<< Пред.           стр. 6 (из 7)           След. >>

Список литературы по разделу

 Определение средств и носителей.
 Подход маркетингового консультирования предусматривает выбор средств и носителей для рекламной кампании на основании данных, полученных от целевой аудитории. Использование вторичных источников (отчетов средств информации, данных рекламных агентств) ограничено, данные подлежат обязательной перепроверке. При выборе учитываются следующие основные факторы:
 - объем охвата целевой аудитории;
 - эффективность охвата.
 Как правило, консультант проводит собственное исследование по всему комплексу факторов:
 Для ограниченной аудитории, например, дилеров, исследование проводится методом глубокого интервью. Консультантом выясняется круг информации, с которым соприкасаются опрашиваемые:
 · Передачи, которые смотрят и слушают, время, регулярность, отношение к рекламе в передачах. (Последнее важно, т.к. здесь могут существовать тенденции, сводящие на нет полезность использования передач для рекламы. Многие люди используют рекламные паузы для домашних дел или просмотра других программ. В некоторых случаях реклама может вызывать раздражение - все это корректирует расчетную цифру охвата аудитории)
 · Пресса, которую читают, периодичность, цели, отношение к рекламе. (Некоторые издания читают для развлечения, к некоторым обращаются за профессиональной или справочной информацией. В отношении к рекламе, как минимум, нужно знать, где она просматривается, а где пропускается).
 · Отношение к почтовой и факсовой рассылке. (Для аудитории предпринимателей характерно делегирование функций обработки корреспонденции секретарям. В этом случае предприниматель может вообще не соприкасаться с носителем рекламы).
 · Влияние ближайшего окружения. (Здесь исследуются "непрямые" пути поступления информации к целевой аудитории через "приближенных" лиц. Таковыми могут быть члены семьи, друзья, коллеги. Иногда информация, полученная через посредников, более действенна. При определении этого явления как характерного, имеет смысл выяснить круг информации, с которым соприкасается окружение опрашиваемого).
 Для каждого называемого средства информации выясняется диапазон объемов обращения, менее которых реклама не вызывает доверие или не замечается. Исследование может осуществляться с помощью опубликованных объявлений других предприятий или транслируемых роликов: опрашиваемых просят высказать мнение об уже прошедшей рекламе (с показом ее - подсказкой, или без); на основании полученных результатов строят версии об отношении объема рекламного обращения в конкретном средстве информации к его эффективности. (Данный метод практически не учитывает влияние рекламного образа оцениваемых обращений, но при достаточном разнообразии привлеченного материала работоспособен).
 Для широкой аудитории, например, конечных потребителей- частных лиц, исследования проводятся с применением опроса экспертов и перепроверки версий. Как правило, существующие рейтинги средств информации непригодны для механического проецирования на целевую аудиторию, т.к. она имеет свои особенности. В то же время, рекламные агентства обладают опытом охвата различных аудиторий, имеют представление о действительной эффективности тех или иных средств рекламы. В качестве экспертов опрашиваются несколько агентств, т.к. опыт каждого из них может оказаться односторонним. На основании данных опроса строятся версии, которые проверяются уже опросом целевой аудитории. Проверка необходима, т.к. мнение экспертов об интересах аудитории не всегда соответствует действительности. Для опроса массовой аудитории, в зависимости от задач рекламы, может быть приглашена специализированная организация. Но и в этом случае консультант максимально конкретизирует задание, вплоть до определения методик и составления вопросника, не ограничиваясь общим заданием цели.
 Эффективность охвата аудитории рекламой традиционно расчитывается через стоимость на тысячу человек. "Тысячный" показатель не имеет прямой связи с общей аудиторией средства информации. Для его расчета консультантом применяется процентное отношение целевой аудитории, использующей данное средство, к общей численности целевой аудитории. Т.е., не имеет значения, каким тиражом издается газета, 2 млн. или 200 тыс. экземпляров, но если целевая аудитория насчитывает 100 тыс. человек, и из них 30% являются активными читателями газеты, "тысячный" показатель расчитывается, как стоимость объявления, деленная на 30 (30% * 100 тыс./ 1тыс. = 30). Стоимость объявления принимается, как стоимость минимального результативного объема обращения для данного средства информации.
 Кроме объема охвата, для определения эффективности каждого средства выясняется степень доверия аудитории к рекламе в данном средстве информации, вероятность повторного к ней обращения. (Последнее определяется для печатной рекламы). То и другое выясняется в процессе опроса и облекается в форму коэффициентов: если 80% аудитории обращаются к изданию 1 раз, и 20% - 2 раза, то коэффициент будет:
 
  если степень доверия аудитории к рекламе в журнале в 3 раза выше, чем в газете (принимаемой как база), - для журнала применяется коэффициент 3.
 Эффективность конкретного средства рекламы, таким образом, будет равна отношению произведения коэффициента повторного обращения и коэффициента доверия к рекламе к "тысячному" показателю стоимости охвата:
 
  * Формула представлена упрощенно. На самом деле, в числителе, в зависимости от задач рекламы, могут находиться еще несколько коэффициентов, учитывающих обучающий эффект рекламы в тех или иных изданиях, престижность, и т.д. Определение необходимых коэффициентов производится консультантом для каждой конкретной рекламной кампании.
 Кроме эффективности отдельных средств рекламы и абсолютной величины охватываемых ими объемов аудитории, на выбор рекламного комплекса влияет взаимное наложение объемов охвата аудитории разными средствами. (Различные средства могут охватывать одну и ту же часть аудитории. При разработке кампании этот фактор должен быть учтен).
 Определение бюджета.
 Бюджет рекламы устанавливается предприятиями различными способами. Наиболее распространено планирование "от достигнутого" (т.е. цифра прошлых расходов без изменений переходит в будущее), планирование от сбыта (в % от прошлого или ожидаемого), планирование на основе оценки рекламного бюджета конкурентов. Приглашение консультанта предполагает относительную новизну рекламной кампании для предприятия, поэтому цифра бюджета обычно не утверждается до проработки целей, аудитории и средств рекламы.
 Безотносительно, был ли задан бюджет ранее, выбор средств рекламы для достижения ее целей однозначно определяет минимальную величину бюджета. (Предполагается, что выбор ведется на основе минимизации затрат при обязательном условии достижения целей рекламы). Если полученный минимум лежит в границах здравого смысла, планов и возможностей предприятия, бюджет утверждается. Заниженная, по сравнению с ожидаемой, цифра позволяет скорректировать цели рекламы в сторону увеличения охвата аудитории, или повысить "запас прочности" - использовать не минимальные, а средние объемы рекламных обращений в средствах информации. Завышенный бюджет требует коррекции целей в сторону уменьшения их масштабности, или переопределения целей с возможной перегруппировкой инструментов маркетинга.
 Выбор исполнителей. Составление обращений.
 Для рекламной кампании необходимо разработать идею, обращение, оригинал-макет, ролики, и т.д. Это работа творческая, и требует определенного профессионализма. Проведение кампании в едином ключе, именно как кампании, а не серии разрозненных мероприятий, повышает ее эффективность. Обеспечить требуемые профессионализм и координацию способно рекламное агентство.
 Выбор агентства удобно совместить с разработкой идеи кампании и рекламных обращений. Смысл заключается в максимальном привлечении творческих и профессиональных сил к работе на предприятие, и выборе исполнителя уже на основании результатов работы. Консультантом предварительно выясняются возможности и опыт агентств по работе с интересующими предприятия средствами рекламы. Предварительно отобранные агентства приглашаются к участию в конкурсе на разработку рекламной кампании предприятия. Цели рекламы, средства, объемы обращений задаются как входные параметры. Бюджет не регламентируется. Конкурс выигрывает агентство, разработавшее наиболее качественный проект кампании, при минимальном бюджете. Контрольную цифру бюджета предприятие имеет.
 На российском рынке существуют предприятия, чьи рекламные расходы оцениваются в миллионы долларов. Конкурсная борьба за крупный заказ заставляет агентства создавать для себя конкурентные преимущества, в том числе ценовые, предоставляя предприятию скидки. Даже 5 дополнительных процентов скидки с контрольной цифры бюджета стоят усилий по организации конкурса.
 Действительно качественная рекламная кампания может быть разработана для предприятия, если ее идея основана на конкурентном преимуществе. Процесс коммуникации, которым является реклама, упрощенно может быть представлен следующим образом:
 
  Наиболее полно, без существенных потерь, цепочку от предприятия до потребителя проходят идеи, несущие определенный минимум важной информации. Если таким минимумом будет конкурентное преимущество, цели рекламы, скорее всего, будут достигнуты.
 Конкурентное преимущество предприятия с точки зрения целевой аудитории (именно ее нужно брать в расчет) могут быть выявлены опросом, проведенным подразделением маркетинга предприятия, либо консультантом. Если конкурентное преимущество отсутствует, как таковое - например, потребители наиболее высоко ценят уровень сервиса, который на предприятии средний - то его можно создать (что является задачей маркетинга и требует глубокой проработки) или сымитировать. В последнем случае сервис ни в коей мере не приукрашивается (правдивая реклама - долгосрочный эффект), но внимание на нем акцентируется ("золотые горы не обещаем, но с сервисом будет так, и так"). Конкурентное преимущество как основа рекламной идеи, также может быть задано входным параметром для конкурса рекламных агентств.
 Предварительные испытания.
 Предварительные испытания рекламы могут быть проведены исследованием в "лабораторных" условиях и экспериментом на локальном рынке, в зависимости от конкретной ситуации. "Лабораторные" испытания - выявление мнений целевой аудитории о рекламных обращениях - могут служить основой выбора, как самих обращений, так и рекламного агентства- исполнителя.
 Наиболее часто применяемый метод выявления мнений целевой аудитории - проведение фокус-групп. Для участия в испытаниях приглашаются 6-8 человек, удовлетворяющих определению целевой аудитории. В непринужденной обстановке им демонстрируются варианты рекламных обращений, разработанных для кампании предприятия. Инициируется дискуссия - обсуждение достоинств и недостатков обращений. Обсуждение, с согласия присутствующих, записывается на диктофон. Последующий анализ записей позволяет выбрать оптимальное из предложенных обращений.
 Следует учесть, что репрезентативность группы низка: по ее предпочтениям нельзя однозначно судить о предпочтениях всей аудитории. Основная цель проведения фокус-группы - выявление принципиальной пригодности рекламных обращений для целей кампании. Мнений экспертов (консультанта, предприятия, рекламных агентств) недостаточно, т.к. они могут не учитывать специфики аудитории. Например, на одной из фокус-групп, проводимых для предприятия, торгующего компьютерами, было однозначно забраковано обращение, считавшееся у экспертов лучшим: на рекламном рисунке был изображен компьютер, спускающийся с неба на парашюте. Участники группы немедленно придумали к нему лозунг: "С нами вы зависните". ("Зависание" - неисправность компьютера на профессиональном жаргоне программистов).
 Проведение фокус-группы, вероятно, заставило бы изменить рекламный лозунг предприятие, рекламирующее чипсы: его широко транслируемый вариант - "Трудно съесть только один" - учебная фокус-группа единодушно дополнила предложением - "Дальше пойдет легче".
 Наиболее надежен и репрезентативен эксперимент в реальных условиях. Его проведение возможно при наличии сопоставимых локальных рынков, выборе для рекламы средств информации локального действия, наличии достаточного времени. В этом случае рекламная кампания предварительно может быть проведена на отдельном рынке и, по результатам эксперимента, скорректирована.
 Наличие всех трех условий встречается крайне редко, большинство кампаний основано на использовании центральных средств информации. На современном российском рынке экспериментальную проверку рекламы проводят некоторые предприятия, организующие региональные филиалы.
 При разработке конкретной рекламной кампании консультант оценивает необходимость предварительных испытаний рекламы, выбирает метод. В зависимости от метода, испытания могут быть проведены консультантом, предприятием, или приглашенной специализированной организацией. (Некоторые методики могут предусматривать применение специальных приборов для измерения электрического сопротивления кожи, определения направления взгляда, и т.д.). Чаще всего, однако, выбор ограничивается фокус-группой из соображений экономии средств, и в силу достаточной ее эффективности.
 Разработка системы контроля.
 Необходимость контроля результатов в рекламе (как и в любом деле) - прописная истина, которой следуют далеко не все предприятия. Между тем, контроль способен реально сэкономить средства даже в "текущем" режиме публикаций рекламы, не говоря уже об "экстремальном" - рекламной кампании.
 Приведем один пример: до введения контроля туристическое агентство использовало для рекламы своих услуг две газеты одинакового тиража, с равной стоимостью размещения объявлений и одинаковым способом распространения. Первый же месяц контроля показал, что одна из газет действует примерно в 8 раз эффективнее, чем другая. Реклама агентства была немедленно перепланирована.
 На практике, предприятиями редко применяется достаточно полный контроль рекламы, обычно ее действенность оценивается по результатам сбыта и общему впечатлению руководства. Иногда контроль делегируется рекламному агентству, размещающему рекламу предприятия. Вероятно, таким образом появился на туалете в центре Москвы щит, рекламирующий минеральную воду (на Тверской, перед "Макдональдсом"; возможно, он и сейчас там).
 При разработке рекламной кампании консультант определяет способ проверки, в процессе реализации, принятой рекламной стратегии и принципы построения постоянной системы контроля результативности рекламы.
 Проверка степени достижения целей рекламы осуществляется тем же методом, которым выявлялись представления потребителей, при условии, что метод репрезентативен (т.е. полученные им данные характеризуют всю целевую группу). В этом случае исследованием напрямую контролируются целевые факторы рекламы. Например, если опросом репрезентативной выборки была определена 30% информированность аудитории о предприятии, и целью кампании было повышение информированности до 70%, такой же опрос другой репрезентативной выборки даст точную величину изменения целевого параметра. Проверка с помощью другой методики нецелесообразна, т.к. невозможно будет провести сравнение данных.
 Для нерепрезентативных методик - глубинных интервью, экспертных оценок, и т.д. (если они применялись для определения целей кампании) - прямое сравнение целевых параметров до и после выхода рекламы невозможно, поскольку первоначальная ситуация была определена качественно, а не количественно (например как недостаточная информированность целевой аудитории). В этих случаях применяется оценка действенности рекламной кампании на основании косвенных данных: о количестве обратившихся на предприятие покупателей, объемах покупок, и т.д. Какая именно информация будет применяться для оценки, определяется на этапе разработки рекламной кампании. Соответственно, тогда же начинается сбор контрольной информации (если она не существовала раньше в пригодном для использования виде).
 Контроль достижения целей кампании на основе изменения объемов сбыта производить нецелесообразно, т.к. сбыт зависит от всего комплекса маркетинга. В то же время, увеличение количества обращений на предприятие покупателей без роста объемов сбыта является поводом для оценки маркетинга. Возможно, рекламную кампанию также следует скорректировать, поскольку достижение ее целей не обеспечивает достижения целей предприятия.
 Идеальных рекламных кампаний не существует. Приглашение любых квалифицированных специалистов и проведение любых предварительных исследований не гарантирует стопроцентный успех. Реально успешным результатом можно считать достижение 80% первоначальных целей без негативных побочных эффектов. Если в процессе контроля выявляется результат кампании, близкий к 80%, корректировку производить нецелесообразно. В противном случае кампания корректируется, но, обычно, без переопределения целей, выбором новых средств рекламы, созданием новых обращений.
 Коррекция рекламной кампании может производиться самостоятельно предприятием, с привлечением консультанта, или рекламного агентства. Если для доработки приглашается другой консультант, следует ознакомить его не только с данными предварительных исследований, но и с методикой, которой эти данные были получены. Это сэкономит предприятию время и средства на перепроверку консультантом данных.
 Постоянно действующая система контроля рекламы предназначена не для оценки общих результатов последней, а для определения эффективности используемых средств рекламы. Наиболее простой (и надежный) вариант системы - постоянный сбор данных о рекламе продавцами предприятия. Обратившийся на предприятие покупатель контактирует с продавцом. В процессе коммуникации покупатель выясняет интересующие его вопросы, а продавец, в свою очередь, может получить интересующую его маркетинговую информацию, в том числе, о рекламе. На некоторых предприятиях функции коммуникации и продажи разделены: продавцы обслуживают прибывших в офис покупателей; информацию обратившимся по телефону выдают специальные секретари. В этом случае информация о рекламе может собираться и продавцами, и секретарями. Для оценки рекламы важен полный объем данных - и о совершивших покупку клиентах, и о просто обратившихся.
 Разносторонний контроль рекламы таким методом невозможен. Реально можно задать покупателю 1-2 вопроса (большее количество может создать у него впечатление навязчивости). Стандартным является вопрос: "По какой рекламе Вы к нам обратились?". Полученные ответы позволяют провести качественное сравнение средств рекламы (1-е средство лучше, чем 2-е, но хуже, чем 3-е). Для получения количественных оценок необходимы более конкретные формулировки вопросов. Качественного сравнения обычно бывает достаточно для целей контроля.
 Достаточно надежную работу системы контроля на практике обеспечить не просто. Сбор данных о рекламе рассматривается продавцами предприятия как дополнительная нагрузка. Таблицы опроса (безотносительно, в "компьютерном", или "бумажном" виде) часто заполняются продавцами в конце дня, вопросы покупателям при этом они не задают. Ужесточение требований руководства не обеспечивает достоверности данных. На некоторое время помогает разъяснение продавцам целей опроса, но ненадолго. В некоторой степени помогает специальный прием: кроме перечисления средств рекламы в бланке вопросника, вводится графа ответа - "Рекламу видел, где - не помню". В этом случае большинство "вечерних" заполнений "замыкается" на этой графе; для продавца она ближе к истине. Достоверность прочих данных при этом повышается.
 Введение в действие системы контроля до начала рекламной кампании позволяет в точке контроля сделать выводы также об эффективности выбранных для кампании средств рекламы.
 Результаты работы консультанта
 Отчет консультанта по проекту разработки рекламной кампании, как правило, не существует в структурированном виде. По сути, отчетом является план рекламной кампании предприятия.
 Особенностью данной работы является то, что ее качество возможно оценить только по прошествии времени: консультант завершает работу до этапа реализации рекламной кампании, затем происходит реализация, производится контроль, и только по его результатам можно судить о качестве разработки. В практике консультирования применяется, поэтому поэтапная оплата работы консультанта - оплачивается затрачиваемое консультантом время, плюс премиальный гонорар после проведения контроля результатов заказчиком.
 Обзор проекта консультирования по методике разработки рекламной кампании
 Данный проект выполнялся в режиме консультирования для предприятия- производителя швейных изделий. Предприятием планировался ввод в действие дополнительных производственных мощностей, в связи с чем было решено провести широкую рекламную кампанию по продукции для поддержания сбыта существующих дилеров, и отдельную кампанию по привлечению новых дилеров.
 Консультант приступил к работе, когда до начала широкомасштабной кампании оставалась одна неделя. Предприятием были отсняты два рекламных телевизионных ролика, привлечено рекламное агентство для разработки рекламной кампании. Поводом для сомнений послужила проверка, проведенная предприятием больше "для очистки совести": разработку медиа-плана (вместе с выбором рекламных средств, времени, и т.д.) поручили еще пяти агентствам, кроме ранее приглашенного, и все 6 выдали совершенно различные планы.
 Поскольку времени для любых исследований аудитории не оставалось, консультантом было предложено применить метод экспертных оценок для оптимизации плана: план одного агентства предоставлять по очереди другим с целью корректировки их суждений и планов; так для каждого из агентств, пока не будет выработан единый медиа-план. Совместный продукт нескольких профессионалов, в принципе, должен был обеспечить более высокое качество, чем любого отдельно взятого.
 Для второй рекламной кампании оставалось достаточно времени для ее качественной разработки. Целью ее являлось привлечение дилеров в конкретных 20-ти городах России. Предприятие предполагало использовать местное телевидение как основное средство рекламы.
 Консультантом была предложена следующая методика разработки рекламной кампании:
 - Поскольку неизвестно, что собой представляет дилер, в первую очередь провести опрос существующих дилеров. Круг тем: что читают, что смотрят и слушают, какой информацией пользуются, как "вышли" на предприятие, какого рода рекламные обращения лучше воспринимаются, какие факторы наиболее важны при выборе партнера, какие минимальные объемы в конкретных средствах информации вызывают доверие. Опрос провести по телефону методом глубинного интервью.
 - Пригласить от 6-ти до 8-ми рекламных агентств, имеющих опыт работы с регионами, к составлению медиа-планов рекламы для целевой аудитории по 30-ти городам (10-ти, в которых дилеры существуют, и 20-ти, в которых планируются).
 - Проанализировать медиа-планы, предложенные агентствами, с учетом данных, полученных опросом дилеров по 10-ти совпадающим городам. Для агентства, предоставившего медиа-план, подтвержденный данными опроса по 10-ти городам, высока вероятность попадания в цель и по 20-ти городам, интересующим предприятие. Это агентство нужно привлечь к разработке и реализации кампании.
 - Для оценки вариантов обращений, представленных агентством, провести фокус-группу (а если целевая аудитория окажется негомогенной, - несколько фокус-групп).
 - Если опрос дилеров покажет желательность использования локальных средств рекламы, в одном из городов, сравнимом с другими, провести экспериментальную рекламную кампанию.
 - Для оценки результатов кампании, определить еще до ее реализации, и определять в дальнейшем количество потенциальных дилеров (предпринимателей, обращающихся на предприятие с предложением о дилерстве) за период.
 - Кампанию скорректировать по результатам эксперимента, если он будет проведен, или по результатам первого месяца реализации.
 Поскольку разработку рекламной кампании предполагалось осуществить силами отдела маркетинга предприятия, работа консультанта на этом была завершена.
 Исследование ситуации, оценка возможностей, разработка методов заняли 2 дня оплачиваемого времени консультанта.
 3. СПОСОБ ПРИМЕНЕНИЯ
 3.1. Решение о способе консультирования
 Применение консультирования по большей части приносит эффект, несопоставимый с затратами. Эффективность консультирования зависит от многих факторов. Не последним в их ряду является способ применения консультирования.
 Решение о приглашении консультанта принимает руководитель предприятия. Однако решение о способе консультирования вырабатывается совместно руководителем и консультантом. Как правило, консультант уже на предварительных переговорах способен оценить объем и сложность задачи, порекомендовать наиболее целесообразный способ своего взаимодействия с предприятием. Оплачивает работу руководитель, ему необходимо определить, готов ли он нести затраты, связанные с применением предложенного способа, или нужно пересмотреть цели консультирования, или пожертвовать качеством и применить более дешевый способ, или следует отказаться от приглашения консультанта. Для принятия адекватного решения руководителю необходимо иметь представление о существующих способах применения консультирования, результативности, которой можно добиться с их помощью, и связанных с этим затратах.
 Описанные ниже способы применения консультирования встречаются на практике наиболее часто, хотя и не в столь разграниченном виде. Выполнение проекта консультантом может быть связано с последующим сопровождением, консультирование - с разработкой инструментария, и т.д. Разграничение, применяемое при описании, служит для более четкого определения достоинств и недостатков способов, лучшего понимания их результативности. На практике могут применяться и некоторые другие способы консультирования, конкретный их выбор зависит от специфики задач.
 Рассматриваемые здесь способы следующие:
 · Выполнение проекта консультантом.
 · Разработка инструментария.
 · Сопровождение.
 · Консультирование.
 · Внутреннее консультирование.
 Их применение предусматривает два обязательных условия:
 - При любом из перечисленных способов результат может быть получен, только если заказчик берет на себя не меньше работы, чем консультант. Это касается и локальных задач консультирования. Многие консультанты в принципе не берутся за задание, если в процессе предварительных переговоров выясняется нежелание заказчика участвовать в проекте.
 - Заказ на консультирование может быть получен только от руководителя предприятия (для крупных предприятий - от руководителя высокого уровня, полномочного принимать решения по всему кругу вопросов, затрагиваемых консультированием). Исключение могут составлять отдельные исследования - проведение фокус-групп, опросов, и т.п. - не связанные с оценкой ситуации на предприятии.
 Выполнение проекта консультантом
 Этот способ предусматривает постоянную координацию проекта консультантом, от начала до завершения. Консультант полностью включен в проект, затрачивает на него до 100% времени. Это не означает, что вся работа выполняется на предприятии заказчика, но вся работа ведется для предприятия. Если у консультанта есть обязательства перед другими предприятиями (сопровождение, консультирование), заказчик в обязательном порядке ставится об этом в известность.
 Проектный способ консультирования может применяться для оптимизации организационной структуры предприятия (здесь он наиболее результативный), экспертизы бизнес-проектов, ревизии маркетинга, разработки рекламных кампаний. При разработке стратегий предприятия проектным способом могут осуществляться поиск или проверка рыночных возможностей.
 В общем случае, проектный способ может использоваться в двух вариантах - режиме диагностики, и режиме внедрения.
 Режим диагностики означает проведение консультантом исследований с минимальным вмешательством в текущую работу предприятия. Информация собирается, но не разглашается. Объявленная цель работы консультанта формулируется наиболее нейтральным образом (например, при работе по проекту оптимизации оргструктуры предприятия, персоналу может быть объявлено, что консультантом осуществляется поиск рыночных возможностей). Результаты исследований поступают непосредственно заказчику, который решает, как их использовать.
 Диагностический режим с "нейтральной" объявленной целью используется в случаях, когда ситуация на предприятии проблемна (утечка информации может спровоцировать конфликт), когда ключевой персонал может воспринять проверку как личную обиду (например, руководитель маркетинга - ревизию маркетинга), когда заказчик подозревает возможность злоупотреблений на предприятии. Диагностика с истинной объявленной целью используется в остальных случаях.
 Режим внедрения предусматривает, с какого-то этапа диагностики, обсуждение консультантом выводов и гипотез с персоналом предприятия. С одной стороны, это способствует пониманию персоналом неизбежности перемен, с другой - обозначает направление изменений. Персонал оказывается вовлеченным в реорганизацию на этапе принятия решений, что способствует более надежному и долговременному закреплению новых методов взаимодействия.
 В некоторых случаях проектный способ консультирования может предусматривать приглашение консультанта в штат предприятия. Например, создание оргструктуры маркетинга "с нуля" требует постоянной работы на предприятии квалифицированного руководителя маркетинга. В этом качестве может выступить консультант, заняв временно вакансию директора по маркетингу.
 В каждом таком случае надо иметь в виду следующее: Любой руководитель настраивает структуру "под себя". Применяемые им методы обуславливаются его прошлым опытом. Профессионал, получая на руки готовую ситуацию, обязательно перепроверяет ее основные параметры и модифицирует, сообразно своим представлениям. На практике это означает, что новый руководитель маркетинга, приглашенный в готовое подразделение, созданное консультантом, неизбежно "перетряхнет" его, подвергнув ревизии и организацию, и методики.
 Приглашение консультанта в штат целесообразно, если планируемый срок исполнения им должности достаточно велик. Например, через год ревизия маркетинга, с приходом нового руководителя, весьма желательна, т.к. к этому времени уже консультант будет находиться в плену привычных представлений предприятия. Планировать исполнение должности консультантом на 3 месяца, скорее всего, нецелесообразно, т.к. за это время едва можно достичь оптимального режима функционирования подразделения, и немедленно нарушать его не имеет смысла.
 Приглашение консультанта в штат практикуется нечасто еще и по причине его занятости в других проектах или в штате консультационного агентства.
 Хотя проектный способ и предусматривает координацию всего проекта консультантом, самоустранения заказчика от участия в проекте невозможно. В редких случаях он может ограничиться содействием в получении консультантом информации от персонала предприятия. В большинстве же ему приходится выбирать из многих альтернатив в процессе исследований, применять власть для координации работ, если консультантом задействуется персонал предприятия. Любой проект расчитан на использование его результатов для действий, эти действия также координируются руководителем.
 Для проектного способа характерна еще одна особенность: заказчик не может единоличным решением выполнить действия, забракованные консультантом. В противном случае это может означать досрочное завершение проекта - когда нанимаешь профессионала, нужно либо следовать его рекомендациям, либо уволить его. Решения должны выбираться из согласованных альтернатив. Для руководителей авторитарного типа это может являться ограничивающим фактором к применению проектного способа консультирования.
 Проектный способ консультирования дает максимальный результат, т.к. снимает проблему применимости методик исследования и проблему текущей корректировки. Его основным недостатком является высокая стоимость. Тем не менее, способ применяется как крупными предприятиями, располагающими значительными ресурсами, так и небольшими, с численностью персонала до 10-ти человек. Последние, по большей части, применяют консультирование для экспертизы бизнес-проектов и поиска рыночных возможностей.
 Разработка инструментария
 Этот способ предусматривает разработку консультантом концепции сбора информации. Он может применяться во всех случаях, когда предприятие имеет ресурсы для самостоятельного квалифицированного проведения исследований. Предприятие определяет цели исследования, формулирует гипотезы. Задачей консультанта является самостоятельное или совместное с предприятием определение источников информации, метода сбора данных, объема выборки. Также в задачу консультанта могут входить предварительные испытания метода (оценка качества первых полученных данных).
 На практике обычно консультант самостоятельно выбирает методику, составляет вопросник (если метод сбора данных - опрос), опрашивает 2-х - 3-х человек из целевой группы и вносит коррективы. На этом его работа завершается. Полевые исследования, анализ данных и их интерпретацию осуществляет предприятие.
 Этот способ позволяет воспользоваться специальными профессиональными знаниями консультанта, при минимуме затрат. Однако он предполагает качественное предварительное определение целей предприятием, формулирование "правильных" гипотез, не менее качественное проведение самих исследований и анализа результатов. Т.е. персонал предприятия настолько квалифицирован, что приглашение консультанта для разработки инструментария производится только в действительно специальных случаях, и приглашается обычно узкий специалист.
 Этот способ применяют, в основном, крупные предприятия для разработки стратегий, рекламных кампаний и экспертизы бизнес-проектов.
 Результативность способа, практически, зависит только от предприятия.
 Сопровождение
 Сопровождение предусматривает периодическое участие консультанта во всех фазах проекта, кроме полевых исследований.
 Обычно, сопровождение применяется после выполнения проекта консультантом. Например, разработка рекламной кампании может предусматривать последующее сопровождение - контроль результатов, коррекцию кампании. Оптимизация оргструктуры предусматривает сопровождение почти всегда - если консультант и участвует во внедрении новых технологий, то полная включенность ограничивается, обычно, коротким промежутком времени, 1-3 месяца, тогда как график внедрения может предусматривать длительный процесс. В этом случае сопровождение (один день в неделю, одна неделя в месяц, или другой вариант) способствует эффективному внедрению изменений, адекватной корректировке.
 Для сопровождения также может применяться включение консультанта в штат предприятия. Это зависит от конкретной задачи: иногда удобно стимулировать процесс изменений постоянным контролем; введение консультанта в штат изменяет его статус и позволяет участвовать в процессе принятия решений с определенным правом голоса.
 Иногда сопровождение предваряется консультированием. В этих случаях консультантом отслеживаются результаты проверки заказчиком сформулированных на этапе консультирования гипотез, вносятся коррективы. Такое сопровождение обычно производится по методу "горячей линии": постоянно-периодическое присутствие консультанта на предприятии не предусматривается, его привлекают по мере накопления информации у заказчика.
 Режим сопровождения, предусматривающий периодическую корректировку консультантом проекта, выполняемого заказчиком, обходится последнему в 4-6 раз дешевле, чем "полномасштабное" привлечение консультанта к проекту. Однако при этом происходит потеря качества. Если рассматривать проектный способ применения консультирования как базу, то, применительно к схеме анализа ситуации, снижение качества будет примерно следующим:
 · Определение проблемы - 10-50% (проблема определяется на основании минимума данных, часть из которых не перепроверяется, все ее факторы не могут быть учтены).
 · Выработка концепции сбора информации - 10% (разработка концепции в любом случае проводится консультантом, снижение качества происходит из-за недостаточности данных о применимости методик предприятием).
 · Полевые исследования - 10-50% (исследования проводятся предприятием, качество зависит от квалификации персонала).
 · Анализ данных - 10-40% (анализ проводится консультантом, но его качество не максимальное, т.к. снижена достоверность данных).
 · Презентация - 0% (интерпретация данных и выработка рекомендаций производится консультантом).
 Если подсчитать относительно базы, то оптимистический вариант будет:
 0.9 * 0.9 * 0.9 * 0.9 * 1 = 0.65, или 65% базового качества.
 Пессимистический вариант составит:
 0.5 * 0.9 * 0.6 * 0.6 * 1 = 0.16, или 16% базового качества.
 (Эти цифры получены эмпирическим путем на основании экспертных оценок нескольких консультантов, и не могут считаться научно обоснованными, но, с практической точки зрения, они дают достаточное представление о потере качества при использовании режима сопровождения, по сравнению с проектным способом консультирования).
 Дополнительной пользой применения сопровождения может быть обучение персонала предприятия при совместной с консультантом работе по проекту.
 Режим сопровождения применяется обычно крупными предприятиями. На практике, многие из них начинают с использования сопровождения для внедрения какого-либо проекта, выполненного консультантом, и в дальнейшем постоянно пользуются услугами консультанта уже и для других задач, не меняя выбранный режим.
 Консультирование
 Режим консультирования предусматривает участие консультанта на этапе определения проблемы. Консультант структурирует проблему, изучает возможности ее решения, формулирует гипотезы. Иногда предлагает метод решения проблемы, чаще - направление поиска и альтернативные возможности.
 Если рассматривать эффективность как отношение полезного эффекта к затратам, режим консультирования можно назвать наиболее эффективным способом. Любому руководителю известно, какое развитие может получить удачная идея. В некоторых случаях для решения проблемы достаточно знать, что она в принципе решается. Такого рода информация может быть получена в одном интервью с консультантом.
 "Абсолютная" эффективность режима консультирования значительно ниже. Ценность предложенных альтернатив зависит от качества структурирования проблемы консультантом, в первую очередь, точного ее определения, и от возможности применения рекомендаций заказчиком. Заказчик формулирует проблему на основании собственных представлений о ее сути. Очень часто за проблему принимаются ее симптомы или следствия. В большинстве случаев консультант способен верно структурировать проблему на основании ее симптомов, но стопроцентной гарантии здесь нет. Точно также предложенные альтернативы лишь в малой степени учитывают общую ситуацию на предприятии, поскольку она специально не исследуется. Некоторые предложенные решения не могут быть применены из-за специфики отношений на предприятии, или их применение создаст другую проблему.
 Также существует потеря качества в процессе коммуникации: консультант предлагает решение, вербализируя его основную смысловую часть. В его представлении все нюансы применения самоочевидны. Заказчик понимает смысловую часть уже на основе собственного опыта и мировоззрения. Притом, что процесс коммуникации завершился к обоюдному удовлетворению, принято уже не то сообщение, которое было передано.
 Значительное повышение качества консультирования (одновременно с некоторым повышением затрат) может быть достигнуто привлечением консультанта для детального исследования проблемы. В этом случае консультант не ограничивается интервью с заказчиком, самостоятельно проверяет некоторые посылки. Методом проверки, в зависимости от ситуации, могут быть интервью с ключевым персоналом, партнерами предприятия, покупателями, изучение документации, и т.д. Время исследования ограничивается, как правило, одним-двумя днями, поскольку решаемые таким способом проблемы локальны: например, определение необходимости структурной оптимизации, диагностика управления, и т.п.
 Режим консультирования применяется крупными предприятиями для решения локальных задач, и мелкими - по всему спектру вопросов.
 Внутреннее консультирование
 Внутреннее консультирование предусматривает постоянную работу консультанта в штате предприятия, с подчинением его руководителю предприятия. Теоретически, это снижает затраты предприятия (зарплата консультанта несколько меньше его гонораров) с сохранением преимуществ проектного способа консультирования. При достаточном объеме задач может быть целесообразным создание внутреннего консультативного подразделения на предприятии.
 На практике необходимо учитывать следующие моменты:
 - Объективное мнение консультанта - одно из преимуществ стороннего консультирования - в некоторой степени девальвируется. При проектном способе консультирования консультант знает, что его работа заканчивается вместе с проектом. Для него не имеет смысла встраивать в оргструктуру предприятия функцию консультирования. Единственной его целью является создание качественного продукта. Для внутреннего консультанта существует необходимость определить и свое место в структуре, поэтому его цель двойная - качественный продукт и удобное собственное положение. Нетрудно предугадать, что в каких-то случаях цели вступят в противоречие. "Объективное мнение" при этом пострадает.
 - Независимость суждений - второе основное преимущество консультирования - также может быть поставлено под сомнение. Внутренний консультант может предполагать, что слишком частое обращение внимания руководства на недостатки управления может привести к увольнению или, по крайней мере, к неповышению зарплаты консультанта. Это стимулирует его к манипулированию информацией. Руководством суждения консультанта также воспринимаются как предвзятые: если привлеченный консультант рекомендует уволить какого либо специалиста, его невозможно подозревать в личной заинтересованности; если то же предложение поступает от внутреннего консультанта - руководитель начинает оценивать личные мотивы рекомендации.
 - Рост квалификации консультанта, приобретение им разностороннего опыта затормаживаются. С течением времени он вряд ли будет способен взглянуть на предприятие "со стороны". Одинаковый с предприятием опыт ведет к формированию одинаковой точки зрения, что для консультирования бесполезно.
 - Делегирование консультанту полномочий, дублирующих управленческие функции, либо признание за ним права решающего мнения "де-факто" может привести к созданию второго центра власти на предприятии.
 Реально применение внутреннего консультирования предоставляет следующие преимущества:
 - Консультант всегда "под рукой" у руководителя, с ним можно проговорить любую проблему (что способствует ее структуризации), можно получить альтернативную точку зрения (с учетом вышеназванных ограничений);
 - Персонал предприятия, руководители любого уровня знают, что их работа контролируется. Повышаются их требовательность к собственной работе и производительность труда;
 - Предприятие может оказать помощь в решении проблем и создании эффективной организации дилерам, поставщикам, партнерам путем предоставления консультационных услуг, бесплатных или возмездных.
 Перспективно применение внутреннего консультирования на контрактной основе: с консультантом заключается контракт на 0,5 - 1,5 года с оговоренными условиями оплаты и без автоматической пролонгации. Такая система частично снимает вопросы зависимости консультанта и объективности его мнения. Функциональное "встраивание" в структуру наиболее удобно через организацию экспертной оценки планируемых решений консультантом, равно как и руководителями подразделений: ничье мнение не является решающим, все мнения учитываются.
 Другие способы консультирования
 Для особо значимых проектов может применяться введение в штат предприятия консультационной группы, обеспечивающей все необходимые организационные функции проекта, которые предприятие не может выполнить самостоятельно с нужным качеством: диагностику предприятия, рыночные исследования, разработку стратегий, подбор кадров, и т.д.
 Для проблемных предприятий может применяться самоустранение руководителя (владельца) от управления, и назначение консультанта временным управляющим предприятия.
 Иногда консультантами может выполняться построение предприятия "с нуля", например, организация банка торговым предприятием, или организация торгового предприятия банком.
 Для каждого конкретного случая может быть разработан свой способ консультирования, наиболее целесообразный, с точки зрения затрат и достигаемого эффекта.
 Ответственность консультанта
 Ответственность консультанта, как правило, ограничивается суммой его гонорара. Если работа выполнена некачественно, полученная консультантом оплата подлежит возврату заказчику. Но это - предел ответственности. Дополнительные штрафные санкции могут налагаться на консультанта только на основании контракта, в случае, если консультантом является юридическое лицо.
 Это обоснованно: гонорар консультанта не учитывает реальную прибыль, полученную предприятием в результате работы консультанта. С сэкономленных или дополнительно заработанных предприятием сумм консультанту не выплачивается %. Точно также с него не могут удерживаться и штрафы сверх суммы гонорара. Консультант должен рассматриваться предприятием как временный работник (каковым он и является в действительности). Как персонал предприятия отвечает за свои просчеты заработной платой, так и консультант должен отвечать гонораром.
 С другой стороны, некоторые консультационные агентства могут создавать себе конкурентные преимущества, предоставляя заказчику повышенные гарантии, в том числе, финансовые. В таких случаях размер ответственности консультанта определяется контрактом.
 3.2. Системы оплаты консультирования
 Для различных способов консультирования на российском рынке в настоящее время сложились следующие системы оплаты консультационных услуг:
 Проектное консультирование.
 1. Наиболее часто оговаривается сумма оплаты за проект (например, стоимость разработки рекламной кампании или оптимизации оргструктуры предприятия). При этом не учитывается, сколько консультантов и какой квалификации будут работать по проекту. Даже если расчет стоимости ведется агентством на основании дневных ставок привлекаемых к проекту консультантов, с заказчиком обсуждается только конечная цифра.
 Оговариваются сроки выполнения проекта. Продление сроков дополнительно не оплачивается.
 Могут быть оговорены дополнительные расходы: на командировки, междугородные звонки, и т.д. Если они не оговорены, то оплачиваются консультантом. Если для выполнения проекта требуется дополнительно привлечение специализированной организации, например, для проведения фокус-групп (это целесообразно, поскольку экономит время: работы можно проводить параллельно), - их оплата либо оговаривается заранее, либо производится консультантом.
 Может быть предусмотрен премиальный гонорар: его выплата производится в случае достижения оговоренных результатов, или при положительной оценке выполнения проекта заказчиком. Размер премиального гонорара составляет обычно 30-50% основной суммы.
 Практикуется частичная предоплата услуг в размере 20-50% процентов основной суммы. Окончательный расчет производится по завершении проекта. В случае прекращения работ по инициативе заказчика, оплата перерасчитывается на основании действительно затраченного времени, по сравнению с оговоренным. Досрочное выполнение предусматривает полную оплату.
 Данная система стимулирует максимально быстрое выполнение задание консультантом.
 Применяется большинством агентств и частью независимых консультантов.
 2. Оговаривается срок выполнения проекта. Предусматривается понедельная оплата услуг консультанта в определенном размере (выход на ту или иную конечную сумму).
 Дополнительные услуги и расходы - аналогично предыдущей системы.
 Предусматривается премиальный гонорар при положительной оценке заказчиком результатов работы консультанта. Для оценки назначается определенный срок или определенные условия (например, через 2 месяца после внедрения проекта). Размер премиального гонорара 30-50% основной суммы.
 Предоплаты не существует. Прекращение работ по инициативе заказчика - аналогично предыдущей системы. При досрочном выполнении проекта обычно оплачивается фактически затраченное время консультанта. Продление сроков может быть оплачено дополнительно, по соглашению с заказчиком, если происходит по вине заказчика.
 Система в большей степени стимулирует заказчика к экономии времени консультанта.
 Применяется частью агентств и большинством независимых консультантов.
 3. В принципе, любая из предыдущих систем, но с дополнительной зависимостью размеров оплаты от квалификации привлекаемых консультантов. Услуги опытных консультантов стоят дороже; выбор предлагается сделать заказчику.
 Данной системой в последнее время начинают пользоваться некоторые агентства.
 Разработка инструментария.
 Как правило, оговаривается цена и срок разработки. Поскольку качество исследований и их стоимость могут различаться на два порядка при использовании различного инструментария, разработка его, при сжатых сроках, достаточно дорога. Оплачивается не время, а продукт. Досрочное выполнение задания или задержка в выполнении не влияют на величину оплаты.
 Дополнительные расходы оговариваются заранее, или оплачиваются консультантом.
 Премиальный гонорар не предусматривается.
 Как правило, практикуется 50% предоплата.
 Сопровождение.
 1. Оговаривается сумма и лимит времени. Сопровождение может подразумевать нахождение консультанта на предприятии в определенные дни и часы, работу на предприятие "в поле", вызов консультанта заказчиком по мере необходимости - во всех случаях прогнозируется общее время, затрачиваемое на сопровождение. Увеличение этого времени по согласованию с заказчиком предусматривает пропорциональное увеличение оплаты; уменьшение не влечет изменения суммы.
 Дополнительные расходы оплачиваются заказчиком.
 Премиальный гонорар не предусматривается.
 Предоплата составляет 20-50%. Оплата услуг осуществляется помесячно, равными долями оставшейся суммы.
 Система стимулирует эффективное решение вопросов консультантом.
 Применяется большинством агентств и консультантов.
 2. Сумма оплаты зависит от времени, затрачиваемого консультантом (определяются часовые или дневные ставки).
 Общее время может оговариваться, но оплачивается по факту. Дополнительное время работы консультанта предусматривает "автоматическое" увеличение оплаты, сокращение времени - "автоматическое" уменьшение.
 Премиальный гонорар не предусматривается.
 Предоплаты не существует.
 Расчет производится помесячно.
 Дополнительные расходы - аналогично предыдущей системы.
 Система стимулирует качество работы консультанта (через перспективу последующих заказов), но провоцирует затяжку времени.
 Применяется отдельными агентствами и консультантами.
 Консультирование.
 Оговаривается почасовая или дневная ставка.
 Премиальный гонорар не предусматривается.
 Дополнительные расходы несет заказчик.
 Оплачивается фактически затраченное консультантом время. Подсчет ведется следующим образом:
 - При интервью - обсуждении проблемы с заказчиком, учитывается реальное время интервью (иногда плюсуется время ожидания консультантом заказчика, если последний опаздывает);
 - При работе консультанта вне предприятия - проработке литературы, письменном формулировании рекомендаций, проведении опросов - консультант самостоятельно высчитывает затраченное количество часов.
 Предварительно может быть оговорен ожидаемый объем времени на проработку задачи консультантом. (Интенсивность работы консультанта высока: большинство консультантов работают над проблемой заказчика по 12-16 часов в сутки. Для предупреждения недоразумений с оплатой, данное обстоятельство следует оговорить сразу же). Если затраты велики для заказчика, он может переформулировать задание на консультирование, либо выбрать другой его способ.
 Для протяженного по времени консультирования устанавливается дневная ставка консультанта. Неполный час или день при оплате считаются как полный. Вызов консультанта может оплачиваться, либо нет, по предварительной договоренности. Время в пути не оплачивается, если речь не идет о дальней командировке.
 Предоплата не практикуется. Расчет производится ежедневно.
 Командировки и работа в неурочное время, в зависимости от предварительной договоренности, могут оплачиваться по повышенной ставке.
 Система применяется, практически, всеми агентствами и консультантами.
 Внутреннее консультирование.
 Система оплаты внутреннего консультанта определяется контрактом. Как правило, существуют гарантированная и премиальная части оплаты. Наибольшее стимулирование качества работы консультанта обеспечивает выплата всей премиальной части по окончании контракта. Большие гарантии консультанту обеспечивают помесячная или поквартальная выплаты.
 3.3. Расценки на консультирование
 На настоящее время (июнь 1997г) в Москве на услуги российских консультационных агентств сложились следующие расценки:
 Консультирование по проекту - 3000 - 4000$ в неделю Разработка инструментария - 3000 - 5000$ в неделю Сопровождение - 400 - 700$ в день Консультирование - 50 - 150$ в час * Расценки указываются с учетом премиального гонорара, в "повременном" виде для лучшего отражения стоимости для заданий различной сложности.
 Т.к. для независимых консультантов соглашение с агентствами предусматривает выплату определенного процента общей стоимости работ, расценки на их услуги, соответственно, ниже:
 Консультирование по проекту - 1500 - 2500$ в неделю Разработка инструментария - 2000 - 3000$ в неделю Сопровождение - 200 - 300$ в день Консультирование - 50 - 100$ в час Наблюдается определенная тенденция повышения расценок: по сравнению с прошлым годом они выросли на 50%.
 4. КАЧЕСТВО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
 4.1. Факторы, определяющие качество
 Говоря о качестве консультирования, мы имеем в виду качество его результата, т.к. заказчику всегда нужен результат, и никогда - процесс. Получаемый результат - продукт усилий двух сторон, заказчика и консультанта. Заказчик имеет возможность влиять на качество консультирования в не меньшей степени, чем консультант.
 Факторами, определяющими качество консультирования, являются:
 · Задача (само предприятие, микро- и макросреда, конкретная сложившаяся ситуация).
 · Консультант (его личный опыт, квалификация, личностные качества, цели и мотивы).
 · Заказчик (его мировоззрение, опыт, личностные качества).
 Для различных задач существует предельное качество, которого можно добиться в каждом конкретном случае. На некоторые параметры ситуации не могут влиять ни заказчик, ни консультант. Иногда качество ограничивается ресурсами предприятия или необходимостью быстрого принятия решений. Реальная возможность влияния на задачу существует для заказчика только в части выбора времени консультирования.
 Консультант "управляет" качеством консультирования во время выполнения задания. Возможности контроля со стороны заказчика не данном этапе невелики. Однако у заказчика существует возможность выбора консультанта для выполнения задания.
 Личность заказчика определяет качество консультирования в большей степени, чем все остальные факторы. Но знание этого факта мало что дает на практике. заказчик не имеет возможности произвольно изменять собственное мировоззрение.
 Факторы качества, подконтрольные заказчику, должны быть обязательно им проработаны. Недостаточная предварительная проработка часто приводит к негативным последствиям. Приведем некоторые примеры:
 · Девятидневные курсы для консультантов посещал руководитель одного из предприятий - "жертва" неверного выбора. До этого он сам пользовался услугами консультантов для оптимизации оргструктуры предприятия, получил схему, срисованную из книги "Менеджмент", и несколько цитат в качестве отчета, решил, что консультирование - "легкий хлеб", и поступил на курсы. По окончании курсов он получил сертификат "международного образца", подтверждающий его квалификацию консультанта.
 "Негативными последствиями" здесь можно считать, во-первых, недостижение им полезного результата при использовании консультирования; во-вторых, его впечатление о консультировании как о шарлатанстве, применить которое он готов, если удастся "подцепить" заказчика.
 · Крупный банк объявил конкурс на проведение исследований для нового финансового проекта. Для выбора консультантов банк имел предварительную информацию - мнение экспертов - о лучших специалистах в нужной области. Тем не менее, главным критерием выбора стала стоимость услуг. Агентство, выигравшее конкурс как самое "дешевое", после месяца работы предоставило отчет, который был полностью забракован заказчиком. Банк прервал контракт, и пригласил для повторных исследований профессионалов.
 · Крупное предприятие пригласило, в качестве внутреннего консультанта, профессора маркетинга. За пол года работы консультанта на предприятии была внедрена матричная структура маркетинга (при наличии единого рынка), организована поточная практика студентов ВУЗов. Объем отчетности увеличился на порядок, объем сбыта уменьшился.
 · Предприятие оптовой торговли пригласило консультантов для оптимизации организационной структуры. "Консультанты" определили платежеспособность заказчика в размере 5.000$ в месяц, и три месяца занимались психологическим тестированием персонала, пока заказчик не решил, что неверно определил цель задания, - и прервал контракт.
 В основном, заказчик предопределяет качество консультирования, выбирая время консультирования, подход консультирования и конкретного консультанта.
 4.2. Время консультирования
 Квалифицированная профессиональная помощь достаточно дорога, позволить ее себе "для профилактики" способно не каждое предприятие. В то же время, результативность консультирования выше в предупреждении проблем, чем в устранении последствий. В большинстве случаев, потеря контроля над ситуацией происходит на предприятии постепенно, и в момент, когда становится явной - время для бесконфликтных решений уже упущено.
 Таким образом, для повышения качества консультирования заказчику необходимо решить проблему своевременного приглашения консультанта.
 В практике российских предприятий решения о консультировании принимаются в условиях почти полного отсутствия информации у руководителей, часто с опозданием, и сразу по всему кругу проблем: формулируется задача, определяется допустимый объем затрат, выбирается консультант. Эффективность таких решений низка.
 Более рациональным является последовательное решение вопросов: сбор дополнительной информации, затем оценка ситуации и принятие решения о консультировании. Дополнительную информацию без значительных затрат времени и средств можно получить, пригласив консультанта для предварительных переговоров. Предметом обсуждения становится ситуация на предприятии, возможности ее диагностики, подход консультанта.
 В идеальном случае руководителем может быть получена применимая для его предприятия методика самодиагностики, которая позволит сделать вывод о целесообразности консультирования. В других вариантах, по результатам интервью консультант может быть приглашен для разовой работы: экспресс-диагностики или исследования отдельных аспектов ситуации. Решение о полномасштабном применении консультирования принимается руководителем только по получении достаточных данных.
 4.3. Подход консультирования
 В большинстве случаев проблемы предприятия могут решаться с применением различных подходов консультирования. Эффективность любого из них для решения конкретной проблемы определяется как целями и методами подхода, так и восприятием этих методов заказчиком. Если подход непонятен или неприемлем для заказчика - непонятны или неприемлемы будут выводы и рекомендации консультанта, соответственно, не будет достигнут результат.
 Информация о некоторых подходах консультирования может быть получена руководителями из публикаций. В других случаях необходимую информацию можно получить на семинарах, проводимых консультационными агентствами. Наиболее просто ее получить из тех же предварительных переговоров с консультантом.
 Минимум информации, на основе которого производится выбор, включает цель и метод подхода консультирования. Более глубокое рассмотрение может затрагивать различные аспекты применения подхода, область его максимальной эффективности, ограничения, этический кодекс. Получение детальной информации сопряжено со значительными затратами времени руководителя, поэтому имеет смысл лишь для предварительно выбранного подхода.
 Настоящая книга посвящена маркетинговому подходу к консультированию. В разделе "Область применения" рассматриваются отдельные аспекты подхода. Здесь мы дадим его более общее описание:
 Маркетинговый подход:
 Цель консультирования: достижение предприятием его рыночных целей.
 Метод консультирования: построение целесообразного взаимодействия предприятия с рынком.
 Факторы взаимодействия, которыми оперирует метод:
 · Продукция (товар или услуги): качество, цена, распределение, стимулирование сбыта.
 · Информация: реклама, пропаганда, исследования.
 · Денежные средства: структура, способ движения.
 Принципиально можно выделить два рода взаимодействия предприятия с рынком:
 
 В варианте А предприятие предлагает рынку продукцию, информацию, денежные средства, оценивает реакцию рынка, модифицирует предложение, снова оценивает реакцию, и т.д.
 В варианте Б предприятие оценивает рыночные требования (возможности) и реагирует на них адекватным предложением продукции, информации, денежных средств.
 Очевидно, что вариант Б более эффективен, поскольку позволяет удовлетворить запросы рынка с минимальными затратами. На практике предприятиями применяется смешанный вариант, что обуславливается недостаточной информацией о требованиях рынка (отсутствуют методы, ресурсы или организация), инерционностью предприятия (недостатками технологий, управления).
 Метод маркетингового консультирования модифицирует взаимодействие предприятия с рынком в сторону смещения к варианту Б.
 Некоторые практические аспекты маркетингового консультирования следующие:
 · Для предприятия выполняется действительно полезное для него задание.
 Первоначальное формулирование задачи заказчиком далеко не всегда соблюдает его действительные интересы. Заказчик не обязан досконально владеть методиками, его обращение к профессиональной помощи должно являться для него гарантией правильности последующих действий. (Сдать автомобиль в сервис также можно с собственным диагнозом, однако выполняется действительно необходимый ремонт). В случае расхождения задания с целями предприятия, в процессе переговоров или на этапе предварительной диагностики - непосредственно после выявления расхождения - производится переформулирование задания, либо принимается совместное решение о прекращении (непроведении) работ.
 · Метод консультирования предусматривает индивидуальный подход к задаче.
 Построение стандартных схем, широко описанных в литературе, методом не практикуется: такие схемы могут быть применены, если известна или может быть установлена их практическая эффективность для решения конкретной проблемы предприятия.
 Как правило, стратегии предприятия разрабатываются, исходя из его опыта, ресурсов и конкретной рыночной ситуации. При существовании проблем с достижением целей, некоторые методы предприятия вполне работоспособны и эффективны. Отказ от них ради схемы нецелесообразен, встраивание в схему затруднено.
 Использование стандартных схем также предполагает в некотором роде стандартную квалификацию ключевого персонала предприятия, чего на практике не существует. Подбор квалифицированных кадров сопряжен со значительными затратами времени и средств. Замена персонала ради внедрения стандартной схемы в высшей степени нерациональна.
 Аналогично обстоит дело с управлением. Существуют "идеальные" стандартные модели, которые имеют единственный, но существенный недостаток - они не могут быть применены на конкретном предприятии. Стиль управления руководителя формируется всем его предыдущим опытом, незначительная коррекция стиля возможна, но коренная перестройка не приведет к положительному результату. При громадном желании сделать все "как положено", "идеальная" схема будет принята руководителем, но в процессе применения неизбежен "откат", возможно, сопровождающийся разрушительными последствиями. В "легком" случае, предприятие просто скатится в формализм, выполняя все предписанные схемой процедуры с нулевым качеством.
 · Метод консультирования рассматривает задачу комплексно.
 Согласно принятого нами определения, консультирование рассматривается как интенсивная профессиональная помощь. Возможно два принципиальных подхода к решению задачи консультантом: исследование всех аспектов ситуации и синтез решения на основе полной информации; комплексное рассмотрение задачи, определение существенных аспектов, их проработка, и синтез решения на основе существенной информации. Критерию интенсивности в большей степени отвечает второй подход, который и применяется маркетинговым консультированием во всех случаях.
 Ограничение в применении маркетингового консультирования вытекает из формулировки его целей: задачи предприятия, не имеющие отношения к рынку, подходом не решаются. (Например, задача получения максимальной дотации от государства или частного инвестора, и т.п.).
 Этический кодекс маркетингового консультирования уделяет первоочередное внимание конфиденциальности. Она может не оговариваться в контракте специально, однако, необходимым образом соблюдается консультантом. Не подлежат разглашению конкретные обстоятельства консультирования, любые сведения о предприятии, составляющие коммерческую тайну. Методики, разработанные консультантом для предприятия, могут быть опубликованы консультантом, если контракт на консультирование прямо этого не запрещает.
 Кроме того, последующая работа для прямого конкурента предприятия не может быть выполнена консультантом на протяжении, по крайней мере, года, а для проекта разработки стратегий - двух лет с момента завершения задания.
 4.4. Выбор консультанта
 Для удобства рассмотрения предположим сначала, что заказчик обладает полным списком консультантов, и имеет возможность провести переговоры с каждым.
 Определив наиболее приемлемый подход консультирования (и ограничив тем самым список), целесообразно следующим этапом выбрать тип консультанта, которому будет поручено задание. Реально выбирать можно между независимым консультантом, отечественным консультационным агентством и иностранным агентством, действующим на территории России.
 Приведем некоторые характеристики каждого типа консультантов, существенные для их выбора предприятием:
 Независимый консультант.
 Преимущества:
 · Наиболее индивидуальный подход к проблеме заказчика.
 · Относительно низкие гонорары (до 0,7 от гонораров агентств).
 · Возможность работы в штате предприятия.
 · Несколько лучшие возможности в специальных областях, чем у агентства: тот и другое приглашают узких специалистов для проработки отдельных аспектов проблемы; независимый консультант не обязан ограничиваться штатом.
 Недостатки:
 · Невозможность использования режима горячей линии. (Независимый консультант работает как со своими заказчиками, так и с агентствами, его свободное время непредсказуемо).
 · Для реструктуризации корпораций и объединений нужна единая команда, которую трудно составить из независимых консультантов, ранее не работавших вместе.
 Российское консультационное агентство.
 Преимущества:
 · Возможность параллельного осуществления работ по всему комплексу проблем привлечением нескольких консультантов одновременно.
 · Возможность предоставления заказчику дополнительных гарантий. (Финансовая ответственность).
 Недостатки:
 · Более высокие гонорары, включающие гонорары штатных или привлеченных независимых консультантов, издержки и прибыль агентства.
 · Более стандартизованный подход к проблеме заказчика.
 · Обучение стажеров в процессе консультирования заказчика.
 Иностранное консультационное агентство.
 Преимущества:
 · Международный авторитет: членство в некоторых международных организациях невозможно без предварительного аудита известной иностранной компанией; получение иностранных инвестиций может ставиться в зависимость от проведения консультирования иностранным агентством.
 · Максимальная проработка теории и значительный практический опыт консультирования предприятий многих стран.
 Недостатки:
 · Еще более высокие гонорары.
 · Максимальное применение "домашних заготовок".
 · Широкое использование стажеров.
 · Иногда недостаточный учет российской специфики.
 В общем случае, использование независимых консультантов целесообразно для мелких и средних (до 500 чел. численности) предприятий для задач всех типов, для крупных предприятий - для локальных задач. Использование отечественных агентств целесообразно для средних и крупных предприятий для задач всех типов. Использование иностранных агентств целесообразно для крупных предприятий, нуждающихся в международном признании.
 После типа консультанта производится выбор конкретного специалиста, который будет выполнять задание. Это справедливо и для агентств, которые, как и любая организация, имеют персонал высокой квалификации и малоквалифицированный.
 Кроме того, квалификация не является единственным критерием выбора. Поскольку результат консультирования зависит от сотрудничества заказчика и консультанта, необходимо оценить возможность такого сотрудничества. Консультант должен быть симпатичен заказчику, вызывать доверие и уметь объясниться на понятном для заказчика языке (с минимальным привлечением специальной терминологии).
 Надежный, в принципе, метод определения квалификации - проверка рекомендаций от бывших заказчиков - мало применим именно для выбора консультанта. Причины этому следующие:
 - Разнородность задач, решаемых консультантом для различных предприятий. Достижение одинаковой цели, например, увеличения сбыта, на разных предприятиях может осуществляться чуть ли не противоположным способом.
 - Конфиденциальность. Часто консультант не имеет права назвать предприятие, для которого выполнялся проект, и почти никогда - суть проекта. Равно как и бывшие заказчики не готовы комментировать, какого рода работа и каким образом была выполнена.
 Если речь идет об агентстве, то и получение рекомендаций не всегда позволяет определить, какие конкретно специалисты участвовали в проекте.
 Не имеет смысла определять квалификацию консультанта по формальным признакам. Сертификат "международного образца" от солидной иностранной консалтинговой компании на сегодня может получить любой желающий, заплатив 300$ и прослушав девятидневный курс. Членство в ФЕАКО - европейской ассоциации консультантов, возможное через членство в отечественной ассоциации, - стоит примерно столько же, хотя и сопряжено с дополнительными формальностями.

<< Пред.           стр. 6 (из 7)           След. >>

Список литературы по разделу