекомендации по выбору стратегий, но относительные позиции секторов все еще дают возможность ранжирования для размещения ресурсов.
Позиции в левой колонке матрицы. В эту колонку попадают те сектора бизнеса, в которых скорость роста ниже средней для отрасли в целом, характеризующиеся также низким качеством рынка и (или) слабостью в отношении сырьевых ресурсов и факторов окружающей среды. Типичным будет сектор бизнеса, в котором сам продукт с улучшенными характеристиками (приемлем с точки зрения окружающей среды), или сектор бизнеса, в котором продукт обслуживает отрасль, где доминирует потребитель с низкой скоростью роста.
Производство наличности. Компания, имеющая сильные позиции в таком секторе бизнеса, может получать удовлетворительные прибыли, и для этой компании данный сектор можно считать генератором наличных денег. Небольшое последующее финансирование развития обусловливает возможность направлять наличность в другие, более развивающиеся сектора бизнеса.
Поэтапный уход с рынка. Компания с позицией от слабой до средней в секторе с низким темпом роста, видимо, не заработает значительного количества наличных денег. Поэтому ключевым в секторе будет "поэтапный уход с рынка". Это означает, что необходимо попытаться поместить деньги в более прибыльные сектора бизнеса. Та же стратегия необходима для компании с очень слабой позицией в секторе бизнеса со средними перспективами.
Отток капиталовложений. Продукты, попадающие в эту зону, вероятно, должны приносить убытки. Даже если они приносят определенную наличность при хорошем бизнесе, они обусловят денежные потери при плохом бизнесе. Лучше как можно быстрее переместить основные фонды, сырьевые ресурсы, квалифицированную рабочую силу в другую область с большей прибылью.
В общем, если перспективы сектора бизнеса в результате быстрого изменения технологии и факторов окружающей среды полностью поменялись, для хорошо управляемой компании трудно обнаружить, что какой-то из ее секторов бизнеса находится внутри области оттока капиталовложений. Обычно компании легче предвидеть спад в перспективах развития сектора, находящегося в области "поэтапного ухода с рынка".
2.6. Матрица второго порядка
Матрица второго порядка дает возможность объединить два параметра решения об инвестировании. В этом отличие от исследования параметров продуктовой стратегии матрицы первого порядка. В данном случае мы связываем параметры стратегии продукта с нашим приоритетом в непродукговой стратегии, а именно с размещением и надежным обеспечением сырьевыми ресурсами.
Таблица 6
Классификация секторов бизнеса по приоритетам
Критерии;
Позиция в матрице Показатель прибыли Другие критерии, связанные с продуктом
Категория I
Основная часть бизнеса хорошего качества с получением хороших прибылей. Пример: производство термопластов
Категория II
Сильная позиция компаний. Скорее всего сектор имеет хорошие перспективы. Показатель прибыли переменный Примеры: красители, хлорированные растворители.
Категория III
Новые для компании перспективные продуктовые сектора. Пример: новый химический бизнес.
Категория IV
Скорее всего, сектор имеет скромные перспективы. Компания будет играть второстепенную роль. Показатель прибыли переменный. Пример: химические растворители.
Категория V
Бизнес с неблагоприятными перспективами, в котором компания имеет значительную рыночную долю. Пример: алкилатные моющие средства.
Табл. 6 представляет классификацию секторов бизнеса табл. 1 в порядке приоритетов их ресурсного обеспечения. Необходимо отметить, что новые предприятия или направления бизнеса типа "удвоить активность" или "уйти с рынка" привлекают внимание только после секторов с доказанной прибыльностью (генерацией наличности), куда надо в первую очередь вкладывать достаточно ресурсов, чтобы воспользоваться благоприятными возможностями.
В табл. 7 представлен перечень стратегических непродуктовых вариантов. Они обычно разрабатываются на корпоративном уровне, чтобы руководство компании имело ясное представление об их относительных преимуществах.
Данные двух таблиц можно объединить в матрице второго порядка, показанной в табл. 8. Необходимо отметить, что три из этих видов бизнеса появляются дважды, так как их будущее развитие можно использовать для удовлетворения альтернативных непродуктовых приоритетов, в то время как три из них не появляются совсем.
Таблица 7
Варианты стратегий в непродуктовой сфере
Категория I
Организация совместного предприятия с нефтяной компанией для производства олефинов с целью гарантированного обеспечения нефтяными ресурсами
Категория II
Максимальное использование земли и инфраструктуры на существующих промышленных площадках
Категория III
Создание новой береговой промышленной площадки в странах ЕЭС
Категория IV
Создание опорного пункта на рынке США
Категория V
Снижение зависимости от инвестирования в Европе. Создание предприятий за пределами Европы
Таблица 8
Матрица второго порядка
Эта матрица дает очень удобный метод представления приоритетов и возможных альтернатив, на основании которых можно принять приемлемые решения. Матрица может использоваться и для других целей.
Анализ динамики и финансового баланса продуктового портфеля
Общая форма продуктовой матрицы для диверсифицированного бизнеса даст нам представление о его финансовом положении. Может оказаться, что компания, в которой большинство заносимых в матрицу продуктов попадает в стадию зрелости (генератор наличности или "сохранение позиций"), получает больше наличных денег, чем ей необходимо для выполнения ее стратегии в целом. В таком случае она должна искать новые направления бизнеса в области "удвоить активность", "уйти с рынка" или в области "приложить больше стараний" либо она станет банкиром для других областей бизнеса.
Компании, которая имеет большинство продуктов своих секторов в областях "удвоить активность", "уйти с рынка", "приложить больше стараний" или "лидер", потребуется больше наличных денег, если она хочет использовать открывающиеся перед ней перспективы.
Целью общей стратегии является обеспечение равновесия между секторами с излишком и недостатком наличности. Для этого необходимо регулярно выводить новые бизнесы из стадии исследований и освобождаться от избытка наличности, накопленной секторами бизнеса, находящимися в стадии зрелости или движущимися к ней.
Формирование представления о конкурентах
Матрицу можно также использовать для получения качественного представления о продуктовом портфеле других компаний. Некоторые знания о положении на рынке конкурентов, их производственных возможностях и НИОКР в любом случае являются предварительными условиями для выставления оценок собственной компании в определенном секторе бизнеса. Матричный анализ очень продуктивен при представлении этой информации и определении наиболее перспективных областей деятельности. Когда эти матрицы для конкурентов уже созданы исходя из предположения, что конкуренты будут основываться в своих решениях по инвестированию на той же самой логике, можно сделать вывод об их вероятных будущих шагах. Например, матричный анализ будет определять точки, в которых производственные возможности конкурента слабее его положения на рынке, а следовательно, анализ покажет, что конкурент, вероятно, должен потерять долю на рынке, если он не усилит свою позицию за счет дальнейших инвестиций в производство. Наоборот, матрица также покажет, где производственные возможности конкурента больше и где он должен стремиться к увеличению рыночной доли.
Приложение 2
Вопросник для проведения ситуационного анализа
Этот материал следует использовать в качестве опросного листа. Не все перечисленные ниже пункты уместны при проведении анализа для каждой области деятельности. Будьте внимательны в выборе пунктов и в том, насколько глубоко следует представлять каждый пункт.
I. Ситуационный анализ внутренней деятельности.
А. Маркетинг (с информацией по соответствующим сегментам рынка):
1. Динамика объема продаж (денежные единицы, натуральные единицы).
2. Динамика доли рынка (%, ранг).
3. Данные о продукте:
а) выход на рынок, ограничения, стадия зрелости;
б) тенденции развития, размер, стиль, вес и т.д.
4. Тенденция сбыта и распределения (денежные единицы, пропорции).
5. Динамика цен:
а) предельные значения;
б) индексы цен.
6. Эволюция используемых каналов распределения:
а) изменения, тенденции;
б) эффективность.
7. Эволюция подходов, используемых в торговле (изменения, тенденции).
8. Развитие рекламы:
а) расходы;
б) тенденции тематики рекламы и ее стратегии;
в) эффективность.
9. Другие меры стимулирования сбыта:
а) типы, тенденции;
б) расходы;
в) эффективность.
10. Сервис и гарантия:
а) вид используемой системы сервиса (тенденции, изменения);
б) динамика стоимости сервиса;
в) виды гарантии, тенденции ее изменения по сравнению с конкурентами;
г) динамика стоимости гарантии.
11. Потребители:
а) по категориям (индивидуальный, торговый, промышленный, правительственный и т.д.);
б) эволюция основных потребителей (первых двух, первых десяти и т.д.):
лист изменения рангов по проценту продаж; процент потребностей, удовлетворенных данной фирмой;
в) изменение неосновных потребителей;
г) вновь приобретенные потребители;
д) динамика роста (спада) сферы деятельности потребителей:
прогноз развития сфер деятельности; угроза сферам деятельности;
региональные тенденции.
Б. Исследования и разработки (техническая область):
1. Динамика расходов на исследования и разработки в денежных единицах, в относительных единицах.
2. Усовершенствование продукта исходя из тенденции его развития.
3. Преимущества перед конкурентами.
В. Производственная область:
1. Динамика расходов (%, тенденции).
2. Стандартная продукция по сравнению с нестандартной - тенденции.
3. Тенденции качества - рекламации, брак.
4. Поставщики:
а) тенденции изменения цен на продукцию;
б) стабильность их области деятельности - угрозы, тенденции.
Г. Финансовая область:
1. Динамика прибыли - валовой, чистой.
2. Динамика прибыли на капвложения, на основные фонды - тенденции.
3. Динамика оборотного капитала - тенденции, соотношения.
4. Динамика оборота запасов - тенденции.
5. Динамика финансовых расходов - тенденции.
Д. Корпоративная область:
I. Эффективность в достижении целей, выполнении планов - тенденции и динамика.
II. Ситуационный анализ внешней деятельности (с информацией по соответствующим сегментам рынка):
А. Конкуренты:
1. Ранг в списке приоритетов и рыночная доля каждого:
а) в прошлом и настоящем;
б) в перспективе.
2. Стратегия, используемая каждым:
а) в прошлом, в настоящем, ожидаемые изменения в будущем;
б) в области продукта;
в) в области маркетинга - распределение, стимулирование сбыта, ценовая политика.
3. Способности и возможности каждого в области:
а) маркетинга, технической, производственной, финансовой.
4. Новые конкуренты, которые могут выйти на рынок.
Б. Государственное регулирование:
1. В прошлом и его влияние.
2. Ожидаемое и предлагаемое.
В. Экономические условия и прогноз:
1. По отношению к конкретному рынку.
Г. Другие неконтролируемые события, угрозы:
1. Социальные, политические, природные.
Приложение 3
Модель имитационного моделирования
Машинная имитация является перспективным инструментом анализа сложных систем и процессов, в том числе маркетинговых.
Машинная имитационная модель - это отображение на вычислительной машине численных характеристик исследуемого процесса во взаимосвязанной форме. Подобно математическим моделям, они основаны на символическом описании конкретного процесса, и в этом их существенное сходство. Однако если в математической модели можно получить решение, выраженное аналитически (т.е. безотносительно к конкретным значениям численных характеристик), то имитационная модель дает возможность лишь "проигрывать" выбираемые случайно или целенаправленно различные решения, определяемые набором численных характеристик. Это позволяет предсказывать и анализировать динамику возможных ситуаций в будущем и тем самым оценивать последствия проверяемых стратегий с целью нахождения наилучшей.
Другим важным свойством имитационных моделей является "анализ чувствительности" решений на их основе, т.е. проверка устойчивости выходных характеристик решения по отношению к варьированию исходных предпосылок. Имитационная модель помогает выявить если и не лучшее, то "хорошее" решение для широкого набора условий, которые могут меняться под влиянием неконтролируемых внешних факторов.
Машинная имитация основана на многократной машинной или человеко-машинной имитации моделируемой системы в чрезвычайно ускоренном масштабе времени с использованием случайных элементов и с последующей обработкой полученных статистических результатов. Последнее дает возможность оценить показатели системы как средние значения по данным большого количества реализаций (имитаций) работы системы. Это позволяет целенаправленно воздействовать на систему, управлять происходящими в ней процессами.
Применение имитационного моделирования проиллюстрируем на примере изучения поведения домохозяек на рынке потребительских товаров.
Вначале проводится сегментация домашних хозяек на несколько типов, характеризующихся различными величинами вероятностей осуществления тех или иных покупок. Домохозяйки, включенные в каждый выявленный тип, образуют представительную выборку из населения, полученную на основе ряда переменных, характеризующих использование товаров населением. Поскольку система предпочтений осуществления различных покупок меняется во времени, то величины вероятностей, приписываемых домохозяйкам, характеризуют склонность к покупкам в пределах определенного диапазона времени.
Далее, для имитации первой группы покупок в компьютер вводятся вероятности начальных покупок. Предположим, что продуктом первой группы покупок является кофе и что для определенного типа домохозяек вероятность покупки кофе в течение недели равна 0,75, вероятность покупки быстрорастворимого кофе равна 0,35 и вероятность покупки быстрорастворимого кофе марки "А" равна 0,20. Это означает, что 75% домохозяек данного типа обычно покупают кофе в течение данной недели; из тех, кто купил кофе, обычно 35% покупают быстрорастворимый кофе, и из тех, кто купил быстрорастворимый кофе, 20% обычно покупают кофе марки "А". (Эти вероятности, как правило, получают с помощью социологических и экспертных методов, а также на основе изучения торговой статистики.)
В компьютере осуществляется процесс, напоминающий вращение рулетки, на колесе которой имеется 75 отделений с "да" и 25 отделений с "нет". Компьютер решает, купит ли первая домохозяйка на этой неделе кофе или нет. Если ответ "да", то вращают другое колесо, имеющее 35 отделений для быстрорастворимого кофе и 65 отделений для кофе в зернах. Решается вопрос, какой кофе купит эта домохозяйка. Если ответ - "быстрорастворимый", то вращается колесо 20-80, чтобы решить вопрос, будет ли купленный быстрорастворимый кофе марки "А" или нет.
После расчета имитируемого поведения при покупках первой домохозяйки компьютер фиксирует решение и устанавливает вероятности новых покупок кофе в течение рассматриваемого времени. Если покупка была сделана, вероятность другой покупки кофе на данной неделе уменьшится, так как имитируемая домохозяйка уже его имеет. Если покупка кофе не была сделана, вероятность его покупки на следующей неделе увеличивается.
Компьютер повторяет этот процесс для всех моделируемых домохозяек, решая, какие из их числа сделают покупки, а какие - нет, изменяя вероятности и фиксируя полученные результаты. После того как подобным образом изучится поведение всех домохозяек, процесс имитирования для первой недели считается законченным.
Имитация покупок для второй недели осуществляется подобным же образом, за важным исключением: берутся в расчет "события" первой недели. Домохозяйки, которые сделали покупки, возможно, сделают новые, но с меньшей вероятностью, так как определенное количество нужного товара у них уже имеется. Домохозяйки, которые не сделали покупок в течение предыдущей недели, возможно, сделают такие покупки в течение данной недели, вероятность чего является более высокой, так как, скорее всего, запасы кофе закончились. Характер и количество этих изменений следует основывать на данных научных обследований о скорости использования продуктов домашними хозяйками различных типов. Повторяя подобные расчеты еженедельными циклами, можно перекрыть любой промежуток времени.
Когда компьютер рассчитывает циклы покупок для всего выбранного периода времени, он распечатывает данные о покупке кофе в целом, общих покупках быстрорастворимого кофе и общих покупках кофе марки "А". Эти цифры затем могут быть сравнены с отчетностью магазинов или другими внешними источниками информации. Таким образом определяется адекватность имитационной модели реальным условиям.
Данная модель может использоваться при планировании запасов и поставок товаров в магазин.
Приложение 4
Организация управления фармацевтическим отделением
корпорации "Сиба-Гейги"
"Сиба-Гейги" (г. Базель, Швейцария) является диверсифицированной транснациональной химико-фармацевтической корпорацией, имеющей филиалы в 60 странах.
Из общей численности сотрудников корпорации "Сиба-Гейги", составляющей порядка 81 тыс. человек, около 20 тыс. работают в Швейцарии.
Структура штаб-квартиры корпорации "Сиба-Гейги" отражает разнообразие ее видов деятельности: сотрудники продуктовых отделений несут ответственность за разработку стратегий в мировом масштабе в соответствующих секторах деятельности корпорации (лекарства, химикалии для сельского хозяйства, пластики и химические добавки, красители и др.) и за проверку стратегий дочерних компаний. Каждая из дочерних компаний ответственна за операции в одной стране.
Дочерние компании, расположенные в отдельных странах, сгруппированы в региональном разрезе. Региональные организации, находящиеся в Базеле, контролируют планы дочерних компаний и координируют их с планами продуктовых отделений. В Базеле также расположены функциональные подразделения корпорации, несущие ответственность за исследования, финансы, персонал, контроль, правовые вопросы и другие виды деятельности штаб-квартиры.
Фармацевтическое отделение является самым крупным в корпорации "Сиба-Гейги". Объем продаж составляет около 27% общего объема продаж корпорации в целом; доля продаж этого отделения на мировом рынке находится в диапазоне 2,5-3%, что позволяет поместить его среди ведущих компаний мира.
Фармацевтическое отделение выпускает около 300 различных продуктов в одной или многих странах. Однако единичный продукт представлен в различной дозировке, имеет различную форму (таблетки, капсулы и т.п.). Следовательно, продуктовая линия данного отделения включает тысячи наименований продукта.
На рис. 1 приведена оргструктура управления фармацевтическим отделением. Как и для корпорации в целом, оргструктура управления отделением основана на комбинации централизованного управления продуктом и децентрализованного управления региональными подразделениями.
Продуктовые группы отделения выделены в соответствии с четырьмя главными терапевтическими направлениями: сердечно-сосудистое, центральная нервная система, ревматические боли и инфекционные болезни. Все другие продукты, включая дерматологию, были объединены в отдельную, пятую группу.
В рамках каждой продуктовой группы назначались управляющие отдельными продуктовыми линиями. Продуктовые группы являются стратегическими хозяйственными единицами.
Деятельность дочерних компаний координируется в штаб-квартире отделения региональными директорами, которые сообщают о результатах своей работы руководителю подразделения международных операций и маркетинга. Это подразделение представляет интересы дочерних компаний в Базеле, обеспечивая двусторонние коммуникации между этими компаниями и штаб-квартирой корпорации.
В рамках каждой дочерней компании за их деятельность в целом отвечает генеральный управляющий. В некоторых главных странах в сферу его деятельности входят исследования и разработки, а также производство. Во всех 60 дочерних компаниях имеются медицинские и маркетинговые отделы.
Обычно основной объем местных затрат приходится на маркетинг, включая "полевой" персонал (в первую очередь персонал, осуществляющий контакты с врачами и больницами), а также затраты на рекламу и стимулирование продаж.
Численность "полевого" персонала составляет 25% численности всех сотрудников фармацевтического отделения. Ресурсы, направленные на обеспечение продаж, рассматриваются как наиболее важные дефицитные ресурсы, необходимые для реализации маркетинговых стратегий. Сотрудники медицинских отделов в среднем могут представить врачу три продукта за один визит и в большинстве стран могут посетить врача только 2-3 раза за год. В каждой стране выпускается в среднем 60 продуктов, и 2-4 новых продукта ежегодно внедряются. Для внедрения главных новых продуктов временно подключается персонал сбытовых подразделений других отделений корпорации "Сиба-Гейги", чтобы на начальной стадии внедрения нового продукта быстро охватить максимальное число врачей.
Согласно философии управления корпорацией "Сиба-Гейги" дочерние компании действуют как независимые предпринимательские единицы. Эффективность их деятельности измеряется в первую очередь с точки зрения рыночной доли, использования средств корпорации и величины прибыли. Важнейшие решения утверждаются в штаб-квартире отделения. Однако в пределах достаточно широких целевых установок, выработанных в отделении, каждая дочерняя компания имеет достаточно степеней свободы для разработки собственных стратегий и программ.
Большую маркетинговую ориентацию отделения обеспечивает централизованное управление продуктом. Однако группа централизованного управления продуктом не имеет линейных прав контроля за деятельностью дочерних компаний. Ее функции состоят в следующем:
* помощь в выборе и разработке номенклатуры продуктов отделения, наилучшим образом удовлетворяющих потребностям рынка и соответствующим целям отделения;
* разработка маркетинговых стратегий для продуктов и групп продуктов, обеспечивающих максимальное проникновение на рынок и прибыльность;
* обеспечение дочерних компаний соответствующей информацией о продуктах и деятельности конкурентов.
Детализируя вышеперечисленные функции подразделения централизованного управления продуктом, следует остановиться на задаче изучения продуктового портфеля отделения в целом. Для этого используется один из вариантов широко известной матрицы: скорость роста рыночного сегмента - относительная рыночная доля (рис. 2.). Площадь кружков на рис. 2. пропорциональна объему продаж (цифрами 1-9 обозначены различные продукты корпорации). Данные по объемам продаж и рыночной доли взяты для 1980 г., скорость роста соответствует их прогнозным значениям для 1980-1985 гг.
Подразделение централизованного управления продуктом осуществляет также сравнительный анализ вклада различных продуктовых групп отделения в получаемую прибыль.
Кроме того, это подразделение решает такие задачи стратегического планирования, как определение ожидаемого потока новых продуктов, основанных на выполняемых научно-исследовательских проектах.
Подразделение централизованного управления продуктом подготавливает прогнозы объема продаж для каждого терапевтического направления, включая новые разработки. Проводится также сравнительный анализ целей по объему продаж, поставленных перед каждым терапевтическим направлением, с их прогнозными значениями. Руководству отделения может быть, например, рекомендовано быстрее снимать с производства существующие продукты и осваивать новые путем приобретения лицензий.
Группа централизованного управления продуктом разделяет ответственность с подразделением международных операций и маркетинга за рост и уровень прибыльности отделения в различных регионах мира.
Другим направлением усиления ориентации на маркетинг в деятельности фармацевтического отделения является вложение больших ресурсов в маркетинговые исследования и в совершенствование управления маркетингом. Последнее осуществляется главным образом путем повышения квалификации сотрудников маркетинговых служб и проведения специальных семинаров для маркетинг-директоров дочерних компаний.
Подразделение "Исследования и разработки" несет ответственность за выработку руководящих указаний по целям и стратегиям в области исследований и разработок, координирует деятельность в этой области всех дочерних компаний. То же самое можно сказать про область деятельности других, специально не рассмотренных, управленческих подразделений (см. рис. 1).
Приложение 5
Организация управления чисто маркетинговыми компаниями
Рассмотрим вопросы организации маркетинга в компаниях, которые не осуществляют выпуска продукции, а занимаются только вопросами маркетинга, продажи и обслуживания. Такой фирмой является японское отделение корпорации CV, всемирно известного лидера по выпуску компьютеризированных производственных линий и оборудования для автоматизированного проектирования. Штаб-квартира корпорации находится в США.
Корпорация CV всегда осуществляла реализацию своей продукции на рынке Японии только через японскую фирму-посредника, которая обслуживала также и другие фирмы-производители. Объем продаж фирмы-посредника в 1982 г. составил 256 млн. долл., из них 32,77 млн. долл. составил объем реализации продукции корпорации.
Японская тактика маркетинга связана с использованием торговых компаний в качестве агентов при сбыте продукции как у себя в стране, так и за рубежом. Торговые компании берут на себя трудоемкую функцию посредников при решении коммерческих вопросов, начиная с валютных расчетов, тарифов, квот и перевозок и кончая урегулированием административных трудностей, с учетом политических факторов и условий сбыта на местном рынке. Каждая из торговых компаний одновременно сбывает продукцию нескольких фирм. Комиссионные таких компаний высоки - обычно они составляют 30% чистой выручки.
Японское отделение корпорации CV было специально создано для поддержки сбытовой деятельности японской фирмы-посредника. В дальнейшем предполагается организация с этой фирмой совместного предприятия.
На рис. 1 приводится оргструктура управления японским отделением корпорации. Общая численность персонала этого отделения в 1983 г. составила 75 человек. (В кружках приводится численность сотрудников.)
Кратко охарактеризуем отдельные элементы данной оргетруктуры с точки зрения реализации маркетинга.
Функции маркетинга (региональный отдел маркетинга) были разделены между подразделениями, осуществляющими продажи и поддержку продаж. Персонал подразделений по продажам отвечал за выполнение ежемесячных, квартальных и годовых планов продаж в отдельных регионах Японии путем поддержки торговых представителей фирмы-посредника.
Поддержка продаж заключается в демонстрации продукта, предпродажном консультировании, поиске клиентов и других функциях, необходимых для заключения контрактов. Эта поддержка организована также по региональному принципу и предназначена для помощи фирме-посреднику.
Функции регионального отдела маркетинга заключаются также в разработке прогнозов динамики рынка. В основу кладутся результаты исследования рынка, выполненные специализированными японскими фирмами, которые дополняются собственными исследованиями. Фирма-посредник, в свою очередь, готовит самостоятельные прогнозы. Прогноз составляется на четыре года и касается прежде всего ожидаемого объема продаж и доли на рынке. Функции разработки программных средств заключаются в помощи фирме-посреднику в области создания специальных программ для японского рынка.
Приведем функции подразделения продуктового маркетинга:
* выявление и анализ проблем потребителей и конкурентной ситуации на различных рынках;
* оказание помощи в разработке маркетинговых стратегий для конкретных продуктов и рынков, стимулирование продаж (в кооперации с подразделениями продаж);
* анализ перспектив и внедрение новых продуктов в Японии;
* обеспечение необходимой информацией групп разработчиков новой продукции в штаб-квартире корпорации;
* консультационная деятельность среди потребителей и торгового персонала.
Приложение 6
Права и обязанности руководителей отдельных подразделений отдела управления продуктами и маркетинговых услуг (корпорация "Нестле")
Главными функциями директоров продуктовых программ являются определение глобальных и (или) региональных рыночных стратегий относительно отдельных продуктов, поиск идей новых продуктов и инициирование их разработки, обеспечение обмена информацией о продуктах среди регионов и рынков и предоставление в исключительных случаях оперативной помощи тем рынкам, которые в ней нуждаются. Кроме того, директора продуктовых программ разрабатывают руководящие указания в области определения марок продуктов, места сбыта продукта, упаковки, рекламы. После одобрения высшим руководством эти указания передаются региональным управляющим, которые адаптируют стратегии продуктовых директоров к местным рыночным условиям. Главные расхождения во мнениях улаживаются высшим руководством. В ряде случаев продуктовый директор может попытаться скоординировать маркетинговые усилия двух или более организаций разных стран, когда ими выбраны для одной группы продукта разные рыночные сегменты и когда их деятельность по продвижению продукта начинает выходить за рамки определенной страны.
Продуктовый директор также является центральной фигурой в процессе разработки новых продуктов. Отдельные исследовательские компании, осуществившие технологические разработки нового продукта, должны об этом информировать соответствующего продуктового директора. Последний в случае высокого рыночного потенциала новой идеи должен помочь ее дальнейшей реализации. Имеет место постоянный контакт между продуктовым директором, исследовательской компанией и региональными управляющими в течение всех фаз разработки нового продукта. Если местный управляющий принял идею нового продукта, он должен об этом информировать соответствующего продуктового директора, который затем будет работать с исследовательской компанией по разработке данной идеи. Однако продуктовые директора и их аппарат все в больших размерах самостоятельно осуществляют поиск идей новых продуктов и их разработку. Продуктовые директора также должны способствовать инвестированию реализации новых идей. Для обеспечения коммерческого успеха концепции нового продукта продуктовый директор обычно выбирает один или несколько наиболее обещающих рынков, достаточно емких, чтобы можно было пойти на финансовый риск еще не апробированного продукта. Продуктовый директор, поддержанный региональным управляющим, должен убедить управляющего в конкретной стране произвести необходимые инвестиции. Если какой-то продукт имел успех на одном рынке, то становится легче склонить организации в других странах осуществить выход на рынок с новым продуктом. Помимо соревнования с внешними конкурентами, имеет место сильная конкуренция между отдельными продуктовыми группами внутри корпорации.
Продуктовые директора также изыскивают возможности внедрения существующих продуктов на новые рынки. В случае особой специфики местных сырьевых материалов или использования продукта потребителем продуктовый директор должен работать с исследовательскими компаниями по адаптации продукта к новым условиям. Продуктовый директор должен убедить регионального управляющего осуществить необходимые инвестиции. Региональные управляющие могут попросить помощи в своей текущей деятельности в ответ на намерения пойти на инвестиционный риск.
Прерогативой продуктовых отделов является выбор продуктовой марки. Эту работу они осуществляют, консультируясь с региональными управляющими и сервисным подразделением по разработке продуктовых марок. Окончательное решение остается за членом совета директоров.
Следует отметить, что корпорация "Нестле" является собственником всех ее продуктовых марок и осуществляет контроль за их использованием. Операционные компании могут их использовать только по специальному разрешению и за плату. Высшее руководство разрабатывает политику по использованию продуктовой марки. В рамках этой общей политики продуктовый директор разрабатывает детальные руководящие указания относительно проектирования упаковки, буквенных символов для каждой продуктовой марки, за которую он несет ответственность. Какие-либо отклонения от руководящих указаний требуют одобрения со стороны соответствующего продуктового директора. Местные маркетинговые службы несут ответственность за соответствие продуктовой марки местному законодательству и стандартам.
Продуктовые директора осуществляют также обмен знаниями и опытом между странами. Совместно с маркетинговыми сервисными службами они готовят статьи по конкретным ситуациям для внутреннего ежемесячного издания "Маркетинговые коммуникации". Обмен знаниями также осуществляется путем посещения персоналом штаб-квартиры корпорации организаций, расположенных в разных странах, и путем повышения квалификации персонала маркетинговых служб.
<< Пред. стр. 27 (из 31) След. >>
Список литературы по разделу