<< Пред.           стр. 5 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу

 3. Налоговое законодательство не стимулирует, если вообще разрешает, капитализацию расходов на повышение квалификации и подготовку кадров.
 4. Многие руководители боятся, что хорошо подготовленные работники найдут высокооплачиваемую работу у конкурентов.
 5. Руководители забывают, что "подготовка" начинается с момента приема на работу.
 6. Большинство руководителей и рядовых работников считают, что "подготовка" - это то, что отдел технического обучения организует в учебном комбинате.
 7. Руководители считают, что повышать квалификацию должны все, кроме них самих, естественно, это не касается специальных курсов в Гарварде или МТИ [ Одни из самых престижных в США - Школа бизнеса Гарвардского университета и Слоуновская школа управления Массачусетсского, технологического института (МТИ). (Прим. науч. ред.).].
 Этот узкий, традиционный взгляд должен измениться, и изменение должно начаться с процесса отбора.
 Процесс отбора
 Если компании намереваются вложить большие деньги в образование и профессиональное развитие своих сотрудников, они должны очень тщательно подходить к тому, кого и как они принимают на работу. Критерий "главное, чтобы человек был хороший" тут явно недостаточен.
 Организации, пытающейся построить свою деятельность на принципах коллективной работы, гибкости и непрерывного обучения, необходимо подбирать людей, которые могут вписаться в ее культуру. Традиционные принципы отбора уделяют слишком много внимания специализированным знаниям, которые быстро устаревают. Вследствие этого мало внимания уделяется тем, кто способен постоянно учиться. Так, завод фирмы "Ниссан" в Смирне, штат Теннесси, по производительности и качеству очень мало в чем уступает аналогичным предприятиям Японии, хотя только 20% его работников имели представление о производстве автомобилей до своего поступления на завод.
 Недостаток опыта был компенсирован тщательным отбором при приеме на работу тех, кто умел и хотел учиться, а также огромными - в 60 млн. долл. - затратами на обучение персонала до пуска завода. И то, что все эти люди понятия не имели, как сборочный завод должен работать, никак не повредило делу.
 Изменяется сущность работы, а вследствие этого и критерии отбора при приеме на работу.
 "Мазда" рассматривает до 96 тыс. заявок на заполнение 3100 вакантных рабочих мест на ее новом заводе во Флэт-Рок, штат Мичиган. "Мазда" ищет людей, способных работать в коллективах, совмещать профессии, понимать значение своего труда для общего дела, решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики.
 В компании "НУММИ" отошли от традиционного для профсоюза автомобильных рабочих принципа приема на работу по старшинству. Потенциальные кандидаты проходили 4-дневную проверку способности работать в полуавтономных коллективах, беседовали с будущими коллегами.
 Одна электронная компания образовала специальную группу, занимающуюся наймом, отбором и профессиональной ориентацией для улучшения использования работников в компании. Критерии отбора разрабатывались группой в составе руководителя направления, председателя профсоюзного комитета, работника отдела внутрифирменных отношений и ведущего специалиста в данном направлении.
 Традиционная работа по введению в должность, которая начинается после приема на работу, ограничена областью узкой специализации работника и практически не включает знакомства с направлениями деятельности компании в целом и ее культурой. Обычно эта работа поручается отделу кадров или сотруднику, стоящему на более низкой должностной ступени.
 Новый сотрудник нуждается во внимательном и осторожном введении в организацию. Эффективное вхождение в компанию даст возможность уменьшить бюрократические процедуры и число различного рода инструкций и позволит больше вопросов решать неформальными путями.
 Отбор и введение в должность являются лишь частью ответа. Необходимо изменить и традиционный подход к обучению.
 Традиционный подход к обучению
 Сложилось так, что американский бизнес всегда крайне скептически относился к вопросам профессионального обучения. Это не могло не сказаться на производительности труда и качестве. Относительно небольшое число американских фирм проводят профессиональное обучение своих сотрудников в таком объеме и такого качества, которые требуются для успешной деятельности на мировых рынках. Такое обучение позволяет проводить переподготовку работников базовых отраслей или готовить руководителей и специалистов и других категорий для управления гибкими, нацеленными на нововведения организациями.
 Масштабы профессионального обучения
 В 1986 г. американские фирмы с числом занятых 50 чел. и более затратили на профессиональное обучение 36, 5 млн. своих работников 29 млрд. долл. Казалось бы, это огромная сумма денег, однако она не увеличилась за последние 6 лет, хотя за это время вырос внешнеторговый дефицит, инфляция, произошло сокращение числа рабочих мест, усилилась обеспокоенность ростом экономической мощи Японии. На самом деле общее число прошедших профессиональное обучение и количество часов на переподготовку в 1986 г. сократились по сравнению с 1985 г. на 14%.
 Японцы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3 - 4 раза больше, чем американцы. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 ч в неделю - 4 ч за счет рабочего времени, 4 - за счет своего личного.
 Основой японской системы профессионального обучения в компаниях является концепция "гибкого работника". Целью является отбор и подготовка человека не по одной, а по крайней мере по двум, а лучше - по трем специальностям, а затем уже повышение квалификации на протяжении всей жизни.
 Большинство американских фирм не тратят на обучение тех средств, которые действительно необходимы для роста производительности труда и достижения высокого качества. Однако здесь есть и исключения. В 1986 г. "Ай Би Эм" израсходовала на обучение и подготовку своих сотрудников 750 млн. долл. Глава фирмы "Моторола" Роберт Гэлвин одобрил пятилетний план профессиональной подготовки -первый пятилетний план в этой области, о котором мы услышали. В результате "Моторола" в настоящее время направляет на эти цели 2, 6% расходов на рабочую силу или около 1% продаж. Кроме того, эта компания в 1986 г. открыла новый прекрасно оснащенный центр обучения стоимостью 8, 5 млн. долл.; 100 тыс. работающих в компании в 1986 г. затратили на повышение своей квалификации более 1 млн. часов.
 По нашим оценкам, большинство фирм должно увеличить затраты времени, средств на профессиональное обучение в два-три раза, однако отнюдь не за счет выделения этих средств существующим отделам профессионального обучения. Нужно не просто больше или дольше учить, нужно учить по-другому.
 Виды обучения
 Большинству программ обучения кадров недостает самого главного - соответствия современным требованиям. По данным исследований, только 12% людей считают, что какая-либо форма занятий в классе поможет им приобрести необходимые для работы навыки: всему можно научиться на рабочем месте. Те знания и навыки, которые получены на рабочем месте, не нужно приспосабливать к себе и переносить из условии учебной аудитории в жизнь.
 Людям необходимо обучение и другого рода. Так, многие работники хотели бы уметь лучше выявлять проблемы и решать их, а затем в процессе решения находить необходимый контакт с людьми, убеждать их. Развитие навыков межличностного общения касается не только тех, кто занимает нижние ступени в должностной иерархии. Компания "Ханиуэлл" предлагает своим инженерам интенсивный практический курс обучения межличностному взаимодействию, который должен помочь в использовании технических знаний.
 Другая составляющая, отсутствующая в большинстве программ, - экономические знания. Подавляющее большинство работников практически не понимают сути экономических систем. Они не понимают, как производительность труда, качество и конкуренте способность влияют на их собственный уровень жизни и гарантию занятости. В соответствии с совсем нетипичной программой, разработанной "Дженерал Моторс" совместно с профсоюзом автомобильных рабочих, низовые профсоюзные руководители могут взять 4-недельный оплачиваемый отпуск для изучения влияния макро- и микроэкономических процессов на автомобильную промышленность.
 Кого учить?
 Подавляющая часть средств на обучение управляющих среднего уровня идет на изучение в аудиториях стиля управления (которое очень редко дает практический эффект). Значительно меньше средств тратится на изучение высшими руководителями вопросов качества или на обучение руководителей низшего уровня.
 Исключением в этой области является "Вестингауз". Здесь разработана система целей, направленная на рост производительности и качества, причем профессиональная подготовка определена как важнейшее средство достижения этих целей. Компания провела в своем "оборонном центре" обучение сотен руководителей к специалистов функционально-стоимостному анализу. Здесь действуют программы переподготовки инженеров старших возрастов для работы в области САПР и автоматизации производства. Сотрудники компании совершают многочисленные поездки в Японию для учебы. Проводятся семинары по управлению качеством, которые позволяют руководителям ввести показатели качества в систему стратегического планирования и оценки. Руководители, специалист ты, рабочие на дому обучаются вопросам статистического анализа экспериментальных данных.
 Альтернативные модели профессионального обучения
 Если мы хотим, чтобы непрерывное образование стало неотъемлемой частью деятельности американских организаций, необходимо пересмотреть некоторые принципиальные подходы к обучению.
 1. Люди учатся быстрее, если они непосредственно вовлечены в решение реальных проблем.
 2. Разовое обучение в аудитории не меняет поведения человека, Практика дает гораздо больше.
 3. Лучше всего человек учится, когда его роль активна, а не пассивна. В организации активное решение проблем дает особенно хороший эффект в неоднородных группах и в незнакомых ситуациях.
 4. Лучше активно учиться на примере самому, чем слышать о нем, Вот почему посещения других компаний является мощным инструментом обучения и изменения поведения.
 5. Руководство должно быть уверено в необходимости обучения, выделять для этого время, вознаграждать за него и само участвовать в нем, если процесс обучения идет на рабочем месте,
 Подходом, который наилучшим образом учитывает все эти принципы, является обучение через деятельность.
 Обучение через деятельность
 Обучение через деятельность исходит из предположения, что люди наиболее эффективно учатся, в том числе и друг у друга, работая над проблемами и используя свой опыт. Составители учебных программ часто забывают, что обучение -это в значительной степени работа индивидуальная. Наша школьная система заставляет многих думать, что для обучения обязательны формальные объяснения в классе. На самом же деле самостоятельные исследования, знакомство с окружающим миром, чтение, групповая дискуссия, работа в качестве ученика могут дать горазда больше.
 Обучение через деятельность позволяет преодолеть проблему трансформации абстрактных знаний в навыки, дает результаты непосредственно в процессе обучения и позволяет более интенсивно участвовать в обучении. Этот вид самообучения более предпочтительный, творческий, продуктивный, дает более длительный эффект.
 Коллективное обучение
 Похоже, японские компании поняли, что обучение играет ключевую роль в обеспечении быстрого и гибкого развития производства и сбыта.
 Группы по разработке новых изделий составлены из специалистов разных отраслей. Эти специалисты учатся друг у друга, высказывают различные точки зрения на проблему, с разных сторон рассматривают информацию о состоянии рынка, и в особенности результаты проб и ошибок, которые неизбежно сопровождают процесс параллельной разработки изделия.
 Обучение через деятельность лежит в основе таких малых групп, как "кружки качества" - вначале они были организованы рабочими и мастерами для самообучения. Дэминг и Джуран настаивали на том, что руководители высшего звена должны пройти подготовку в области управления качеством прежде, чем этим начнут заниматься мастера и рабочие. Тогда им будет легче помочь организоваться в малые группы, "кружки качества", выпускать журналы и справочники для мастеров. Пример руководителей высшего звена во многом обеспечил бы успех самостоятельного обучения остальных работников фирмы.
 Примером аналогичного процесса в Америке является возрастающее участие работников в решении разных задач, в том числе в разработке новых систем. В процессе решения таких задач, как поиск новых форм организации работы, оплаты труда, системы участия в управлении, члены проектных групп проходят серьезное обучение. Члены смешанных рабочих групп для начала должны выяснить, что они хотят узнать (т.е., они учатся тому, как учиться). Они изучают имеющиеся работы. Обучаются методом разработки и внедрения реальных систем.
 Деловые поездки в другие компании и страны открывают глаза, они являются важным стимулом развития людей на всех уровнях. С тех пор как в 1984 г. была создана "НУММИ", "Дженерал Моторс" направила более двух тысяч своих управляющих в Фремонт, штат Калифорния, для изучения организации труда на этой фирме. В свою очередь "НУММИ" направляла руководителей компании и профсоюза в Японию.
 Роль руководителя
 Обучение через деятельность требует совершенно иных качеств у руководителей различного уровня. В идеале они должны владеть этим методом и уметь непосредственно организовывать процесс обучения. Эндрю Гроув, президент компании "Интел", считает, что руководители сами должны разрабатывать программы обучения и сами вести их, привлекая специалистов по методике обучения, но не по его содержанию.
 Для того чтобы обучение было эффективным, оно должно быть непосредственно связано с задачами и проблемами вашей организации.
 Переподготовка специалистов США проходит по двум направлениям: углубление знаний в области математики и языка и постоянное ознакомление с изменяющимися технологиями.
 Корректирующее обучение
 Когда завод компании "Форд мотор" в Ипсиланти, штат Мичиган, начал в 1983 г. программу обучения своих работников методам статистического контроля, обнаружилось. что половина слушателей не способна воспринять материал из-за неумения читать и незнания основ математики. С этого времени в компании действуют программы углубления знаний.
 Десятки компаний стали учить элементарным вещам. "Форд", "Дженерал Моторс", "Блу Кросс - Блу Шилд, Массачусетс", "Прудэншиэл", "Полароид", "Прэтт энд Уитни" - все организовали своего рода ликбез. Самые крупные программы такого рода осуществляются в компаниях "Форд" и "Дженерал Моторс". Причина - оставшееся после кризиса большое число работников старших возрастов, пришедших в компании в то время, когда грамотность не была столь необходимой. В компании "Форд", где программы обучения чтению действуют на 25 из 90 заводов, вам могут рассказать сотни историй о людях, начавших новую жизнь, после того, как они научились читать и писать. Многие компании вынуждены делать работу, которую провалили школы.
 Переподготовка
 Промышленная революция полностью преобразовала общество за два столетия. Новые знания и компьютеры смогут сделать это не более чем за два десятилетия. Половина знаний, полученных инженером-электриком или специалистом по ЭВМ в 1987 г., безнадежно устареет к 1992 г. Деятельность 4 из каждых 5 жителей развитых стран претерпит существенные изменения в результате информационной революции за следующие 5 лет.
 Переход к новым технологиям потребует значительных затрат, связанных с обновлением знаний. Это означает, что потребуется переподготовить и перевести на новые рабочие места массы людей. По имеющимся оценкам, до конца текущего десятилетия не менее 400 тыс. работников в год будут нуждаться в переподготовке. При этом затраты на переподготовку составят примерно 10 тыс. долл. на человека.
 Часто переподготовить работника оказывается гораздо дешевле, чем заменить его. По расчетам, проведенным в одном отделении "Дженерал Электрик", затраты на переподготовку одного инженера втрое меньше, чем на поиск и прием на работу нового. К тому же вероятность того, что компанию покинет работник, прошедший переподготовку, существенно ниже, чем только что принятый работник. Один из ведущих авторитетов в этой области профессор Американского университета Герберт Страйнер замечает:
 "Несмотря на настойчивые предсказания пeccимистов, начавшиеся еще с промышленной революции середины XIX в., что новые технологии вызовут массовую безработицу и не дадут никаких альтернативных форм организации труда, история показывает: идет процесс прямо противоположный. Развитое в технологическом отношении общество требует новых, более совершенных знании и умений. Проблема состоит в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и навыков к другому".
 Поиски такого механизма привели к политическим дебатам и появлению государственных программ. Спор идет не о том, нужна ли переподготовка или нет, а о том - кто и как будет ее организовывать и кто платить. Согласно принятому в 1984 г. федеральному закону о совместном финансировании профессионального обучения Министерство труда ежегодно выделяет штатам, на переподготовку оказавшихся без работы 200 млн, долл. В свое время президент Рейган обещал увеличить эту цифру до 980 млн. долл.
 Цели аналогичных программ в прошлом были столь же благими, однако результаты их никак нельзя признать обнадеживающими. Так, с 1977 по 1984 г. финансовую помощь, направленную на эти цели, получили 1, 2 мин. человек. Только 70 тыс. из них приступили к переподготовке, 28 тыс. закончили курсы и только 4, 5 тыс. человек нашли работу в соответствии с новой специальностью.
 Отчет Главного контрольно-финансового управления США (ГКФУ) за 1987 г. доказал, что принятие упомянутого закона дало лучшие результаты. Хотя он затронул только 7% потерявших работу, но 69% участвовавших в программе нашли новую работу, причем зарплата их была выше, чем у прошедших другие государственные программы обучения. ГКФУ сделало и другой вывод - программы, которые организовали предприниматели или профсоюзы, были в 3 раза эффективнее, чем те, которыми руководили правительственные агентства и другие организации.
 Любой процесс приспособления к изменяющимся условиям влечет социальные издержки. Однако современные развитые страны научились смягчать трудности, которые ложатся непосредственно на плечи людей. Похоже, наилучшей схемой представляется следующая: государство выделяет деньги и определяет важнейшие задачи, программы же разрабатывает и руководит их реализацией частный сектор. "Форд", "Дженерал Моторс", профсоюз автомобилестроителей показывают, как это можно сделать.
 "Дженерал Моторс" и профсоюз автомобилестроителей организовали самый большой в мире частный учебный центр. В нем проходит обучение 400 тыс. человек, все они - повременные рабочие "Дженерал Моторс", которых готовят к работе в следующем столетии.
 "Форд" и профсоюз автомобилестроителей основали национальный центр обучения и развития и определили для него следующие четыре цели:
 1. Предоставить возможность подготовки, переподготовки и развития работникам компании.
 2. Предоставить возможность переподготовки и необходимую помощь людям, потерявшим работу из-за перехода на новые технологии, продукцию, методы производства, закрытия производств.
 3. Поддерживать национальные и местные программы по расширению участия работников в управлении.
 4. Обеспечить возможность обмена идеями и опытом в области обучения и развития.
 Пэт Чоэт из компании "Ти Ар Дубль Вэ" считает, что следующим шагом могло бы стать создание "индивидуальных счетов обучения" - по аналогии с пенсионными счетами. Средства перечислялись бы туда как нанимателями, так и работниками, а пользоваться ими можно было бы в случае необходимости на протяжении всей трудовой жизни.
 Безотносительно тех механизмов, которые создаются американцами, само непрерывное обучение является "живой водой" как для общества, так и для каждого его члена, необходимой предпосылкой его постоянного совершенствования. Вложения в эту сферу дадут возможность гибко использовать рабочую силу, а это - реальный вклад в повышение конкурентоспособности. Глава XVIII Системы учета
 
 Традиционные системы финансового и бухгалтерского учета меняются гораздо медленнее, чем организации, для обслуживания которых они созданы. Большинство систем финансового и бухгалтерского учета были созданы в то время, когда преобладало трудоемкое производство. Сейчас они оказались плохо приспособленными к фондоемким, гибким производствам, быстро принимаемым решениям, к большей роли человека и росту сферы услуг.
 Пытаться в XX в. принимать решения, основанные на принципах учета XVIII в., - это все равно, что управлять машиной с выжатым ручным тормозом. В общем, ехать можно, но шума и дыма будет очень много.
 Проблема не в недостатке информации как таковой. Бухгалтерский учет сейчас является одной из самых крупных сфер деятельности в США. С 1978 по 1985 г. общий объем услуг здесь увеличился на 15%. Одновременно число бухгалтеров увеличилось на 30% - с 1 до 1, 3 млн. человек. В Соединенных Штатах в настоящее время приходится 4 бухгалтера на 10 тыс. человек, в Японии - 3.
 Трудности - внутри самих систем. Большинство систем бухгалтерского учета построены на основе:
 а) концепций финансовых операций столетней давности;
 б) требований Комиссии по страхованию и обменным операциям;
 в) общепринятых принципов бухгалтерского учета;
 г) методов составления производственных отчетов, принятых в XIX в.
 В системе финансов и бухгалтерского учета есть два вида проблем. Первые связаны собственно с системой учета, вторые - с тем, как она используется. Мы считаем, что большинство руководителей и финансовых директоров хорошо понимают недостатки системы, однако не знают, как их можно преодолеть.
 Недостатки системы бухгалтерского учета. Влияние на капиталовложения
 Первый недостаток системы состоит в том, что он замедляет внедрение новых технологий, крайне необходимых для успешной деятельности на мировых рынках. Стандартные методы учета не позволяют заметить такие важные сдвиги в производстве, как улучшение качества, большую гибкость, более короткое время расчетов по внешнеторговым операциям, меньшие производственные запасы, лучшее использование площадей. Вследствие этого становится сложно обосновать необходимость капиталовложений в новейшую технологию - пока мы используем устаревший "метр" традиционной бухгалтерии и финансов.
 Руководители вынуждены обосновывать необходимость капиталовложений какими-то неубедительными рассказами о том, что новая технология позволит повысить качество, сократить необходимые запасы, улучшить использование площадей, - в общем, все то, что современная система учета отразить не способна. Так, фирма "Аллен-Брэдли" выяснила, что с помощью традиционных методов расчетов эффективности капиталовложений невозможно обосновать затраты 8 млн. долл. на полностью автоматическую сборочную линию. Однако желание выжить побеждает: "Если вы не стремитесь выжить, - говорит Ларри Йост, вице-президент фирмы, настоявший на автоматизации, - вы можете продолжать пользоваться нормативами эффективности капиталовложений".
 Дисконтирование будущих доходов
 Второй проблемой современных систем учета является метод дисконтирования будущих доходов, с помощью которого можно определить сегодняшнюю ценность средств, которые поступят позже. Применяемый в настоящее время метод занижает те выгоды, которые можно получить в долгосрочной перспективе от внедрения гибких производственных систем. Это приводит к решениям, направленным на "распродажу будущего". Происходит это из-за того, что многие компании устанавливают завышенный норматив эффективности капиталовложений - на уровне 15 - 20%. Таким образом они страхуют себя от возможных непредвиденных обстоятельств. Такой показатель значительно превышает реальную стоимость капитала и преувеличивает степень риска.
 Более того, использование критерия "коэффициент дисконтирования с поправкой на риск" может привести к ошибкам, Математические правила расчета дисконтирования исходят из предположения, что распределение риска во времени следует формуле кривой дисконтирования. Но в реальном мире динамика риска может и не следовать этой кривой. Так, риск может оказаться высоким в первые годы и снижаться в последующие и наоборот. Однако существующая методика требует использования одной и той же кривой распределения риска во времени для оценки всех видов капиталовложений.
 Руководители обычно очень хорошо представляют риск вложения капитала в новую технологию, но очень слабо осведомлены о риске, связанном с отказом от инвестирования.
 Существующие методы обычно позволяют сравнивать возможный эффект в будущем с сегодняшним состоянием. При этом вводится допущение, что даже без перехода к новым технологиям доля рынка, затраты и цены останутся на том же уровне. На самом деле отказ от вложений в новые технологии и их эффективного использования оставляет фирму на милость конкурентов, которые эти затраты осуществили.
 Наконец, действующая в настоящее время система не способна измерить ожидаемый эффект от повышения гибкости производства и сокращения времени исполнения заказов покупателей. По мнению профессора Гарвардского университета Роберта Каплана, "достаточно просто посчитать, на сколько уменьшаются затраты в результате уже осуществленных мероприятий. Гораздо сложнее оценить возможное увеличение доходов, которое повлечет за собой внедрение принципиально новых технологий".
 Например, на сколько увеличится число заказов, если компания объявит о том, что будет выполнять их быстрее? А если она сократит вдвое время на разработку нового продукта?
 Прямые и косвенные затраты
 Третьей проблемой традиционной системы бухгалтерского учета является продолжающееся использование устарелого деления затрат труда на прямые и косвенные. По традиционной процедуре учета сначала собираются данные о прямых трудозатратах на выпуск изделия или выполнение заказа, затем все косвенные, или накладные, расходы устанавливаются в определенном проценте к прямым затратам труда. Этот подход был разработан для такого производства, где прямые трудозатраты составляли основную статью производственных затрат.
 На современных автоматизированных заводах доля труда производственных рабочих снижается до 10% издержек, затраты на инженерный и управленческий труд все время возрастают. Несмотря на это, львиная доля усилий уходит на измерение и контроль трудозатрат производственных рабочих. Считать затраты труда производственных рабочих в современных условиях эталоном, к которому можно привести все остальные затраты, - это все равно, что считать, что хвост вертит собакой.
 В некоторых ситуациях подобная система дает весьма странные результаты. Так, на автоматизированных заводах нередки случаи, когда накладные расходы доходят до 1000%.
 А как считать косвенные и накладные расходы в безлюдном производстве?
 Традиционные системы учета зачастую оценивают капиталовложения по числу основных производственных рабочих, которых они высвободят. Между тем столь же часто капиталовложения производятся, но рабочие не высвобождаются, а обогащается содержание труда, он делается более эффективным. Однако обосновать эти затраты с помощью традиционных методов анализа хозяйственной деятельности не представляется возможным.
 Измерение производительности труда
 Четвертая проблема, связанная с традиционной системой бухгалтерского учета, касается информации о производительности труда, качестве и конкурентах, которую она не содержит.
 На протяжении многих лет Американский центр производительности (АЦП) выступал за всеобъемлющее измерение производительности и соответствующую внутрифирменную отчетность. И руководителям, и рядовым работникам нужна значительно более полная, чем имеется сейчас, информация о производительности и качестве.
 Существует шесть серьезных проблем измерения производительности труда в организациях.
 1. Действующая методика уделяет гораздо большее внимание затратам труда живого и гораздо меньше таким составляющим, как материалы, основной капитал, знания.
 2. Существует тенденция ограничиваться одним показателем, например выпуском продукции в час на одного работающего. Нет системы показателей, которая отражала бы все стороны деятельности организации.
 3. Слишком часто используются стоимостные показатели - даже в тех случаях, когда натуральные дают лучшее представление о состоянии дел.
 4. Компании часто оказываются неспособными скорректировать свои финансовые мероприятия, чтобы устранить искажения, вызванные инфляцией.
 5. Очень часто данные по производительности труда даются в агрегированном виде и слишком поздно, что не дает возможности их использовать в процессе реального принятия решений.
 6. Большинство данных собирается для составления финансовых отчетов, а не для контроля и корректировки производственной деятельности.
 Организациям необходимы разработка и проведение глобальных и понятных для всех мероприятий в области производительности, которые учитывали бы все факторы (труд, капитал, материалы и энергию) и были бы тесно связаны с системой финансового планирования, финансирования, системой стимулов. К сожалению, специалисты в области анализа хозяйственной деятельности не заинтересованы в создании удобных для всех методов представления информации в области производительности труда.
 Учет человеческих ресурсов
 Пятая проблема современной системы учета состоит в том, что вложения в людей не рассматриваются как "вложения капитала". Парта относится к основному капиталу, а человек, сидящий и учащийся за ней, - к издержкам. Расходы на набор и подготовку персонала рассматриваются как издержки, а не как капиталовложения, которые со временем амортизируются и нуждаются в обновлении.
 Один из авторов книги работал в составе группы, получившей задание дать финансовую оценку разрабатываемой системы стабилизации текучести кадров. Группа собрала данные о затратах на подбор и расстановку кадров, о современном уровне текучести, показателях воспроизводства населения и прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий. В результате группа пришла к выводу, что конкретная система стабилизации кадров дает положительный эффект для организации.
 Однако члены группы не были уверены, что сумеют доказать ее обоснованность с точки зрения перспектив бизнеса. Они говорили, что, когда руководство слышит слово "обоснованный", оно сразу ищет графы "ожидаемый эффект", "сокращение затрат" и т.д. Существующая система учета и оценки не дает возможности отразить возрастающие затраты на работников или стоимость большей гибкости.
 А невозможность измерить и обосновать стоимость вложений в основной капитал отнюдь не стимулирует такие вложения - ситуация в век информации довольно опасная. Все пять перечисленных проблем самым непосредственным образом связаны с целью - дать возможность акционерам постоянно следить за состоянием их активов. Интересы акционеров и организаций - инвесторов стали определять мышление руководителей, и, как ни странно, это совсем не обязательно ведет к выгоде фирм-инвеститоров.
 Очевидно, что японские фирмы гораздо меньше заинтересованы в своих акционерах. Они не выплачивают огромных дивидендов. За последние 5 лет средний процент выплат по отношению к цене акции составил всего 1, 8%. "Тоёта" выплачивала дивиденды в размере 1, 3%, в то время как "Дженерал Моторс" - 7,1, "Хитати" - 1, 7, а "Дженерал Электрик" -4, 7%, дивиденды, выплаченные "Эн И Си", составили 1, 1%, а "Тексас инструментс" - 4, 6%. Однако из-за повышения стоимости основного капитала японские вкладчики получали до вычета налогов доход в 4 раза больший, чем их американские коллеги.
 Безусловно, и японские фирмы регулярно отчитываются перед правительственными учреждениями, акционерами, инвеститорами. Японские управляющие сильно ориентированы на результат, однако цифры, на основе которых они руководят компаниями и принимают решения о капиталовложениях, похоже, больше берутся из бюллетеней советов директоров, а не из ежегодных отчетов компаний. И, наконец, наибольшую выгоду акционеры в Японии получают тогда, когда руководство компании отдает приоритет долгосрочным интересам потребителей и своих работников.
 Вторая группа проблем связана с тем, как реально функционируют системы финансового учета и учета затрат.
 Оценка деятельности
 Премии руководства фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. А это обычно достижение краткосрочных (квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность компании, они не сравниваются с результатами конкурентов.
 Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности. Руководители жалуются, что их деятельность оценивается с помощью показателей, не отражающих реального положения вещей. В очень немногих организациях для оценки руководителей используется сравнение достигнутых ими результатов и результатов основных конкурентов.
 Слабость системы учета особенно ярко проявляется, когда мы стараемся разработать программу участия в прибылях, основанную на повышении производительности труда. Специалисты, занимающиеся анализом хозяйственной деятельности, знают, что у них нет цифр, которым можно верить. Большинство работников знают очень мало о системе бухгалтерского учета и экономического анализа и не вполне понимают, какое отношение все эти цифры имеют к их конкретной работе. Когда мы разрабатывали программы участия в прибылях для крупных организаций, много времени ушло на очистку данных, содержащихся в отчетах о деятельности компаний.
 Информация не всегда доступна
 По некоторым оценкам, 66% занятых считают, что основным источником их информации о собственных компаниях являются разные слухи. И, в общем, ничего особенно удивительного в том, что решения, касающиеся миллиардов долларов, принимаются на основе слухов, нет.
 Из-за того, что системы очень сложны и не отражают тех факторов, которые люди считают важными, большинство работников в организациях совершенно не интересуются тем, как действует система учета, как она влияет на принятие решений и соответственно на людей. Бухгалтеры и руководители стараются держать все данные под своим контролем; известно, что информация, полученная по каналам обратной связи о внешней среде организации, способствует улучшению ее деятельности.
 Еще одна причина, по которой информация должна быть более доступной, состоит в том, что необходимо улучшить контакт между руководством и рядовыми работниками, а для этого - сделать финансовую информацию понятной рабочим. Это больше, чем какая-либо другая акция, поможет уяснить общие цели и заложит основу партнерства между ними.
 Препятствия на пути перемен
 Компании, желающие изменить свои системы учета, встречают трудности при выборе модели, к которой необходимо стремиться. В большинстве университетов продолжается преподавание усложненных курсов финансового учета и налогообложения. Здесь мало внимания уделяется статистике технического прогресса или системам измерения производительности труда. Централизованные автоматизированные системы бухгалтерского учета не гибкие. Даже небольшие изменения или добавления в компьютерные программы этих систем создают массу трудностей, прежде всего из-за непредвиденных сбоев.
 Системы финансового учета и учета затрат исключительно трудно изменить. Общепринятые принципы бухгалтерского учета были разработаны и сформулированы более ста лет назад. Они являются тем общим языком, который позволяет понимать друг друга всем финансистам, людям, анализирующим эффективность капиталовложений и систем стимулирования руководителей, и никакие разговоры о необходимости думать "перспективно" не заставят американских инвеститоров и экономистов отказаться от оглядки на сиюминутные результаты.
 Несмотря на все это, у организаций есть выход. И у них есть по крайней мере 4 варианта действий.
 1. Создать дополнительные или параллельные системы, с помощью которых можно оценить эффективность и качество, которые больше отвечают требованиям производства.
 2. Выработать подходы к оценке человеческих ресурсов, более отвечающие производственным задачам.
 3. Обеспечить работникам доступ к производственной и финансовой информации, что позволит им улучшить свою деятельность.
 4. Брать деньги за предоставление, информации и услуги бухгалтерии. Это создаст внутренний рынок бухгалтерской информации - верный путь, который заставит давать именно ту информацию, которая нужна.
 Дополнительные системы
 Корпорации, бухгалтеры и Совет по стандартизации финансового учета пытаются преодолеть часть трудностей, связанных с влиянием автоматизации производства.
 Так, фирма "Компьютер эйдид мэнуфекчуринг интернейшнэл" в Арлингтоне, штат Техас, возглавляет консорциум из 35 организаций, в том числе правительственных, корпораций, университетов и крупных бухгалтерских фирм. Целью консорциума является разработка необходимой базы для оценки эффективности капиталовложений, разработки моделей учета, измерения амортизации и постатейного распределения затрат, количественного измерения нефинансовых и нематериальных факторов в условиях автоматизации.
 Отдельные компании пытаются сами разработать дополнительные системы учета и оценки, обеспечивающие необходимую обратную связь. Практически невозможно разработать такую систему, которая одновременно давала бы информацию для принятия решения по внутрифирменным вопросам, обеспечивала бы оперативный контроль и обратную связь и позволяла бы составлять отчеты для внешних организаций. Компании обычно предпочитают создать специальную программу анализа для принятия решений, чем начинать совершенно неподъемный пересмотр всей системы учета.
 Одним из примеров может служить проблема измерения производительности труда "белых воротничков", или труда интеллектуального. Под эгидой Американского центра производительности было проведено двухлетнее исследование производительности труда "белых воротничков", в котором приняли участие 92 группы исследователей из 18 компаний. Большинству групп служащих (в том числе занятых в сфере НИОКР, бухгалтерии и службах человеческих ресурсов) удалось разработать системы оценки, которые позволяют анализировать результаты и эффективность работы, обеспечивать обратную связь и давать необходимую информацию для принятия решений и улучшения деятельности.
 Учет человеческих ресурсов
 Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы является краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности. Уже пора научиться измерять стоимость этого богатства.
 Уже сам по себе факт оценки будет способствовать изменению взглядов руководителей, их подходу к человеческому капиталу не просто как к издержкам, а как к активам компании, которые нужно грамотно использовать. Так, компания "Апджон" оценивает общие затраты на каждого занятого на протяжении работы в 160 его начальных годовых зарплат. Если начальная ставка является 25 тыс. долл. в год, то работник на протяжении всей карьеры будет стоить компании 4 млн. долл. (сюда включаются повышение заработной платы, дополнительные льготы, некоторые прямые выплаты),
 Таким образом, сегодня решение принять на работу сотрудника или нет стоит миллионы долларов. Если бы дело касалось покупки машин на такую же сумму, решение принималось бы высшим руководством и были бы неизбежно заданы вопросы относительно возможности их полной загрузки и стоимости поддержания в рабочем состоянии. Задается очень мало подобных вопросов, когда речь заходит о приеме на работу,
 Более того, деятельность двух руководителей, добивающихся одних и тех же результатов, будет оценена одинаково, даже если один разбазаривает человеческий капитал, не обеспечивая ему необходимой переподготовки, а второй всячески заботится о развитии своих сотрудников.
 Вопрос о возможности учета и оценки человеческих ресурсов исследовался в течение двух десятков лет, однако только сейчас некоторые компании всерьез предпринимают действия по оценке этого вида ресурсов на практике.
 В силу того, что не существует общепринятых процедур оценки затрат на развитие кадров, руководители и отделы кадров должны собирать информацию и оценивать свои собственные затраты. "Ксерокс" требует от линейных руководителей составлять отчет о состоянии кадров одновременно с предложениями по развитию своих подразделений. Эти отчеты состоят из оценки изменений численности, изменений стоимости рабочей силы, стоимости перемещения людей или оборудования, соответствия принципам индустриальной политики, оценки воздействия на другие стороны деятельности компании.
 Распределение информации
 Информация является мощным инструментом развития. Американский центр производительности проводил совместную работу с бумагоделательной фабрикой. Цель - разработка системы обратной связи для распределения производственной и коммерческой информации среди сотрудников, в том числе информации об установлении цен на определенные виды продукции, затратах на химические реактивы, макулатуру, а также о требованиях заказчика к качеству.
 Через 6 месяцев после ввода системы было побито 8 производственных рекордов, некоторые из которых держались около 20 Лет, причем без увеличения численности работников и без замены оборудования. Доход на капитал возрос до 33%, в то время как планировался рост 17%.
 Новые производственные системы, основанные на коллективном труде, заставляют фирмы более активно доводить информацию до своих сотрудников. На заводе фирмы "Шевроле" в Детройте рабочие бригады знают такие показатели, которые несколько лет назад не знал даже мастер, - стоимость металлолома, общие трудозатраты, программа работ на месяц.
 Главное - дать информацию в руки людей, способных ее использовать, и в виде, для них понятном. Самый верный способ добиться этого - обеспечить участие пользователей в разработке системы и сборе данных. Руководители же должны отказаться от привычки использовать информацию преимущественно для поощрения или наказания, давая людям возможность принимать с ее помощью решения. Так, в уже упомянутом проекте исследования производительности труда служащих специалисты вначале категорически возражали против измерения эффективности своего труда. Любая система, внедренная до этого руководством, служила в основном одной цели - контролю за дисциплиной. Опасения уменьшились, когда работникам была дана возможность самим разработать мероприятия, которые помогли бы им в работе.
 Некоторые руководители не хотят делиться информацией со своими подчиненными из опасения, что она будет использована для "выбивания" всяческого рода прибавок (если информация хорошая) или даже деморализует людей (если она плохая). Однако, не имея информации, работники не могут адекватно реагировать на новые требования к организации. Организация же должна показать своим сотрудникам, что она означает для них и как можно ее использовать.
 "Внутренний рынок" информации
 Информация и системы учета и оценки стали товаром, имеющим внутренний рынок и хождение на фирме. Однако на этот товар не существует эффективного механизма ценообразования. Для того чтобы избежать избыточной информации, внутренние информационные службы должны устанавливать тарифы на свои услуги и работать на условиях самофинансирования. При этом пользователи становятся покупателями, которые платят за услугу из своего бюджета. Такой порядок заставляет покупателей оценивать полученную информацию с точки зрения ее стоимости.
 В 1965 г., когда компания "Уейрхойзер" переходила от матричной организации к сочетанию продуктовых отделений с матричной организацией, она также ввела порядок, согласно которому такие отделы компании, как объединенная бухгалтерия или отдел обработки данных, выставляли счета за свои услуги пользователям внутри компании.
 При этом пользователи имели право покупать те же услуги на стороне, если цена внутри оказывалась слишком высокой. Таким образом, руководители получили возможность контролировать составляющие накладных расходов и непосредственно отвечать за результаты деятельности.
 Выводы
 Последнее, что меняется при изменении организации, - это ее система бухгалтерского учета. Однако мы не считаем, что фирмы должны позволить недостаткам существующих бухгалтерских систем ограничить возможности их развития. Поэтому:
 1. Фирмы должны дать возможность пользователям создавать дополнительные системы, направленные на удовлетворение их потребности в информации для принятия решений. широкое распространение, расширяющиеся возможности персональных компьютеров делают это гораздо более реальным, чем даже 5 лет назад.
 2. Большинство фирм нуждается в информации о своих кадрах, позволяющей провести анализ затрат и результатов при решении вопросов приема на работу и профессиональной подготовки.
 3. Полезная информация должна распространяться внутри организации гораздо шире. Большинство оперативной информации в настоящее время собирается для того, чтобы в агрегированном виде быть представленной высшему руководству. Гораздо большее количество информации в дезагрегированном виде должно доводиться до непосредственных исполнителей, которые могли бы эту информацию использовать.
 4. Наконец, информация не является бесплатной. Организации оплачивают избыточную информацию. Создание внутреннего рынка информации могло бы способствовать тому, чтобы пользователи получали именно ту информацию, которая им нужна. Глава XIX Символы, статус и членство
 
 Когда в 1984 г. X. Росс Перо стал членом совета директоров "Дженерал Моторс", он впервые по-настоящему взглянул на проблемы, стоящие перед американской автомобильной индустрией. Он предложил "Дженерал Моторс", если она действительно хочет победить японские компании, переключить внимание с основных фондов на людей и сломать стену между рабочими и руководством.
 "Нам необходимо, - отмечал X. Перо, - сделать несколько символических шагов, знаменующих переход "Дженерал Моторс" в новую эру. Я бы закрыл 14-й этаж и отказался от обеденных залов для руководства".
 Перо считал, что руководители и рабочие должны обедать в одних и тех же столовых, парковать машину на общих стоянках, как это делается в компании "И Ди Эс" в Далласе. "Актом милосердия" было его предложение выплачивать работникам, находящимся на повременной оплате и на твердом окладе, ежегодные бонусы по одним и тем же критериям.
 Как понял Перо, подобные идеи в штаб-квартире "Дженерал Моторс" считаются неприемлемыми. Совет директоров компании был готов заплатить Перо за его пакет акций в 700 млн. долл., лишь бы заставить его прекратить настаивать на своих предложениях.
 Власть символов
 Безусловно, между Перо и руководством "Дженерал Моторс" были трения и по другим вопросам. Однако приведенный пример показывает важность того, что обычно отрицается или замалчивается руководителями при обсуждении вопросов эффективности, - влияния символов, статуса и принадлежности к особой группе.
 Мы выяснили, что многие руководители крайне агрессивно восприняли высказывание о том, что символы ранга и статуса могут снижать эффективность организации и действовать вразрез с теми целями, которых, по словам руководителей, они хотят достичь.
 Руководители говорят, что они за коллективную работу, что они хотели бы, чтобы все работники испытывали те же чувства при успехе компании, что и они. Однако очень трудно убедить рабочего, что "мы все делаем одно дело", если язык, стиль одежды, еда, место стоянки автомобиля и расположение кабинета говорят о прямо противоположном.
 Разница между руководителями и неруководителями в американской промышленности долго была очень заметной. Специальные места стоянки машин, отдельные залы для обеда, отдельные входы, другая одежда, ковры вместо бетона, настенные часы, оклады вместо почасовых ставок, различные дополнительные льготы, свободный график вместо фиксированных перерывов - все это говорило о том, что руководителям полностью доверяют, что это - "особая группа" в организации и что все остальные - не более чем наемные работники.
 В общем, ничего плохого в символах статуса нет до тех пор, пока они не начинают препятствовать общению, коллективной работе, росту эффективности труда. А Эндрю Гроув, президент компании "Интел", убежден, что именно это имеет место - по крайней мере в его компании.
 "Журналист, озадаченный нашим стилем управления, однажды спросил меня: "Мистер Гроув, не является ли такое внимание вашей компании к внешним признакам равенства - вольная форма одежды, отделения в большой комнате вместо отдельных кабинетов, а также отсутствие, допустим, отдельных автостоянок для начальства - чем-то нарочитым?" Я ответил, что это не причуда, а способ выжить. В нашей компании мы должны ежедневно добиваться совместной работы людей, принятия ими решений, которые на долгий период определят перспективы компании. Если нам не удастся объединить наших инженеров и руководителей так, чтобы они были способны принимать хорошие решения, в нашей отрасли мы успеха не добьемся. А символы статуса безусловно не содействуют возникновению идей и высказыванию разнообразных точек зрения. То, что может показаться вопросом только стиля, на самом деле вызвано необходимостью".
 Однако многие другие высшие руководители не понимают, о чем вообще идет разговор. Они буквально ощетиниваются, когда слышат о том, что отдельные обеденные залы для руководителей или специальные места для стоянки раздражают работников и снижают эффективность коммуникаций внутри организации и дух творчества: "Мы боролись и работали для того, чтобы добиться этого. Мы это заслужили"; "Это все стоит только несколько тысяч в год"; "Установить табличку с именем на стоянке машин ничего не стоит"; "Отдельный зал для обедов не скажется на финансовом результате фирмы, даже если вычислить его стоимость с точностью до четырех знаков после запятой". Дело, конечно, не в стоимости этих вещей и не в том, заслужили руководители это или нет, -многие, вероятно, заслужили. Дело в том, что такие символы и привилегии совершенно не вписываются в атмосферу общей для всех судьбы, связанной с организацией: "Мы все здесь заодно". И вместо того, чтобы считать, что они заслужили "красивую жизнь", руководителям нужно было добиваться хороших результатов и хороших условий для всех.
 В каждой организации есть свой набор символов. Мы рассмотрим только четыре наиболее распространенных - отдельные столовые для руководителей, особые стоянки для машин, одежду и знаки различия и кабинеты.
 Отдельные столовые для руководителей
 Немного вещей вызывают такое раздражение, как отдельные столовые для руководства. Те, у кого они есть, яростно защищают их и не могут даже представить, как обходиться без них. Они говорят, что время высших руководителей слишком дорого стоит, чтобы тратить его на стояние в очередях в буфетах.
 Однако очередь в буфете - одно из тех мест, в котором можно почувствовать жизнь компании. Коль скоро большинство людей не собирается следовать японскому примеру и проводить долгие часы в барах вместе с коллегами и подчиненными, завтрак и обед могут дать возможность быть в курсе повседневных дел.
 Есть руководители, которые ценят такую возможность. Ричард Роджерс, президент фармацевтической компании "Синтекс", ежедневно завтракает вместе с сотрудниками компании в буфете ее штаб-квартиры в Пало-Альто. Непохоже, чтобы "Синтекс" понесла от этого убытки.
 Другие настаивают на том, что отдельные столовые для руководителей необходимы для обсуждения деловых вопросов с покупателями или таких проблем, которые требуют конфиденциальности. В ответ на это "Макдонел Дуглас Электроник" превратил обеденный зал для руководителей в обеденную комнату для гостей. Любой сотрудник может заказать эту комнату для конфиденциальной встречи, беседы с посетителем или для того, чтобы накормить людей, участвующих в длительном совещании. В то же время у всех есть отличная возможность пообедать в очень приличном буфете.
 Отдельные места для стоявки автомобилей
 Холодным, промозглым днем, когда дует сильный северный ветер, служащим в Детройте очень трудно понять, почему ближайшие к входу места для стоянки машин зарезервированы за высшим руководством.
 Объяснение необходимости специальных стоянок обосновывается примерно так же, как и необходимость отдельных столовых: "Время наших руководителей слишком дорого, чтобы терять его в поисках места для машины".
 Многие фирмы отказались от этого. Фирмы, которые придерживаются принципа "первым приехал - первым поставил машину", увидели, что их сотрудники оценили этот жест. Лучше стали себя чувствовать и большинство молодых руководителей. Из недавнего отчета Американского центра производительности (АЦП) мы увидели, что за последние пять лет от выделения специальных мест для машин руководителей отказались 12% опрошенных фирм.
 Очень трудно вести разумную дискуссию о необходимости особых столовых и мест стоянки авто. Если группа работников компании или ее руководителей хотят организовать обед без посторонних в тихом месте, безусловно, у них должно быть место, в котором можно спокойно посидеть. Безусловно, необходимо резервировать отдельные стоянки для машин гостей, сотрудников-инвалидов, службы безопасности, снабженцев, курьеров и кого-то еще. Разница в том, что это должно быть связано с характером работы и ответственностью, а не быть простой должностной привилегией.
 Одежда и знаки различия
 Министерство труда в 1982 г. прекратило использовать термины "белые воротнички" и "синие воротнички" для описания социального статуса работника. По мере того, как работа все больше и больше становится основанной на знаниях, все больше связанной с оказанием услуг, различие по этому признаку теряет смысл, В конце концов техники в "Эй Ти Ти" сейчас ходят в костюмах с галстуком и носят инструменты в атташе-кейсе. Кто они - "синие воротнички", рабочие?
 Хотя стиль одежды становится все менее значимым в учреждениях, этот вопрос достаточно остро стоит на заводах. На сборочном заводе фирмы "Крайслер" в г. Джефферсон Авеню профсоюз автомобильных рабочих согласился укрупнить 90 видов рабочих профессий в 10, при условии что "Крайслер" произведет реконструкцию и мастера перестанут носить галстуки.
 Одежда очень долго служила символом статуса, она отличала руководителя от рабочего, и многие руководители и сейчас не готовы отказаться от этого. Кен Иверсон, глава "Нукор Стал", рассказал, как все компании стали носить каски одного цвета:
 "Идея касок пришла в голову мне. И после того, как мы объявили о ней, я получил письма от мастеров, в которых говорилось примерно следующее: "Это мой отличительный знак. Я кладу каску около заднего стекла автомобиля, чтобы каждый мог ее видеть. Все мои соседи знают, что я работаю мастером". Я ответил на письма в благожелательном тоне, однако написал, что признание должно зависеть от способностей руководителя, а не от цвета каски".
 Если в компании не носят каски, знаками отличия могут служить значки или эмблемы различного цвета. Нам известен случай в одной компании, когда и через четыре года после отмены дифференцированных цветов некоторые руководители продолжали жаловаться на то, что нашивки с именем стали все одного цвета. "Раньше я сразу понимал, с кем разговариваю, по цвету его нашивки".
 Японцы известны тем, что одеваются все во время работы одинаково. Как заметил Фрэн Гибни, во время его работы руководителем издания "Британской энциклопедии" на японском языке," и высшие руководители, которые завесь день ни разу не прикасаются к инструменту, ходят в спецовках. Солдаты любят, чтобы генералы носили полевую форму. В то же время чувство иерархии настолько глубоко сидит в сознании японцев, что их руководителям не нужны какие-то особые знаки различия".
 Эта практика начала проникать и в Америку. Марвин Раньон, американец, президент "Ниссан Мотор Мэнуфекчуринг", носит те же синие брюки и рубашку, что и 2600 работников его завода. Рабочие и руководители завода компании "Хонда" в Мэрисвилле, штат Огайо, носят одинаковую форму. Так же поступают и корейцы. Весь этот разговор о столовых, стоянках, одежде и т.д. направлен не на подрыв авторитета, а на то, чтобы не делать из должности фетиш. Американские организации сокращают количество иерархических уровней, становится меньше возможностей для продвижения, и поэтому не стоит внешними знаками подчеркивать невозможность для абсолютного большинства работников стать руководителями фирмы. Необходимо искать другие пути признания высоких достижений и обеспечения возможности роста и раскрытия способностей. Это могут быть более широкие должностные обязанности, назначения руководителями проектов, горизонтальные перемещения и ротация, большая самостоятельность в выборе проектов.
 По нашему мнению, устранение чувства дистанции, вызываемого символами статуса, приведет к улучшению взаимодействия между сотрудниками и облегчит переход к коллективной работе. Эффект от преодоления физической дистанции между заводом и конторой будет еще более значительным.
 Дистанция между заводом и конторой
 Расположение рабочих мест далеко друг от друга является серьезным препятствием на пути установления хороших коммуникаций, правильного принятия решений и поддерживает представление о существовании "их" и "нас".
 Согласно имеющимся исследованиям, вероятность личного общения падает до 10%, если людей разделяет расстояние всего в 12 метров. И она падает практически до нуля, если встречает на своем пути пропасть между заводом и конторой.
 Заводские рабочие все больше возмущаются теми, кто прячется за стенами контор. "Эти ребята просиживают там штаны целый день и после этого еще говорят мне, что надо лучше работать". Руководители и администраторы со своей стороны думают о работающих на заводе как о безликой массе.
 Ни одна сторона не считает другую некомпетентной или не имеющей значения, однако недостаток взаимодействия, вызванный удаленностью друг от друга, рождает недоверие и взаимное непонимание. В попытке преодолеть эти проблемы рабочие "Форда" приняли участие в программе "Один день в жизни" - эксперименте, призванном установить понимание и теплые отношения между двумя группами. Около 68 рабочих, специалистов и руководителей на один день поменялись рабочими местами. Руководитель завода по производству винила провел день, сгружая 50-фунтовые мешки с наполнителями в хоппер. Находящийся на почасовой оплате инспектор контроля качества сказал, что посещение собрания руководителей помогло ему видеть, что они "действительно заботятся о качестве" и что у руководителей "не такой уж легкий хлеб".
 В таких про граммах, возможно, и не было бы нужды, если бы между людьми не было такого расстояния и не стояли бы стены.
 Была создана теория по разработке "открытых офисов" и для того, чтобы показать, что контакты внутри офисов и направленность их деятельности определяются их (помещений) планировкой. Однако планированию системы коммуникаций на производстве было уделено гораздо меньше времени. Если в основе работы заводов будут рабочие коллективы, то соответствующим образом должны быть спланированы и производственные структуры.
 Так, например, такие удобства, которые считаются само собой разумеющимися в конторе, - свой уголок и комнаты для собраний - должны стать нормой и на заводах. Как сказал один из работников, "меня выводят из себя мелочи. Здесь нет комнаты, где можно было бы собраться, негде хранить рабочие чертежи и материалы бригады. Похоже, что тем, кто проектировал наши рабочие места, никогда не приходило в голову, что рабочим иногда нужно присесть и вместе поговорить". И если мы хотим, чтобы инженеры с удовольствием переходили из контор в цехи, мы должны сделать цехи чище, безопаснее, менее шумными и более привлекательными, чем сейчас.
 Компании, где люди озабочены символами власти, стараются избежать синдрома "битвы за угловой кабинет с самым толстым ковром" путем меблировки всех кабинетов одинаково - уютно или ... уныло. Так, в новой штаб-квартире компании "Сатурн" в Трое, штат Мичиган, компания выдержала по этому поводу битву с поставщиками мебели.
 Руководители "Сатурна" хотели, чтобы все кабинеты были обставлены на одном уровне. Однако дизайнерская фирма заказала более дорогую мебель для восьми высших руководителей компании. Руководство "Сатурна" отменило специальный заказ и сэкономило более 1 млн. долл.
 Возможности изменения кабинетов и символов
 Очень трудно изменить уже существующую систему кабинетов и символов. Сложившаяся система, эгоизм, да и просто привычка затрудняют этот процесс. Гораздо проще сделать это в новом здании.
 Проектировщики многих новых заводов и учреждений использовали возможность минимизировать различия в статусе самыми разными способами. Они закладывали в проект использования на всех местах системы окладов, одинаковую для всех систему премирования, отсутствие специальных автостоянок, привлекательные рабочие места, удобные столовые, залы для собраний, способствовали установлению единого стиля в одежде.
 "НУММИ" является гибридом, новой системой в старом пространстве. Как ни странно, те же самые "символические" изменения, которые стоили столько нервов Россу Перо в "Дженерал Моторс", используются в "НУММИ", совместном предприятии "Дженерал Моторс" и "Тоёты" во Фремонте, Калифорния. Все в "НУММИ", в том числе ее президент господин Тоеда, обедают в одной столовой, всем служащим предлагаются клубные билеты, и здесь нет спецстоянок.
 Кабинеты руководителей всегда открыты, старые конторы превращены в десятки комнат для совместных мероприятий и собраний.
 И хотя эти меры сами по себе не обеспечивают "НУММИ" самое высокое качество и самую низкую стоимость машин в "Дженерал Моторс", однако они отражают философию организации, согласно которой каждый вносит важный вклад в успех предприятия.
 Символы меняются, но они меняют и саму суть американской кастовой системы. На заводе двигателей "Кадиллака" в Ливонии, штат Мичиган, бригады из 10 - 20 рабочих в 15 отделах отвечают за выпуск продукции. Никто не носит галстуков, некоторые руководители ходят в джинсах, они обедают в одной и той же столовой и спорят за место на стоянке. Нет никаких свидетельств того, что это привело к анархии, авторитет руководства не упал, однако теперь он зависит не только от должности, но и от опыта.
 Точно так же, несмотря на отсутствие жестких бюрократических правил и символов статуса, дисциплина на японских фирмах очень сильна, они четко управляемы, хотя в них присутствует жесткая иерархия. Однако сотрудник японской фирмы прекрасно знает, что его ценят как члена определенной группы.
 Мы не считаем, что японская модель применима везде. Многие американцы возмутятся, если заставить их работать в условиях недостатка уединенности и автономии, в которых работают японцы. Кроме того, японцы исключают женщин, представителей национальных меньшинств и иностранцев из "внутренних кружков", участвующих в принятии решений.
 Однако американские руководители должны кое-чему научиться у японцев в области создания обстановки для более тесных контактов и уменьшения власти символов.
 Выводы
 Мы пришли к четырем следующим выводам относительно использования символов статуса в компаниях.
 1. Бюрократы имеют тенденцию больше внимания придавать символам статуса, чем результатам.
 2. Чем больше отличий в одежде, дополнительных вознаграждениях и условиях работы, тем больше взаимного недоверия и хуже взаимодействие между руководителями и подчиненными, хуже организована совместная работа.
 3. Раздельное расположение учреждений и заводов, конструкторских и производственных отделов, чрезмерное внимание конторам и недостаток его цехам усложняют взаимодействие между людьми, затрудняют решение проблем и порождают не доверие.
 4. Компания, которая меняет символы, не меняя сущности управленческого поведения, в результате лишь умножает число цинично настроенных сотрудников.
 В конце концов дух равенства в управлении американскими фирмами был предметом зависти европейцев, так как в Европе исторически сложились жесткие классовые различия. Однако с ростом богатства, бюрократизма, промышленных конфликтов и специализации американские руководители заразились, хотя и более слабой формой, тем же вирусом.
 Мы слышим это в призыве Серван-Шрейбера к европейцам, сформулированном в "Американском вызове": "Не может быть прогресса без отказа от привилегий, без того, что мы отбросим устаревшие машины, идеи, навыки".
 Одной из сильных сторон американцев является их желание объединить усилия для достижения общей цели, стремиться не только к материальной, но и духовной пище. Если руководители не будут достаточно осторожными, традиционные символы статуса могут помешать реализации этих сильных сторон. Глава XX Партнерство между управляющими и рабочими
 
 Конкуренция под страхом смерти заставила организованных рабочих и руководство компаний работать рука об руку.
 С учетом традиционно конфликтных трудовых отношений в США это было нелегким шагом. Компании хотели защитить свое право управлять без вмешательства в их дела, профсоюзы - представлять и защищать интересы своих членов. Именно для преодоления этих конфликтов и создаются нынешние предпосылки сотрудничества.
 Требования изменений
 Профсоюзные лидеры знают, что движение трудящихся переживает трудности: число членов профсоюзов падает, политическое влияние уменьшается, образ профсоюзов в глазах людей тускнеет.
 Тридцать лет назад в профсоюзах состояла одна треть всех работающих. Сейчас менее 17% занятых в частном секторе являются членами профсоюза. В 1950 г. профсоюзы на выборах в Национальный совет по трудовым отношениям получили три четверти голосов, сейчас - только две пятых.
 У руководства компаний мало причин радоваться проблемам, с которыми столкнулись некоторые профсоюзы. Эти проблемы являются прямым следствием той жесткой конкуренции, с которой столкнулись основные отрасли промышленности, в которых позиции профсоюзов исторически были наиболее сильными: сталеплавильная, автомобильная, резиновая, добывающая, транспорт и строительство.
 Старожилы этих отраслей уступают место иностранным конкурентам и компаниям без профсоюзов. Компании, где нет профсоюзов, проникают в самые неустойчивые отрасли. В черной металлургии отказавшиеся от профсоюзов "Нукор" и "Чэппэрэл", а также по преимуществу действующая без профсоюзов "Уорсингтон Индастриз" являются быстроразвивающимися, прибыльными компаниями. Их заводы являются более новыми, затраты на выплату пособий и пенсий здесь ниже, здесь используется более совершенная технология и более ориентированная на новизну система управления, работники больше вовлечены в дела компании.
 Профсоюзы и руководство компаний стоят перед необходимостью достичь результатов не хуже, чем в этих фирмах, сохранив при этом суть своей деятельности. Можно выявить два пути решения этой проблемы: путь конфронтации и путь конструктивного сотрудничества. Мы назовем первый путь "стратегией выжженной земли", второй - "стратегией партнерства".
 Выжженая земля
 Когда группа людей чувствует угрозу извне, у нее есть выход. Члены группы либо объединяются для борьбы с опасностью, либо начинают сводить счеты друг с другом.
 Страна наблюдала, как рвали друг друга на куски "Истерн Эйрлайнс" и ее профсоюзы, "Хормел" и профсоюз работников мясной промышленности", "Ю Эс Экс" и профсоюз сталеплавильщиков в течение месяцев вели между собой битву, которая стоила огромных потерь обеим сторонам и не принесла никому победы.
 Эти битвы оставляли после себя выжженную землю. Мы не думаем, что руководство компаний или профсоюзы считают, что такая разрушительная конфронтация будет способствовать успешной конкурентной борьбе. По словам одного из руководителей, "если каждый раз, когда появляется такая возможность, прижимать профсоюз к стене, невозможно надеяться на создание каких-то подходов к решению проблем общими усилиями. Вас всегда будут стараться укусить в ответ".
 Альтернатива - партнерство
 Если фирмы и профсоюзы не собираются следовать стратегии выжженной земли, то, по нашему мнению, первый шаг навстречу должно сделать руководство и, возможно, оно должно пройти больше половины пути в изменении взаимоотношений.
 Мы понимаем, что многим руководителям очень трудно будет это пережить, однако убеждены, что это необходимо. С некоторыми существенными исключениями (союз автомобилестроителей, союз сталеплавильщиков и профсоюз связистов Америки) профсоюзы ждут от компаний первого шага.
 Как заметил один из вице-президентов "Гудиер": "Одними разговорами о необходимости лучших взаимоотношений их не установить".
 Что нужно делать компаниям
 Во-первых, мы не считаем, что профсоюзы с энтузиазмом примут участие в программе изменений, пока не будут выполнены следующие три условия:
 1. Руководство компаний, признает право профсоюзов на существование и право представлять рабочих.
 2. Профсоюзы и их члены рассматриваются как партнеры при осуществлении изменений.
 3. Такие цели профсоюзов и их членов, как стабильность занятости и участие в принятии решений, являются также и целями изменений.
 1. Законность существования профсоюзов. Большинство руководителей хотело бы, чтобы профсоюзов просто не было, и это хорошо известно профсоюзным лидерам. Лидеры профсоюзов не будут поддерживать повышение эффективности, если им все время приходится защищать само право на существование профсоюзов. Уильям Уинписингер, президент Международной ассоциации работников машиностроения и аэрокосмической промышленности, кратко изложил свою позицию: "Руководство компаний говорит об участии в управлении 8 часов в день, а затем в течение остальных 16 выступает за законы о праве на труд и пытается лишить нас всех законных прав".
 В фирмах, где действуют профсоюзы, руководство должно понять, что их работники дали право представлять их интересы профсоюзу и что профсоюз имеет законное право сидеть за столом переговоров.
 2. Партнеры в процессе изменений. Программы повышения производительности, реконструкции или расширения участия в управлении, в разработку которых не вовлечен профсоюз или которые профсоюз с самого начала не поддерживает, обречены на неудачу.
 Одна из известных нам компаний полностью отказалась разрешить своему профсоюзу участвовать и совместно финансировать программу вовлечения трудящихся в управление, хотя мы и предупреждали о возможных последствиях. Профсоюз ответил призывом к работникам не участвовать в программе. Программа не двигалась с места несколько месяцев. В конце концов перемирие было достигнуто, однако боль от обиды никогда не исчезала и об этой программе пришлось забыть.
 Как ни странно, управляющий заводом этой компании был готов сотрудничать с профсоюзами в этом деле, однако уперся отдел трудовых отношений, работники которого заявили: "Мы не дадим профсоюзу поднять этим свой престиж".
 Управляющие, которые добивались большего успеха в установлении нормальных отношений с профсоюзами, воспринимают все по-другому. Джон Вульф, вице-президент "Макдоннел Эйркрафт", считает, что поддержка профсоюза является важным условием успеха перемен. "Сотрудники часто не доверяют руководителям. Они доверяют лидерам профсоюза. Поэтому, прежде чем выслушать нас, люди обращаются к ним".
 3. Воспринимайте интересы профсоюза и работников как законные. Опыт говорит о том, что наихудшие отношения на производстве там, где интересы работников не учитываются, идеи не замечаются, на вопросы не дается ответов, где руководство компании и профсоюза настаивает на соблюдении буквы договора вместо решения проблем сообща и где руководство считает, что найти рабочих так же просто, как купить оборудование или металл.
 Профсоюзы и работники имеют свои законные интересы. Они беспокоятся о своих рабочих местах, приемлемом уровне жизни, защите от непродуманных решений. Руководство профсоюзов совсем не желает быть отодвинутым в сторону из-за растущего участия трудящихся в управлении. И профсоюзы особенно озабочены тем, чтобы это не выглядело, как предательство интересов своих членов и "продажа" себя капиталистам.
 Компании должны уметь выслушать и правильно отреагировать на эти опасения. Если руководители компаний хотят, чтобы профсоюзы и их члены работали для достижения целей компаний, они должны убедить лидеров профсоюзов, что уважают их интересы. Выполнением этих предварительных условий компании и профсоюзы доказывают, что они могут быть надежными партнерами. Это партнерство имеет два аспекта: экономический и взаимная ответственность за перемены.
 Экономическое партнерство
 Сталкиваясь с враждебным отношением, профсоюзы стали бороться за свою долю в капитале, за участие в экономической жизни компании. За это они готовы были заплатить значительными уступками в области заработной платы. Лидеры профсоюзов получили места в совете директоров, участие в собственности компании, различную компенсацию за сокращение заработков их членов, а также право голоса при принятии решений в области капиталовложений.
 "Дженерал Моторс" и "Форд" объединились с профсоюзом автомобилестроителей для создания мелких нововведенческих компаний, которые могли бы предоставить рабочие места автомобилестроителям.
 Профсоюзные лидеры являются членами совета директоров "Крайслера" и "Пан Американ".
 В компаниях "Бетлехем" и "Эль Ти Ви" профсоюз сталеплавильщиков в 1986 г. согласился на определенные уступки в обмен на долю в акциях и обещание компании реинвестировать прибыли в производство стали (похожее соглашение было заключено с "Нейшнэл Стил" в обмен на гарантию сохранения занятости). По этому соглашению "Бетлехэм" обязалась выплатить наличными 10% с каждого доллара дохода до 100 млн. долл. и 20% - с дохода свыше этой суммы. Если компания прибыли не получит, оговоренная сумма будет покрыта конвертабельными акциями с фиксированным дивидендом в 5% годовых.
 Эти соглашения знаменуют существенные изменения в роли некоторых профсоюзов. До сих пор они чувствуют себя не очень свободно при обсуждении вопросов собственности, однако их участие в этих вопросах становится все более и более необходимым. Однако новая роль профсоюзов в отношении собственности не будет способствовать росту конкурентоспособности до тех пор, пока она не реализуется в кооперации и изменении отношений на практике на производстве.
 Сотрудничество в производственном звене
 Мы выяснили, что наилучшим способом начать совместное дело является создание руководством компании и профсоюзами "страховочной сетки" для защиты друг друг от неверных шагов, поддержания сотрудничества в жизнеспособном состоянии в периоды охлаждения.
 Зачем нужна эта "страховочная сетка"? Сотрудничество - игра с высокими ставками, и обеим сторонам есть что терять. Каждая сторона опасается, что влияние партнера сильно возрастет, а в результате кто-то окажется в проигрыше.
 Начинать сотрудничество без какой-либо страховки особенно не любят профсоюзы. Например, неожиданно все руководство компании заболевает участием в управлении и пытается заставить профсоюз встать на путь сотрудничества, организовав собрания работников. Намерения вполне благие, однако, если профсоюз настроен подозрительно и боится неожиданного поворота, результатом обычно становятся месяцы препирательства и отсутствия прогресса. Один из наших друзей, секретарь, профсоюзного комитета на заводе, сказал нам: "Мы ненавидели друг друга 30 лет. В прошлом месяце руководство заявило, что теперь мы друг друга будем любить. Я не думаю, что это сразу получится".
 "Страховочная сетка" должна обеспечить системы соглашений, защищающих интересы обеих сторон. Она включает серию встреч лидеров обеих сторон, основные направления совместной работы, процедуры совместного решения проблем, предварительные условия участия сторон.
 И, как и соглашение о помолвке, "страховочная сетка" определяет, как может прекратиться процесс сотрудничества, если одна из сторон этого захочет. Это гораздо проще сделать в спокойной обстановке, чем когда страсти накалены. Иногда это даже предотвращает разрыв, так как дает время остыть.
 Вот некоторые темы, обычно включаемые в соглашения о гарантиях:
 1. Как разрешать противоречия по процедурным вопросам.
 2. Опубликовать и доводить до общего сведения документ о сотрудничестве.
 3. Периодичность проведения собраний и формирование их повестки.
 4. Основополагающие правила принятия решений на основе консенсуса и правила межличностных взаимоотношений.
 5. Время для раздумий и процедура возврата залога, если одна из сторон отказывается от продолжения сотрудничества.
 6. Каким образом определяются и используются консультанты и сторонние лица.
 Как только "страховочная сетка" готова, стороны могут начинать рассматривать общие цели, которые, собственно, и делают необходимым сотрудничество. Обычно это одна из самых результативных стадий, когда люди убеждаются в сходстве целей обеих сторон. После этого начинается практическая работа по определению требующих решения проблем и путей их решения.
 В этом пункте каждое соглашение между компанией и профсоюзом является уникальным. Некоторые начинают с создания групп участия в управлении, другие - с расширения участия в решении производственных задач. Обычно на материализацию значительных изменений в распорядке работы, организации, содержании деятельности, новых систем оплаты и тому подобных уходит от 3 до 5 лет.
 В условиях кризиса это может произойти быстрее. Незадолго до банкротства "Эль Ти Ви" совместно с профсоюзом сталеплавильщиков начала эксперимент по реконструкции рабочих мест, столь же радикальный, что и проводимый на заводе "Сатурн" компанией "Дженерал Моторс" и профсоюзом автомобилестроителей.
 На заводах "Эль Ти Ви" в Кливленде компания установила новую гальваническую линию стоимостью 135 млн. долл. Все металлурги были переведены на оклады, отменена система тарифов и перечень профессий. Вместо этого были сформированы комплексные бригады по 10 - 15 человек.
 Рабочие имели право голоса при принятии важнейших решений, в том числе вопроса приема на работу и увольнения, установления процедур разрешения разногласий. Была введена система премий по итогам полугодия, размер которых доходил до 25% годового заработка.
 "Эль Ти Ви" и профсоюзу удалось разработать эту систему потому, что уже в течение 3 лет до этого они широко привлекали трудящихся к управлению. Поэтому успех был достигнут.
 Мы сделали вывод о необходимости трех условий успеха подобных описанному выше проектов.
 1. Профсоюз является активным партнером в разработке и реализации программы изменений.
 2. Проект должен давать заметное увеличение производительности труда и увеличивать стабильность занятости.
 3. Обе стороны должны рассматривать процесс как часть своей долгосрочной стратегии.
 Однако и при выполнении этих условий существует немало трудностей, которые также нужно преодолевать.
 Трудности в отношении компаний и профсоюзов
 Большинство людей знакомы с обычным перечнем трудностей, с которыми сталкиваются проекты, реализуемые совместно компаниями и профсоюзами. Это - сопротивление руководителей компаний и профсоюзов различных рангов, боящихся потерять власть; недостаток ресурсов и умения совместно решать проблемы; бесполезная трата времени по пустякам; чрезмерная бюрократизация программ.
 Все эти обычные проблемы и барьеры вполне преодолимы при желании и правильном подходе.
 Однако возникает новый клубок проблем. Он появляется в тех отраслях, где раньше всех стал реализоваться подобный подход и которые самым серьезным образом относятся к реализации сформулированной программы.
 Рассмотрим ситуацию, связанную с проектом "Сатурн", которая привела к появлению довольно оригинальной оппозиции (это может быть показателем потенциала изменения в автомобильной промышленности страны). Так, некоторые члены профсоюза автомобилестроителей категорически возражали против реализации проекта из-за предусматриваемой им прогрессивной системы распределения прибыли, заключающейся в следующем: завод "Сатурн" получает оперативную самостоятельность, его работники переводятся на оклад, составляющий 80% суммы, обычно получаемой членами профсоюза на других предприятиях "Дженерал Моторс". Кроме того, они имеют возможность заработать оставшиеся 20% и более в зависимости от прибыли завода.
 Далеко не каждый член профсоюза был в восторге от этой идеи. "Соглашение направлено на промежуточные цели, усложняет получение премий и стимулирует рабочих выступать в качестве информаторов", - жалуется председатель профсоюзного комитета завода.
 Критика соглашения идет не только со стороны профсоюза, но и со стороны служащих "Дженерал Моторс", выступающих против признания профсоюза. Комитеты по праву на труд возбудили судебное дело, требуя отказа "Сатурна" от предварительного признания прав профсоюза, так как в штате Теннесси действует законодательство о праве на труд.
 Оказывается давление и непосредственно на тех руководителей, которые участвуют в реализации соглашения. Так, быть профсоюзным лидером, стремящимся к новому, стало неблагодарной работой. Профсоюзные активисты терпеть не могут предлагать какие-то отходящие от традиционных действия. По словам одного из президентов местного отделения, "если что-то получится не так, я буду первым, на кого все набросятся. Мне скажут: но ты же нам это советовал?" Их постоянно забивают резкими вопросами на профсоюзных собраниях. Им мало доверяют из-за большого числа ошибок.
 Если компании хотят приобрести союзников среди рабочих, в их кровных интересах поднимать доверие профсоюзных лидеров и помогать им бороться с противниками. Мы знаем, что это нелегко, так как в истории известны случаи, когда руководители компании старались понравиться своим боссам, а для этого стремились унизить профсоюзы.
 Ответственность профсоюзов
 Мы уже достаточно много говорили о том, что должно сделать руководство компаний для того, чтобы конструктивные отношения с профсоюзом стали возможными. Перестройка для профсоюзов может оказаться даже более затруднительной.
 Профсоюзное движение много делает в поисках своего места в изменяющейся экономике. По нашему мнению, изменение содержания работы и ориентация на конструктивное сотрудничество дают самую большую надежду на формирование сильных профсоюзов и могут внести решающий вклад в повышение конкурентоспособности Соединенных Штатов.
 Однако это потребует серьезного изменения роли профсоюзов. Как сообщил нам председатель согласительного комитета, "в течение сорока лет наш профсоюз говорил, что мы должны участвовать в решении вопросов нашей жизни. Сейчас руководство фирмы говорит: отлично, мы приглашаем вас на заседание комитета, на котором будет решаться, как лучше управлять заводом.
 И что я должен сказать? - Нет, спасибо? Мы просто шутили все эти годы насчет участия в делах. Давайте и дальше будет так - вы управляете, а мы вас будем критиковать?
 Я не собираюсь действовать так. Я буду участвовать в деятельности комитета, потому что это хорошо для профсоюза и для его членов". Автор этих слов часто находится под огнем критики не только лидеров, но и рядовых членов профсоюза.

<< Пред.           стр. 5 (из 8)           След. >>

Список литературы по разделу