<< Пред. стр. 7 (из 14) След. >>
Список литературы по разделу
1 2
3
4 5
1.4
Политическая и правовая сфера (федеральные и региональные планы и программы, законодательная база)
1 2
3
4 5
Итоговая оценка состояния инновационного макроклимата
1 2
3
4 5
2. ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО МИКРОКЛИМАТА (анализ стратегических зон)
2.1
Зона хозяйствования, сегмент рынка: уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами
1 2
3
4 5
2.2
Зона капиталовложений - инвестиций
1 2
3
4 5
2.3
Зона новых технологий и научно-технических информационных ресурсов
1 2
3
4 5
№
ОЦЕНИВАЕМЫЕ КОМПОНЕНТЫ
Уровень состояния
Угрозы
Возмож- ности
2.4
Зона сырьевых, топливных, энергетических и материально-технических ресурсов
1 2
3
4 5
2.5
Зона трудовых ресурсов - рынок труда специалистов, менеджеров, рабочих
1 2
3
4 5
2.6
Группы стратегического влияния (на уровне отрасли, региона города, района)
1 2
3
4 5
Итоговая оценка состояния инновационного микроклимата
1 2
3
4 5
ИТОГО ПО ИННОВАЦИОННОМУ КЛИМАТУ
1
Оценка макроклимата
1 2
3
4 5
2
Оценка микроклимата
1 2
3
4 5
Итоговая оценка состояния инновационного климата
1 2
3
4 5
4.3.5 Инновационная позиция организации
Стратегическая инновационная позиция организации определяется при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, то есть инновационного потенциала и инновационного климата. Оценка инновационной позиции происходит с помощью различных матриц. Широкое распространение получил метод "SWOT -анализа"* - оперативный диагностический анализ среды организации.
*См. также модуль "Управление маркетингом"
Аббревиатура SWOT:
S - strength (сила),
W - weakness (слабость),
О - opportunity (возможность),
Т- threat (угроза).
Осмысление возможных ситуаций осуществляются по матрице SWOT -анализа (слайд 4.5). Матрица SWOT-аналта строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровни состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала организации. На пересечении 2/2 получаем 4 поля (квадранта). Складываются следующие группы ситуаций.
I. Поле SO - "сила-возможности". Для оценки инновационной позиции предприятия при достижении инновационной цели создания нового изделия или перехода на новую технологию это самый благоприятный квадрант - нет необходимости что-либо изменять и к чему-либо готовиться.
II. Поле ST - "сила-угрозы". Фиксируются те факторы инновационного климата, которые ограничивают использование сильных сторон инновационного потенциала. Предусматриваются специальные меры сохранения сильных сторон.
III. Поле WT - "слабость - угрозы". Это наихудшее сочетание для фирмы. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь радикальными преобразованиями состояния организации.
IV. Поле WO - "слабость - возможности". Руководству в данный момент внешняя среда не добавляет проблем, следует реализовать ранее намеченные меры по усилению инновационного потенциала организации.
На слайде 4.6 показан фрагмент матрицы SWOT- анализа,
Инновационная позиция (Поз), как уже отмечалось, определяется совместно инновационным потенциалом (Поз) и инновационным климатом (Кл).
Количественное выражение инновационной позиции может вычисляться либо произведением, либо суммой:
4.3.6. Инновационная активность и инновационная сила
При оценке той или иной ситуации реально учитывается не только инновационная позиция, но и инновационная мощность или сила, конкретно проявляемая организацией в конкретной обстановке. Инновационную силу (Син) определяют умножая инновационную позицию (Поз ) на коэффициент инновационной активности (Kиа):
Син = Поз (Kиа).
Параметры инновационной активности:
А1 - качество инновационной стратегии и инновационной цели;
А2- уровень мобилизации инновационного потенциала;
А3- уровень привлеченных капиталовложений - инвестиций;
А4 - методы, культура, ориентиры, используемые при проведении изменений;
А5 - соответствие реакции фирмы характеру конкурентной стратегической ситуации;
А6 - скорость (темп) проведения стратегических инновационных изменений;
А7 - обоснованность реализуемого уровня инновационной активности. Инновационная активность определяется из выражения:
Каждый параметр инновационной активности определяется экспертом по 5-балльной шкале (табл. 4.4).
Таблица 4.4
Оценка инновационной активности организации
№
ОЦЕНИВАЕМЫЕ ПАРАМЕТРЫ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ
Уровень состояния параметров
А1
Качество инновационной стратегии и инновационной цели
1 2
3
4 5
№
ОЦЕНИВАЕМЫЕ ПАРАМЕТРЫ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ
Уровень состояния параметров
А2
Уровень мобилизации инновационного потенциала
1 2
3
4 5
А3
Уровень привлекаемых капиталовложений - инвестиций
1 2
3
4 5
А4
Методы, культура, ориентиры, обычно используемые при проведении инновационных изменений
1 2
3
4 5
А5
Соответствие реакции фирмы характеру конкурентной стратегической ситуации
1 2
3
4 5
А6
Скорость (темп) разработки и реализации инновационной стратегии
1 2
3
4 5
А7
Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности
1 2
3
4 5
Итоговая оценка состояния инновационной активности
1 2
3
4 5
Содержание элементов признака "инновационная активность".
1. Качество инновационной стратегии и цели: соответствие стратегии миссии-предназначению и миссии-ориентации, внешней среде, потенциалу, целям, другим стратегиям фирмы.
2. Уровень мобилизации инновационного потенциала: проявленная руководством способность привлечения требуемого потенциала, способность привлечь не только очевидную и известную часть, но также скрытую (латентную) часть потенциала, то есть способность проявить высшую компетенцию при мобилизации инновационного потенциала.
3. Уровень привлеченных капиталовложений - инвестиций: проявленная руководством способность привлечения инвестиций, требуемых по объему и приемлемых по источникам.
4. Методы, культура, ориентиры, используемые при проведении инновационных изменений: применение в инновационной деятельности концепций и методов, направленных на получение реальных конкурентных преимуществ. Например, в инновационных процессах распространен метод "параллельного проектирования". В маркетинге инноваций таким методом или такой концепцией на сегодняшний момент является концепция "фокусирования на клиентах".
5. Соответствие реакции организации характеру конкурентной стратегической ситуации: инновационная ситуация определяется состоянием объекта (предлагаемого новшества) и состоянием среды. Известны три типа поведения или реакций на стратегическую ситуацию: реактивное поведение, когда ситуация уже воспринимается даже недостаточно компетентными руководителями и только затем организация приступает к ее изменению; активное поведение, когда ситуация распознается профессионально компетентным руководством и после этого разрабатывается и реализуется стратегия; планово-прогнозное поведение, при котором реализуется метод управления по "слабым сигналам".
6. Скорость (темп) разработки и реализации инновационной стратегии: интенсивность действий по созданию и продвижению новшеств, проведению стратегических инновационных изменений. Такая интенсивность характеризуется комплексом показателей, включающих показатель инновационности "ТАТ", обновляемость продукции, обновляемость технологии и технологического оборудования, обновляемость знаний персонала, обновляемость организационных структур и другие показатели.
7. Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности: соответствие того или иного уровня стратегической и тактической активности состоянию внешней среды и состоянию самой организации. Резкое необоснованное усиление активности может превратить организацию в так называемого "мертвого героя", а неадекватная пассивность обрекает ее стать неудачницей.
4.4. Проектное управление инновациями
Конкретная ситуация: "Сатурн" (продолжение)
Руководство "Сатурна", исходя из прогноза будущих потребностей, приняло решение о разработке нового изделия с уникальными характеристиками, намного опережающими самую передовую технику отрасли. Исходные посылки для вероятного успеха есть: идея была выдвинута несколько лет назад ведущим конструктором В. В. Ростиным, и к настоящему времени его группа далеко продвинулась на этом пути, к тому же маркетологи сообщают, что рынок скоро будет готов принять это изделие. Решение состояло в том, что пора придать официальный статус этой разработке и перейти к инновационному проекту.
Вопросы для обсуждения:
1. Придерживаясь ситуации, изложите особенности организации инновационного проекта.
2. В чем смысл перехода к проектному подходу от функционального?
3. Какова проблема лидерства в инновационном проекте и в чем разница между лидерами и менеджерами?
4. Почему необходима концепция лидера и в чем она заключается?
5. Какую роль играет команда лидера и каков подход к распределению полномочий в команде?
6. Предположите, какие организационно-структурные нововведения могут быть осуществлены в "Сатурне" в связи с инновационным проектом?
7. Какова роль и содержание инновационного маркетинга в инновационном проектировании?
8. В чем суть методики сжатия процесса создания нового продукта во времени?
4.4.1. Особенности стратегической инноватики как объекта проектного управления
Переход к проектному мышлению. Инновационная деятельность не может замыкаться на одной функции (пусть даже называемой проектированием), так как она органически представляет собой бизнес в целостном восприятии: от идеи продукта до его коммерческой реализации. Поскольку стратегическая инноватика требует значительных ресурсов, исполнители проекта конкурируют в их потреблении с исполнителями текущих стабильных процессов.
При организации стратегической инноватики необходимо провести большую работу по переходу от функционального мышления руководителей и исполнителей, ведущему к ограниченности восприятия задач и уходу от ответственности за конечные результаты всего дела, к проектному мышлению и проектному управлению, при которых все функции, включая и само проектирование, и производство, и маркетинг - всего лишь звенья одной цепи, которые должны служить одной цели, заключающейся в выпуске нового продукта, решающего проблемы потребителей.
Эти особенности более четко видны из результатов успешно завершенных инновационных проектов. Мировой опыт, в том числе и России, дает многие образцы такого рода. Например, опыт Ивановского станкостроительного объединения (в дальнейшем - ИСО) в создании обрабатывающих центров.
Осознание необходимости стратегической инноватики. Исходные условия старта инновационных проектов обычно крайне неблагоприятны. Стратегическое управление по слабым сигналам отсутствовало, и организации больше думают не о развитии, а о выживании. При этом отдельные улучшения в рамках операционной инноватики не только не спасают положения, а ухудшают ситуацию, поскольку создают ложные иллюзии, отнимают время, отвлекают ресурсы. Радикальные преобразования организации может обеспечить стратегическая инноватика. Именно это требуется осознать.
ИСО - периферийный завод, производящий устаревшие, не пользующиеся спросом станки по чужой документации, от производства которых отказались столичные организации; плохое финансовое состояние; смирившиеся с таким положением сотрудники. Новый руководитель осознает, что без коренного перелома хода дела ИСО обречено.
Ивановское станкостроительное объединение и организация из конкретной ситуации "Сатурн" стали выходить из кризисного положения путем формирования и реализации уникальных инновационных проектов. На слайде 4.7 выделены особенности организации инновационного проекта.
4.4.2. Лидер, концепция и команда
Для операционной инноватики достаточно менеджера, назначенного администрацией с целью планирования, организации и контроля работ по проведению изменений. Стратегической инноватике требуется не менеджер, а лидер. Только лидер может объединить и вести участников инновационного сложного и непредсказуемого процесса, поскольку только лидер способен выдвигать далеко не очевидные (порой парадоксальные), но единственно возможные решения, казалось бы, тупиковых ситуаций и лишь лидеру могут в этом случае поверить участники. Требуется содействие в выдвижении и становлении лидера (хотя чаще всего будущие лидеры выдвигаются сами).
В ИСО таким лидером стал В. П. Кабаидзе, только что назначенный директором. Он быстро понял бесперспективность следования прежнему пути и начал искать другие пути развития завода. От Кабаидзе проявления такой активности не ждали, задач подобных ему не ставили, хотя надеялись, что его опыт и квалификация помогут вывести предприятие в "крепкие середняки".
Лидер вскрывает всю глубину кризисного положения, разрабатывает и выдвигает концепцию радикального развития организации, опираясь на возможности и потенциал ее сотрудников, на глубокое знание и предвидение состояния внешней среды.
Концепция В. П. Кабаидзе: начать производство станков с ЧПУ; затем перейти к выпуску обрабатывающих центров; создать условия в ИСО для ускоренной разработки и производства новой техники самого высокого качества с выходом на мировой рынок.
В концепции, помимо целей и подходов к их ресурсному обеспечению, определяется принцип построения структуры, ее ключевые позиции, на которые подбираются локальные лидеры, способные возглавить свой участок и работать в команде, то есть продвигать дело в координации с другими исполнителями, сообразуясь с интересами организации в целом.
Исходя из намеченной структурной схемы, подбираются соответствующие руководители исключительно по деловым признакам и умению работать в команде.
При функциональном управлении функции и ответственность средних руководителей и исполнителей часто жестко расписаны. Однако исполнитель не наделяется достаточным объемом прав, зато чрезмерно нагружается ответственностью. В проектном управлении такой путь просто невозможен. Команде предоставляются самые широкие полномочия по решению своего круга вопросов в части и применяемых методов, и использования ресурсов. Тем самым реально повышается мобильность и ответственность руководителей.
4.4.3. Организационно-структурные нововведения
Лидеры уделяют преобразованию структуры самое пристальное внимание как залогу успеха.
В. П. Кабаидзе выдвинул принцип: "мобильному производству и мобильной технологии - мобильную организацию". Решения: 1) создание сильной конструкторской и технологической базы, повышение ее роли до главного структурного звена и 2) объединение программных разработок и производства в технологическом отделе программной обработки (ТОПО), через который должно проходить 2/3 механообработки.
4.4.4. Инновационный маркетинг
Стратегический инновационный маркетинг определяется сегментированием рынка, позиционированием товара. Руководители проектов определяют: какую продукцию, какого качества и каким потребителям они будут предлагать. Так, В.П. Кабаидзе сразу решил выпускать самую современную и качественную технику и ориентировался на военно-промышленный комплекс.
В силу ограниченности ресурсов (прежде всего инвестиций) и времени проводится ранжирование стратегических задач по установленным приоритетам в области потребления ресурсов и очередности решений.
Выхода из кризиса и завоевания рынка в долгосрочной перспективе возможно добиться только через высокое качество работ. В системе разработки и реализации проектов главным считается недопущение ошибок с первого раза (переход на принципы бездефектной работы).
При этом проектное управление эффективно лишь при стратегическом партнерстве с поставщиками, соисполнителями и потребителями.
4.4.5. Сжатие процесса во времени
Сжатие процесса во времени представляет собой параллельно-итерационный (перекрестный) метод выполнения работ (слайд 4.8). При современном темпе обновления рынка последовательное осуществление всех стадий проекта исключается. Параллельное выполнение работ сокращает цикл, но и этого мало. Требуется координация и совместная работа каждого исполнителя уже на подэтапах и отдельных работах. Сам процесс выполнения проектных работ итеративен, так как требует многократной увязки решений исполнителей. Поэтому современные процессы осуществления проектов носят характер параллельно-итерационный (перекрестный).
На этапе реализации продуктов проекта необходимо осуществлять операционный маркетинг (подготовку продукта к рынку; сервис и поддержку), а также операционную инноватику по текущим разработкам и проведению усовершенствований.
4.4.6. Соотношение проектного и программно-целевого управления
Программно-целевое управление. В отечественной практике технология проектного управления давно получила широкое распространение на государственном, региональном и отраслевом уровнях, а также и на уровне предприятия. Однако следует учесть некоторые особенности ее применения, которые заключаются в следующем:
- на государственном (региональном и отраслевом) уровне проект выступает лишь как элемент программы определенного уровня, и речь идет о программно-целевом управлении с позиций этого уровня;
- на уровне организации каждый проект отражает определенную проблему, решаемую в системе программно-целевого управления.
Правительством РФ заявлено о приверженности программному методу управления. В его основе находится система программ и проектов. Программы будут основой проводимой государством бюджетной политики, которая станет ориентированной на реализацию важнейших задач развития. Выделяют федеральные, президентские, региональные, отраслевые и объектные целевые комплексные программы (ЦКП) и проекты. Региональным и отраслевым программам в зависимости от важности задач может присваиваться статус федеральных.
Процесс разработки ЦКП базируется на понятиях и принципах программно-целевого планирования, а именно:
• целенаправленность как целевая ориентация программ на достижение конечных результатов;
• системность как разработка всей совокупности мер, необходимых для реализации;
• комплексность как соответствие промежуточных подцелей генеральной цели;
• обеспеченность финансовыми, информационными, материальными и трудовыми ресурсами;
• приоритетность через ранжирование проектов и программ по срочности исполнения и обеспечения ресурсами;
• экономическая безопасность проектов программы;
• согласованность программ различных уровней;
• своевременность достижения требуемого конечного результата.
Современные представления о содержании проектного управления инновационной деятельностью. Проблемам управления проектами (УП) уделяется в мире все большее внимание,* регулярно проводятся конгрессы и симпозиумы, посвященные УП. С целью распространения знаний и опыта в сфере УП, развития контактов между специалистами в этой области в 1965 г. была создана Международная ассоциация управления проектами - INTERNET со штаб-квартирой в Цюрихе. Россию в INTERNET представляет Российская ассоциация УП - SOVNET, учрежденная в октябре 1990 г.
*См. также модуль "Управление программами и проектами"
В Москве в сентябре 1993 г. был проведен международный симпозиум "Управление проектами в России и Восточной Европе (INTERNET-93), организованное INTERNET и SOVNET. В докладе президента INTERNET M. Фангеля (Дания) были рассмотрены основные тенденции в развитии теории и практики У П. Сопоставляя УП в 70-е и 90-е годы, докладчик отметил, что раньше УП ориентировалось главным образом на решение специфических задач с применением особых методов. В настоящее время УП использует широкий спектр методов, относящихся к общей теории управления, стратегическому планированию, маркетингу и управлению кадрами.
В качестве главных тенденций развития УП в 90-е годы М. Фангель выделил следующие:
1) переход от реализации традиционных инвестиционных проектов к управлению почти всеми типами задач (включая уникальные);
2) переход от рассмотрения в процессе УП только "проектного" периода (с момента заключения контракта до окончания проекта) к анализу всего жизненного цикла проекта*, начиная с его концепции и заканчивая стадией утилизации конечного продукта;
*См. также модуль "Управление программами и проектами"
3) переход от создания узкоспециализированных, национальных проектных "команд" к межнациональной кооперации в области УП;
4) переход от управления каждым индивидуальным проектом к работе над ним как элементом в сети проектов и других видов деятельности;
5) переход от концентрации внимания на отдельных параметрах (качестве управления, сроках, ресурсах и т.д.), представленных в жестко очерченных рамках, к комплексному рассмотрению всех проектных характеристик с учетом окружающей среды;
6) переход от взгляда на УП как на задачу только его руководителя к пониманию роли всех заинтересованных в реализации проекта лиц;
7) переход от применения одной концепции на всех фазах УП к выбору наиболее подходящей концепции для каждой главной фазы жизненного цикла проекта.
4.5. Реинжиниринг и инновационные деловые процессы
Конкретная ситуация: "Сатурн" (продолжение)
В процессе реализации инновационных проектов в "Сатурне" постоянно возникала проблема с модельным цехом. Организация работ здесь была традиционной, "как у всех". Модельщик все делал сам: изготавливал чертежи, готовил из досок клееный материал, делал стержневые ящики и, наконец, делал модели. В последнее время таких универсальных специалистов становилось все меньше и меньше. Заказ проектировщиков на модели выполнялся три-четыре месяца, что совершенно не устраивало руководство, так как дорог был каждый день. Обращение к внешним организациям позволяло выполнить заказ за месяц, что также было очень долго и дорого. В последние годы связи с внешними организациями нарушились, и положение стало безвыходным. Встала задача радикально преобразовать модельный цех и довести срок выполнения заказов до 10-12 дней, сократив цикл в 10 раз.
Вопросы для обсуждения:
1. Что такое метод "реинжиниринга" и чем он отличается от просто "инжиниринга"?
2. Каковы объекты реинжиниринга (фирмы и процессы)?
3. Перечислите факторы успеха применения метода реинжиниринга.
4. Каковы типичные ошибки при проведении реинжиниринга?
5. Каково место реинжиниринга в инновационной деятельности?
6. Изложите суть опыта применения реинжиниринга в фирме IBM Credit.
7. Как подходить к решению задачи в "Сатурне"?
4.5.1 Соотношение инжиниринга и реинжиниринга
Инжиниринг бизнеса - это набор многих приемов и методов, которые компания использует для проектирования и развития бизнеса в соответствии со своими целями.
Выживание организаций в современных условиях динамично изменяющихся рынков возможно лишь при их адаптации и постоянном приспособлении к изменяющемуся окружению. Именно эти стратегические задачи решаются при проектировании и развитии какого-либо дела и организации. Обобщение практики и теоретическое представление о подобного рода задачах инновационного преобразования организаций в зарубежной литературе получило название инжиниринга. Инжиниринговая деятельность осуществляется как самими компаниями, так и многочисленными инжиниринговыми консультационными фирмами.
Реинжиниринг- это, фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких (скачкообразных) улучшений в таких решающих показателях деятельности, как стоимость, качество, сервис и темпы
Методики инжиниринга включают:
• пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;
• систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса; -
• эвристику (методы творчества) и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.