<< Пред. стр. 6 (из 9) След. >>
Список литературы по разделу
Мы понимаем, что многим руководителям очень трудно будет это пережить, однако убеждены, что это необходимо. С некоторыми существенными исключениями (союз автомобилестроителей, союз сталеплавильщиков и профсоюз связистов Америки) профсоюзы ждут от компаний первого шага.
Как заметил один из вице-президентов "Гудиер": "Одними разговорами о необходимости лучших взаимоотношений их не установить".
Что нужно делать компаниям
Во-первых, мы не считаем, что профсоюзы с энтузиазмом примут участие в программе изменений, пока не будут выполнены следующие три условия:
1. Руководство компаний, признает право профсоюзов на существование и право представлять рабочих.
2. Профсоюзы и их члены рассматриваются как партнеры при осуществлении изменений.
3. Такие цели профсоюзов и их членов, как стабильность занятости и участие в принятии решений, являются также и целями изменений.
1. Законность существования профсоюзов. Большинство руководителей хотело бы, чтобы профсоюзов просто не было, и это хорошо известно профсоюзным лидерам. Лидеры профсоюзов не будут поддерживать повышение эффективности, если им все время приходится защищать само право на существование профсоюзов. Уильям Уинписингер, президент Международной ассоциации работников машиностроения и аэрокосмической промышленности, кратко изложил свою позицию: "Руководство компаний говорит об участии в управлении 8 часов в день, а затем в течение остальных 16 выступает за законы о праве на труд и пытается лишить нас всех законных прав".
В фирмах, где действуют профсоюзы, руководство должно понять, что их работники дали право представлять их интересы профсоюзу и что профсоюз имеет законное право сидеть за столом переговоров.
2. Партнеры в процессе изменений. Программы повышения производительности, реконструкции или расширения участия в управлении, в разработку которых не вовлечен профсоюз или которые профсоюз с самого начала не поддерживает, обречены на неудачу.
Одна из известных нам компаний полностью отказалась разрешить своему профсоюзу участвовать и совместно финансировать программу вовлечения трудящихся в управление, хотя мы и предупреждали о возможных последствиях. Профсоюз ответил призывом к работникам не участвовать в программе. Программа не двигалась с места несколько месяцев. В конце концов перемирие было достигнуто, однако боль от обиды никогда не исчезала и об этой программе пришлось забыть.
Как ни странно, управляющий заводом этой компании был готов сотрудничать с профсоюзами в этом деле, однако уперся отдел трудовых отношений, работники которого заявили: "Мы не дадим профсоюзу поднять этим свой престиж".
Управляющие, которые добивались большего успеха в установлении нормальных отношений с профсоюзами, воспринимают все по-другому. Джон Вульф, вице-президент "Макдоннел Эйркрафт", считает, что поддержка профсоюза является важным условием успеха перемен. "Сотрудники часто не доверяют руководителям. Они доверяют лидерам профсоюза. Поэтому, прежде чем выслушать нас, люди обращаются к ним".
3. Воспринимайте интересы профсоюза и работников как законные. Опыт говорит о том, что наихудшие отношения на производстве там, где интересы работников не учитываются, идеи не замечаются, на вопросы не дается ответов, где руководство компании и профсоюза настаивает на соблюдении буквы договора вместо решения проблем сообща и где руководство считает, что найти рабочих так же просто, как купить оборудование или металл.
Профсоюзы и работники имеют свои законные интересы. Они беспокоятся о своих рабочих местах, приемлемом уровне жизни, защите от непродуманных решений. Руководство профсоюзов совсем не желает быть отодвинутым в сторону из-за растущего участия трудящихся в управлении. И профсоюзы особенно озабочены тем, чтобы это не выглядело, как предательство интересов своих членов и "продажа" себя капиталистам.
Компании должны уметь выслушать и правильно отреагировать на эти опасения. Если руководители компаний хотят, чтобы профсоюзы и их члены работали для достижения целей компаний, они должны убедить лидеров профсоюзов, что уважают их интересы. Выполнением этих предварительных условий компании и профсоюзы доказывают, что они могут быть надежными партнерами. Это партнерство имеет два аспекта: экономический и взаимная ответственность за перемены.
Экономическое партнерство
Сталкиваясь с враждебным отношением, профсоюзы стали бороться за свою долю в капитале, за участие в экономической жизни компании. За это они готовы были заплатить значительными уступками в области заработной платы. Лидеры профсоюзов получили места в совете директоров, участие в собственности компании, различную компенсацию за сокращение заработков их членов, а также право голоса при принятии решений в области капиталовложений.
"Дженерал Моторс" и "Форд" объединились с профсоюзом автомобилестроителей для создания мелких нововведенческих компаний, которые могли бы предоставить рабочие места автомобилестроителям.
Профсоюзные лидеры являются членами совета директоров "Крайслера" и "Пан Американ".
В компаниях "Бетлехем" и "Эль Ти Ви" профсоюз сталеплавильщиков в 1986 г. согласился на определенные уступки в обмен на долю в акциях и обещание компании реинвестировать прибыли в производство стали (похожее соглашение было заключено с "Нейшнэл Стил" в обмен на гарантию сохранения занятости). По этому соглашению "Бетлехэм" обязалась выплатить наличными 10% с каждого доллара дохода до 100 млн. долл. и 20% - с дохода свыше этой суммы. Если компания прибыли не получит, оговоренная сумма будет покрыта конвертабельными акциями с фиксированным дивидендом в 5% годовых.
Эти соглашения знаменуют существенные изменения в роли некоторых профсоюзов. До сих пор они чувствуют себя не очень свободно при обсуждении вопросов собственности, однако их участие в этих вопросах становится все более и более необходимым. Однако новая роль профсоюзов в отношении собственности не будет способствовать росту конкурентоспособности до тех пор, пока она не реализуется в кооперации и изменении отношений на практике на производстве.
Сотрудничество в производственном звене
Мы выяснили, что наилучшим способом начать совместное дело является создание руководством компании и профсоюзами "страховочной сетки" для защиты друг друг от неверных шагов, поддержания сотрудничества в жизнеспособном состоянии в периоды охлаждения.
Зачем нужна эта "страховочная сетка"? Сотрудничество - игра с высокими ставками, и обеим сторонам есть что терять. Каждая сторона опасается, что влияние партнера сильно возрастет, а в результате кто-то окажется в проигрыше.
Начинать сотрудничество без какой-либо страховки особенно не любят профсоюзы. Например, неожиданно все руководство компании заболевает участием в управлении и пытается заставить профсоюз встать на путь сотрудничества, организовав собрания работников. Намерения вполне благие, однако, если профсоюз настроен подозрительно и боится неожиданного поворота, результатом обычно становятся месяцы препирательства и отсутствия прогресса. Один из наших друзей, секретарь, профсоюзного комитета на заводе, сказал нам: "Мы ненавидели друг друга 30 лет. В прошлом месяце руководство заявило, что теперь мы друг друга будем любить. Я не думаю, что это сразу получится".
"Страховочная сетка" должна обеспечить системы соглашений, защищающих интересы обеих сторон. Она включает серию встреч лидеров обеих сторон, основные направления совместной работы, процедуры совместного решения проблем, предварительные условия участия сторон.
И, как и соглашение о помолвке, "страховочная сетка" определяет, как может прекратиться процесс сотрудничества, если одна из сторон этого захочет. Это гораздо проще сделать в спокойной обстановке, чем когда страсти накалены. Иногда это даже предотвращает разрыв, так как дает время остыть.
Вот некоторые темы, обычно включаемые в соглашения о гарантиях:
1. Как разрешать противоречия по процедурным вопросам.
2. Опубликовать и доводить до общего сведения документ о сотрудничестве.
3. Периодичность проведения собраний и формирование их повестки.
4. Основополагающие правила принятия решений на основе консенсуса и правила межличностных взаимоотношений.
5. Время для раздумий и процедура возврата залога, если одна из сторон отказывается от продолжения сотрудничества.
6. Каким образом определяются и используются консультанты и сторонние лица.
Как только "страховочная сетка" готова, стороны могут начинать рассматривать общие цели, которые, собственно, и делают необходимым сотрудничество. Обычно это одна из самых результативных стадий, когда люди убеждаются в сходстве целей обеих сторон. После этого начинается практическая работа по определению требующих решения проблем и путей их решения.
В этом пункте каждое соглашение между компанией и профсоюзом является уникальным. Некоторые начинают с создания групп участия в управлении, другие - с расширения участия в решении производственных задач. Обычно на материализацию значительных изменений в распорядке работы, организации, содержании деятельности, новых систем оплаты и тому подобных уходит от 3 до 5 лет.
В условиях кризиса это может произойти быстрее. Незадолго до банкротства "Эль Ти Ви" совместно с профсоюзом сталеплавильщиков начала эксперимент по реконструкции рабочих мест, столь же радикальный, что и проводимый на заводе "Сатурн" компанией "Дженерал Моторс" и профсоюзом автомобилестроителей.
На заводах "Эль Ти Ви" в Кливленде компания установила новую гальваническую линию стоимостью 135 млн. долл. Все металлурги были переведены на оклады, отменена система тарифов и перечень профессий. Вместо этого были сформированы комплексные бригады по 10 - 15 человек.
Рабочие имели право голоса при принятии важнейших решений, в том числе вопроса приема на работу и увольнения, установления процедур разрешения разногласий. Была введена система премий по итогам полугодия, размер которых доходил до 25% годового заработка.
"Эль Ти Ви" и профсоюзу удалось разработать эту систему потому, что уже в течение 3 лет до этого они широко привлекали трудящихся к управлению. Поэтому успех был достигнут.
Мы сделали вывод о необходимости трех условий успеха подобных описанному выше проектов.
1. Профсоюз является активным партнером в разработке и реализации программы изменений.
2. Проект должен давать заметное увеличение производительности труда и увеличивать стабильность занятости.
3. Обе стороны должны рассматривать процесс как часть своей долгосрочной стратегии.
Однако и при выполнении этих условий существует немало трудностей, которые также нужно преодолевать.
Трудности в отношении компаний и профсоюзов
Большинство людей знакомы с обычным перечнем трудностей, с которыми сталкиваются проекты, реализуемые совместно компаниями и профсоюзами. Это - сопротивление руководителей компаний и профсоюзов различных рангов, боящихся потерять власть; недостаток ресурсов и умения совместно решать проблемы; бесполезная трата времени по пустякам; чрезмерная бюрократизация программ.
Все эти обычные проблемы и барьеры вполне преодолимы при желании и правильном подходе.
Однако возникает новый клубок проблем. Он появляется в тех отраслях, где раньше всех стал реализоваться подобный подход и которые самым серьезным образом относятся к реализации сформулированной программы.
Рассмотрим ситуацию, связанную с проектом "Сатурн", которая привела к появлению довольно оригинальной оппозиции (это может быть показателем потенциала изменения в автомобильной промышленности страны). Так, некоторые члены профсоюза автомобилестроителей категорически возражали против реализации проекта из-за предусматриваемой им прогрессивной системы распределения прибыли, заключающейся в следующем: завод "Сатурн" получает оперативную самостоятельность, его работники переводятся на оклад, составляющий 80% суммы, обычно получаемой членами профсоюза на других предприятиях "Дженерал Моторс". Кроме того, они имеют возможность заработать оставшиеся 20% и более в зависимости от прибыли завода.
Далеко не каждый член профсоюза был в восторге от этой идеи. "Соглашение направлено на промежуточные цели, усложняет получение премий и стимулирует рабочих выступать в качестве информаторов", - жалуется председатель профсоюзного комитета завода.
Критика соглашения идет не только со стороны профсоюза, но и со стороны служащих "Дженерал Моторс", выступающих против признания профсоюза. Комитеты по праву на труд возбудили судебное дело, требуя отказа "Сатурна" от предварительного признания прав профсоюза, так как в штате Теннесси действует законодательство о праве на труд.
Оказывается давление и непосредственно на тех руководителей, которые участвуют в реализации соглашения. Так, быть профсоюзным лидером, стремящимся к новому, стало неблагодарной работой. Профсоюзные активисты терпеть не могут предлагать какие-то отходящие от традиционных действия. По словам одного из президентов местного отделения, "если что-то получится не так, я буду первым, на кого все набросятся. Мне скажут: но ты же нам это советовал?" Их постоянно забивают резкими вопросами на профсоюзных собраниях. Им мало доверяют из-за большого числа ошибок.
Если компании хотят приобрести союзников среди рабочих, в их кровных интересах поднимать доверие профсоюзных лидеров и помогать им бороться с противниками. Мы знаем, что это нелегко, так как в истории известны случаи, когда руководители компании старались понравиться своим боссам, а для этого стремились унизить профсоюзы.
Ответственность профсоюзов
Мы уже достаточно много говорили о том, что должно сделать руководство компаний для того, чтобы конструктивные отношения с профсоюзом стали возможными. Перестройка для профсоюзов может оказаться даже более затруднительной.
Профсоюзное движение много делает в поисках своего места в изменяющейся экономике. По нашему мнению, изменение содержания работы и ориентация на конструктивное сотрудничество дают самую большую надежду на формирование сильных профсоюзов и могут внести решающий вклад в повышение конкурентоспособности Соединенных Штатов.
Однако это потребует серьезного изменения роли профсоюзов. Как сообщил нам председатель согласительного комитета, "в течение сорока лет наш профсоюз говорил, что мы должны участвовать в решении вопросов нашей жизни. Сейчас руководство фирмы говорит: отлично, мы приглашаем вас на заседание комитета, на котором будет решаться, как лучше управлять заводом.
И что я должен сказать? - Нет, спасибо? Мы просто шутили все эти годы насчет участия в делах. Давайте и дальше будет так - вы управляете, а мы вас будем критиковать?
Я не собираюсь действовать так. Я буду участвовать в деятельности комитета, потому что это хорошо для профсоюза и для его членов". Автор этих слов часто находится под огнем критики не только лидеров, но и рядовых членов профсоюза.
Гораздо проще стоять в стороне от здания и бросать в него камни, чем войти в него и начать улучшать внутреннее устройство. Однако если профсоюзы собираются стать партнерами в этом процессе, они должны взять на себя ответственность за нахождение компромиссов и принятие болезненных решений.
1. Мы настойчиво предлагаем, чтобы профсоюзы выбрали смешанную модель переговоров о будущем устройстве. Как описано в гл. 14, она может включать выработку единых в масштабах страны типов соглашений, таких, как соглашение о распределении прибыли, определение степени самостоятельности для местных отделений в ведении переговоров о специальных вопросах заработной платы и условиях премирования.
2. Необходимо продолжать собственные исследования современных систем организации труда. Будьте готовы предложить руководству альтернативные пути перестройки организации труда одновременно с сохранением защищенности рабочих от чрезмерной интенсификации и вредных условий.
3. Разрабатывать совместно с компанией стратегии развития, предупреждающие приостановку работы.
Пересмотрите свое отношение к таким непривлекательным моментам, как сверхурочные работы, субподряд, временная и частичная занятость. Рассмотрите, что можно сделать, чтобы эти категории работников стали полноправными членами профсоюза. Работайте над процедурами закрытия завода или передислокации рабочих мест, если это необходимо.
4. Настаивайте на том, чтобы рост производительности труда и улучшение качества рассматривались как критерии успеха профсоюза.
5. Помогайте линейным руководителям "переучить" работников отделов трудовых отношений, которые не дают возможности совместного решения проблем, рассматривая каждый случай разногласий или непонимания как повод для конфронтации.
6. Постоянно напоминайте руководителям компании и членам профсоюза, что соперничество - это зло.
7. Сделайте важнейшей целью профсоюза повышение квалификации и расширение профессиональной подготовки его членов путем постоянного обучения. Работа в промышленности будет требовать все больше знаний и умений, она все больше будет становиться профессией.
8. Объясняйте членам профсоюза, в чем суть участия в прибыли, новых производственных систем и контроля качества в рамках всей компании.
9. Настаивайте на том, чтобы обучение мастеров, руководителей низшего уровня и заводских профсоюзных лидеров проводилось совместно и по единой программе. Учите профсоюзных активистов, как возглавлять бригады.
10. Разъясняйте руководителям, в чем суть политики профсоюза. Иначе в силу неведения они могут предпринять действия, которые вы отвергнете.
Нововведения для будущего
Профсоюз автомобилестроителей, профсоюз сталеплавильщиков, профсоюз связистов Америки - не единственные союзы, которые перестраивают свою деятельность. Их опыт показывает всем - и профсоюзным лидерам, и компаниям, что возможны самые серьезные изменения.
Переподготовка и сохранение уровня занятости - главные области деятельности профсоюзов. После неудачной 26-дневной забастовки в июне 1986 г. "Эй Ти Ти" и союз связистов достигли важных договоренностей в области телекоммуникаций. Так же, как и в автомобильной промышленности, союз связистов и "Эй Ти Ти" открывают школу для переподготовки рабочих к новым профессиям. Уверенные в том, что будут обеспечены меры по сохранению занятости или переводу рабочих на новые места, 155 тыс. членов профсоюза предоставили "Эй Ти Ти" некоторую свободу в изменении структуры рабочих мест.
В другой области, после того как "Тоёта" и "Дженерал Моторс" ввели в строй "НУММИ" - совместное предприятие во Фремонте, на карту был поставлен престиж профсоюза автомобилестроителей. Профсоюз доказал, что американские профсоюзы способны участвовать в создании производственных систем мирового класса. Успех "НУММИ" во многом способствовал тому, что "Мазда" признала этот профсоюз стороной на переговорах при строительстве своего нового завода во Флэт Рок, штат Мичиган.
Бригадная организация труда в "НУММИ", совместный поиск решений проблем, связанных с вопросами труда, изменили настроение многих рабочих и отношение к компании и своему месту работы. Большинство людей "НУММИ" работали до этого на старом сборочном заводе "Дженерал Моторс". Как сказал один сорокачетырехлетний бригадир, "на старом заводе никого не интересовало, что ты думаешь. Здесь же ты участвуешь во всем. Сейчас рабочие сами могут остановить конвейер, чтобы устранить дефекты".
Другим примером является проект "Сатурн". И сам автомобиль, и система его производства были сконструированы совместно "Дженерал Моторс" и профсоюзом автомобилестроителей: 99 специалистов из "Дженерал Моторс" и профсоюза летом 1983 г. собрались, чтобы разработать новую американскую систему производства, основанную на лучшем мировом опыте. Участники группы проделали путь длиной более 2 млн. миль для сбора опыта, посетили 200 заводов.
Результатом соглашения по "Сатурну" стал живой документ, который стороны договорились постоянно уточнять.
Организационная структура "Сатурна"
Создатели "Сатурна" описывают его организационную структуру не как пирамиду, а как систему концентрических кругов. В центре - комплексные бригады численностью 10 - 15 человек. Бригады координируют работу и обслуживаются группой руководителей компании и профсоюзных деятелей, стоящих во главе отделения. Отделения поддерживаются следующим кольцом - производственными наблюдательными комитетами, которые координируют процесс производства в целом и отношения с поставщиками. Внешнее кольцо составляет совместный комитет профсоюза и компании, стратегический наблюдательный комитет, который определяет направление развития всей организации.
Социальная система "Сатурна"
Все работники будут набираться из состава профсоюза и "Дженерал Моторс". Им гарантируется постоянная занятость, если не произойдет катастрофы, не будет никаких временных увольнений. На всех уровнях - от цеха до корпорации - будет применяться принцип консенсуса при принятии решений. Ни одно решение не может быть принято без согласования с обеими сторонами. Все работники находятся на окладе. Не будет фиксированных часов прихода, отдельных столовых, стоянок, входов, каждому будет предоставлена одинаковая возможность купить автомобиль со скидкой. Все работники будут считаться "членами клуба".
Финансовые и производственные трудности "Дженерал Моторс" поставили под сомнение сроки ввода завода "Сатурн" в Спрингфилде, штат Теннесси. Однако нет сомнений в том, что за "Сатурном", принятой здесь организацией процесса принятия решений, - будущее.
Труд и менеджмент - перед выбором. Они могут начать считать интересы друг друга законными и стать партнерами в процессе перестройки или быть отброшенными от магистрального пути развития экономики.
Уже есть достаточно много успешных примеров сотрудничества. Выбор за ними. Вопрос в том, сумеют ли они перестроиться вовремя?
Заключение: "лакмусовая бумажка"
Наблюдая борьбу руководителей за достижение десяти важных целей, стоящих в повестке дня перестройки, мы пришли к следующим главным выводам.
Во-первых, нет никаких "волшебных палочек", с помощью которых можно было бы достигнуть этих целей. Каждая компания находит свои решения.
Во-вторых, процесс выработки решений не менее важен, чем сами эти решения. Люди обычно поддерживают те изменения, которые они помогали готовить.
В-третьих, решения должны быть связаны общим пониманием проблемы и системой принципов. Работники боятся происходящих вокруг них перемен - изменения системы управления, появления и окончания программ, перемен в характере их работы, непостоянства покупателей. Руководители становятся больше похожи на тренеров, чем на надсмотрщиков. "Что все это значит? - спрашивают они. - Знают ли эти ребята наверху, что они делают?"
Эти соображения приводят нас к четвертому выводу, коль скоро каждый работник должен играть свою роль, дело руководителя - чтобы эта роль не была бессмысленной. Руководители не справятся с этой задачей в одиночку, однако без их участия она никаким образом решена быть не может.
В конце концов все это делалось и делается. Это требует совместных усилий и желания добиться успеха. Для того чтобы начать перемены и обновление, не обязательно нужен кризис, однако иногда и он помогает.
Ну, а за всеми этими общими выводами существует ли нечто сходное в увенчавшихся успехом попытках перемен? По нашему мнению, да. Изменение организации совсем не похоже на покупку акций, где движение в случайном направлении может быть столь же успешной стратегией, как и любая другая. Мы пришли к заключению, что коль скоро не существует единственно верной стратегии перемен, то вероятность достижения большей производительности труда, высшего качества и конкурентоспособности можно определять по пяти критериям. Мы назвали эти критерии "лакмусовой бумажкой".
1. Энтузиазм.
2. Гибкость.
3. Постоянное улучшение.
4. Постоянное обучение.
5. Общее понимание цели перемен.
Мы разработали эти критерии на основе изучения успехов и неудач компаний в Японии, Европе, Америке и во всем мире. Они неоднократно подтверждаются как предпосылки долгосрочного успеха. Читатели увидят, что именно этими критериями мы руководствовались при отборе примеров для книг.
Энтузиазм - глаз тигра
Энтузиазм - это то, чего не хватает в слишком многих американских компаниях. Без чувства необходимости перемен и желания их действительно добиться всякие "стратегии конкурентоспособности" - не более чем дым и миражи.
Если хотя бы одно из следующих условий проявления энтузиазма отсутствует, его обычно не хватает на то, чтобы сделать перемены реальными.
1. Кризис конкурентоспособности. Ничто так, как ясная и осознанная опасность, не делает людей готовыми принять изменения. Без конкуренции извне руководители и профсоюзные лидеры в таких отраслях, как автомобильная, сталеплавильная, машиностроительная промышленность, воздушный транспорт и банковское дело, никогда бы не пошли на те изменения, которые здесь произошли. Никогда бы "Ксерокс" не стал перестраивать свое производство копировальных машин, если бы не конкуренция со стороны "Кэнона", "Шарпа", "Рико", "Тосибы". Без кризиса "Форд" не смог бы вдвое улучшить качество своих машин, разработать модель "Таурус" и впервые за 50 лет получить прибыль больше, чем "Дженерал Моторс".
2. Новые возможности для бизнеса. Люди в новых организациях не имеют традиции и опыта бездарно потраченной энергии. Возможность начать сначала, сделать все как надо именно теперь практически всегда способствует появлению решительных, уверенных в себе людей. Для того чтобы начать снова, не нужно ни новых зданий, ни новых людей. Каждый новый товар, услуга, технология дают возможность "вынуть чистый лист бумаги" и сделать что-то лучше, чем раньше. Чувство нужности того, что ты делаешь, и энтузиазма важно сохранять длительное время. Фирмы должны искать таких людей, вознаграждать их и давать им дорогу. Отбирать и продвигать людей, стремящихся к победе, побуждать как отдельных людей, так и группы к успеху, проектировать структуры таким образом, чтобы их ячейки были достаточно малы и гибки и не убивали бы инициативу.
3. Чемпионы. Мы имели возможность наблюдать организации, которым ничто не угрожало извне и которые тем не менее начинали проводить массированные программы перемен, Почему? Потому, что руководитель такой организации знал, что надо сделать, и имел достаточно власти и ресурсов для проведения изменений. Он не бросал тонущий корабль, не попытавшись его спасти.
Так, председатель компании "Макдоннел Дуглас" Сэнфорд Макдоннел и ее президент Джон Макдоннел предприняли широкомасштабную кампанию по переоценке фондов и обновлению фирмы. Джон Макдоннел в отчете руководству за 1986 г. сообщал: "Японцы возглавили революцию в организации промышленности, в процессе которой в настоящее время уходит в прошлое иерархический, механический подход к организации, который господствовал в нынешнем столетии.
Нам пока везет. В нашем бизнесе мы не сталкиваемся с прямой конкуренцией японцев, однако в недалеком будущем все мы окажемся лицом к лицу с компаниями, которые значительно превосходят нас в эффективности. Это вопрос только времени.
Поэтому нам необходимо спросить себя, где риск больше-в попытке перестроить нашу организацию или в сохранении статус-кво. По моему мнению, остановка в развитии никогда не вела к победе".
А что, если высшие руководители не готовы возглавить перемены? Обычно где-то внутри компании находятся энтузиасты, пытающиеся внедрить какие-то новшества - участие в управлении, прибылях. Питерс и Уотермен называют их "чемпионами", Элизабет Кантор - "инноваторами". Обычно это - линейные руководители, возглавляющие завод или отдел, отделение, твердо убежденные в том, что можно работать лучше. Они упрямы и настойчивы, они вдохновляют людей, и успех их начинаний обычно привлекает внимание. Когда высшее руководство "дозреет", их опыт даст компании информацию о том, как можно продвигаться вперед.
Решаясь на перемены, мы задавали себе и компаниям, с которыми работали, вопрос: достаточно ли готовы к восприятию перемен люди, чтобы можно было бы гарантировать успех? Вот несколько вопросов, ответы на которые мы считали бы полезными.
Откуда идет энергия, направленная на перемены?
Является ли это социальным экспериментом или же ставки достаточно высоки, чтобы привлечь внимание руководства, профсоюзов и работников?
На какие препятствия и на чье противодействие натолкнется организация работы по-новому?
Есть люди, которые готовы испытать на себе новые подходы? Кто они и насколько велико их влияние?
Люди, которые хотят что-то сделать, могут добиться всего. Без этого любая, самая элегантная стратегия превращается в пыль. Хотя сам по себе энтузиазм не решает успеха дела, история говорит, что в мировой экономике, где период жизни преимуществ в технологии очень невелик, это одна из граней, отделяющая победителей от побежденных.
Гибкость - умение приспосабливаться и самообновление
Гибкость и умение приспосабливаться - отличительные черты лидеров во все времена. Именно эти качества присущи японцам сегодня.
Наиболее сложная задача американских корпораций - восстановить утерянную с возрастом и размерами гибкость. Мы бывали во многих штаб-квартирах компаний, где в буквальном смысле чувствуется недостаток жизнеспособности и гибкости. Конечно, это не физический упадок, однако аура тяжеловесной скуки и преданности исходила от тяжелых ковров, стен, обшитых красным деревом, полок, перегруженных внутренними инструкциями. Мы также убеждены в том, что существует обратная связь между размером подразделения или отдела и средним уровнем мотивации его сотрудников и гибкостью систем фирмы.
Мы уже говорили о действиях, которые могут повысить гибкость. Кратко повторим их.
Мелкие, просто управляемые системы вместо сложных.
Персонал, в состав которого входят люди, владеющие разными профессиями, и узкие специалисты, и люди, способные мыслить широко.
Минимум бюрократических правил, процедур, символов.
Практические действия по стабилизации занятости. Уменьшение числа уровней управления и ликвидация территориальной раздробленности.
Гибкая система оплаты труда, делающая работника заинтересованным в результатах.
Гибкость - важный фактор, характеризующий процесс перемен. Очень важно, чтобы каждое подразделение в организации было самостоятельно в разработке своих собственных подходов к решению вновь возникающих проблем. Общее понимание целей и общая философия должны сделать этот процесс целеустремленным, однако он не должен сковывать инициативу и творчество.
Руководители и рядовые сотрудники постоянно ищут новые пути к гибкости. Вот некоторые вопросы, которые, как мы считаем, должны задать себе люди, желающие добиться большей гибкости.
Существует ли новая технология или система организации труда, которая могла бы сделать нас более отзывчивыми к требованиям рынка?
Собираемся ли мы перейти к столь жесткой и дорогой системе или предлагаемая система достаточно гибка и впоследствии может быть изменена?
От каких вариантов мы отказываемся, вступая на этот путь?
Должна ли эта система быть зависимой от специалистов?
Поможет ли сломать структуру отделений и функциональных управлений?
Постоянно улучшать - значит "нагибаться за последним зернышком риса"
Третьим компонентом нашего "лакмусового теста" является постоянное совершенствование. Сейчас недостаточно достигать скромного прироста эффективности каждый квартал, год или несколько лет. Международная гонка за эффективностью - это марафон, а не спринт. По нашему мнению, успех многих компаний на мировой арене является результатом не гениальности или технических достижений, а внимания к деталям и "ежедневной охоты" за усовершенствованиями.
Двухминутное предупреждение уже прозвучало. Множество компаний, в первую очередь в области обрабатывающей промышленности, если они хотят конкурировать на мировой арене, должны в течение нескольких лет поддерживать темпы роста в 10 - 15% в год.
Для них совершенствование - долгосрочный процесс, а не рядовое событие.
Не существует "маленького" улучшения, ни один работник не должен оставаться на обочине. Стратегия совершенствования может быть реализована гораздо эффективнее, если на это ежедневно направлена энергия каждого. В этом случае должны быть получены ответы на следующие вопросы.
Охотно ли работают люди над такими заранее установленными целями, достижение которых позволит им почувствовать себя победителями?
Есть ли общее понимание того, что все, что ниже совершенства, никуда не годится, и что требования к совершенству все время возрастают?
Откликается ли организация на идеи своих членов? Могут ли они получить ресурсы и реализовать идеи самостоятельно?
Сумеем ли мы с помощью планируемых изменений превзойти сегодняшние пределы? Существуют ли способы измерения хода улучшений и результатов конкурентов?
Непрерывное обучение
Постоянное совершенствование не может происходить без непрерывного обучения, четвертого компонента нашего "лакмусового теста". При этом ключевым моментом является обучение через деятельность, совместную работу и решение проблем. У всех - от руководителей до подчиненных - существует потребность научиться выявлять и решать проблемы таким образом, чтобы в будущем они возникали реже. Фирмы должны вознаграждать попытки решения проблем, предоставлять для этого широко и в удобном виде информацию, принимать на работу людей, которые хотят учиться. Спросите себя.
Предполагают ли ваши должностные обязанности постоянное обучение?
Считают ли линейные руководители обучение и профессиональную подготовку подчиненных своей обязанностью?
Должны ли быть какие-либо призы или премии за овладение новыми профессиями, новыми навыками, за выявление проблем?
Хотим ли мы в результате перестройки нашей деятельности иметь лучших и разносторонне подготовленных работников?
Как работники сумеют использовать опыт, полученный в ходе осуществления сегодняшних перемен?
Ценятся ли широкие знания и кругозор или люди уверены, что единственный путь наверх - стать специалистом только в одной своей области?
Общее понимание нужности
В предыдущих главах мы показали возможные пути улучшений, которые, по нашему мнению, удовлетворяют критериям энтузиазма, гибкости, постоянного улучшения и обучения. Для нас стало ясно, что пятый критерий - общая философия и общая цель объединяют четыре предыдущих в мощный инструмент изменения и обоснования.
Существует два принципиально различных подхода к пониманию цели организации и роли человека в этом процессе. Две философии, или системы руководящих принципов, - философия договора (контракта) и философия общей судьбы.
Философия контракта
Мы считаем, что философия контракта лежит в основе модели системы управления большинства американских фирм. Мы привыкли думать, что она уходит в прошлое, однако шаги ее очень неторопливы.
Философия контракта берет начало с зарождения промышленной революции, это - вера в то, что группа акционеров через менеджеров заключает соглашение с группой работников о том, что последние обязуются предоставить определенное количество труда в обмен на определенную плату.
Основное допущение, лежащее в основе философии контракта, состоит в том, что акционеры получают в случае удачи действительно главный выигрыш и что рентабельность является наилучшим способом измерения эффективности. Управление защищает интересы акционеров с помощью сложной системы контроля, а задачи профсоюзов состоят в защите интересов рабочих от руководства.
Полной противоположностью является философия общей судьбы.
Философия общей судьбы
Иногда называемая философией обязательства или связанного роста. Философия общей судьбы получила распространение в относительно небольшом, но постоянно растущем числе американских фирм, которые считают, что интересы их работников и потребителей столь же важны, как и интересы акционеров. Заинтересованные лица внутри фирмы уверены, что их интересы не будут забыты, если фирма добьется успеха. Примерно то же чувствуют и потребители, ведь целью фирмы является не только получение прибыли, но и удовлетворение их потребностей. Работники фирм, где принята подобная философия:
a) понимают проблемы фирмы;
б) готовы принять более широкую ответственность, помогая преодолеть препятствия;
в) быстро откликаются на предоставляющиеся возможности;
г) чувствуют себя принадлежащими к организации;
д) уверены, что их личные интересы неразрывно связаны с успехом фирмы и других лиц.
Если на одном рынке конкурируют две организации, в основе деятельности которых лежат эти философии, то организация, основанная на философии общей судьбы, будет иметь преимущества в эффективности, качестве и конкурентоспособности.
Вот некоторые вопросы, которые мы задаем перед началом работы с организацией.
1. Если вы наугад остановите работника и спросите его, считаете ли вы, что компания имеет обязательства перед вами так же, как и перед акционерами, что он ответит?
2. Готовы ли работники идти на жертвы, если им говорят, что это необходимо?
3. Получают ли работники какую-то долю прибыли, если компания работает успешно?
4. Понимают ли и поддерживают, как правило, работники компании ее деятельность и стратегию в области конкурентоспособности?
5. Будет ли эта стратегия изменений способствовать усилению чувства общей судьбы?
Используя "лакмусовую бумажку"
Те изменения и стратегии, которые мы описали, содержат обещание сделать работу более привлекательной, а организации - более конкурентоспособными, прибыльными и стабильными. Однако, если стратегия изменений не будет удовлетворять названным выше критериям, менеджмент должен долго и напряженно думать, прежде чем принять ее.
Безусловно, удовлетворение этим критериям не есть гарантия успеха - быть конкурентоспособным означает также производить лучшие товары и услуги, лучше удовлетворять потребности покупателей, а также иметь некоторую долю везения. Однако, если стратегия перемен не удовлетворяет нашему тесту, трудно надеяться на удачу или на появление супертоваров и блестящих рыночных стратегий.
Мы глубоко уверены, что успех битвы за конкурентоспособность зависит от частного сектора. Однако частный сектор действует не в вакууме. Поэтому мы переходим к тем пунктам, которые стоят на повестке дня государства.
Часть V. Программа реорганизации: правительство - Глава XXI Чего не должно делать правительство
С обострением проблем конкурентоспособности растет давление на правительство, чтобы оно что-нибудь предприняло.
Мы собрали 112 рекомендаций, которые правительство за последние 5 лет получало в результате заседаний различных советов, комиссий, рабочих групп по проблемам производительности и конкурентоспособности, а также в результате слушаний в. конгрессе.
"Конкурентоспособность" стала новым модным словом в стране, а сама эта проблема стала одной из главных в политической жизни. Лозунг создания "более конкурентоспособной Америки" выдвигался всеми кандидатами в президенты в 1988 г., эту же тему в качестве ключевой избрала для себя администрация Рейгана в последние годы своей деятельности.
Демократы и республиканцы один за другим клеймили иностранцев, шантажировали своих торговых партнеров и предъявляли им ультиматумы, соревновались в организации слушаний по проблемам конкурентоспособности. Это вызвало поток различных торговых законов и документов по конкурентоспособности. Конгрессионэл лидершип институт выявил более 5 тыс. законопроектов по конкурентоспособности, рассмотренных конгрессом прошлого созыва.
За всем этим стоит убеждение, что есть много такого, что правительство могло бы и должно было сделать для повышения конкурентоспособности Америки.
Мы с этим не согласны. Многое из того, что предлагается, нацелено совсем на другие проблемы, не будет работать, приведет к бессмысленной трате ресурсов и только ухудшит ситуацию.
Из всех вещей, которые наиболее часто советуют сделать правительству, в этой главе мы расскажем о пяти, которые, по нашему мнению, не нужно делать для повышения конкурентоспособности Америки.
1. Не усиливайте протекционизма
Самое худшее, что может сделать правительство для обострения проблемы конкурентоспособности и производительности американской экономики, - усилить протекционизм.
Это не голословное утверждение.
США и так достаточно далеко зашли, гораздо дальше, чем думает большинство американцев. Соединенные Штаты возвели тарифные и нетарифные барьеры против импортируемой стали, автомобилей, текстиля, сахара, готовой одежды, цветных телевизоров, мотоциклов, станков, полупроводников и других продуктов. Соединенные Штаты вводят ограничения, направленные на реализацию лозунга "покупай американское", субсидируют сельскохозяйственный экспорт, запрещают продажу аляскинской нефти и рубку леса на территории страны. Американские потребители платят за сахар в три-четыре раза выше мировых цен из-за импортных ограничений.
Даже администрация Рейгана, провозгласившая идеи свободного рынка, поддавалась политическому давлению для защиты одной отрасли за другой. Многие демократы совершили неуклюжий поворот, превратившись из сторонников свободного рынка в проводников протекционизма, разглагольствующих о "конкурентоспособности", "доступе к рынку" и "нечестной внешней торговле". К ним присоединились некоторые бизнесмены, исповедующие "двоемыслие" - на публике они выступают за свободную торговлю, а втихую просят о протекционизме.
Очень немногие называют протекционизм протекционизмом. Очень уж слово непопулярное. Поэтому его заменяют "взаимностью", "справедливой торговлей", "сохранением рабочих мест", "сохранением свободной Америки". Наиболее частым высказыванием адвокатов протекционизма является следующее: "Я не за свободную торговлю, я за справедливую торговлю". Но что такое "справедливость", это зависит от точки зрения - уже столетия спорят о "честных ценах" и "справедливой заработной плате".
Конечно, протекционизм существует в других странах. Едва ли торговля является полностью "свободной". Те, кто выступают за "свободную но справедливую", часто забывают о своем собственном протекционизме, своей недостаточной конкурентоспособности и замалчивают данные, говорящие о том, что протекционизм не работает, бьет по своим собственным потребителям, вызывает сокращение рабочих мест в экспортных отраслях, снижает эффективность. Единственно честным будет назвать это своим именем - протекционизм.
Сложилась опасная ситуация: бизнесмены жалуются, конгресс бьет и угрожает, администрация предпринимает действия, "чтобы не допустить худшего". Это игра на проигрыш, С каждым раундом слабеет пациент - американский потребитель и американская экономика и усиливается опасность мировой торговой войны.
Протекционизм развивается не только в трудоемких отраслях или отраслях с низкой добавленной стоимостью. Протекционизм продвигается по технологической лестнице. Сначала сельское хозяйство. Потом текстильная промышленность. Потом металлургия. Затем автомобили. Сейчас полупроводники.
США усиливают протекционизм, и это вредит конкурентоспособности по следующим пяти направлениям.
Протекционизм задерживает перестройку. Протекционизм тормозит изменения. Вместо того, чтобы дать возможность конкуренции навязать изменения отставшим фирмам и отраслям, протекционизм делает прямо противоположное -он защищает низкую производительность, плохое управление, низкое качество. Он сохраняет неэффективность,
Вашингтон начал вводить меры по защите черной металлургии более 20 лет назад -в 1968 г., когда его японские и европейские торговые партнеры согласились на трехлетние "добровольные ограничения" на экспорт в Соединенные Штаты.
С этого времени протекционизм был усилен разнообразными способами, что отнюдь не помогло конкурентоспособности отрасли. До введения защитных мер, с 1958 по 1968 г., рост заработной платы, производительности и капиталовложений в черной металлургии соответствовал аналогичным показателям в обрабатывающей промышленности. После введения указанных мер, с 1968 по 1980 г., заработная плата здесь росла почти в два раза быстрее, чем в обрабатывающей промышленности, производительность - в четыре раза медленнее, а капиталовложения сократились в абсолютных размерах.
Совсем по-иному развивались события в компании "Ксерокс".
"Ксерокс" практически потерял свои позиции в производстве копировальных машин, когда было принято решение перестроить его производственную структуру, систему управления, организацию маркетинга, политику в области занятости-в общем, перестроить всю компанию. Компания вернула себе утерянные позиции. В условиях протекционизма "Ксерокс" не сумел бы произвести столь радикальные изменения - об этом хорошо сказано в книге "Ксерокс": американский самурай" Джекобсона и Хиллкирка.
Обеспечивая протекционизм, вы как бы подключаете к отрасли систему искусственного жизнеобеспечения. Она может продлить ненадолго жизнь, но не способна вернуть здоровье.
Протекционизм распространяет неэффективность. Все отрасли взаимосвязаны. Защита одной отрасли означает увеличение затрат в другой. Это делает вторую отрасль менее конкурентоспособной. Например, протекционизм способствовал повышению цен на произведенную в стране сталь, покупаемую автомобилестроительными фирмами, и на полупроводники, покупаемые местными производителями ЭВМ, что сделало их менее конкурентоспособными. Он также влияет и на экспортные отрасли, рынки сбыта которых часто нарушаются из-за ответных мер или уменьшения внешнеторгового оборота.
Ценовой и тарифный протекционизм является формой контроля над ценами, и результаты его плачевны как во внешней торговле, так и на внутреннем рынке. Такой контроль наказывает потребителя, дезорганизует рынок и поддерживает неэффективные отрасли за счет более эффективных. Экономика работает в обратную сторону.
Протекционизм часто ведет к усилению иностранных конкурентов. Протекционизм путем введения добровольных квот легализует поддерживаемые иностранными правительствами картели, создание которых в США было бы незаконным. Эти картели способствуют повышению цен иностранными конкурентами, более интенсивному использованию производственных мощностей и получению большей прибыли для того, чтобы они могли увеличить производительность труда и качество своей продукции к тому моменту, когда защитные барьеры будут убраны или найдены пути их обхода. Классический пример - "добровольные ограничения" продажи японских автомобилей.
И все это делается за счет американского потребителя - именно он оплачивает все расходы на протекционистские меры. Сохранение одного рабочего места в текстильной и швейной промышленности стоит потребителю 42 тыс. долл., в автомобильной - 105 тыс., в молочной - 220 тыс. долл. в год. Ежегодно общие расходы на все мероприятия по защите экономики возросли с 1980 по 1986 г. вдвое - с 33 до 66 млрд. долл.
Протекционизм неэффективен. Конкуренты придумывают самые разные способы обойти барьеры - перегрузка товаров в портах, замена одних товаров другими, фальшивые накладные и даже прямой обман. Соглашение о защите рынков полупроводников 1986 г. было подорвано таким контролем цен, которым бы гордился любой чиновник из советского Госкомцен. Соглашение вскоре было подорвано продажей полупроводников посредникам в других странах, частично обойдено путем сборки чипов в готовые платы, нейтрализовано ростом производства в других странах.
Страны увязают в спорах об отверстиях от сучков в фанере, о национальной принадлежности китайских блузок, к которым пришиты пуговицы в Гонконге, или о том, должны ли полные амортизационные расходы включаться в "справедливую цену". Время тратится на споры и политиканство вместо того, чтобы сосредоточить усилия на повышении производительности и конкурентоспособности. Как и все другие способы контроля, таможенные барьеры теряют смысл, как только рынок находит путь их обхода.
Протекционизм увеличивает опасность для мировой торговли. Протекционизм вызывает ответные меры, которые сводят к нулю временные преимущества и разрушают как мировую торговлю, так и добрые отношения между странами. Свежим примером этого являются "куриные" и "макаронные" войны в Европе, столкновения между Канадой и США по поводу пиломатериалов и зерна, обмен "ударами" между Японией и США по поводу многих отраслей.
Классическим примером является закон Смута - Хьюли от 1930 г., поднявший тарифы в среднем на 53%. Он углубил депрессию и вызвал волну ответных мер. За три года промышленный экспорт США сократился на 73%. За четыре года уровень мировой торговли снизился на две трети.
Некоторые говорят, что подобное не может произойти сейчас, так как мир извлек из случившегося урок. Однако это не так, 35% товаров, импортируемых США, встречают на своем пути тарифные и нетарифные барьеры. Ответные действия в двусторонних отношениях уже предпринимались Соединенными Штатами, недавним лидером мировой торговли. Из десяти товаров, занимающих верхние строчки в цифрах мирового внешнеторгового оборота, торговля четырьмя - автомобилями, текстилем, сталью и одеждой - в значительной степени ограничена дискриминационными соглашениями. В общем же доля в мировой торговле товаров, передвижение которых регулируется количественными ограничениями, колеблется от 30 до 50%.
Опасность торговых войн возрастает по мере того, как конгресс и администрация продолжают борьбу с иностранными конкурентами и принимают законодательные меры против любого лидера в конкурентной борьбе. Можно было видеть и такой постыдный спектакль - американский конгрессмен выбрасывал в мусорный ящик в зале конгресса изготовленные за рубежом столовые приборы. Политическая фраза "мы поcылаем сигнал Японии" является зачастую сигналом о том, что "мы не можем соревноваться в производительности и качестве".
В мировой торговой войне Соединенные Штаты одержат Пиррову победу - повсюду мертвые тела, причем первой жертвой станет третий мир; оплачивать расходы будет американский потребитель, а конкурентоспособность Америки упадет.
В заключение хотелось бы сказать, что не надо давать вводить себя в заблуждение дымовой завесой протекционистской риторики, которая начинается словами "справедливая торговля", "конкурентоспособность", "равные условия", "торговая политика", "спасение рабочих мест в Америке".
Это обычная преамбула к требованию ввести протекционистские меры скрывает, что: 1) многие обвинения в несправедливой торговле надуманны или ложны; 2) Соединенные Штаты являются не менее протекционистской страной, чем другие; 3) наиболее верным путем уничтожить рабочие места, заморозить производительность, нанести вред конкурентоспособности Америки является усиление протекционизма, под каким соусом оно бы ни подавалось.
2. Не надо проводить промышленной политики
Промышленная политика была предметом горячих дискуссий несколько лет назад, в период глубокого спада. Но эта идея никогда не была осуществлена - частично потому, что начался экономический подъем, частично потому, что сам термин очень уж напоминал о народнохозяйственном планировании, преданном в США анафеме.
Сейчас, однако, призывы к проведению промышленной политики слышны снова. Только сегодня она называется "политикой повышения конкурентоспособности", "торговой политикой", "законодательством о буровые жизни".
Цель всех этих "политик" одна: усиление вмешательства государства в экономику. Мы думаем, что идея промышленной политики была изначально неверной, таковой она остается и сейчас.
Большинство действий направлено на то, чтобы дать правительству больше возможности влиять на размещение капитала, вмешиваться в некоторые решения частного сектора, выдавать субсидии, быть направляющей силой перестройки и развития экономики страны. Мы не думаем, что это может дать хорошие результаты; мы считаем, что такие действия отрицательно скажутся на производительности и конкурентоспособности по следующим причинам.
Большинство правительственных чиновников не являются по своему складу и образованию предпринимателями или руководителями. Их решения по размещению капитала будут хуже, чем принимаемые в частном секторе.
Большинство разработчиков и проводников политики и законов - либо юристы, которых заботит не эффективность, а собственность, либо экономисты, очень мало знающие о хозяйственной практике.
Все действия правительства имеют ограничения из-за соображений политической необходимости, представительности, открытости, подотчетности. Это вызывает ненужные задержки, уменьшает гибкость и уводит от оптимальных решений.
Правительство не может планировать на длительный срок и не может не отставать от быстрых непрерывных изменений, происходящих на динамичном рынке.
Что бы ни думали некоторые экономисты, их понимания современной сложной экономики явно недостаточно для разработки большого комплекса скоординированных мероприятий, которые оказались бы хотя бы чуть-чуть лучше советских народнохозяйственных планов.
Мы совсем не против всего, что подпадает под рубрику "программы развития промышленности". В следующей главе мы поведем разговор о некоторых действиях, которые можно было бы назвать программами в промышленности. Однако мы против того, чтобы все сваливалось в одну кучу и называлось скоординированным, целостным подходом или другими словами.
3. Избегать девальвации валюты как меры повышения конкурентоспособности
Некоторые думают, что девальвация доллара - это все, что нужно для восстановления конкурентоспособности. Мы с этим не согласны. Девальвация недостаточно хорошо работает и дает в целом негативные результаты.
С одной стороны, существенное обесценение доллара сделало не много для того, на что все надеялись,- значительного сокращения импорта, увеличения экспорта или роста капиталовложений в США. Оно поддержало определенные отрасли, заставило свернуть другие, однако не произошло ничего похожего на то, на что надеялись. Все показатели развития в течение 3 лет приближаются к тем, которые были во время самого высокого курса доллара, и очень близки к значениям 1981 г., когда у США было небольшое положительное сальдо во внешней торговле.
Хотя торговый дефицит и снижается, он продолжает по некоторым причинам оставаться очень большим. Зарубежные конкуренты ради удержания доли рынка выжимают более высокую производительность, тратят накопленные в предшествующие годы доходы и строят заводы за границей. Кроме того, выбор товара покупателем зависит не только от его цены. При более дешевом долларе американцы не перестали покупать иностранные товары - им нравится дизайн, качество, надежность и сервисное обслуживание.
Однако он не дает больших положительных результатов, падающий доллар увеличивает риск нового витка инфляции, подрывает уверенность в стабильном будущем Соединенных Штатов, уменьшает покупательную способность доллара на мировых рынках, дает возможность скупать американскую собственность по бросовым ценам, т.е. снижает стоимость акций "Америка Инкорпорейтид".
Но, что хуже всего, девальвация заставляет Соединенные Штаты конкурировать на основе более низкого уровня жизни. Девальвация снижает стоимость доллара до тех пор, пока затраты на рабочую силу не опускаются до уровня, обеспечивающего конкурентоспособность. Это означает относительное, а иногда и абсолютное снижение заработной платы. В долгосрочном плане изменение обменного курса является только лишь признанием или подтверждением недостаточно быстрого роста производительности труда, так как фундаментальное значение для конкурентоспособности имеет производительность труда, а не обменный курс валюты.
За первой девальвацией неизбежно последует вторая, третья, потому что внутренних причин она не затрагивает. Она создает ощущение, что дела идут лучше, хотя на самом деле они ухудшаются. Политики становятся, по словам Чарльза Киндельбергера, "экономическими ипохондриками", которых волнуют в основном вопросы торговли, а не регулирования экономики. Сильная, растущая экономика, отмечает он, может одним рывком резко поднять свою конкурентоспособность: изменения цен и ставок заработной платы являются сигналом для корректировки курса. Для старой, негибкой экономики они являются поводом к введению протекционизма.
Политика слабой валюты не помогла поднять конкурентоспособность экономики Великобритании, которая на разных этапах, в том числе в 70-е годы, пробовала ее применить. Девальвация доллара приведет к тому, что Соединенные Штаты станут похожими на Англию, которая экспортирует дешевую рабочую силу и жертвует жизненным уровнем для того, чтобы остаться конкурентоспособной.
Тщетность попыток восстановить конкурентоспособность путем девальвации валюты доказана историей. "Экономическая история, - говорил Пол Уолкер, - полна примеров того, как разные страны действовали так, будто одна девальвация валюты может заменить все остальные меры по сбалансированию экономики и восстановлению ее конкурентоспособности".
Девальвация доллара делает Соединенные Штаты беднее и беднее. Они проигрывают соревнование за лидерство.
4. Не надо переоценивать капиталовложений
Одной из наиболее популярных рекомендаций правительствам со стороны экономистов, бизнесменов и политиков является "стимулирование инвестиций". Это звучит настолько очевидно и "правильно", что многие начинают верить - именно в этом ключ к возрождению конкурентоспособности Америки.
Мы так не думаем.
Бесспорно, если говорить кратко, то капиталовложения не только важны для повышения эффективности, они просто необходимы. Мы возражаем лишь против переоценки и неправильной оценки роли капиталовложений.
Во-первых, сокращение капиталовложений не было главной причиной падения темпов роста производительности труда в США, и "больше" капиталовложений не увеличит производительность автоматически. Темп роста производства в США замедлился в то время, когда капиталовложения оставались на прежнем высоком уровне. Вложения в здания и оборудование возросли с 9, 4% ВНП в 1948 - 1965 гг. до 10, 5% в 1965 - 1978 гг. В 1978 - 1986гг. они составляли 10, 1%. Согласно экономическому докладу президента в 1987 г. "капиталовложения в частном секторе в реальном исчислении достигли рекордной доли в ВНП в 1984 - 1985 гг. и остаются высокими по сравнению с прошлыми годами".
Также не видно причинной связи между капиталовложениями и производительностью. Хотя между ними существует корреляционная зависимость, капиталовложения в равной степени могут быть как результатами экономического роста, так и его источником. Другими словами, возросшая производительность труда может привлечь дополнительные капиталовложения, а не наоборот.
Во-вторых, когда призывают к увеличению капиталовложений, часто имеют в виду инвестиции в основные фонды. Бесспорно, оборудование и здания очень важны. Однако эта абсолютизация "железа" руководителями, финансистами и налоговыми законами привела к тому, что осталась в тени "мягкая" сторона капиталовложений - человеческий капитал, который не менее если не более, важен для увеличения производительности.
В-третьих, простой призыв к "большим" капиталовложениям смешивает вопрос об объеме капиталовложений с их эффективностью. Расходы на какие бы то ни было цели не становятся эффективными от того, что на них наклеивается ярлык капиталовложений. Очень часто их нужно не больше, а меньше.
Как мы отмечали ранее, говоря о системах оперативного управления, многие руководители (и экономисты) до сих пор мыслят в терминах промышленной революции: длительный цикл производства, больший объем, более крупные фабрики, больше автоматизации. Отсюда, по их мнению, большой объем инвестиций дает большую отдачу.
Японцы показали, что верно как раз противоположное - вкладывая меньше, можно получить эффект от малых партий, сокращения запасов, от экономии на масштабах. Хорошо выразил это X. Росс Перо: "Мы принимаем решение всем купить новую форму. Команда будет хорошо выглядеть, но играть-то будет по-прежнему плохо".
Если кто-либо сделает вывод, будто мы говорим о том, что капиталовложения не имеют значения, он совершенно неверно поймет нашу мысль. Капиталовложения исключительно важны. На деле японцы в процентном к ВНП отношении вкладывают в экономику больше, чем американцы. Мы хотим только подчеркнуть, что, как вынужденно признала "Дженерал Моторс", больше не значит автоматически лучше.
Слова, которые Хидео Сугуэра, исполнительный вице-президент "Хонда Моторс", сказал несколько лет назад относительно Детройта, можно повторить и о всей стране в целом: "Количество денег, которые они тратят, не волнует меня - сами по себе капиталовложения не имеют значения... Но если Детройт изменит свою систему управления, мы будем иметь более сильных конкурентов".
5. Больше затрат на исследования и разработки - не всегда значит лучше
Большая часть того, что было сказано о капиталовложениях, относится и к исследованиям и разработкам. Простое увеличение затрат на НИОКР не усилит конкурентоспособности США.
Соединенные Штаты в абсолютном выражении тратят на НИОКР больше, чем любая другая страна в мире, - 120 млрд. долл. Однако в процентном к ВНП отношении разница очень невелика. В США доля НИОКР в ВНП составляет 2, 8%, в ФРГ - 2, 7, во Франции - 2, 4%.
Наиболее серьезная проблема состоит не в том, сколько тратится на НИОКР, а в том, на что идут эти средства и что происходит с идеями и технологиями после их появления на свет.
США по-прежнему являются мировым лидером в выработке новых идей. Безусловно, это идет на благо всего мира, однако для конкурентоспособности первостепенное значение имеет быстрая коммерциализация знаний. А в этой сфере другие государства копируют американские идеи, улучшают их, быстро производят новые товары с высоким качеством и низкими издержками и тем самым обходят Соединенные Штаты.
И не надо по этому поводу негодовать - в XIX в. США поступали точно так же в отношении Англии, Во время промышленной революции Англия изобретала, Америка копировала и производила. В XX в. Британия продолжала оставаться лидером в области нововведений, хотя она и начала отставать в конкурентоспособности. В конце второй мировой войны Черчилль в выступлении по радио по поводу победы сказал: "Хочу отметить, что наши ученые остаются непревзойденными в мире". Открытия британских ученых не стали редкостью и сейчас: Кавендишская лаборатория в Кембридже одна дала более восьмидесяти нобелевских лауреатов, а число нобелевских лауреатов на душу населения в Великобритании в 20 раз больше, чем в США.
И при всем этом Англия остается наименее конкурентоспособной из ведущих развитых стран, "Когда страна отстает в конкурентоспособности, в области генерирования новых идей отставание начинается в последнюю очередь, - говорит Харви Брукс из Гарвардского университета. - А первой страдает сфера производства и маркетинг".
Это еще более справедливо для глобальной экономики, где широкое распространение новых технологий и налаженные коммуникации создают относительное преимущество не тем, кто создает новые идеи, а тем, кто быстрее находит им применение. Лидерство научное не есть залог лидерства в эффективности. Стрелка указателя конкурентоспособности клонится в сторону того, кто может быстрее перевести научные достижения на язык производства, разработать наиболее совершенные методы производства с привлечением коллективов работников, постоянно нацеленных на повышение качества и снижение затрат, кто может быстрее завоевать рынок.
Одним из показателей этого является ежегодный выпуск инженеров на душу населения, Япония ежегодно выпускает 70 тыс. инженеров - в два раза больше, чем Соединенные Штаты. В 1984 г. в США было защищено столько же диссертаций по психологии, сколько и по техническим наукам. Это дало повод одному из наших друзей заметить: "Мы очень стараемся понять, что происходит, а японцы сами осуществляют эти изменения".
США направляют около трети затрат на НИОКР на военные цели, космос и фундаментальные исследования. Это намного больше, чем Япония или ФРГ. С учетом этих цифр в США на гражданские НИОКР тратится около 1, 9% ВНП, в ФРГ - 2, 6, в Японии - 2, 8%. Проекты с большой долей бюджетного финансирования часто имеют скромные коммерческие перспективы. На коммерческое применение больше нацелены те программы, которые финансируются бизнесом, - именно так обстоит дело у наших основных конкурентов. На прикладные НИОКР должна идти большая их доля. Однако это - только часть проблемы.
Свою долю вины должна признать и американская промышленность. Американские фирмы не прочесывают мир в поисках новых идей, не вкладывают деньги в серьезные работы с длительным сроком окупаемости, медленно переходят от НИОКР к полномасштабному производству. Так, Совет по оборонным исследованиям США в отчете о работе японской и американской полупроводниковой промышленности, выпущенном в ноябре 1986 г., пришел к выводу, что "японская промышленность постоянно опережает американскую промышленность в затратах на исследования и разработки в относительном исчислении". В докладе отмечалось, что японские средства направлялись на разработку технологий с длительным сроком окупаемости, в то время как американские фирмы в производстве полупроводников больше обращали внимание на дизайн и разработку новых продуктов, не создающих основы для долгосрочного роста.
Как бы ни тратились выделенные на НИОКР деньги, конкурентоспособность американских фирм никогда не повысится, если они не расширят временные горизонты своих капиталовложений, не приспособят системы управления для быстрого превращения знаний в высококачественные дешевые товары.
Мы также предлагаем расходовать больше средств на относительно забытую часть технологии - "социальную технологию", т.е. методы интеграции человека, организации и техники. Только 3% федеральных расходов на исследования, выделенных научным организациям в 1984 г., пошло на социальные науки - ничтожная сумма по сравнению с естественными и техническими.
Итак, простое увеличение финансирования НИОКР - не выход. Прав экономист из Стэнфордского университета Натан Розенберг, говоря: "Первоклассный научный потенциал страны не является не только определяющим, но даже необходимым для экономического роста". Если частный сектор не может обеспечить быстрой коммерциализации идей в недорогие и качественные продукты, добавочное вливание долларов из бюджета, как прямое, так и косвенное - через налоговые льготы, дела не изменит.
Наш список того, что правительство не должно делать, может занять всю оставшуюся часть книги. Настораживает тот факт, что в конгрессе 99-го созыва было 108 комитетов и подкомитетов в сенате и 178 в палате представителей, в которых занято 3000 человек, и все они должны "что-то делать" для восстановления конкурентоспособности Америки. От этого кошмара мы просыпаемся по ночам.
Наш взгляд на ограниченность роли правительства в повышении конкурентоспособности Америки не основан на слепой вере в какую-то экономическую доктрину. Если бы мы были уверены, что усиление вмешательства правительства поможет делу, мы бы рекомендовали полномасштабную "программу действий".
Но мы так не считаем.
Это не означает, что мы не отводим правительству вообще никакой роли. В следующей главе мы формулируем восемь задач, решением которых, как мы считаем, правительство и должно заниматься.
Глава XXII Что правительство должно делать
Мы рекомендуем восемь направлений, в которых правительство должно работать для того, чтобы повысить эффективность и конкурентоспособность экономики.
1. Образование
У Соединенных Штатов есть очень серьезное слабое звено в борьбе за конкурентоспособность: образование.
Внимание страны сосредоточено на бюджетном и торговом дефицитах. Но гораздо более опасен третий дефицит - образовательный. Если американцы не улучшат систему образования, они никакими усилиями не сохранят экономическое лидерство.
Мы считаем образование наиболее важным звеном и всю следующую главу посвящаем тому, что страна должна в этой области сделать. Основная ответственность здесь лежит на школьной системе, властях штатов и местных общинах, на родителях и бизнесе. Однако есть некоторые обстоятельства, в которых федеральное правительство могло бы им помочь.
2. Включить эффективность в государственную политику
Влияние планируемых мер правительства на производительность в США должно оцениваться систематически и глубже, чем это делается сейчас. Многие должностные лица будут спорить с нами, говоря, что они достаточно много уделяют внимания этим моментам, однако, судя по нашему опыту, это не так.
В политических дискуссиях о налогах, методах контроля за сохранением окружающей среды, за внешней торговлей, инфляцией, о субсидиях и конкурентоспособности на мировом рынке производительности крайне редко отводится особое место. Для этого есть три принципиальные причины.
Во-первых, большинство правительственных чиновников не считают производительность груда особой темой, имеющей значение для всех, и существенным пунктом политики. Гораздо интереснее, приятнее, полезнее, информативнее заниматься внешней политикой, социальными вопросами, вопросами справедливости и собственности, чем вопросами производительности. Кроме того, многие политики думают, что, если они будут много говорить о производительности, это будет выглядеть как забота об ускорении конвейера, о сокращении рабочих мест или больших прибылях для бизнеса.
Во-вторых, большинство правительственных чиновников чувствуют себя неуютно во время длительных бесед о производительности, особенно если обсуждаются не самые банальные истины. Они чувствуют, что вступили на территорию экономистов, а их модели и принятый здесь язык понятны далеко не всегда. Поэтому они предоставляют производительность заботам экономистов.
И здесь возникает третья проблема. Выработка экономической политики чересчур монополизирована экономистами, и, мы думаем, это - ошибка.
Широко распространено представление, что только экономисты до конца понимают, как же работает экономика. Экономисты также доминируют при выработке экономической политики (в том числе и в вопросах производительности) - через Совет экономических консультантов при президенте и Бюджетное управление конгресса. Кроме того, экономисты разбросаны по другим отделам, где они либо сами принимают решения, либо готовят их.
Экономисты - ученые люди. Но угол зрения, под которым большинство экономистов, особенно работающих в правительстве, рассматривают вопросы производительности, является преимущественно "макроэкономическим". Типичное лекарство, предлагаемое для лечения экономики и ускорения экономического роста, - изменение таких макроэкономических переменных, как спрос, денежная политика, политика сбережений и накоплений. Они считают абсолютно ненужным заглядывать внутрь фирм в поисках решения проблем, так как по общепринятой экономической теории хорошие фирмы и руководители и так вытесняют плохих и неэффективно работающих. Поэтому делается вывод, что в экономике, как правило, преобладают эффективные организации, хорошие руководители и грамотные капиталовложения.
Все эти допущения теории полезны при построении экономических моделей. Да и на деле макроэкономические переменные действительно оказывают воздействие на экономику. Однако главные факторы, влияющие на производительность в долгосрочном плане, находятся внутри фирм. Деятельность и взаимодействие руководителей, рабочих, профсоюзных лидеров оказывают наиболее сильное влияние на повышение производительности, а это уже выходит за рамки макроэкономики. И изучают эти процессы не только экономическая теория, но и другие общественные науки - психология, социология, политология, философия, а также наука об управлении. Экономика описывает только одну сторону явления.
Мы не предлагаем обойтись без экономистов, они вносят значительный вклад в наше понимание процесса функционирования экономики. Их подход тоже нужен. Однако он не должен быть единственным при выработке экономической политики. Экономические проблемы являются всегда и социальными, частью техническими, частью политическими, однако в основном к их решению подходят с одних позиций -экономических, точнее, макроэкономических. Наше предложение состоит во включении в Совет экономических консультантов и Бюджетное управление конгресса практиков и представителей и других общественных наук.
Конкретно мы предполагаем расширить состав Совета экономических консультантов до семи человек (таков сейчас состав Совета федеральной резервной системы), включив дополнительно трех представителей политических наук, социологии и психологии и одного руководителя-практика. Мы бы рекомендовали расширить аналогичным образом и состав Бюджетного управления конгресса.
3. Приватизировать часть правительственных служб
Приватизация - это возвращение предприятия, находящегося в собственности или под контролем государства, в условия конкурентной борьбы на рынке. Цель ее ясна: сэкономить деньги и повысить качество услуг.
Приватизация распространяется все шире, и подобную тенденцию следует всячески поощрять. Федеральное правительство с опозданием присоединилось к этому процессу. Власти штатов и местные органы уже давно идут по этому пути. Вряд ли сейчас в США можно найти городскую службу, которая не была бы продана или передана на подряд частной фирме хотя бы в одном из городов страны.
Власти Скотсдейла, штат Аризона, заключили контракт на защиту города от пожаров на сумму, равную половине затрат на содержание пожарной охраны в аналогичных городах.
Власти Ла-Мирады, штат Калифорния, передали на подряд выполнение 60 муниципальных услуг, а штат собственно муниципальных служащих вследствие этого сократился до 55 человек.
35% местных органов заключили договоры на уборку мусора, 44% - на коммерческий сбор макулатуры и других отходов.
Другие города заключают договоры подряда на охрану общественного порядка, содержание тюрем, очистку сточных вод, содержание больниц и многое другое. В большинстве случаев вследствие этого снижаются расходы и повышается качество предоставляемых услуг.
Федеральное правительство уже полностью или частично приватизировало или сняло регулирование с воздушного, железнодорожного и автомобильного транспорта, банковского дела. В будущем этот список будет дополнен энергосетями общего пользования, производством кинофильмов, почтой, центрами социальных услуг, больницами, хранением запасов бензина, федеральным страхованием урожая сельскохозяйственных культур и др.
Эта тенденция наблюдается во всем мире. Великобритания, Япония, Мексика, Италия, Франция, Бразилия, Индия и многие другие страны идут по тому же пути, хотя и относительно медленно. Международный валютный фонд установил, что из 1000 предпринятых во всем мире попыток приватизировать государственные предприятия успешными оказались только 150. Политики терпеть не могут отдавать власть и контроль, особенно над рабочими местами. Однако опыт показывает: практически всегда государство действует менее эффективно, чем частный сектор.
Приватизация помогает снизить уровень задолженности, уменьшить роль правительства в экономике и повысить производительность труда как в стране, так и во всем мире. Не каждая функция правительства может быть передана в частные руки, однако для решения многих задач это дает эффект; как правило, частный сектор производит товары и услуги дешевле и лучше, быстрее приспосабливается к быстрым изменениям технологии, требованиям рынка.
4. Реформировать антитрестовское регулирование
Система антитрестовского регулирования в США создана для экономики, которой больше не существует. В мире изменилось само содержание конкуренции.
Американские фирмы, определяемые как "большие" по действующим критериям концентрации капитала, могут оказаться крошечными по сравнению с конкурентами на мировом рынке.
Соглашения о совместном производстве признаются законными между "Дженерал Моторс" и "Тоетой", но не между "Дженерал Моторс" и "Фордом".
Внедрение на рынки, не связанные с основной продукцией, меняет строгие определения конкуренции: "Ю. Эс. Стил" внедряется на рынок нефти, "Гудир Тайр" - в строительство трубопроводов, "Сирс" начинает заниматься посредническими финансовыми операциями.
Американское антитрестовское законодательство должно быть изменено, исходя из признания трех факторов: 1) существует мировая экономика, 2) границы деятельности компаний не совпадают с границами отраслей, 3) некоторые соглашения между компаниями (например, в сфере НИОКР и производства) не обязательно нарушают свободу конкуренция.
Смягчение антитрестовского законодательства совсем не обязательно снижает накал конкурентной борьбы, не направлено оно и против потребителя. Мы глубоко уверены, что конкуренция - великий стимул изменений. Однако сейчас "конкуренция" имеет глобальный характер. Этот неоспоримый факт и должно отражать американское антитрестовское законодательство.
<< Пред. стр. 6 (из 9) След. >>
Список литературы по разделу