<< Пред.           стр. 4 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу

 4. В то время как доля стоимости рабочей силы в издержках производства уменьшается, а объем информационной работы возрастает, производительность все еще измеряется затратами труда.
 Новые условия на рынке требуют создания более простых и гибких систем управления. Наиболее конкурентоспособные системы управления операциями, которые мы когда-либо встречали, имели следующие 10 характеристик.
 1. Небольшие подразделения, укомплектованные меньшим числом, но более высококвалифицированных людей.
 2. Небольшое число уровней управления.
 3. Структура, основанная на группах (командах) специа листов,
 4. Графики и процедуры работы, ориентированные на потребителей.
 5. Возможности для гибкой комплектации.
 6. Минимальный объем запасов.
 7. Быстрая реакция на изменения.
 8. Гибко переналаживаемое оборудование.
 9. Высокая производительность и низкие затраты.
 10. Высокое качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителями.
 К сожалению, американцы слишком полагаются на традиционные системы управления. Это происходит потому, что они или не хотят осуществлять необходимые изменения, или не знают, что делать. К счастью, существуют примеры более рационального подхода.
 Например, 18 предприятий компании "Проктер энд Гэмбл" работают на 30 - 40% эффективнее и производительнее, чем другие заводы данной компании. Эти предприятия действуют также более гибко и оперативно.
 Подразделения компании "Ксерокс" после реорганизации работают на 30 % производительнее, чем до нее.
 Компания "Федерал Экспресс", ориентируясь на повышение эффективности, организует доставку грузов за один день, принимая заказы на 60 дней вперед.
 Электронные пишущие машинки и клавиатуры для персональных ЭВМ, выпускаемые компанией "Ай Би Эм" в Лексингтоне, штат Кентукки, вполне сопоставимы по качеству и издержкам с аналогичными изделиями японских фирм. Издержки на галлон продукции лакокрасочного завода компании "Шэрвин-Уильямс" в Ричмонде, штат Кентукки, на 45% ниже, производительность - на 30% выше, а уровень невыходов на работу на 60% ниже, чем на аналогичных предприятиях при использовании такого же оборудования и материалов.
 Совместная американо-японская компания "НУММИ" ежегодно выпускает 250 тыс, автомобилей двух типов силами 2500 работников. Перед тем, как этот завод перешел в руки японцев, он принадлежал "Дженерал Моторс", где 7800 человек выпускали меньшее количество машин.
 Эти американские компании работают по меньшей мере на 30% производительнее своих конкурентов. Поэтому они могут успешно конкурировать с японскими фирмами, показатели которых в области качества и издержек обычно на 30% превосходят достижения западных компаний.
 Возникает вопрос, почему эти и другие передовые компании могут действовать более гибко, эффективно и лучше использовать технику и технологию.
 Представляется, что секрет их успеха в более эффективной системе управления операциями, которая была создана заново или перестроена с использованием составных частей новой социотехнической системы.
 Социотехническое конструирование
 Несмотря на сугубо академическое звучание, этот термин на деле означает не что иное, как проведение социологических экспериментов в университетских городках. Цель работы - создать систему управления для более активного вовлечения работников, повышения производительности, качества и прибыли. Можно выделить две составные части такой социотехнической системы. Первая - техническая подсистема - ориентирована на управление инвестициями и технологией. Ее задача - обеспечить условия наиболее эффективного использования технологии, оборудования, причем решение проблемы эффективного использования является более важным, чем выбор тех или иных типов оборудования. Техническая система включает не только оборудование, но и процедуры организации производства, компоновки рабочих мест, рационального использования производственных площадей, обучение работников передовым навыкам, повышение их квалификации.
 Социальная подсистема должна обеспечивать эффективную работу технической системы. Она создается в тесной взаимосвязи с технической системой и не передается в распоряжение отдела управления персоналом после установки оборудования. Социальная подсистема должна включать подбор и продвижение кадров, обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решений, эффективную систему оплаты и премирования, решение проблемы статуса.
 В этой главе мы рассмотрим, каким образом такая социотехническая система действует и что она собой представляет.
 Начнем с технической подсистемы, так как многие руководители начинают анализ работы всей компании именно с этой стороны.
 Техническая подсистема
 В технической подсистеме можно выделить шесть взаимосвязанных характеристик, которые можно трактовать по-разному в ходе социотехнического конструирования.
 1. Функциональное назначение и концептуальные установки.
 2. Организационная структура.
 3. Конструирование рабочих мест и роль работников.
 4. Планирование и использование площадей.
 5. Профессиональная подготовка.
 6. Использование финансовых средств и оборудования.
 1. Функциональное назначение. Успешно действующая система управления операциями, создаваемая с использованием методов социотехнического конструирования, имеет четкое функциональное назначение и набор целей, или ценностных ориентиров, которые определяют особенности ее создания и работы. Работники всех уровней компании непосредственно вовлекаются в развитие этой системы и ориентируются на соответствующие концептуальные установки.
 Функциональное назначение системы состоит в ответе на вопрос, что организация должна производить и поставлять на рынок для достижения успеха. Концептуальные установки объясняют, как человеческие, технические и финансовые ресурсы должны быть объединены в одно целое для достижения поставленных задач. Опыт обследования различных компаний говорит о том, что необходимо произвести анализ ситуации и понять, какие действия, как и зачем необходимо осуществлять в первую очередь. Задача заключается в том, что нужно вовремя перейти от общих программных лозунгов к конкретным действиям, иначе положительных изменений добиться невозможно.
 2. Организационная структура. Традиционные организации, т.е. большинство действующих компаний, имеют чрезмерно сложные и громоздкие организационные схемы, в которых функциональные отделы разобщены.
 При таком построении аппарата управления функциональные специалисты общаются преимущественно друг с другом, связи между отделами развиты весьма слабо, а барьеры между ними высоки, как стены Древнего Вавилона.
 В таких условиях конструкторы "перебрасывают" свои разработки через высокую стену в производственные подразделения, те в свою очередь передают изделия в службу маркетинга, которая объясняет покупателю, почему качество товара такое низкое, а цена, наоборот, высокая.
 Социотехническое конструирование ориентировано на совершенно другие принципы. При таком подходе создается специальная группа (команда) специалистов, в которую входят представители всех функциональных служб. Ей предоставляются необходимые ресурсы, и она должна обеспечить выполнение конкретной задачи от начала до конца.
 Формируется своего рода управленческий центр, который ориентирован на определенный вид деятельности, производство товара или осуществление процесса. Этот центр несет полную ответственность за прибыли и убытки, хотя и действует в рамках более крупного структурного образования.
 Такой подход помогает, стимулировать индивидуальную и групповую предприимчивость и устраняет большинство бюрократических преград. Создаются условия для объединения в рамках одного небольшого подразделения усилий самых различных специалистов и направить их на достижение конкретной цели.
 Обычно противники такого подхода говорят, что главный недостаток таких "команд" состоит в дублировании усилий различных специалистов. Однако в современных условиях именно такой подход дает наибольший эффект.
 Например, именно групповой принцип был использован фирмой "Форд" при разработке одного из самых популярных автомобилей последних лет - "Таурус". Другие компании также с успехом использовали такой подход для создания различных образцов популярных товаров.
 Опыт ряда компаний показывает, что принцип формирования целевых команд позволяет сократить не только число уровней управления, но и число работников аппарата управления на 35%.
 В традиционных многоуровневых структурах управляющие тратят усилия не на творческую работу, а на преодоление межведомственных барьеров и бюрократические процедуры.
 3. Организация рабочих мест и роль работников. Ориентация на групповую и индивидуальную предприимчивость, обеспечиваемая социотехнической организационной структурой, находит отражение и в новой организации рабочих мест.
 Принцип узкой специализации каждого из работников заменяется подходом, при котором группа рабочих универсальной квалификации несет полную ответственность за определенный участок работы. Она отвечает за качество, экономию ресурсов, привлечение новых специалистов, подготовку персонала - т.е. за весьма широкий набор видов деятельности.
 Такой групповой подход получил в последние годы довольно широкое распространение в США, Так, проведенное в 1986 г. обследование 1600 компаний показало, что более 8% из них использовали различного типа самоуправленческие структуры. Многочисленные примеры свидетельствуют о том, что групповой подход к организации работ приносит значительный экономический эффект и позволяет повысить производительность от 60 до 600%.
 Кроме того, создание самоуправляющихся целевых команд позволяет резко упростить число отдельных операций, сделать систему производства и сборки более простой и эффективной. Число операций, выполняемых на отдельных специализированных рабочих местах, сокращается с нескольких сотен до нескольких десятков.
 Большинство случаев повышения эффективности работы в результате использования новых методов руководства отмечаются в производственном секторе, потому что именно этот сектор испытывает наиболее сильное конкурентное давление. Однако компании, действующие в сфере услуг, также не застрахованы от конкуренции. Мы уверены, что, ориентируясь на такие ведущие организации, как "Американ Транстех" и "Ферст Нейшнэл Банк оф Чикаго", продемонстрировавшие новые успешные подходы к интеграции усилии людей и технологий, другие аналогичные компании будут достаточно предусмотрительными и проведут необходимые реформы.
 4. Планирование и использование площадей. Планирование рабочего пространства и рациональное размещение рабочих мест на этом пространстве необходимы потому, что в ходе совместной работы все члены группы должны находиться в постоянном контакте. Изменяется и схема движения деталей, которые перемещаются в большей степени по кругу, а не вдоль, как на традиционном сборочном конвейере,
 Рациональное планирование рабочих мест и организации производства и сборки позволяет резко сократить время на транспортировку и сборочные операции. Например, на авиастроительном заводе "Макдоннел Эйркрафт" в Сент-Луисе использование такого рода "операционных центров" позволило сократить время сборки определенных типов оборудования более чем в 10 раз при использовании тех же самых инструментов. В интегрированных операционных системах люда и механизмы объединяются в одно целое, что дает возможность резко повысить производительность труда.
 5. Профессиональная подготовка. В социотехнических системах подготовка персонала не является изолированной функцией. Это - в большей степени задача общей рабочей группы, обладающей множественной квалификацией. Члены целевой группы сами отвечают за повышение собственной квалификации и постоянное совершенствование производственных навыков. Постоянная сменяемость операций создает условия для работы на всех этапах производственного цикла, что способствует высокому творческому подходу и изобретательской деятельности.
 Следует отметить, что на организационную структуру напрямую влияет уровень подготовки и компетентности работников, Высококвалифицированные специалисты могут работать на своем участке более независимо и без постоянного контроля представителей вышестоящих уровней руководства. Это позволяет резко сократить число уровней управления в организационной структуре. Именно такой подход используется японскими компаниями. Это позволяет им обеспечить высокий уровень эффективности при одновременном сокращении числа руководителей и контролеров.
 6. Финансовые средства и технология. Американские компании пока не получают достаточно высокой отдачи от миллиардных инвестиций, которые были вложены в оборудование и автоматизацию информационных процессов, потому что, несмотря на эти инвестиции, производительность служащих осталась фактически на уровне конца 60-х годов. Кроме того, наиболее заметный рост производительности в сфере производства достигается скорее за счет одноразовых сокращений затрат, уменьшения числа работников и изменений в организации труда, чем самих инвестиций.
 Можно выделить пять причин такого положения.
 Во-первых, как свидетельствуют данные соответствующих исследований, только 20% повышения производительности труда в США зависят от собственно финансовых затрат. Поэтому эффективность инвестиций имеет гораздо большее значение, чем их объем.
 Наибольшую отдачу от инвестиций можно получить только в случае, если они направляются в уже эффективно действующую производственную систему. Если же организация производства - на низком уровне, качество низкое, персонал не обладает достаточно высокой квалификацией и не несет ответственности за выполняемую работу, то даже самое современное оборудование не обеспечит роста производительности и эффективности, т.е. не даст соответствующей отдачи.
 Во-вторых, вкладывать средства в неэффективно действующую систему - это все равно, что бросать деньги на ветер. Например, одна из крупных страховых компаний затратила в 1980 г, около 2 млрд. долл. на покупку информационно-вычислительного комплекса для совершенствования системы работы с клиентами. Однако установка этой системы без реорганизации всей системы управления компании не дала никаких результатов. Только после полной реорганизации и создания целевых групп работников удалось сократить период ответа на жалобы клиентов с 27 дней до 2 и резко повысить качество обслуживания. К 1986 г. компании удалось увеличить объем операций на 50%, одновременно сократив число работников на 10% по сравнению с 1980 г. Этот пример подтвердил еще раз правило, что прежде чем автоматизировать работу, нужно провести рационализацию операций внутри системы.
 В-третьих, недостаточно высокая отдача на инвестиции и их незначительное влияние на производительность зачастую имеют место потому, что эти инвестиции направляются на сокращение затрат на рабочую силу, хотя эти затраты составляют во многих отраслях уже менее 15%, Косвенные и материальные затраты, затраты на использование оборудования играют гораздо более значительную роль.
 Примером правильного подхода к повышению производительности являются гибкие производственные системы, разработанные японцами. Основная идея использования таких систем состоит не в том, чтобы автоматизировать все операции подряд, а использовать автоматизированное оборудование там, где это технически и экономически целесообразно.
 В результате они работают гораздо эффективнее, чем американские системы, ориентированные на полную автоматизацию.
 Например, компания "Дженерал Моторс", вложив 600 млн. долл. в новый сборочный завод, попыталась реализовать своего рода технократическую мечту: создать "завод будущего", где 260 роботов под управлением ЭВМ должны были выполнять почти все операции. Однако мечта обернулась кошмаром. Роботы все время ломались, системы работали совсем не так, как их запрограммировали. На этом предприятии производилось 35 машин в час вместо 60 по плану.
 Тем временем на американо-японском сборочном заводе компании "НУММИ", расположенном в Калифорнии, без экзотической автоматизации, а просто за счет создания рациональной системы управления удалось добиться гораздо более высоких производственных результатов. В результате "Дженерал Моторс" уменьшила объем инвестиций в автоматизацию и переориентировала освободившиеся средства на создание рациональной социотехнической системы управления. Один из руководителей этой компании заметил, что на 33 млрд. долл., которые были затрачены на автоматизацию, за последние 6 лет можно было бы просто купить и "Тоету", и "Хонду".
 В-четвертых, отдача на инвестиции в оборудование недостаточна потому, что современные станки настолько сложны, что использовать их должным образом могут только люди, досконально в них разбирающиеся. Работник недостаточно высокой квалификации попросту не знает, что с ним делать в случае малейшей неполадки.
 В-пятых, часто сложное и гибкое оборудование используется в США не по назначению, а для производства крупных партий продукции. Например, по данным одного из обследований, в Японии каждая гибкая производственная система производит 93 различные детали, а в США - только 10.
 Рассмотрение этих пяти причин недостаточно высокой отдачи инвестиций американских компаний позволяет сделать вывод о том, что новые технологии действуют настолько эффективно, насколько вся социотехническая система готова обеспечить эту эффективность.
 Социальная система
 Когда мы говорим, о "социальной системе", мы не имеем в виду организацию пивных вечеринок по пятницам (хотя они тоже не исключаются). Компании, конечно, не будут перестраивать свою социальную систему просто для того, чтобы "сделать жизнь своих работников приятнее". Их социальная система создается таким образом, чтобы она соответствовала потребностям технической системы, так как техническая система должна обеспечивать наилучшее использование человеческих способностей. Социальная система имеет три ключевых компонента.
 1. Выбор и продвижение. В организациях, где людей и технику оценивают по заслугам, часто один работник может отбираться из сотен претендентов. Существует два главных критерия отбора и продвижения работников в организациях социотехнического типа: 1) высокая техническая квалификация и способность к обучению и 2) опыт общения и готовность к сотрудничеству, который должен позволить работать эффективно в условиях самоуправляющихся коллективов.
 Продвижение по службе также основано на том, какой индивидуальный и групповой вклад вносит каждый работник и группа в целом в достижение поставленных целей и насколько его поведение соответствует принятой всеми модели.
 Вследствие необходимости крупных инвестиций в обучение и переподготовку каждого работника социотехнические организации нового типа ориентируются на максимальное сокращение текучести кадров.
 2. Принятие решений и решение проблем. В организациях нового типа оплата труда организуется на конкурсной основе для того, чтобы заинтересовать в конкретной работе наиболее достойных кандидатов. Работник может рассчитывать на получение более высокой зарплаты, в случае если он овладеет несколькими смежными специальностями. При такой системе зарплата каждого члена рабочей группы напрямую зависит от уровня его квалификации и числа освоенных специальностей. Зарплата продолжает возрастать с увеличением количества новых специальностей, освоенных работником, и ростом квалификации в их выполнении.
 Для устранения искусственных барьеров между работниками с повременной и стабильной оплатой многие компании переводят работников на оплату по базовой ставке.
 3. Символы статуса. Групповой подход к организации работы, создание условий для тесного взаимодействия различных групп способствуют ликвидации барьеров между различными категориями персонала. В организации формируется благоприятный психологический климат, ориентирующий на сотрудничество, а не на иерархическое подчинение одних работников другим.
 Все эти три компонента социальной подсистемы обеспечивают гораздо более благоприятные условия для эффективной работы, чем просто создание "кружков качества" и улучшение систем коммуникаций. Все эти методы использования "человеческого фактора" для повышения производительности и эффективности часто не воспринимаются американскими компаниями, ориентированными на использование традиционных методов управления и организации производства.
 Препятствия на пути социотехнического конструирования
 Мы думаем, что описанный выше социотехнический подход к управлению является более рациональным и работает эффективнее традиционных систем. Каждый, кто имел случай наблюдать работу производственной организации, использующей такие методы руководства, сразу мог заметить ее преимущество по сравнению с традиционными формами организации.
 Однако возникает резонный вопрос, почему же все не используют такую эффективную систему, если ее преимущества настолько очевидны?
 Ответ здесь состоит в том, что компания должна осознать необходимость перехода и быть готовой перейти на новые методы управления. В случае если такой готовности нет, может быть найдена тысяча причин, почему коренную реорганизацию проводить не следует. Очень важным моментом является готовность не только руководства, но и рабочих отойти от устаревших традиций, проявить творческий подход и готовность идти на временные жертвы ради получения позитивных результатов в будущем. Глава XII Перестройка организации
 
 Руководители компаний всегда ищут организационные структуры, которые могут обеспечить решение двух задач. Первая - создать условия для производства и быстрой доставки высококачественной продукции и услуг при одновременном повышении уровня эффективности работы. Вторая - обеспечить разработку, освоение и поставку на новый рынок новых видов изделий.
 При создании таких структур руководители компаний должны преодолеть три препятствия.
 1. Функциональные барьеры, образующиеся вследствие традиционного распределения обязанностей.
 2. Неприемлемые масштабы.
 3. Чрезмерное количество работников функциональных служб и уровней управления.
 Функциональные барьеры
 Традиционные организационные структуры функционального типа имеют ряд положительных черт.
 Действующие специалисты имеют высокую квалификацию.
 Эти структуры - эффективный способ организации выполнения постоянно повторяющихся, рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.
 Эти структуры легко управляются.
 В то же время структуры функционального типа имеют и большое число недостатков. Прежде всего это - затрудненные коммуникации между функциональными отделами, медленный процесс принятия решений, иерархическая структура взаимоотношений, отсутствие взаимопонимания между представителями различных отделов, слабая кооперация.
 Как представляется, недостатки традиционных линейно-функциональных структур, действующих в большинстве американских компаний, состоят в слишком слабых связях на горизонтальном уровне и чрезмерно развитой системе вертикальных взаимодействий. В то же время ясно, что для повышения эффективности функционирования крупной организации необходимо тесное взаимодействие как раз на горизонтальном уровне. Многочисленные примеры из опыта американских фирм свидетельствуют о том, что только при обеспечении самого тесного взаимодействия между представителями различных подразделений удается решать сложные производственные и сбытовые проблемы и противостоять напору конкурентов. Однако переход от традиционных структур к структурам нового типа требует перестройки системы организации труда всех категорий работников.
 От конструирования рабочих мест к конструированию организации
 Начиная с периода Промышленной революции, предприятия пытались организовать производственный процесс, разбивая его на простейшие операции, которые выполнялись отдельными работниками. Эти операции осуществлялись на конвейерных линиях, слабо связанных друг с другом, каждый работник отвечал только за свой узкий участок, производственный процесс был монотонными не стимулировал повышения качества и производительности.
 В 70-е годы сторонники метода "обогащения" содержания труда предпринимали усилия по ликвидации монотонного характера труда путем увеличения самостоятельности, стимулирования творческого подхода, уровня сознательности каждого работника при выполнении им производственных обязанностей, Этот подход приносил иногда положительные результаты, работа становилась более интересной, но в целом данные мероприятия слабо влияли на повышение общей эффективности производства. Это происходило потому, что проблема повышения эффективности не может быть успешно решена на уровне рабочих мест. Вместо того, чтобы перестраивать мельчайшие ячейки организации - рабочие места, представляется необходимым обратить внимание на более крупные системы - потребителей и рынки - и сконцентрировать усилия на создании производственно-сбытовой структуры, которая могла бы в наилучшей степени удовлетворять требования рынка.
 Базовым структурным элементом такой системы должна стать не отдельная функция или вид деятельности, а межфункциональная команда или группа, которая должна отвечать за выполнение всего набора функций для удовлетворения запросов потребителей и требований рынка. Групповая организационная структура создает все условия для того, чтобы работники чувствовали такое удовлетворение от работы, какое им никогда не может дать традиционная система специализации рабочих мест.
 Например, на заводе компании "Гудир" в штате Оклахома в ходе реорганизации было создано 164 рабочие команды, в каждой из которых состояло от 5 до 27 человек. Эта команды, называемые "бизнес-центрами", несли полную ответственность за достижение поставленных перед ними целей, отвечали за повышение производительности, затраты, потери, все прочие показатели. Их деятельность координировалась на уровне предприятия четырьмя группами управляющих. В результате реорганизации затраты на производство единицы продукции стали ниже, чем в Южной Корее.
 Концепция групповой организации трупа в наибольшей степени подходит для организации процесса сборки в условиях современного производства. Традиционный производственный рабочий центр создает условия для перехода к так называемым "ячеистым" производственным центрам и изменению роли работников в производственном процессе.
 Обычный рабочий центр основан на концепции функционального разделения обязанностей. При таком подходе различные виды оборудования группируются в отдельных местах, Детали, узлы и полуфабрикаты движутся от одного центра обработки или сборки к другому, превращаясь постепенно в готовое изделие. Каждый работник встречает одну деталь только один раз, а операции и конечный" продукт носят обезличенный характер. Эта схема не совсем подходит для организации гибкого, постоянно перестраивающегося производства с низким уровнем запасов.
 В отличие от этого так называемые производственные ячейки включают весь необходимый набор машин, оборудования и работников. Каждая такая ячейка становится ответственной за часть производственного или сборочного процесса, Конкретный продукт или деталь выходит из каждой такой ячейки в готовом виде. Это позволяет резко сократить время на перемещение полуфабрикатов и деталей от участка к участку, обеспечивая условия для сокращения рабочего времени, позволяет лучше следить за уровнем качества.
 Каждый работник, который трудится в такой многопрофильной ячейке, получает возможность овладеть различными профессиями и навыками. Он участвует в процессе производства от начала до конца и может видеть результаты своего труда. Каждый член такой команды является более автономным и независимым, чем при других производственных схемах, он получает возможность полнее реализовать свои возможности,
 Так как каждая такая автономная производственная ячейка может сама быстро и оперативно решать возникающие производственные проблемы, то для компании гораздо выгоднее иметь, например, шесть таких автономных центров, чем шесть традиционных цехов или отделов. Такой принцип организации работ становится более эффективным, когда работники сами составляют графики производства, поставки материалов и доставки готовых изделий. Когда члены такой бригады получают возможность нести полную ответственность за свой участок работы, включая контроль за качеством, подготовку персонала, то такая схема организации приближается к модели социотехнической операционной системы, описанной в гл. 11.
 Аналогичные принципы организации деятельности можно использовать и на предприятиях, действующих в сфере услуг. В этом случае также создаются автономные группы, которые обеспечивают предоставление заказчику полного набора требуемых услуг.
 Во многих профсоюзах, однако, такая схема организации работ встречает определенное сопротивление. Причина сопротивления в том, что при создании многоцелевых автономных производственных групп пересматривается действующая система классификации работ, становятся ненужными подробные рабочие инструкции, которые в ряде случаев являются гарантией сохранения стабильной зарплаты,
 В то же время представители профсоюзов и руководства компаний понимают, что традиционные формы организации труда должны уступить место новым, которые дадут возможность рабочим не только действовать более свободно, но и нести большую ответственность за результаты своего труда. Следующая важная проблема - это размеры предприятий.
 Размеры
 Возможность получить экономию на масштабах производства дает, конечно, определенные преимущества крупным организациям. Но далеко не всегда эти преимущества перевешивают недостатки, которые имеют огромные производственные системы.
 Многие люди, как показали исследования, гораздо эффективнее работают в рамках небольшой группы. Например, производительность в группе численностью менее 500 человек на 50% выше, чем в группе в 4500 человек. Немаловажное значение имеет также и то, что небольшие предприятия требуют меньших объемов инвестиций и, следовательно, меньшего инвестиционного риска.
 В своей известной, книге Т. Питерс и В. Уотерман приводят много примеров того, что небольшие рабочие группы действуют гораздо эффективнее, общаются лучше, обучаются быстрее, чем огромные по численности подразделения. В заключение они делают вывод, что независимо от отрасли промышленности группы более 500 человек, действующие под одной крышей, имеют гораздо больше проблем и конфликтов, чем небольшие команды.
 Компании, которые поняли преимущества такого подхода, разукрупнили свои гигантские подразделения и создали организационную модель, базирующуюся на относительно малых группах работников.
 Конечно, конструирование и производство таких сложных в техническом отношении товаров, как автомобили и самолеты, невозможно наладить силами пятисот человек, однако они могут быть произведены в нескольких автономных подразделениях, в которых работает менее пятисот человек.
 Общее количество работников в той или иной компании здесь не имеет значения. Например, в компании "Моторола" занято 90 тыс. человек, а в "Дженерал Моторс" - 350 тыс. Независимо от общего количества наилучшим организационным решением будет создание на каждом участке работы групп численностью 15-20 человек, работающих в подразделении общей численностью не более 500 человек. Все эти подразделения могут объединяться вместе различными способами. Это может быть отделение, филиал, отдельный завод или территориальное отделение.
 Прежде всего каждый производственный процесс должен быть разделен на полуавтономные подразделения, на которые возлагается полная ответственность за выполнение определенных задач. Затем все подразделения увязываются в единое целое одной задачей - ориентацией на потребителя.
 Децентрализация и ликвидация функциональных барьеров помогают преодолеть по крайней мере два из перечисленных барьеров на пути создания эффективной организационной структуры. Третий барьер - это чрезмерное количество работников штабных подразделений и юристов.
 Чрезмерная численность работников функциональных подразделений и уровней управления
 Одно из исследований позволило выяснить интересный факт. Компании, где показатель роста объема продаж и прибылей был ниже среднего уровня, имели в четыре раза больше работников функциональных служб и уровней управления, чем успешно действующие передовые фирмы.
 Обилие канцелярских работников неизбежно порождает обилие канцелярской работы, которая скорее мешает, чем помогает делу,
 Точно так же, как слишком большие запасы на складах и на самом производстве маскируют ошибки и неэффективность производственных операций, чрезмерно большое число управленческих и канцелярских работников скрывает ошибки в управленческих решениях. Бюрократическая система не может найти и исправить собственные ошибки.
 Японская пословица говорит: "Если понизить уровень воды, то можно увидеть подводные камни". Многие проблемы можно было бы решить, делегировав право принятия оперативных решений на более низкие уровни и сократив число штабных и канцелярских работников.
 Некоторые компании за последние 5 лет пошли по пути уменьшения числа административно-управленческих работников и уровней управления. Так, по имеющимся оценкам, с 1981 г, около 35 % управленческих постов было просто ликвидировано. Например, компании "Форд" и "Крайслер" сократили примерно 40% штабных должностей,
 Однако простое сокращение числа рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблемы. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры компании в целом, так как наряду с сокращением численности управленцев необходимо перестроить и систему информационных потоков и принятия решений. В противном случае освободившиеся места вскоре снова окажутся занятыми. Один из руководителей компании "Бетлехем Стил" приводит пример того, как он сокращал число управленцев: "Я беру список работников и вычеркиваю всех, название должности которых начинается со слова "помощник".
 Следует подчеркнуть, что проведение сокращений управленческого аппарата требует тщательной предварительной проработки, и, конечно, эта проблема не может быть решена чисто механически - т.е. без реорганизации структуры компании в целом.
 В заключение можно выделить следующий ряд принципов создания эффективных организационных структур.
 1. Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций.
 2. Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.
 3. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.
 4. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможности для проявления инициативы.
 Продвижение новых товаров на рынок
 Американцы обнаружили, что без конкуренции даже самые перспективные изобретения не доходят до рынка и не становятся товарами. Японцы буквально разгромили американские компании, выпускающие бытовую электронику, когда первыми выбросили на рынок изделия, основанные на американской технологии видеозаписи. В настоящее время биотехнология, компьютеры и сверхпроводимость становятся новым полем битвы за новые рынки.
 Успех здесь зависит от быстроты освоения новых изделий и доведения их до рынка и рациональной конструкции.
 Традиционный подход к разработке новых продуктов под названием "фазовое планирование проекта"[Phased project planning (PPP).] был разработан НАСА в конце 60-х годов. В основе этого подхода лежало разделение всего процесса конструирования и создания образца на отдельные фазы (этапы). За выполнение каждого этапа несла ответственность определенная группа специалистов - конструкторов, технологов, инженеров, которые действовали самостоятельно. Задачей управленческого аппарата являлась координация их деятельности.
 По мере того, как жизненный цикл товаров становился все короче, традиционный подход к разработке новых изделий стал уступать место другому - основанному на создании целевых междисциплинарных групп. На эти группы или команды возлагалась ответственность за проведение всех видов работ - от конструирования до производства и маркетинга. Этот подход получил название "одновременное создание продуктов и процессов" и в настоящее время широко и с успехом применяется ведущими американскими фирмами. Было обнаружено, что параллельная разработка изделий и технологии одной и той же целевой группой позволяет сэкономить не только время, но и средства.
 Выводы
 Несмотря на определенные различия, инновационные структуры в стабильно действующих операционных системах имеют много общих черт,
 1. Они базируются на небольших группах специалистов с многопрофильной квалификацией, которые отвечают за все аспекты осуществления данного проекта от начала до конца.
 2. Координация и интеграция осуществляются внутри каждой группы, а не между функциональными блоками.
 3. Успех работы группы зависит от того, насколько эффективно ее члены будут сотрудничать между собой и объединять усилия для достижения общей цели.
 Однако здесь существуют и определенные отличия. Первое состоит в том, что команды по разработке новых продуктов могут создаваться на относительно короткое время. В отличие от этого операционные производственные системы действуют на стабильной основе и состоят из команд, которые длительное время работают совместно.
 Второе отличие состоит в том, что если разработка новых товаров требует концентрации умственных усилий в течение коротких периодов времени, то операционные производственные системы совершенствуются и изменяются постоянно, по мере возникновения новых задач и проблем.
 Сегодня уже ясно, что традиционные структуры, используемые американскими компаниями, претерпевают серьезные изменения, причем эти изменения охватывают все аспекты управленческой деятельности.
 Любая реорганизация всегда является сложным и длительным процессом, который может происходить почти постоянно. Конкретные организационные формы, конечно, могут быть различными, однако общая тенденция направлена на обеспечение условий для всех работников действовать более свободно, творчески и эффективно на любом участке работы. Глава XIII В поисках качества
 
 Качество, реализованное в производственных процессах, товарах и услугах, может обеспечить фирме огромные конкурентные преимущества на рынке. И наоборот, если потребитель решит, что он может получить за нормальную цену лучшее качество в другом месте, его деньги быстро отправятся именно туда. Точно так же, как победитель Олимпиады 1972 г. Маркс Спитц не был даже включен в олимпийскую команду США, уровень качества, достаточный, например, 10 лет назад, сегодня совершенно неприемлем.
 В то время как управленцы всегда говорили о том, что они "верят" в качество, что они "за" качество и всегда "боролись" за качество, большинство из них начинает понимать, что они ориентировались в основном на достижение некоего приемлемого уровня качества.
 Несмотря на лозунги и призывы, качество пока еще не стало для американцев первоочередной задачей. Большинство руководителей компании, управляющих, правительственных чиновников и экономических стратегов пока не думают о проблемах качества постоянно и ежедневно. Качество остается одной из важнейших проблем для американской промышленности в период реорганизации, поскольку эта реорганизация еще не закончена.
 В то же время в последние пять лет все большее число компаний строят свою деятельность с использованием шести базовых принципов управления качеством.
 1. Работа, направленная на повышение качества, должна выступать обязательной составной частью стратегии компании.
 2. Гораздо более перспективно в плане сокращения издержек ориентироваться на совершенствование производственного процесса, чем просто на уменьшение затрат.
 3. Для решения производственно-сбытовых проблем необходимо проводить постоянную целенаправленную работу, а не ждать возникновения кризисной ситуации.
 4. Поставщики должны быть партнерами, а не противниками, которых можно обвинить во всех неудачах.
 5. Каждый работник компании должен постоянно повышать свою квалификацию.
 6. Необходимо помнить, что каждый работник обслуживает своего потребителя как внутри компании, так и вне ее.
 Эти уроки, как показывает практика, изучить нелегко, но необходимо.
 Урок 1. Интеграция
 Процесс повышения качества может быть организован точно так же, как и любой другой процесс, имеющий стратегическое значение. Он должен осуществляться в рамках специально разработанной стратегии, так как в противном случае всегда существует опасность потратить силы и время впустую. В американских компаниях действовало и действует множество конкретных программ, направленных на повышение качества. Однако подобные программы осуществляются обычно разрозненно, они недостаточно тесно увязаны с другими областями деятельности, что вызывает недовольство исполнителей, которые не видят достигнутых результатов.
 Ряд крупных передовых компаний, таких, как "Форд", "Моторола", "Армко", "Ксерокс", "Федерал Экспресс", "Хьюлетт-Паккард" и ряд других, разработали более совершенные и глубокие программы повышения качества, что позволило им избежать хаоса и добиться существенных положительных результатов.
 Например, компания "Ксерокс" еще в начале 80-х годов начала проводить в жизнь специальную стратегическую программу тотального обеспечения качества, девизом которой стал лозунг: "Лидерство через качество". Для реализации этой цели была перестроена вся деятельность компании. В компании был создан специальный центр управления качеством, который координировал и направлял работу в этой области. В результате только за два года реализации этой программы качество сборочных операций возросло на 63%, надежность продукции - на 20%, а издержки снизились на 20%. Повышение качества продукции обеспечило возможность на 10% увеличить долю рынка.
 Успех компании "Ксерокс" во многом обусловлен не только использованием передовых теоретических разработок Джурана, Деминга и Кресби в области управления качеством, но и целенаправленной работой управленческого персонала компании, которому удалось создать единый механизм управления качеством.
 Урок 2. Главное в управлении качеством - не контроль, а бездефектная работа
 Высокое качество, как показывает опыт, обеспечивается главным образом путем налаживания бездефектного производства, а не через контроль уже готовой продукции. Основная идея такого подхода, целесообразность которого доказана практикой, состоит в том, чтобы все усилия направить на ликвидацию самой возможности появления брака в процессе производства и сборки. В результате возможные дефекты устраняются еще на промежуточных этапах, а не в готовом изделии. В американских компаниях такой подход не получил пока массового распространения. Во многих случаях непроизводительная работа по проверке качества и устранению дефектов, выпуску новых деталей взамен бракованных отвлекает от 15 до 40% производственных мощностей предприятия. Причем затраты на эти работы составляют от 20 до 40% на каждый доллар продаж.
 Одним из подходов, который дает возможность решить эти проблемы, является разработанная японцами система организации производства, получившая название "точно вовремя" [Just-in-Time (JIT).] .
 Базовая идея этой системы весьма проста. Материалы и детали должны поступать на каждое рабочее место точно в тот момент, когда в них возникает необходимость, а не храниться в больших количествах возле каждого рабочего места. Все материалы и детали должны подаваться потребителям по соответствующим запросам в определенное время.
 Главная цель такой системы состоит в постоянном совершенствовании процесса производства, ликвидации всех возможных потерь: времени, материалов и т.п.
 В настоящее время сотни американских компаний с успехом применяют эту систему на практике - от "Кэмпбелл" и "Уорнер Ламберт" до "Моторолы" и "Интел". Например, применение этой системы в компании "Харлей энд Дэвидсон" позволило высвободить 22 млн. долл., которые ранее были фиксированы в материальных запасах.
 Использование такой системы позволяет также резко сократить расходы на аппарат управления, обнаруживать дефекты в ходе производства и устранять их сразу же на месте, обеспечить работу всех подразделений при минимальных затратах.
 Конечно, внедрение такой системы требует четко отлаженного механизма и ответственности каждого работника на своем рабочем месте. Необходимо также преодолеть психологическое сопротивление менеджеров, которые не привыкли работать без страховых заделов и запасов.
 Преодолеть психологический барьер можно только в ходе постоянного усовершенствования производственного процесса и организации производства.
 Урок 3. Необходимо постоянное усовершенствование, а не ожидание авральной ситуации
 "Мозговой штурм" может обеспечить получение ценных результатов при проведении научных разработок, однако для повышения качества товаров и услуг необходима ежедневная и кропотливая работа. Многие менеджеры все еще считают, что любую сложную проблему, включая проблему повышения конкурентоспособности, можно решить быстро, решительным штурмом. Они верят в результативность авралов при решении сложных проблем. Однако в то время как они ждут этих "авральных" ситуаций, японские компании расправляются с ними без больших усилий, совершенствуя ежедневно свои товары и производство.
 Конечно, постоянная и скрупулезная работа по совершенствованию деятельности не столь привлекательна и эффективна, как, например, какой-нибудь "прорыв" в той или иной области.
 Эта работа требует участия всех работников компании, делегирования ответственности и полномочий, готовности взять на себя ответственность и инициативу, проявить творческий подход. В традиционной системе управления работники предпочитают не делать этого, чтобы не отвечать за возможные неудачи.
 Важным препятствием здесь является также действующая на многих фирмах система бухгалтерского учета. Эта система тщательно фиксирует все издержки и потери, которые уже произошли, но не учитывает тех средств, которые были сэкономлены, или предотвращенных убытков.
 Для того чтобы решить эту проблему, передовые компании разрабатывают свои собственные критерии оценки эффективности работы в области качества. Например, "Ксерокс" использует следующие три показателя: количество дефектов на миллион поступающих деталей, количество дефектов на сто готовых изделий и (для потребителей) процент оборудования, установленного без дефектов.
 Урок 4. Поставщики должны стать партнерами, а не противниками, которых можно обвинить во всех неудачах
 Исторически американские компании никогда не доверяли одному поставщику и предпочитали иметь в орбите несколько фирм, конкурирующих между собой за право осуществлять поставки. С другой стороны, поставщики в такой ситуации не были заинтересованы в том, чтобы постоянно учитывать интересы всех потребителей, - ведь они в любой момент могли отказаться от поставок.
 Волна снижения цен, начавшаяся в первой половине 80-х годов, привела к тому, что многие компании стали оказывать давление на своих поставщиков, требуя снижения цен на сырье, материалы и полуфабрикаты. Такой путь, естественно, был более простым, чем проведение комплекса мероприятий по снижению издержек за счет повышения производительности и эффективности. С целью сокращения объемов материальных запасов компании, выпускающие конечную продукцию, вынуждали своих поставщиков держать эти запасы у себя. То есть запасы как бы смещались из одного звена цепочки в другое, но не уменьшались по объему. А стоимость их хранения и транспортировки так или иначе включалась в себестоимость продукции и отражалась на конечной цене изделия.
 Наиболее прогрессивные компании начали привлекать своих поставщиков к совместной работе на самых ранних этапах создания того или иного изделия. Они предлагали им долгосрочные контракты, обучение новым методам управления, включая методы "работы с колес" и "поставок точно в срок". Такой подход, например, используют "Форд", "Ксерокс", которые резко, в 2 - 3 раза, сократили количество поставщиков и заключили с оставшимися контракты о совместной работе сроком на 2 и 3 года. Использование такого подхода позволило не только резко повысить надежность поставок, но и снизить затраты на входной контроль, устранение брака в поставляемых деталях и т.п. В результате, например, только в компании "Харлей энд Дэвидсон" такого рода издержки снизились после установления новых отношений с поставщиками на 60%.
 Урок 5. Каждый работник компании должен постоянно повышать свою квалификацию
 Практически каждая компания, ставшая на путь повышения качества, делает ставку на постоянное повышение квалификации своих работников. Это, без сомнения, правильный путь. Очень многие компании могли бы многому поучиться в плане организации подготовки своих работников у таких фирм, как "Вестингауз", "Моторола", "Ксерокс", "Форд", которые уделяют процессу повышения квалификации особое внимание.
 При организации процесса подготовки специалистов целесообразно учитывать следующие моменты:
 1. Руководители высшего уровня руководства нуждаются в специальной подготовке по управлению качеством. Такая подготовка необходима им для того, чтобы они могли говорить со своими подчиненными на равных и представляли себе, как организовать и поддержать процесс повышения эффективности.
 2. Реальные проблемы гораздо сложнее тех, которые описаны в учебниках, и нужно, чтобы каждый был готов с ними справиться на своем рабочем месте.
 3. Работники низовых звеньев должны иметь возможность использовать новый опыт и навыки.
 Для сравнения с типичным подходом к повышению квалификации, принятым пока еще во многих американских компаниях, ниже приведен перечень проблем, включаемых в курс переподготовки высшего управленческого персонала в крупной японской компании, решившей внедрить у себя новую систему управления качеством (табл. 16).
 Таблица 16
 Тема Количество часов Роль высшего руководства в использовании концепции "кружков качества" 1, 5 "Кружки качества" и совершенствование выпускаемой продукции 2, 0 Статистические методы контроля качества 3, 5 Управление "кружками качества" 3, 5 "Кружки качества" в производственных подразделениях 3, 5 "Кружки качества" в закупках и продажах 3, 5 Качество и страхование 3, 5 "Кружки качества" в Японии и в мире 3, 5 Групповые обсуждения проблем внедрения "кружков качества" в компании 3, 0 Итоги групповых обсуждений 3, 0 Итого 30, 5 Можно утверждать, что очень немного управляющих высшего звена в американских компаниях прошли такие курсы подготовки перед началом реализации программ повышения качества.
 Однако в некоторых компаниях успехи, достигнутые в области повышения качества, весьма впечатляют.
 Например, довольно большие успехи в объединении усилий по повышению квалификации персонала с программой борьбы за качество были достигнуты в. компании "Вестингауз",
 Специальный "колледж качества" организовал подготовку в области качества 20 тыс. работников компании, объединенных в 2 тыс. "кружков качества". Это помогло компании увеличивать в последние 3 года производительность труда на, 7% в год. Кроме того, компания удваивает объем производства каждые 10 лет без привлечения дополнительных ресурсов.
 Компания "Моторола", столкнувшись с ожесточенной конкуренцией на рынке электронного оборудования и полупроводников, начала осуществлять интенсивные программы повышения квалификации своих работников. За один год около 30 тыс. работников компании отзанимались около 3 млн. часов. По оценкам руководства, каждый доллар, инвестированный в повышение квалификации, принес 30 долл. прибыли.
 Урок 6. Каждый работник обслуживает своего потребителя
 Журнал "Экономист" недавно определил "услуги" как "вещи, которые могут быть куплены или проданы, но которые нельзя уронить себе на ногу". Услуги могут быть неосязаемые, но многие методы управления качеством, применяемые в сфере производства, могут с таким же успехом использоваться и на предприятиях сферы услуг. Различия здесь часто надуманы.
 Услуги, как и товары, могут предоставляться двум группам потребителей - внешним и внутренним.
 Внешние потребители. Иметь, удовлетворенного и преданного потребителя очень выгодно. Например, преданный одной марке автомобиля покупатель приносит за свою жизнь компании около 140 тыс. долл. Производители электроприборов оценивают приверженность одного потребителя в сумму 2800 долл. каждые двадцать лет.
 Оценка уровня обслуживания и качества услуг имеет, конечно, более субъективный характер. Например, Американское общество по контролю качества провело в 1985 г. специальное обследование с целью определить качество услуг. Опрашиваемым предлагалось оценить различные виды услуг по десятибалльной шкале. К сожалению, процент потребитетелей, оценивших качество услуг от 8 и выше, был весьма невысок и составил для банков 52%; для больниц - 44; для гостиниц - 41; для страховых компаний - 34%.
 Трудно поверить, но многие компании, выпускающие товары, а не услуги, даже не проводят оценок степени удовлетворенности потребителей их деятельностью.
 В отличие от этого довольно значительная доля фирм сферы услуг использует показатель удовлетворенности потребителей как важнейший индикатор качества своей работы.
 Внутренние потребители. Работники производственных узлов и подразделений компаний сферы услуг, не контактирующие напрямую с потребителями, могут забыть о том, что у каждого из них тоже есть свои потребители, которым они поставляют товары и услуги. Забывать об этом, однако, не стоит.
 Например, когда компания "Корнинг гласс" начала программу, направленную на повышение качества, то одним из ее лозунгов был следующий: "Каждый имеет своего потребителя". Реакция на такой призыв была неоднозначной.
 Работники инженерных подразделений и снабженцы не имели здесь больших проблем и легко выработали методы улучшения взаимодействия с потребителями и поставщиками своей продукции и услуг. Работникам умственного труда, занятым в исследовательских подразделениях, пришлось несколько труднее. Для того чтобы сделать связи между различными подразделениями в максимальной степени тесными, в компании была создана система постоянной обратной связи между научными подразделениями и всеми потенциальными потребителями их продукции. Работники научных подразделений поняли,, что одной из наиболее важных "услуг", которые они могут предоставить другим службам, является объяснение результатов их экспериментов и возможностей использования этих результатов на практике. Это позволило существенно повысить уровень взаимодействия и эффективности работы.
 Результаты
 Для многих американцев состояние автомобильной промышленности является неким обобщающим критерием эффективности экономики США в целом. Степень усвоения этих шести уроков автомобилестроительными компаниями: позволяет говорить с некоторым оптимизмом о повышении качества американских товаров.
 Автомобили марки "Форд" за 5 лет из худших по качеству стали лучшими. В 1985 г. на каждый автомобиль компании "Форд" приходилось 2, 1 бракованной детали, на "Крайслер" - 2, 8, на "Дженерал Моторс" - 2, 6. (На японский автомобиль в среднем приходится 1, 3 бракованной детали.)
 алобы на двигатели автомобилей компании "Форд" сократились с 60 на каждые 100 машин в 1982 г. до 24 в 1986 г.
 Удовлетворенность потребителей изделиями компании "Дженерал Моторс" выросла с 74 до 91 %.
 Компании "Крайслер" также удалось на 50% сократить рекламации на свою продукцию.
 Новые производственные системы состоят не только из совершенных машин и механизмов, которые практически не делают ошибок. Они включают также и людей, которые должны работать в тесном взаимодействии, быть готовыми к выработке и реализации новых идей, уделять внимание деталям.
 Обеспечить тесное взаимодействие множества людей в ходе решения сложнейших технических и производственных проблем невозможно без глубокой заинтересованности каждого в конечном результате и сознательного отношения к работе. Следующая глава посвящена обсуждению именно этих проблем. Глава XV Стабильность и гибкость состава работников
 
 Опыт показывает, что обеспечение занятости является одной из наиболее сложных проблем повышения конкурентоспособности. Некоторые консервативно мыслящие руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, так как считают, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако не вызывает сомнения то, что если руководители компаний ожидают от рабочих и профсоюзов готовности повышать производительность, качество и эффективность, то со своей стороны они должны быть готовы предоставить определенные гарантии сохранения работы.
 По нашему мнению, разумные гарантии работы для персонала делают любую компанию более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированных людей.
 Можно утверждать, что обеспечение гарантированной занятости для работников той или иной компании не принесет ожидаемых результатов при неправильном подходе к разработке соответствующей программы. Для достижения успеха необходимо обеспечить соблюдение следующих условий.
 1. Отказаться от неэффективной классификации работ.
 2. Не путать стабилизацию занятости с "пожизненным наймом".
 3. Создать возможности для использования производственного опыта работников.
 4. Исключить возможность оправдания низкой эффективности.
 5. Создать условия для внедрения новых технологий.
 У многих руководителей большая часть проблем и трудностей автоматически ассоциируется с гарантированной занятостью. Как будет показано ниже, такое отношение к проблеме стабильной занятости неоправданно. Гарантии занятости и снижения текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и формируют у работников желание повышать эффективность своей работы, не опасаясь увольнения. Еще несколько лет назад большинство руководителей компаний весьма скептически относились даже к самой идее гарантированной занятости. Сегодня их отношение коренным образом меняется, и вместо вопроса "Зачем это нужно?" они уже чаще интересуются, как реализовать такую программу на практике.
 Почему гарантии занятости сегодня так важны
 Существует по меньшей мере шесть причин, которые обусловливают рост интереса к проблеме гарантированной занятости.
 1. Страх быть уволенным. Никому не нравится перспектива быть уволенным. Увольнения до сих пор являются неотъемлемой частью динамичной американской экономики. В ходе некоторого экономического спада, наблюдавшегося в конце 70-х - начале 80-х годов, в экономике США отмечались своего рода "волны" увольнений и досрочного выхода на пенсию. По имеющимся оценкам, сделанным Бюро статистики труда, в период с 1973 по 1983 г. около 11, 5 млн. рабочих старше 20 лет потеряли работу в результате закрытия предприятий. За период с 1981 по 1986 г. около 500 тыс. административно-управленческих работников также потеряли свои места вследствие увольнений. В эти годы практически все крупные компании произвели существенные сокращения численности аппарата управления.
 В то же время большинство крупных американских компаний - по ряду оценок около 60% - не просто увольняли работников, а попытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки, повышения квалификации, обеспечивали досрочный уход на пенсию и т.д.
 Однако страх неожиданно потерять работу пока еще довольно силен, что не способствует росту производительности.
 2. Японский опыт. Сегодня большинство людей знают, что: 1) "пожизненный найм" в Японии распространяется на работников до 55 - 60-летнего возраста; 2) система "пожизненного найма" охватывает только 25 - 30% японских рабочих, которые трудятся в крупных компаниях; 3) в случае резкого ухудшения финансового положения японские компании все равно проводят увольнения; 4) соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах; 5) гарантии занятости являются только одной из составных частей системы управления трудовыми ресурсами, которая включает привлечение новых работников, их подготовку, оплату труда в зависимости от стажа и гибкую систему заработной платы.
 Имея в виду эти моменты, можно все-таки говорить о том, что гарантированная занятость, предоставляемая многим японским рабочим и служащим, стала одним из краеугольных камней успеха японских компаний в достижении высокого уровня производительности и качества, обеспечила лояльность работников по отношению к своей компании, стимулировала повышение квалификации через систему горизонтальных перемещений.
 3. Американский опыт. Аналогичный опыт имеется и у ряда американских компаний. Например, компания "Ай Би Эм" не увольняет работников по экономическим причинам вот уже около 35 лет. В этой компании широко используются такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию и т.п.
 Многие компании широко используют специальные долгосрочные программы управления трудовыми ресурсами, которые помогают избежать массовых увольнений.
 4. Страх перед автоматизацией. Страх быть замененными машинами существует у рабочих еще со времени Промышленной революции, когда луддиты разрушали станки, надеясь сохранить свои рабочие места.
 Сегодня сопротивление автоматизации уже, конечно, не проявляется в таких крайних формах. Оно имеет более скрытый характер и проявляется в основном как сопротивление внедрению новых технологий, при переводе с одного рабочего места на другое или в ходе повышения квалификации. Поэтому автоматизация не будет до конца успешной, если она рассматривается как средство замещения рабочей силы.
 5. Текучесть рабочей силы обходится дорого. Менеджеры уже давно поняли, что высокая текучесть рабочей силы может обходиться очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно трудно заменить. Например, подготовка одного квалифицированного работника в компании, выпускающей аэрокосмическую продукцию, обходится, по ряду оценок, в 57 тыс. долл.
 6. Недовольство привилегиями у высшего руководства. По имеющимся оценкам, в 30% компаний, входящих в первую 1000 крупнейших американских фирм, установлены специальные привилегии в оплате труда управленческих работников высшего эшелона. Эта система привилегий защищает этих работников: в случае увольнения им выплачивается очень крупное "выходное пособие". Работники более низкого ранга такого пособия не имеют. Такая система создает предпосылки для разобщения работников на отдельные группы, которым трудно найти взаимопонимание.
 Исследования, проведенные Американским центром производительности, показали, что многие передовые компании используют весьма обширный набор методов снижения текучести кадров и обеспечения стабильной занятости своих кадровых работников. С целью стабилизации занятости для постоянных работников в американских компаниях довольно часто используются такие методы:
 привлечение временных работников в периоды циклического подъема;
 маневрирование трудовыми ресурсами в рамках компании;
 переквалификация работников и обучение их новым специальностям;
 сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;
 предложение внеочередных отпусков и досрочного выхода на пенсию.
 Все эти мероприятия проводятся многими компаниями в рамках специально разработанных долгосрочных программ по стабилизации занятости. Они, конечно, не гарантируют стабильной занятости каждому работнику автоматически. Основная их задача - сохранить необходимое число наиболее квалифицированных работников, стимулировать их желание постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.
 Опросы в компаниях, проведенные с целью выяснить эффективность программ стабилизации занятости и их влияние на производительность труда, показали, что более чем в 70 случаях из 100 повышается лояльность работников и улучшается их отношение к работе; в 60 случаях возрастает уровень мотивации; в 55 наблюдается положительное влияние на рост производительности
 Некоторые рекомендации
 Если руководство компании стремится к повышению эффективности использования трудовых ресурсов и хочет повысить уровень мотивации работников при решении проблем производительности и эффективности, то должна быть выработана соответствующая стратегия в области занятости работников. Такая стратегия должна базироваться на самом тесном взаимодействии в сотрудничестве руководства компании, профсоюза и работников.
 Руководители компании должны иметь план использования трудовых ресурсов на перспективу. Подбор работников, на которых будут распространяться гарантии занятости, должен осуществляться тщательно и на конкурсной основе.
 Расходы на подготовку и повышение квалификации работников должны рассматриваться как долгосрочные инвестиции. Конечно, никакой план еще не может гарантировать успеха, однако если программа стабилизации занятости будет построена с учетом научных рекомендаций, она поможет решить многие сложные проблемы и создать реальную основу для повышения эффективности работы компании. Для того чтобы помочь в формировании действенных программ управления трудовыми ресурсами, хотелось бы сформулировать ряд рекомендаций.
 1. Необходима четкая целевая ориентация и взаимосвязь общих целей: повышение производительности, качества, повышение гибкости, постоянное повышение квалификации работников и целей, которые преследует программа стабилизации занятости.
 2. Стратегия в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости должна разрабатываться совместно с представителями руководства компании, профсоюза и работников.
 3. Стратегия стабилизации занятости должна быть интегрирована с другими подсистемами управления той или иной компанией и приспособлена к конкретным условиям производственно-сбытовой деятельности.
 4. Обязательным элементом программы стабилизации занятости должна быть гибкая система оплаты труда. Глава XVI Расширение вовлеченности работников
 
 Компании, осуществляющие перестройку управления своей деятельностью, предпринимают шаги по активизации и вовлечению работников в процесс принятия решений, стимулированию их инициативы.
 Впервые попытки привлечения большей части работников американских компаний к решению производственных проблем, а также проблем, связанных с повышением эффективности и качества, были предприняты около 15 лет тому назад. Руководители компании "Локхид" попытались тогда осуществить у себя японскую концепцию "кружков качества". В настоящее время этот подход получил весьма широкое распространение во многих американских фирмах, а общее количество "кружков качества", действующих в США, достигло 300 тыс.
 "Кружки качества" и небольшие проблемные группы, создаваемые на временной или постоянной основе для решения различных производственных проблем, стали олицетворять программы привлечения работников к процессу управления.
 Следует отметить, что эти программы, несмотря на очевидные положительные черты, имеют и ряд ограничений, которые препятствуют полной реализации потенциала данного метода управления.
 Ограничение традиционных форм вовлечения работников
 Традиционные программы вовлечения работников имеют ряд недостатков. Первый недостаток состоит в том, что в этих программах участвует слишком малое число работников. По имеющимся оценкам, доля работников компании, привлекаемых к работе в рамках таких программ, не превышает 15%, а в работе "кружков качества" обычно участвует не более 10% общего числа работников компании.
 Второй недостаток заключается в том, что к работе "кружков качества" и малых проблемных групп привлекаются в основном работники низовых производственных звеньев, которые не готовы вносить коррективы в действующую систему управления.
 Третье ограничение состоит в том, что деятельность малых проблемных групп обычно ориентирована на усовершенствование конкретных производственных процессов, а не на повышение общей эффективности управления производственно-сбытовыми операциями.
 Наибольшим ограничением в деятельности таких групп выступает, пожалуй, их разобщенность, так как они обычно собираются раз в неделю, а в остальное время каждый член группы занимается своими обычными делами.
 Конечно, все перечисленные ограничения деятельности малых проблемных групп и "кружков качества" не говорят еще о том, что их деятельность не полезна. Без всякого сомнения, в большинстве случаев она приносит определенный эффект - помогает быстро решать некоторые технические проблемы, способствует росту квалификации работников и т.д. Однако в силу своей замкнутости и ориентации на мелкие, локальные проблемы эти группы не могут обеспечить решения проблем, связанных с повышением эффективности управления компанией в целом.
 Для того чтобы преодолеть перечисленные выше ограничения деятельности малых проблемных групп, некоторые компании предпринимают усилия по расширению масштабов вовлеченности работников в процесс управления.
 Новые формы участия работников в управлении
 Существует по меньшей мере два предварительных условия использования новых форм участия работников в процессе управления. Первое - это готовность руководства компании повысить степень влияния работников на решение проблем управления.
 Второе условие - насущная необходимость, которая может проявиться в трех случаях.
 1. Возникновение кризисной ситуации или проблемы, решение которой требует немедленных действий.
 2. Полная реконструкция системы управления или перестройка организационной структуры компании.
 3. Разработка новой системы управления трудовыми ресурсами, основанной на участии в прибылях, программах стабилизации занятости, повышения качества и участия в принятии решений.
 Во всех этих случаях образуются совместные рабочие группы или комитеты, в которые входят представители всех категорий работников, которые заинтересованы в решении возникших проблем.
 Расширенные рабочие группы, создаваемые обычно на временной основе, ставят и решают конкретные задачи -обычно за определенный срок.
 Некоторые компании в порядке эксперимента создали группы повышения эффективности на базе конкретных отделов, причем участие в такого рода рационализаторской деятельности становилось обязательным условием гарантированного сохранения работы и получения дополнительных льгот. Данные опросов говорят о том, что во многих случаях эксперимент себя вполне оправдывал.
 Рекомендации
 Анализ опыта использования различных форм вовлечения работников в процесс управления позволяет сформулировать несколько рекомендаций повышения эффективности использования этого весьма действенного инструмента.
 1. При внедрении новых форм и методов управления в практику необходимо начать с изменений в процессе внедрения управленческих нововведений. Традиционный подход предусматривает, что все нововведения будут осуществляться группой специалистов. Между тем гораздо более перспективным является подход, при котором внедрение новых форм управления поручается людям, которые будут использовать их в своей повседневной работе.
 2. Деятельность всех малых проблемных групп должна быть увязана с общими целями компании и направлена на их достижение.
 3. Профсоюзы должны непосредственно участвовать в подготовке любых изменений в системе управления и методах работы.
 4. Работа по вовлечению работников в управление должна быть увязана с такими организационными изменениями, как внедрение системы "точно вовремя", новой системы обслуживания потребителей и новых производственных линий.
 5. Необходимо повышать уровень общей и специальной подготовки работников в решении производственно-сбытовых проблем, иначе их деятельность по совершенствованию управления компаний будет неэффективна.
 6. Наиболее перспективным направлением использования различных механизмов участия работников в управлении является не совершенствование уже действующей, а создание новой, более эффективной системы управления, которая сможет обеспечить решение любых нетрадиционных проблем. Глава XVII Подготовка и непрерывное обучение
 
 Если вы считаете, что образование слишком дорого, попробуйте, почем невежество.
 Дерек Бок, президент Гарвардского университета
 В борьбе за лидерство в области эффективности производства против Соединенных Штатов действуют три фактора.
 Фактор первый. В 90-х годах ХIХ в., когда Соединенные Штаты обошли Великобританию по экономическому развитию, они обладали наиболее квалифицированной и образованной рабочей силой. Похоже, что сегодня наилучшим образом подготовленная и образованная рабочая сила находится в Японии.
 Полную среднюю школу заканчивают 90% японской молодежи по сравнению с 75 % американской. Сегодня не менее 27 млн. американцев функционально неграмотны - это больше, чем число жителей Канады, 15 млн. из них работают и сейчас. По данным одного из банков, на Среднем Западе половина принятых на работу выпускников школы не смогли сдать простейший экзамен по математике.
 Среди рабочих "Дженерал Моторс" 15% функционально неграмотны, на некоторых заводах эта цифра доходит до 30%.
 Цена, которую американцы платят за неграмотность и недостаточное качество "человеческого капитала", очень высока. Цена недоиспользования таланта может быть еще выше.
 Вторым фактором, действующим в этом же направлении, является американская тенденция переоценивать специальные знания и навыки. Американские специалисты - инженеры, финансисты, ученые - профессионалы в узкой области знаний, для которых самое обширное поле возможного приложения сил находится за пределами фирмы. Это стимулирует людей переходить из компании в компанию, однако сужает возможность движения внутри фирмы.
 Более того, узкая специализация замедляет процесс создания новых товаров - узкий специалист мало знаком с достижениями в соседних областях. Авторы исследования процесса создания новых товаров в Японии делают следующий вывод:
 "В Соединенных Штатах разработка изделия осуществляется группой высококомпетентных творческих специалистов. Большинство исследований проводится элитарной группой узкоспециализированных инженеров, которые работают преимущественно самостоятельно. Таким образом, расширение знаний происходит в основном за счет их углубления".
 Тот же процесс в Японии организован принципиально по-иному:
 "Разработка товаров в Японии часто производится группой неэкспертов, которые под руководством специалистов взаимодействуют друг с другом в процессе разработки. Обучение происходит независимо от функциональных обязанностей и уровней управления. В этом смысле процесс разработки новых товаров является особым инструментом, который помогает научиться мыслить в категориях компании в целом".
 Высшие руководители 50 крупных американских компаний на протяжении всей своей карьеры выполняли не более двух качественно различающихся видов работ. Большинство американских фирм придерживаются "вертикальной модели" развития карьеры для руководителей и специалистов, которая, например, предусматривает, что финансист всю свою жизнь будет расти только как финансист.
 Ротация специалистов, когда финансист ставится на место руководителя производственного подразделения, считается невозможной, даже если это наилучший, если не единственный, способ дать широкое понимание проблем и наработать необходимые для будущего руководителя связи.
 Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по ее какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Так, считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения.
 "Хонда" проводит программу повышения квалификации, в соответствии с которой каждый руководитель отдела выбирает ту сферу деятельности, которой он никогда не занимался, и работает там в течение недели.
 Компания "Эн И Си" переводит своих инженеров из научно-исследовательских центров в производственные отделения. По данным американских фирм, число изобретений в группах, работающих вместе менее 3 лет, в двое больше, чем среди тех, кто работает вместе более 5 лет.
 Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.
 Третьим фактором, действующим против американских фирм, является их привычка уделять гораздо большее внимание поддержанию в должном состоянии основных фондов в ущерб постоянному развитию "человеческого капитала". Основной акцент на оборудовании и одновременно относительное пренебрежение к "человеческому капиталу" оставляют Америку позади ее конкурентов. Отбор, подготовка, постоянное обучение кадров - это нелюбимые, вечно забытые дети в большинстве организаций.
 1. Многие руководители уверены, что повышение квалификации - это издержки, а не капиталовложения и оно только отрывает людей от настоящей работы.
 2. Бухгалтерская наука ничего не говорит о том, как учитывать в балансе стоимость "человеческого капитала".

<< Пред.           стр. 4 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу