<< Пред. стр. 4 (из 14) След. >>
Список литературы по разделу
Рост компании и его устойчивость
Быстрый, но не устойчивый
Средний, но устойчивый
Отсутствует
3.
Диверсификация (проникновение в другие подотрасли и отрасли)
Очень широкая
Широкая
Слабая
4.
Инновационная активность
Лидер по ряду направлений
Лидер по 1-2 направлениям
Нет лидерства
5.
Размеры фирм
Особо крупные
Крупные
Сохраняют большие размеры
6.
Наличие сети зарубежных филиалов
Большая сеть
Небольшая сеть
Отсутствует
7.
Динамизм развития и его устойчивость
Высокий, но не устойчивый
Средний,но устойчивый
Низкий
8.
Типичная стратегия, тактика и метод
Метод "самоускоряющегося роста"
Тактика "ловкого второго"
Дезинвестиции
9.
Стремление быть первым
Присутствует
Необязательно
Отсутствует
10.
Степень извлечения пользы от инноваций
Максимальная
Невысокая
Малая
11.
Расходы на НИОКР
Крупные
Средние
Малые
12.
Характер конкуренции
Агрессивный
Нишевый
Пассивный
13.
Потенциал роста сегментов рынка
Большой
Средний
Низкий
14.
Диверсификация
Очень широкая
Широкая
Почти нет
Таблица 3.4
Характеристики виолентов по этапам эволюционного развития
№
ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯ
Эволюция ФИРМ-ВИОЛЕНТОВ
1
"Гордые ЛЬВЫ"
2
"Могучие СЛОНЫ"
3 "Неповоротливые БЕГЕМОТЫ"
1.
Продолжительность пребывания на стадии
До 10 лет
Десятилетия
Несколько лет
2.
Рост компании и его устойчивость
Быстрый, но не устойчивый
Средний, но устойчивый
Отсутствует
3.
Диверсификация (проникновение в другие подотрасли и отрасли)
Слабая
Широкая
Излишне широкая
4.
Инновационная активность
Лидер по ряду направлений
Лидер по 1-2 направлениям
Нарастание технологического отставания
5.
Размеры фирм
Крупные
Особо крупные
Сохраняют большие размеры
6.
Наличие сети зарубежных филиалов
Небольшая сеть
Большая сеть
Сеть распадается
7.
Динамизм развития и его устойчивость
Высокий, но не очень устойчивый
Средний, но устойчивый
Низкий
8.
Типичная стратегия, тактика и метод
Метод "самоускоряющегоcя роста"
Тактика "ловкого второго"
Дезинвестиции
9.
Стремление быть первым
Присутствует всегда
Необязательно
Отсутствует
10.
Степень извлечения пользы от инноваций
Невысокая
Максимальная
Малая
11.
Расходы на НИОКР
Крупные
Крупные
Малые
12.
Характер конкуренции
Агрессивный
Нишевый
Пассивный
13.
Потенциал роста сегментов рынка
Большой
Средний
Низк
14.
Диверсификация
Почти нет
Широкая
Очень широкая
Таблица 3.5
Морфологическая матрица идентификации роли фирм - виолентов в конкурентной борьбе
№
ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯ
ЗНАЧЕНИЕ ПРИЗНАКОВ
Лидер
Вице-лидер
1.
Преимущество
Преимущество "первого хода"
Способность использовать метод "ловкого второго"
2.
Размеры сегмента рынка
Наибольшие
Средние
3.
Размер фирмы
Очень крупный
Крупный
4.
Стратегическая позиция
Положение "звезды"
Противоречивое
5.
Боязнь конкуренции
Не боится
Боится
Таблица 3.6
Характеристики виолентов по их роли в конкурентной борьбе
N№
ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯ
Роли фирм - виолент в конкурентной борьбе
Лидер
Вице - лидер
1.
Преимущество
Преимущество "первого хода"
Способность использовать метод "ловкого второго"
2.
Размеры сегмента рынка
Наибольший
Средний
3.
Размер фирмы
Очень крупный
Крупный
4.
Стратегическая позиция
Положение "звезды"
Противоречивое
5.
Боязнь конкуренции
Не боится
Боится
3.5. Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка
Конкретная ситуация: "Химические препараты"
Возможным партнером для инновационной организации могла бы стать средняя фирма "Химические препараты" с родственным профилем, которая выпускает изделия для узкого сегмента рынка. Для этого она занимается дифференциацией своей продукции с учетом нужд потребителей, то есть она фирма - патиент.
Вопросы для обсуждения:
1. В чем состоит инновационная роль фирм-патентов?
2. Каковы стадии жизненного цикла фирмы-патента и к какой стадии относится фирма "Химические препараты"?
3. Каков план переговоров с этой фирмой (распределение ролей, распределение прибылей)?
3.5.1. Разновидности и инновационная роль специализированных фирм
Фирмы - патиенты ("хитрые лисы") могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия - это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.
Дифференциация продукции - шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.
При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.
IBM потерпела поражение в гонке по созданию суперкомпьютеров от специализирующейся именно в этой сфере небольшой фирмы - патиента "Крей рисерч".
Суперкомпьютеры делаются штучно. Во всем мире их установлено всего несколько, а используются они в основном военными, метеорологами и авиаконструкторами. Каждая машина стоит десятки миллионов долларов. Прибыльность очень велика. Однако и издержки их производства велики. По престижным соображениям IBM долго не хотела покидать этот сегмент рынка. Но сильнейшие инженеры компании работали над более массовой продукцией - большими компьютерами (мейнфреймз), рабочими станциями и персональными компьютерами, от успехов в выпуске которых зависела судьба концерна. А к началу 90-х годов пришла пора и жесткой экономии средств. В условиях падения спроса на мейнфреймз и ценовой войны на рынке персональных компьютеров IBM впервые в своей истории понесла миллиардные убытки.
В 1993 г. IBM после десятилетий соревнования с "Крей рисерч" ушла с рынка, прекратив финансировать разработку нового поколения "числогрызов" (сленговое обозначение супер-ЭВМ). Уже 1994 г. принес сенсацию - суперкомпьютеры начали использовать для расчетов биржевой игры. Все выгоды от появления нового слоя богатых клиентов получила "Крей рисерч" - "хитрая лиса", победившая гиганта.
3.5.2. Эволюционный путь развития специализированных фирм
Прежде всего, необходимо найти или создать собственную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов и другие. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. В роли стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут выступать: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж марки.
Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, все более обосабливая нишу и отсекая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам.
На этапе наступившей зрелости патиента есть свои проблемы. Ценность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор, пока есть особая рыночная потребность. Патиент много вложил в узкую нишу, обладает преимуществами только пока ниша существует. Он стал ее заложником. Изменение производственного профиля почти невозможно. Научно-производственная гибкость потеряна. Например, кварцевые часы погубили множество производителей механических часов; компьютер в сочетании с принтером многократно сократил спрос на пишущие машинки; в производстве приборов главным узлом стала электронная, а не механическая часть, и производство ушло с механических заводов, даже имеющих сверхвысокоточное оборудование, к электронным фирмам. Везде причина одна - обесценились прежние конструкторско-технологические знания.
Большинство специализированных компаний рыночный успех превращает в объект поглощения. Типичная для патиентов численность занятых от 200 до 500 является критическим размером уязвимости фирмы по отношению к захватам со стороны виолентов. Для последних такой захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, в то время как попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патиентом, для крупной фирмы может привести к непоправимым потерям.
Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает организацию, оптимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ее нельзя кардинально реструктурировать - потеряется способность к самообучению, накоплению опыта. Бывший независимый патиент управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности и как бы продолжает свое самостоятельное существование. Например, английский производитель дорогих спортивных автомобилей "Jaguar" был поглощен концерном British Layland, потом вновь приобрел независимость, затем вошел в состав Ford, однако традиции знаменитой марки сохранил.
Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям:
1) стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их деятельность определяется стратегией узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах.
2) смена стратегии и превращение в крупного виолента.
3.6. Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций
Конкретная ситуация: "Прогресс"
Наша фирма - вновь созданная молодая неопытная инновационная фирма. Было бы хорошо рассмотреть свои дела с подобной, но более опытной и мощной фирмой, например, с фирмой - эксплерентом "Прогресс".
Вопросы для обсуждения:
1. Какова инновационная роль фирмы - эксплерента?
2. Каковы стадии жизненного цикла фирмы - эксплерента и к какой стадии относится фирма "Прогресс" ?
3. Каков план переговоров с этой фирмой (распределение ролей, распределение прибылей)?
3.6.1. Инновационная роль
Фирмы - эксплеренты - в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике - инновационная, состоящая в создании радикальных, "прорывных" нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Как создатели радикальных нововведений фирмы - эксплеренты, или так называемые "хитрые лисы" отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР.
В России питомником фирм - эксплерентов является оборонный комплекс. Даже спустя 10 лет после начала конверсии оборонные предприятия просто начинены различными технологическими разработками, с помощью которых можно революционизировать многие отрасли производства. Об этом убедительно свидетельствуют многочисленные награды, получаемые россиянами на международных научно-технических ярмарках, "утечка мозгов" за границу.
3.6.2. Эволюционный путь развития
Фирма - эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на ОКР. На рынок первоначально ничего не поставляется. Заметим, что инновационный бизнес - это не занятие чистой наукой или изобретательством, хотя все это важно. Деятельность фирмы подчинена главной задаче - подготовке конкурентоспособного нового товара. И этот подготовительный, по существу дорыночный этап, имеет скрытый характер.
Дональд Т. Валентайн, один из отцов-основателей плеяды фирм - эксплерентов в области электроники и производства компьютеров, в 1983 г. изучил возможность своего участия в финансировании модного тогда биотехнологического бизнеса. Результат был отрицательным, "Не было рынка; было выявлено очень мало проблем, которые можно было решить с помощью подобной технологии; во главе проектов стояли ученые. Мы осмотрели примерно 40 фирм без менеджмента, без идентифицированного рынка, без подготовленного продукта, но с огромным интересом к проведению исследований". Валентайн отказался от финансирования. И, как выяснилось, с полным основанием: в течение первых же 3-х лет 90% компаний разорилось и, по крайней мере, до 1990 г. отрасль оценивалась как неприбыльная.
На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Поддержка фирм - эксплерентов приняла организованный характер. Неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск снижается с помощью различных способов.
Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития - период бурного подъема
Внедрив в свои компьютеры новую элементную базу, американская фирма Compaq Computer всего за 7 лет смогла увеличить свой оборот со 111 млн.. долл. до 3 млрд.. долл. (рост почти в 30 раз!) и превратилась в крупный концерн с 6 тысячами занятых, заводами в США, Шотландии и Сингапуре.
Схожее взрывное развитие демонстрируют и другие удачливые производители компьютеров. Впервые войдя в число 500 крупнейших американских корпораций в 1980 г., "Вэнг" к 1987 г., в короткий период торжества созданного этой фирмой класса мини-компьютеров, обогнала свыше 300 фирм и заняла 146-е место.
Благодаря изобретению персональных компьютеров "Apple" совершил столь же масштабный рывок всего за 5 лет.
С чем связан стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок? Все дело в потребительской ценности нового товара. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, так как формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность.
У производителя появляется возможность быстро наращивать объемы продаж и получать высокую прибыль (подобный анализ причин успеха новых товаров на рынке впервые проделал К. Маркс).
У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности, наконец, обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе "виоленты - слоны".
В производстве персональных компьютеров первоначально отставший от своих мелких соперников гигант IBM быстро ликвидировал отрыв и всего лишь за 2 года превратился в лидера по их выпуску. Его доля, еще в 1982 г. уступавшая доле сильнейшей из фирм-пионеров, к 1984 г. в три раза превысила ее. Причина поражения эксплерента: IBM умело использовала внутрифирменные стандарты (знаменитый) -совместимый стандарт) и обеспечила совместимость с машинами более высокого класса, что дало возможность потребителям в свою очередь использовать наработанный за десятилетия банк программ. Преимущество ветерана компьютеростроения перед новичками неоспоримо.
Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты. Истощение ресурсов еще долгое время сказывается на состоянии фирмы и делает его неустойчивым. Уступив же лидерство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают на рынке позицию вице - лидера, также опасную.
Лишь небольшое замедление роста электронной промышленности в конце 80-х годов привело на грань банкротства или потери самостоятельности знаменитые фирмы "Вэнг", Control Data, National Semiconductor, Nicksdorf. А к 1997 г. стало ясно, что шансы на выживание утратил и последний, самый знаменитый и удачливый из первооткрывателей персональных компьютеров - фирма "Apple".
Другой вариант вытеснения пионеров был на практике реализован в биотехнологии. Плодами первопроходческой деятельности здесь также воспользовались крупные фирмы. На сей раз их оружием была финансовая мощь - они просто скупили пионеров. К середине 90-х годов почти все успешно действующие биотехнологические компании были поглощены ведущими химическими или фармацевтическими корпорациями и продолжили свою деятельность уже в роли автономных подразделений концернов.
Фирма - эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при "дружественном" захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен.
В настоящее время в отличие от того, что было сто лет назад, немногие компании - эксплеренты проходят все испытания конкурентной борьбы и становятся крупными специализированными фирмами, или новыми лидерами, При все более узком круге радикально обновляющихся отраслей шансов выжить у эксплерентов немного. Чтобы успешно действовать на рынке после того, как новый товар стал массовым, эксплерент должен переродиться, т.е. сменить стратегию. Он должен либо сформировать четкую специализацию (патиентная стратегия), либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).*
*См. также модуль "Общее управление организацией: принципы и процессы"
Одна из самых успешных компьютерных фирм США - Compaq Computer уже на самых ранних этапах своего существования выдвинула лозунг: "Мы являемся не мелкой фирмой с большими планами, а крупной компанией в стадии формирования".
3.7. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса
Конкретная ситуация: "Атлас"
Возможность поиска стратегического партнера реализуется через обращение к фирмам-коммутантам. Фирма "Атлас" представляет собой небольшое предприятие. Она занимается подражательством в выпуске ряда химических изделий типа фильтрующих устройств. Поэтому фирма "Атлас" может быть интересна для инновационной фирмы.
Вопросы для обсуждения:
1. Каковы основные черты фирм-коммутантов и их разновидности?
2. Какова роль коммутантов в экономике и инновационном процессе?
3. Опишите эволюционный путь развития коммутантов.
4. Каков план переговоров с этой фирмой (распределение ролей, распределение прибыли)?
3.7.1. Роль в экономике и инновационном процессе
Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:
1) обслуживать локальные потребности;
2) выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать эффективность крупного производства;
3) наполнять инфраструктуры производственных процессов;
4) стимулировать предприимчивость граждан страны;
5) повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.
В современном развитии экономики платежеспособный спрос далеко не автоматически рождает предложение. Производство избирательно, поскольку экономически оправдано при достаточном уровне рентабельности и соблюдении определенных условий. Многие потенциальные потребители остаются неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали "коммутантами".
Роль "серых мышей" в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии нововведений, с другой - их рутинизации. Инновационный процесс, таким образом, расширяется и ускоряется.
Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.
Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий.
В 1940 г. братья Мак и Дик Макдональды открыли на одной из оживленных магистралей небольшую забегаловку, точнее заезжаловку - обычный ресторанчик с обычным годовым доходом. Братья стали закреплять успех. Само расположение ресторанчика диктовало новую концепцию обслуживания: водитель должен насытиться чуть ли не так же быстро, как его автомобиль заправиться. Братья решили ограничиться стандартным набором блюд. Были выдвинуты слагаемые успеха: качество; низкие цены; сервис. Нововведения заметно ускорили процесс. Далее были спроектированы особые производственные линии, позволяющие резко сократить время приготовления пищи. В 1948 г. был открыт уже обновленный ресторан. И сразу очередь в 150 человек. К середине 50-х гг. заведение приносило 350 тыс. долл. дохода. Приглашенные специалисты довели обслуживание линий до автоматизма. В 1952 г. появилась статья о "фабрике гамбургеров" и братья стали получать до 350 предложений в месяц о деловом партнерстве. В 1954 г. с этой системой познакомился Рейнольд Крок, который сразу увидел в ней совершенно новую технологию, годную к массовому тиражированию. Сейчас под маркой "Макдональд" работают более 23 тыс. ресторанов быстрого питания в 111 странах мира.
3.7.2. Эволюционный путь развития
Этап I. Становление. Создание мелкой фирмы не вызывает особых трудностей. В соответствии с интересами и возможностями основателей выбирается направление деятельности: сфера и вид обслуживания, предмет субпоставки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же включаются в конкурентную борьбу.
Этап II. Зрелость. Коммутанты традиционного типа, определившись в сфере обслуживания, используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации, чтобы закрепиться на рынке. Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. При этом коммутанты традиционного типа остаются в своих небольших размерах. Однако у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются, что ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Это "мыши-переростки". Тут требуется смена стратегии, вероятнее всего, на патиентную.
Снижение глубины переработки - производственная политика крупных фирм: они концентрируют свою деятельность только на важнейших технологических операциях. Все остальные операции перепоручаются субпоставщикам - мелким коммутантам.
Во всем мире подражание является одной из самых распространенных сфер деятельности легального мелкого бизнеса. Отсюда появление дженериков и клонов (копий программ). Клонмейкеры - производители легальных копий продуктов известных фирм являются одним из распространенных типов действия фирм-коммутантов. Здесь несколько причин. В целом ряде отраслей промышленности (например, в мебельной и швейной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (например, в фармацевтике, электронике) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара. Это дает возможность вполне законно копировать лучшие разработки известных фирм, тем самым участвуя в процессе их распространения (диффузии).
Мелкий коммутант-подражатель получает значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет нужды в выпуске громадного числа стандартных товаров, чтобы распределить между ними расходы на НИОКР и т.п. (модернизация нашего вооружения, проданного Франции, Чехии, Украине). Мелкое подражательное производство оказывается эффективней крупного, обеспечивая качество, примерно совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм. Коммутанты устанавливают существенно более низкие цены (в западной практике-в 1,5-2 раза, в российских условиях - еще ниже).
Этап III. Спад и ликвидация. Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически ведет к их ликвидации, но не банкротству. Они довольно легко переносят эти трудности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка.
3.8. Специфика российских инновационных стратегий
3.8.1. Силовая стратегия массового и стандартного производства
<< Пред. стр. 4 (из 14) След. >>
Список литературы по разделу