<< Пред.           стр. 3 (из 5)           След. >>

Список литературы по разделу

 Как известно, моделирование какого-либо объекта заключается в замене исходного объекта таким объектом (моделью), исследование которого можно провести эф­фективнее, т.е. легче, доступнее, быстрее, дешевле и т.д.
 Существует много разновидностей моделей: графи­ки и таблицы, физические модели, логические и матема­тические выражения, машинные модели, имитационные модели.
 Выбор конкретного метода формализованного опи­сания, системы управления зависит от того, в каких ус­ловиях осуществляется обследование, какова ответствен­ность исполнителей за принимаемые решения и какова степень регламентации управления в обследуемой орга­низации.
 В настоящее время разработано и опробовано целый ряд различных методик обследования и формализован­ного представления систем управления.
 Они, как правило, существенно отличаются одна от другой и соответствуют разной глубине исследования и поставленным целям.
 Ниже рассмотрим некоторые из этих методов.
 Сетевой метод формализованного представления сис­тем управления сводится к построению сетевой модели для решения комплексной задачи управления. Основой сетевого планирования является информационная дина­мическая сетевая модель, в которой весь комплекс рас­членяется на отдельные, четко определенные операции (работы), располагаемые в строгой технологической по­следовательности их выполнения. При анализе сетевой модели производится количественная, временная и стоимостная оценка выполняемых работ. Параметры за­даются для каждой входящей в сеть работы их исполни­телем на основе нормативных данных либо своего про­изводственного опыта.
 Широкое распространение получили:
 • сетевые модели построения в терминах событий (кружки), при этом события определяют результаты определенной выполненной работы, а дуги (стрел­ки) между ними определяют взаимосвязи работ;
 • сетевые модели, построенные в терминах работ и событий, при этом стрелками изображаются вы­полняемые работы, а кружками — события (ре­зультаты выполненных работ);
 • сетевые модели, построенные в терминах работ, при этом работа изображается кружком, под ра­ботой понимается процесс составления одного документа.
 Указанные три разновидности сетевых моделей по-разному отражают содержание управленческой дея­тельности.
 Если сетевая модель построена только в терминах со­бытий, естественно в них фиксируются факты оконча­ния определенных работ, она может быть информативна и точно отражать содержание управленческой деятельно­сти, но моделировать во времени такую деятельность затруднительно, хотя в этом также есть большая необ­ходимость.
 Наиболее полной является сеть построения в терми­нах работ и событий. Она фиксирует состав управленче­ской деятельности, фиксирует определенные ее стадии, взаимосвязи между стадиями и их результаты. В то же время такая сеть не позволяет исследовать информаци­онное содержание управления на уровне документов, поскольку каждая из работ, указанная в сети, как прави­ло, оформляется многими документами. Тем не менее недостаток сетевой модели во многом компенсируется возможностью качественного анализа управленческой деятельности и ее моделированием во временном мас­штабе вручную или с использованием ЭВМ.
 Значительные возможности исследования информа­ционного обеспечения управления представляет сетевая модель, в которой под работой понимается процесс раз­работки одного документа. Имеются некоторые затруд­нения с расчетом таких сетей, поскольку в них исходных событий столько, сколько условий необходимо для нача­ла всех работ. Идентификация работы и документа по­зволяет определить информационные потоки, выявить документооборот и все его проблемы, т.е. выявить мно­гие дефекты управления.
 Если сетевая модель детализирована в терминах ра­бот (под работой понимается процесс заполнения одного документа), то она позволяет решать множество управ­ленческих проблем: моделировать работу во времени, анализировать информационные потоки, приступить к распределению работ между исполнителями, т.е. полно­стью анализировать информационное обеспечение сис­темы управления при решении конкретной управленче­ской проблемы.
 Следует также сказать и о некотором специфическом использовании сетевой модели для ознакомления управ­ленцев с определенной деятельностью и для их обуче­ния. Такая необходимость возникает, когда содержание работ, заложенных в сетевой модели, постоянно в неко­тором интервале времени, а исполнители меняются ре­гулярно. Возможно ли такое?
 Проиллюстрируем сказанное на конкретном приме­ре. Предположим, что мы построили сетевую модель на комплексе работ по проведению конференции, съезда и т.п. Такая сеть имеет четкое исходное событие (на­пример, утверждение приказа о проведении мероприя­тия), четкое завершающее событие (сдача отчета о про­ведении мероприятия), а если известны и конкретные организационные условия (время и место проведения), то такая сеть является типовой для проведения меро­приятия определенного характера, а исполнители (со­трудники различных организаций или подразделений) всегда меняются. Построить конкретную сетевую модель не составляет труда, она конкретна, информативна, зна­комит новых исполнителей с содержанием конкретной управленческой деятельности, обучает их.
 Опыт построения таких сетей позволяет утверждать, что они значительно повышают результативность управ­ления, при этом трудозатраты на управление значитель­но снижаются.
 Модели сетевого планирования и управления (СПУ) ха­рактеризуются следующим:
 • системным подходом при создании новых или модернизации уже сложившихся систем управле­ния. При таком подходе разработка рассматрива­ется как единый непрерывный процесс взаимо­связанных операций, направленных на достиже­ние единой цели;
 • возможностью алгоритмизировать расчет основных параметров сети (продолжительность, трудоемкость, стоимость и др.);
 • большей по сравнению с другими моделями уни­фицированностью и, как следствием этого, зна­чительно меньшими затратами на разработку и внедрение.
 Особенно эффективно применение сетевых методов при разработке сложных систем, когда в разработке уча­ствует большое количество исполнителей. Какую бы сложную систему с помощью сетевых моделей мы ни описывали, правила построения сетевых графиков, алго­ритмы их расчета, машинные программы остаются без изменений.
 Весь процесс создания системы СПУ можно условно разбить на три стадии.
 1) стадия обследования: результаты обследования оформляются в виде сетевых графиков;
 2) расчет и анализ сетевых графиков;
 3) стадия оперативного управления.
 На первой стадии выполняются следующие работы:
 • составление структурных схем подразделений, уча­ствующих в разработке;
 • определение состава исходных документов, необ­ходимых для выполнения той или иной работы;
 • определение перечня работ, входящих в данную раз­работку;
 • составление первичных сетевых графиков по видам работ;
 • составление (сшивание) сводного сетевого графика.
 Любая сложная система состоит, как правило, из большого числа элементов. Система может быть пред­ставлена в виде иерархического дерева, называемого еще структурной схемой процесса управления (или объ­екта). Составление структурной схемы проводится с це­лью получения сведений о степени сложности всей сис­темы и ее отдельных подсистем.
 Расчленение работ, как правило, должно быть прове­дено вплоть до отдельных работ и подразделений, отве­чающих за их выполнение.
 Таким образом, в структурной схеме должны быть отражены функциональные признаки системы (напри­мер, перечень работ, выполняемых в подразделении) и организационная структура подразделений, участвующих в разработке, их взаимосвязь, т.е. должен быть составлен перечень работ с закрепленными за ними отечественны­ми исполнителями.
 Каждый ответственный исполнитель должен предста­вить следующую информацию:
 1) в какие отделы и главки направляются формы, по которым он является ответственным исполнителем;
 2) какие документы для него являются исходными и откуда они поступают;
 3) продолжительность и трудоемкость, затрачиваемую на составление каждой формы вне зависимости от того, является ли она итоговой или промежуточной.
 В связи с тем что исполнение данных работ связано с многочисленными перерасчетами, корректировками и т.д., время, затрачиваемое на выполнение этих работ, является случайной величиной. Поэтому иногда приме­няется вероятностный метод оценки показателя продол­жительности работ. После сбора необходимой информа­ции каждый ответственный исполнитель составляет свой первичный сетевой график.
 Сшивание первичных сетевых графиков заключается в соединении между собой выходных работ поставщиков и входных работ потребителей результатов. Сшивание не­обходимо для того, чтобы объединить первичные сете­вые графики, описывающие процесс выполнения от­дельных работ, в свободный сетевой график, который отображает процесс всей разработки в целом. При сши­вании необходимо согласовать граничные работы по­ставщика и потребителя. Сшивание сетевого графика заключается в присвоении этим граничным работам об­щего кода. Для этого в графике потребителя граничному входному событию присваивается код соответствующего выходного события поставщика. После проверки проис­ходит сшивание сводного сетевого графика путем объе­динения частных сетевых графиков всех подразделений, участвующих в разработке, в общую часть. На второй стадии производят расчет и анализ сетевой модели.
 Расчет сетевой модели осуществляется графическим или табличным методом. Наиболее наглядным является графический метод, но он применяется при ограничен­ном количестве событий. Сетевой метод прост и позво­ляет быстро рассчитывать сети, имеющие несколько сот событий.
 На третьей (последней) стадии создания и функцио­нирования системы СПУ осуществляется оперативное уп­равление объектом по сетевой модели.
 Использование сетевых моделей позволяет:
 равномерно распределить работу во времени, а также между подразделениями и исполнителями, более четко разграничить обязанности и ответственность каждого из них за выполнение отдельных этапов работ;
 перейти в дальнейшем к разработке типовых сетей графиков по выполнению работ на любом уровне управ­ления рассматриваемой системы и к созданию единой системы сетевого планирования и управления (СПУ в целом по отрасли);
 использовать сетевые графики в качестве математи­ческих моделей процесса планирования, просчитать на компьютере все возможные варианты управления процессами разработки, выделить функции, права и обязан­ности подразделений и ответственных исполнителей.
 В последнее время для решения задач управления и анализа функционирования различных систем все шире применяется метод системной динамики (System Dyna­mics), основы которого разработаны профессором Дж. Форрестером (США) в 50-х годах. Название этого метода не совсем точно отражает его сущность, так как при его использовании имитируется поведение моделируемой системы во времени с учетом внутрисистемных связей. Поэтому в ряде зарубежных работ в последние годы ме­тод все чаще называют System Dynamics Simulation Modeling, и мы будем также называть его — имитацион­ным динамическим моделированием.
 Учитывая, что в литературе описываются в основ­ном конкретные модели и результаты их исследования, целесообразно изложить в общих чертах методику по­строения и применения имитационных динамических моделей (ИДМ), а затем рассмотреть их применение в управлении.
 Любую систему можно представить в виде сложной структуры, элементы которой тесно связаны и влияют друг на друга различным образом. Связи между элемен­тами могут быть разомкнутыми и замкнутыми (или кон­турными), когда первичное изменение в одном элементе, пройдя через контур обратной связи, снова воздействует на этот же элемент. Так как реальные системы обладают инерционностью, в их структуре имеются элементы, оп­ределяющие запаздывания передачи изменения по кон­туру связи.
 Сложность структуры и внутренние взаимодействия обусловливают характер реакции системы на воздейст­вия внешней среды и траекторию ее поведения в буду­щем: она может через какое-то время стать отличной от ожидаемой (а иногда даже противоположной), так как с течением времени поведение системы может измениться из-за внутренних причин. Именно поэтому целесообраз­но предварительно проверять поведение системы с по­мощью модели, что позволяет избежать ошибок и неоправданных затрат в настоящем и будущем.
 При имитационном динамическом моделировании строится модель, адекватно отражающая внутреннюю структуру моделируемой системы; затем поведение мо­дели проверяется на ЭВМ на сколь угодно продолжи­тельное время вперед. Это дает возможность исследо­вать поведение как системы в целом, так и ее состав­ных частей. Имитационные динамические модели ис­пользуют специфический аппарат, позволяющий отра­зить причинно-следственные связи между элементами системы и динамику изменений каждого элемента. Модели реальных систем обычно содержат значитель­ное число переменных, поэтому их имитация осущест­вляется на компьютере.
 
 4.4. Методы исследования информационных потоков
 Проведение исследования потоков информации предпроектного обследования системы управления преду­смотрено методическими материалами по разработке организационных систем управления. Целью такого ис­следования является изучение и формализация инфор­мационных процессов. Исследования проводятся по за­ранее разработанной программе.
 В программе указывается, что и в какой последова­тельности необходимо выполнить. Приведем пример та­кой программы.
 При изучении форм документации, техники их за­полнения и обработки выделяется примерный перечень вопросов:
 • назначение документа;
 • количество одновременно выписываемых экзем­пляров;
 • наименование обязательных реквизитов и показа­телей документов;
 • кем заполняются реквизиты и их показатели;
 • правила формирования показателей;
 • значимость каждого показателя;
 • периодичность составления документов;
 • частота разработки показателей.
 Одновременно с изучением потоков документации целесообразно получить максимум сведений о функциях, которые осуществляются каждым подразделением органа управления и для выполнения которых предназначены сведения документации.
 В связи с этим в программу исследования целесооб­разно включать вопросы, которые помогут выяснить функции, выполняемые конкретными подразделениями органа управления и его отдельными рабочими группами.
 Объектами исследования являются документирован­ные и недокументированные сообщения, отражающие процессы производственно-хозяйственной деятельности и управленческих работ, а также связанные с ними про­цессы формирования показателей и документов и мар­шруты их движения.
 При исследовании процесса обработки данных в управляющей системе и ее подразделениях различаются процессы расчета показателей и процессы формирова­ния документов. Расчет показателей осуществляется на основе определенных правил — процедур с исходными данными, которые проявляются в виде последовательно­сти их обработки. Формирование документов произво­дится на основе определенных правил подбора источни­ков исходных показателей, самих данных и последова­тельности записи в форму документа.
 Далее уточняются маршруты движения документов по подразделениям органа управления, начиная с момента их формирования до передачи на хранение или выхода за пределы управляющей системы.
 Для обследования входящих и исходящих документов применимы два основных метода. Метод инвентариза­ции и метод типических групп. При методе инвентари­зации собираются сведения о всех документах. Он по­зволяет получить наиболее исчерпывающие сведения о потоках информации. Однако в силу большой трудоем­кости метод инвентаризации применяется очень редко.
 Для обследования систематизированных массовых и регулярно повторяющихся документов более часто ис­пользуется метод типических групп, когда регистрации подлежит не каждый документ, а определенный тип од­нородных документов.
 Наиболее распространенным является анализ пото­ков информации с помощью графического метода. Гра­фический метод используется для описания потоков ин­формации (главным образом документопотоков) неболь­шой размерности на макроуровне, для выявления об­щей структуры и функций системы управления, а так­же для совершенствования существующих потоков ин­формации.
 Основные элементы потока — документы. Отноше­ние между ними изображаются в виде графической схе­мы. Процедуры преобразования моментов потока (обра­ботки документов) записываются в виде кратких пояс­нений на схеме потока. Система координат графика двумерная. В заголовках столбцов записываются наиме­нования структурных подразделений конкретной органи­зации, в заголовках строк — наименования моментов или промежутков времени. Шкала может быть равно­мерной или неравномерной. Каждый документ на схеме изображен в виде прямоугольника с указанием номера документа. Стрелка, идущая к документу (от документа), показывает направления движения информации. Под документом даются краткие пояснения:
 • какие процедуры осуществляются при обработке документа;
 • какая информация из документа используется в данный момент в данном месте;
 • как используется эта информация;
 • какая информация записывается или изменяется в документе и почему;
 • где можно найти подобные пояснения.
 Анализ схемы позволяет проследить пути документов, выявить моменты их образования, операции, которые с ними осуществляются, порядок, в котором документы объединяются или расчленяются. В результате анализа схемы потока можно выявить объем, характер и сроки выполнения работ для каждого подразделения данной организации; излишний контроль за работой; полное от­сутствие контроля; применение различных документов вместо одного, составленного в нескольких экземплярах; излишне длительное хранение документов; неоправдан­ные задержки в обработке документов, а также и излиш­ние передачи документов, вызванные плохим распределе­нием обязанностей между различными подразделениями.
 Графический метод является простым, наглядным, универсальным и экономичным методом описания по­токов информации на макроуровне. Однако при увели­чении размерности потока схема может стать настолько велика, что, потеряет свою ценность как средство анали­за, или будет настолько поверхностна в деталях, что не окажет помощи при анализе потоков информации.
 Таким образом, данный метод целесообразно исполь­зовать для анализа организации и совершенствования существующей схемы потоков информации на макро­уровне.
 Информационная модель позволяет символически выразить технологию подготовки управленческих реше­ний, а также информационные взаимосвязи между со­трудниками конкретного подразделения, подразделения­ми предприятия и внешней средой.
 Основное назначение информационной модели за­ключается в том, что она характеризует существующие потоки документированной информации, отражающие процессы управленческой деятельности.
 Информационные модели характеризуют также после­довательность управленческих работ в системе управления.
 
 Краткие выводы
 1. Эффективность исследования систем управления определяется выбранными методами исследования.
 2. Всю совокупность методов исследования можно структуризовать на методы, основанные на исполь­зовании знаний и интуиции специалистов, методах формализованного представления систем, комплексированных методах и методах исследования ин­формационных потоков.
 3. Методы, основанные на использовании знаний и ин­туиции специалистов включают методы типа «моз­говой атаки», методы типа «сценариев», методы экс­пертных оценок, методы типа «Дельфи», методы структуризации типа «дерева целей», методы «де­ловой игры», морфологический подход.
 4. Методы формализованного представления систем включают аналитические, статистические, теоретико-множественные, логические, лингвистические, семио­тические, графические, структурно-лингвистические методы, имитационное динамическое моделирование.
 
 Контрольные вопросы
 1. Дайте классификацию методов исследования систем управления.
 2. Раскройте состав экспертных методов исследования.
 3. Приведите состав методов формализованного пред­ставления систем. В чем их особенности?
 4. В чем особенности исследования информационных потоков?
 
 глава 5. Методы исследования и проектирования целей и функций управления
 
 5.1. Исследование и проектирование целей управления
 Любая система управления по определению есть целе­направленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей, называемых це­лями функционирования системы управления.
 Значение целей функционирования велико. Во-первых, потому, что в организациях должны принимать­ся только такие решения, которые реализуют ее цели функционирования.
 Во-вторых, во избежание «паразитной» деятельности организации, т.е. деятельности, мешающей достижению цели функционирования организации, глобальная цель должна быть доведена до каждого руководителя и ис­полнителя. Для этого необходим постоянный контроль реального состояния системы и сравнение его с целями, задачами функционирования системы.
 Отсюда следует, что любая организационная деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся организационная деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась.
 Цели — это конкретизация миссии организации в форме, доступной при управлении процессам их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:
 • четкая ориентация на определенный интервал вре­мени;
 • конкретность и измеримость;
 • непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
 • адресность и контролируемость.
 Предназначение организации образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подраз­делений и функциональных систем (маркетинг, нововве­дения, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логи­чески вытекающие из общей цели предприятия.
 Определение целей функционирования является од­ним из наиболее важных этапов проектирования сис­темы управления. От того, насколько правильно вы­брана цель функционирования, насколько четко она сформулирована, зависит весь успех организационно-административной деятельности. Неправильное или не­четкое формулирование цели функционирования при­ведет к тому, что система управления, даже если она должным образом устроена, работает не с полной от­дачей, не эффективно, так как усилия аппарата управ­ления расходуются не целенаправленно. В реальных организациях, как правило, приходится иметь дело с целой совокупностью целей. Задача руководителя ор­ганизации любого уровня - суметь учесть все много­образие факторов, влияющих на функционирование организации, правильно оценить ситуацию и вырабо­тать оптимальные решения.
 В ряде случаев для характеристики целей функцио­нирования употребляется совокупность параметров, что затрудняет оценку степени достижения цели и требует выбора критериев, по которым можно судить о степени достижения цели. Если нет критериев выбора или оцен­ки степени достижения целей функционирования, нет и самих целей функционирования.
 Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функциониро­вания и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами приходится решать огромное количество теку­щих и оперативных. Кроме экономических — стоят соци­альные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами менеджеры должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и ис­пользовать соответствующие механизмы и методы, нара­ботанные для разных групп целей. Один из возможных вариантов классификации целей представлен в табл. 5.1.
 Таблица 5.1. Классификация целей
 
 
 На каждом уровне организации возникают частные цели, причем только их совокупность необходимо рас­сматривать как некоторую цель определенного уровня управления. Отсюда возникает необходимость структури­зации целей и построения дерева целей.
 Следовательно, в теории организации понятие цели является одним из основных. Без определения этого понятия, без выявления соотношений цели, средств достижения целей, оценки эффективности путей дос­тижения целей нельзя решать проблему проектирова­ния организации. Это означает, что без четкого форму­лирования целей функционирования нельзя комплекс­но решить ни одной проблемы, связанной с построени­ем организации, с планированием их деятельности, оценкой эффективности.
 Таким образом, проектирование целей организации яв­ляется обязательным и важным этапом процесса проекти­рования общей системы управления.
 Проектирование целей организации производится в несколько этапов (см. рис. 5.1.).
 
 Рис. 5.1. Исследование и проектирование целей организации
 
 Рассмотрим эти этапы.
 Этап 1. Исследуется предназначение организации, об­щая цель системы, определяемая ее назначением. При анализе важно не смешивать понятия целевого назначе­ния системы и критерия эффективности. В отличие от цели организации, определения направления и смысла функционирования системы, основной ее задачи, крите­рий эффективности является показателем, определяю­щим степень достижения этой цели.
 Этап 2. Формируются качественные цели организации, осуществляемые в две стадии. Вначале формируются ка­чественные цели функционирования организации, выте­кающие из Положения данной организации, регламенти­рующего ее деятельность, а затем выбираются качествен­ные характеристики цели. Формулировка цели должна быть предельно четкой и указываться в повелительном наклонении.
 Например:
 Цель 1. Максимально содействовать учебному процессу.
 Цель 2. Обучить студентов методам анализа систем уп­равления.
 Цель 3. Обучить студентов методам формализованного представления результатов обследования сис­тем управления
 Этап 3. Производится ранжирование целей функцио­нирования организации, осуществляемое для обоснования выбора целей функционирования, положенных в основу дальнейшего проектирования организации. Поскольку все реальные организации - многоуровневые, ранжиро­вание целей должно осуществляться на всех выбранных уровнях управления. Ранжированные цели не возникают сами по себе. Они вытекают из глобальных целей функ­ционирования, которые, в свою очередь, регламентируются решениями вышестоящих организаций, постановлениями, положением об организации.
 Проблема ранжирования целей функционирования имеет принципиальное значение для решения проблем проектирования организационных систем по многим причинам: во-первых, по своей природе все реальные организации — многоцелевые; во-вторых, период дей­ствия целей функционирования различен, а следова­тельно, спроектировать организацию необходимо толь­ко исходя из целей, период действия которых сопоста­вим с периодом проектирования организации (в про­тивном случае процесс проектирования становится не­прерывным); в-третьих, проектирование организаций под все цели функционирования слишком трудоемко, а следовательно, число целей должно быть по возможно­сти ограниченным.
 Проблема ранжирования целей функционирования в силу важности ее для организационного проектирования должна быть решена достаточно корректно и требует применения наиболее объективных методов, например метода экспертных оценок.
 В данном случае применение метода экспертных оце­нок проводится в два этапа.
 На первом подготовительном этапе осуществляется формирование экспертных групп на выбранных уровнях управления и подготавливается вся документация, необ­ходимая для проведения экспертизы целей.
 Выбор группы экспертов производится с учетом их компетенции отдельно для каждого уровня. Именно в таком случае можно говорить и о достоверности экспер­тизы, и о минимальных затратах на ее проведение. Для подбора экспертов применяются следующие характери­стики: компетентность, креативность, отношение к экс­пертизе, конформизм, аналитичность и широта мышле­ния, самокритичность.
 Компетентность эксперта — это степень его квали­фикации в определенной области знаний. Компетент­ность может быть определена на основе опыта эксперта в данной области его квалификации, степенью знаком­ства с научными достижениями в области исследуемой области и т.д.
 Креативность эксперта — способность решать твор­ческие задачи.
 Отношение к экспертизе является важной характери­стикой эксперта, определяющей его желание (активность или пассивность) участия в экспертизе.
 Конформизм — подверженность влиянию авторитетов. Эта характеристика необходима для выбора способа про­ведения экспертизы.
 Самокритичность эксперта — самооценка своей ком­петентности.
 Аналитичность, широта мышления, конструктивность мышления, свойство коллективизма — также важные ха­рактеристики эксперта.
 Даже неполные определения характеристик экспер­тов, приведенные выше, показывают, что численные оценки этих характеристик значительно затруднены и в ряде случаев совсем невозможны.
 Наиболее важной из указанных характеристик явля­ется характеристика компетентности экспертов, по­скольку именно она в значительной степени определяет достоверность экспертных оценок. Поэтому проблеме определения компетентности экспертов следует уделять особое внимание.
 На втором организационном этапе осуществляется от­работка результатов экспертизы. На этом этапе выпол­няются все необходимые расчеты для сопоставления ка­чественных целей на каждом уровне управления с целя­ми, выбранными по мнению экспертов с точки зрения их количества и важности (приоритетности).
 Процесс обсуждения выбранных целей происходит до тех пор, пока не совпадут мнения большинства экспертов.
 Сформулируем требования, которым должна удовле­творять методика оценки целей функционирования с помощью экспертов.
 1. Оценка целей функционирования должна прово­диться в благоприятной психологической обстановке.
 2. Трудоемкость опроса должна быть в допустимых пределах.
 3. Экспертная документация не должна допускать двоякого понимания вопросов.
 4. Экспертная документация должна быть, по возможности, однородной и полной.
 5. Выбранная система шкал экспертной оценки должнa быть обоснована и доведена до сведения эксперта.
 6. Цели проведения экспертизы должны быть извест­ны всем экспертам. Наиболее приемлемым с практиче­ской точки зрения является анкетирование.
 На четвертом этапе осуществляется построение де­рева целей. Количество и разнообразие целей задач ме­неджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее разме­ров, специализации, вида, формы собственности. В ка­честве удобного и апробированного на практике инстру­мента исследования целей можно использовать построе­ние целевой модели в виде древовидного графа — дерева целей (рис.5.2).
 
 Рис. . 5.2 Фрагмент дерева целей
 Построение дерева целей осуществляется для форма­лизованного отображения процесса распределения целей по уровням управления. Посредством дерева целей опи­сывается их состав, взаимосвязь, упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:
 • общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;
 • при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из условия: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
 • при формулировке целей разных уровней необхо­димо описывать желаемые результаты, но не спо­собы их получения;
 • подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимые друг из друга;
 • фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, кото­рые могут быть выполнены определенным спосо­бом и в заранее установленные сроки, Исследование и формирование количественных целей выполняется на пятом этапе и является наиболее важным для управления организацией, так как количествен­ные цели определяют выбор методов управления организацией, применение компьютерной техники в управле­нии. Количественные характеристики целей фиксируются в стратегических и годовых планах организации. Ко­личественные цели ориентируют организацию на дости­жение определенных показателей и конкретизируют вы­бранные качественные цели.
 Оценка степени достижения целей производится на шестом этапе. Выбирается «эталон» управления, которое необходимо расценивать как практическое и при котором необходимо срочно принимать управленческие решения, чтобы приблизить организацию к достижению выбранных целей. Количество таких решений зависит от типа и клас­са сложности организации.
 В качестве примера ниже рассматривается процесс целеполагания по функциональным подсистемам, чаще всего выделяемым в организациях (маркетингу, нововведениям, производству, персоналу, финансам и общему менеджменту), и в табл. 5.2. приводятся примерные формулировки целей по этим подсистемам. В реальных условиях эти цели должны быть конкретизиро­ваны и количественно измерены с помощью соответст­вующих показателей.
 Приведем пример. Подсистема «Маркетинг» направ­ит свою деятельность на формирование спроса, и поэтому его целями являются: определение потребности населения и производства в продукции и услугах пред­приятия, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкуса и спроса потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и ее продукции и т.д.
 
 Таблица 5.2. Примерные формулировки целей функциональных подсистем
 
 Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, вы­пускаемую на данный момент и на новую продукцию. Кроме того, должна быть тщательно изучена ситуация как на уже освоенных предприятием рынках, так и на новых. Поэтому работу должны проводить специали­сты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей инфор­мацией и методами разработки целевых моделей. Со­став и количество этих специалистов зависят от воз­можностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую большого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо ис­пользовать те элементы рыночной инфрастуктуры, ко­торые уже начали формироваться в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вы­числительным методам и т.п.
 Подсистема «Производство» охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение ре­сурсов в конечный продукт, его хранение и распределе­ние, а также послепродажное обслуживание.
 При установлении целей по этой подсистеме необхо­димо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами. Само производство тре­бует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Нако­нец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.
 Цели этой сложнейшей подсистемы организации ус­танавливаются в виде системы показателей, отражающих объем, ассортимент продукции, качество, производи­тельность, затраты и т.д.
 Подсистема, связанная с исследованиями и разработ­ками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность — это поиск новых видов продук­ции и услуг для замены устаревших, определение це­лей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятель­ности предприятия.
 Подсистема «Персонал» направлена на работу с тру­довым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой под­системы является высокая заинтересованность сотруд­ников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.
 Подсистема «Финансы» нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, нало­говых обязательств, составление бюджетов (по предпри­ятию в целом, его подразделениям и программам).
 Подсистема «Менеджмент» имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей орга­низации, исключающее нерациональные затраты вре­мени, ресурсов и талантов. В соответствии с нею под­система устанавливает цели по активизации работников всех подразделений организации по контролю за дви­жением и использование всех его ресурсов и т.п. Для этого производится глубокий анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации и выде­ляются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами дости­жения желаемых результатов. Эти проблемы специфич­ны для каждой организации.
 
 5.2. Исследование и проектирование функций управления
 Исследование и проектирование функций управле­ния является наиболее трудоемкой задачей, особенно в условиях переходного периода, так как любое их изме­нение приводит к изменению структуры управления.
 Нечеткое распределение функций неизбежно дефор­мирует структуру и снижает качество и эффективность управления, именно поэтому функциональное содержа­ние управления имеет первостепенное значение. Кроме того, с развитием новых форм экономического сотруд­ничества и расширением взаимосвязей управление диф­ференцируется, а функции управления развиваются, в частности, появляются функции технического, коммер­ческого управления и другие.
 Следовательно, повышение эффективности управ­ленческой деятельности в значительной степени зависит от правильного понимания функций управления. Иссле­довать функции управления в конкретном подразделе­нии — значит определить, кто и что делает, как связаны между собой сотрудники в процессе управления, как связаны управленческие решения, почему именно эти, а не другие решения готовятся в этом конкретном подраз­делении. Знать это необходимо для того, чтобы обеспе­чить эффективное управление функциональных обязан­ностей аппарата управления в целом.
 Сущность работы по управлению организацией (пред­приятием или компанией) заключается в том, чтобы ис­следовать каждую отдельно взятую функцию в каждом отдельно взятом подразделении. Взаимосвязь этих функ­ций определяет функциональное содержание управления. О человеке, работающем в аппарате управления, мы зна­ем немного. Отсюда — необходимость комплексного изу­чения управленческой деятельности, его функциональ­ного содержания.
 Именно эта важная задача - исследование каждой от­дельной функции и их взаимосвязей — позволяет вскрыть существо работы по управлению в отдельных подразделе­ниях и организации в целом.
 Выделение функций управления вызвано еще и мно­гообразием управленческой деятельности, т.е. процессами принятия решений. Поскольку каждая отдельная функция характеризует специфическую управленческую деятель­ность, то совокупность таких функций позволяет форми­ровать конкретную систему управления: представить процесс управления вне функций управления невозможно. Именно поэтому к их определению предъявляются повы­шенные требования и определить однозначно, что пони­мается под функцией управления, весьма сложно.
 На современном этапе у ученых нет единого мнения о трактовке и содержании функций управления. Это значи­тельно затрудняет процесс проектирования систем управ­ления на строго методологической основе. В самом деле, чтобы сформулировать управленческие решения, посред­ством которых мы управляем конкретной организацией и которые реализуют выбранные цели функционирования, неизбежно следует пройти по цепочке: цель — функции — решения. В этом случае набор решений непосредственно будет определяться набором (совокупностью) функций управления. Следовательно, состав решений, реализую­щих одну и ту же цель, может быть различным, что вряд ли объяснимо с точки зрения логики и здравого смысла. Отсюда повышение требований, которые предъявляются к трактовке функций управления.
 Дадим определение. Функция управления — это одно­родный вид деятельности, объективно необходимой для реализации целей функционирования и выделенной по определенному признаку.
 Такими признаками могут быть специфика и мас­штаб производства, формы организации производствен­ных процессов, взаимосвязь структурных подразделений, их количество на уровнях управления и др.
 В связи с этим выделяются общие и специфические функции управления.
 К общим функциям управления относятся: планирова­ние, организация, регулирование, контроль, учет, т.е. те функции, которые характеризуют процесс управления.
 К специфическим функциям управления относят управ­ление:
 • основными производственными процессами;
 • вспомогательными и обслуживающими процессами;
 • оперативное (производством);
 • технической подготовкой производства;
 • сбытом продукции и др.
 Проектирование системы управления, организации, в том числе и любого конкретного предприятия, невоз­можно без определения состава функций управления. При этом необходимо исследовать множество факторов:
 1) характеристики организации как системы — входа, самого процесса, выхода;
 2) стадии жизненного цикла продукта;
 3) цикл принятия решений;
 4) содержание процесса управления.
 Рассмотрим, как учитываются эти факторы при ис­следовании и проектировании функций управления.
 Фактор «Характеристики организации как системы» позволяет выделить функции по управлению ресурса­ми, основными фондами (здания и сооружения), дейст­вующими производственными процессами и продук­том. К ним отнесены функции управления материаль­но-техническими, трудовыми, энергетическими, ин­формационными и другими ресурсами, а также управ­ление производственными процессами — управление результатами деятельности предприятия (промышлен­ной продукции и услугами).
 Фактор «Стадии жизненного цикла продукта» пред­полагает исследование полного набора функций управ­ления на всех стадиях жизненного цикла; заготовитель­ной, обработочной, сборочной, испытательной.
 Фактор «Цикл принятия решений» позволяет зафик­сировать все стадии подготовки управленческого реше­ния. К ним относятся:
 1. Подготовка решения.
 2. Утверждение решения.
 3. Внедрение решения.
 4. Оценка результатов внедрения решения.
 Подготовка решения — это обоснование, составление и проверка правильности решения, которая осуществля­ется аппаратом управления и заканчивается визировани­ем вновь подготовленных документов.
 Утверждение решения — это фиксация факта приня­тия решения, его утверждение. Эту деятельность осуще­ствляет руководитель подразделения или организации, ответственный за принятие данного решения.
 Внедрение — деятельность, связанная с отдачей со­ответствующих распоряжений руководителями и ис­полнителями.
 На этой стадии оценивается результат, полученный по­сле реализации принятого ранее управленческого решения; оценивается и само решение (необходимость его утвержде­ния), и результаты внедрения управленческого решения.
 Таким образом, порядок формирования состава функ­ций управления следующий:
 1) выбор исследуемого объекта;
 2) формирование набора специфических функций;
 3) выбор конкретной специфической функции, под­лежащей исследованию;
 4) исследование необходимости применения общих функций управления в пределах выбранной специ­фической функции;
 5) формирование конкретных функций в терминах управленческих решений.
 Выберем, например, в качестве объекта исследова­ния производственный отдел машиностроительного пред­приятия.
 Исследованию подлежит специфическая функция «Уп­равление основными производственными процессами». Для реализации данной функции необходимо применять пол­ный набор общих функций, а именно по планированию, организации, регулированию, контролю и учету. Рассмот­рим схему формирования функций управления (рис. 5.3.).
 Анализируя схему формирования состава функций управления, можем сделать следующие выводы:
 1. Для реализации выбранной нами функции «Уп­равление основными производственными процессами» необходимо применять полный набор общих функций управления, а именно: планирование основных произ­водственных процессов, организация основных произ­водственных процессов, регулирование основных произ­водственных процессов, контроль основных производст­венных процессов, учет показателей деятельности ос­новных производственных процессов. Полный набор общих функций управления также необходим и для реализации остальных четырех специфических функций, указанных в схеме.
 
 Рис.5.3. Фрагемент схемы формирования состава функций управления
 
 2. В рамках каждой из перечисленных функций управ­ления необходимо сформулировать полный набор управ­ленческих решений, реализующих эти общие функции.
 3. Поскольку управленческое решение всегда конкрет­но, то наименования «Подготовка управленческих реше­ний по планированию основного производства» или «Оценка управленческих решений по планированию ос­новного производства» (как это указано в схеме) не харак­теризуют конкретное содержание управленческой деятель­ности и, следовательно, являются функциями управления, выраженными в терминах управленческих решений.
 4. Предметное содержание функций управления должно вестись на уровне конкретных управленческих решений.
 5. Состав управленческих решений должен быть опре­делен на основе изучения практической деятельности ра­ботников каждого подразделения и регламентирующих документов, таких как Положение об организации, долж­ностные инструкции и другие.
 
 Краткие выводы
 1. Любая система управления - это прежде всего сис­тема, имеющая иерархическое строение и опреде­ленные цели
 2. Деятельность любой системы управления направле­на на достижение поставленных целей.
 3. При построении организации необходимо различать глобальную цель и цели функционирования.
 4. Важное значение при проектировании системы управления приобретает определение состава каче­ственных и количественных целей.
 5. Для реализации поставленных целей необходимо осуществлять функции управления.
 6. Формирование состава функций управления должно вестись на уровне управленческих решений с уче­том специфики работы подразделений.
 
 Контрольные вопросы
 1. Что такое глобальная цель и цели функциониро­вания?
 2. Как производится формирование состава качест­венных целей?
 3. Какие методы используются для определения ко­личества и состава качественных целей?
 4. Какие требования предъявляются к экспертам?
 5. Дайте определение понятия «функции управления»
 6. Как происходит формирование состава функций в системе управления?
 
 глава 6. Исследование и проектирование организационных структур управления и систем принятия решений
 
 6.1. Исследование и проектирование структур управления
 Организационная структура управления это — цело­стная совокупность соединенных между собой информа­ционными связями элементов объекта и органа управле­ния. Она отражает строение системы управления, содер­жанием которой являются функции управления, верти­кальное и горизонтальное соотношение уровней управ­ления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. В зависимо­сти от соотношения уровней и структурных подразделе­ний различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную типы организационных структур.
 Становление рыночных отношений в России способ­ствует появлению новых, более сложных форм органи­зации управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, что зна­чительно усложняет систему управления. В этих услови­ях необходимо разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленных как вертикальными, так и горизонтальными структурными связям. Правильное соотношение полно­мочий и ответственности, четкая регламентация дея­тельности руководителей и исполнителей в организации является непременным условием эффективного развития организаций.
 Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой — учитывать личные качества и опыт руководи­телей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каж­дого из подразделений.
 Эти требования подчеркивают важность системного подхода к формированию либо совершенствованию ор­ганизационных структур и к разработке методики с дос­таточной степенью детализации стадий управления,
 Для системы управления характерен ряд особенно­стей, которые вызывают значительные трудности в ре­шении данной задачи и накладывают ограничения на масштабность в методическом плане. Эти особенности заключаются в следующем.
 1. Системе управления присущи статические черты, отражающие форму и структуру управления. Это прежде всего детерминизм, т.е. схема организационного управ­ления с составляющими ее элементами и многочислен­ными связями.
 2. В системе управления можно указать и динамику, раскрывающую содержание процесса управления. Име­ется в виду целенаправленная деятельность руководите­лей и исполнителей.
 3. Как известно, любая система функционирует при наличии поставленных целей, которые постоянно ме­няются во времени. Сама же структура консервативна. Отсюда - требование гибкости и адаптивности, неиз­бежно возникающее перед проектируемой структурой управления.
 4. Среди множества формальных элементов, прису­щих системе управления, существует и неформальный элемент (человек), который выдвигает проблему психо­логического климата и от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях.
 Эти особенности, органически соединяясь в системе управления, требуют комплексного подхода к вопросам, связанным с построением организационного обеспече­ния системы управления. Представляется важным изуче­ние ряда теоретических предпосылок, которые могут быть положены в основу разрабатываемой методики ис­следования и проектирования структуры управления.
 Такими предпосылками являются:
 1. Наличие принципиально различных типовых схем управления, одну из которых можно выбрать в качестве базовой для анализа и проектирования структуры уп­равления.
 2. Известно, что любая организация управляется пу­тем принятия решений. Следовательно, можно выявить полный перечень управленческих решений, принимае­мых в организации, и процесс распределения их по уровням (важный этап в проектировании структуры управления) определенным образом формализовать.
 3. Известен также технологический характер взаимо­отношений руководителей и исполнителей в процессе подготовки и принятия управленческих решений, т.е. регламентирован порядок управленческих функций или отдельных их этапов.
 Для разработки методического аппарата проектиро­вания структуры управления необходимо кроме имею­щихся теоретических предпосылок, знать сущность ор­ганизационного проектирования. Организационное про­ектирование — это моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительст­вом, либо накануне значительных преобразований.
 Последовательность задач организационного проек­тирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить в виде блок-схемы (см. рис. 6.1.)
 Организационной основой системы управления яв­ляется ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управ­ленческих решений по уровням, а следовательно, и са­мо число уровней управления. Иными словами, струк­тура управления является той организационной фор­мой, в рамках которой осуществляется процесс управ­ления. Таким образом, спроектировать достаточно эф­фективную структуру управления — значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наибо­лее оперативно и своевременно выполняются требова­ния объекта управления.
 
 Рис 6.1. Последовательность задач организационного проектирования системы управления
 Широкие возможности для исследования и проекти­рования структуры управления в целом создает органицационное моделирование. Это один из методов иссле­дования, в основе которого лежит кибернетическая мо­дель, позволяющая для каждого уровня управления рас­пределить полномочия и ответственность работников, которые, в свою очередь, являются базой для построения и оценки различных вариантов организационной струк­туры. Преимущества данного метода раскрываются следующими обстоятельствами:
 1. Метод организационного моделирования позволя­ет решать задачи, основными параметрами которых яв­ляются непосредственные характеристики организаци­онной структуры, например, задачу группировки управ­ленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделении, разработ­ки документации, регламентирующей деятельность под­разделении и системы в целом.
 2. Организационное моделирование развивается как в научно-теоретическом плане, так и в направле­нии, носит прикладной характер и может охватывать различные аспекты при формировании структуры уп­равления: управленческий, информационный, соци­ально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пу­ти решения проблемы, начиная с расчета количествен­ных параметров и кончая организационным регламен­тированием подразделений.
 3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реаль­ных условиях связано, как правило, с различными труд­ностями финансового и временного характера.
 Таким образом, метод организационного моделирова­ния является наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процессов принятия решений.
 Рассмотрим подробнее, как это осуществляется.
 Проектирование системы управления в реальных условиях основывается на типовых структурах управ­ления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональ­ных подразделений и т.д. Поэтому первостепенной за­дачей в начальной стадии проектирования организаци­онной структуры является научно обоснованный вы­бор типовой схемы управления в качестве теоретиче­ской модели структуры. Для решения этой задачи не­обходимо проанализировать диалектику развития про­изводственно-хозяйственных организаций как объекта управления. В результате такого анализа выяснилось следующее. Любая организация как объект управления представляет собой сложную систему, которая нужда­ется в четком и оперативном управлении в целях по­вышения эффективности функционирования всех ее элементов. Долгое время с этой задачей вполне справ­лялась система управления, в основе которой была ли­нейно-функциональная структура.
 С развитием и становлением рыночных отношений к объекту управления предъявляются все новые требо­вания, расширяется круг задач, обусловленных посто­янно меняющимися целями функционирования. Эф­фективность управления в данном случае будет зави­сеть от того, насколько оперативно и своевременно производственный аппарат способен решать эти зада­чи. С такими задачами вполне успешно справляется матрично-штабная структура, поскольку позволяет уп­равлять всей системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность струк­турных звеньев. Отсюда — универсальность, которая выражается в том, что матрично-штабная структура сочетает в себе все возможные варианты иерархиче­ской соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную.
 При необходимости (для небольших организаций) матрично-штабная структура может быть трансформи­рована в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линейно-функциональную или линейную.
 На первом этапе проектирования происходит выбор матрично-штабной модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполне­ния последующих этапов. Таким образом реализуется первая теоретическая предпосылка, выявленная в ре­зультате предпроектного обследования. Последователь­ность этапов проектирования структуры управления по­казана на рис. 6.2
 
 Рис. 6.2. Этапы проектирования системы управления методом организационного моделирования
 На втором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры (см. параграф 6.2.)
 Третий этап — это собственно процесс проектиро­вания структуры управления. Он основан на исследо­вании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управле­ния. Вопрос о формировании любой структуры управ­ления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего уровней. Под целесообразно­стью в данном случае понимается степень загрузки ру­ководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) тру­доемкость управленческих решений, принимаемых ру­ководителем на уровне в течение исследуемого перио­да по формуле
 
 
 где Qp — суммарная трудоемкость, ч.
  Тi — трудоемкость i-го управленческого решения, ч.;
  Кij — число повторений i-го решения на j-м уровне;
 
 Далее определяется число руководителей, необходи­мых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости:
 
 где Ср — расчетное число руководителей;
  Qp — трудоемкость принятия управленческих решений, ч.;
  Fд — действенный фонд времени одного сотрудника, ч
 Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением. Если расчетное число руководителей равно либо больше допустимого значения, это говорит о том, что загрузка каждого находится в за­данных пределах или завышена. В любом случае здесь фиксируется уровень управления, и, если загрузка за­вышена, решается вопрос о формировании дополнительного подразделения на данном уровне. Если же расчетная величина руководителей меньше допусти­мого значения, следовательно, степень загрузки чрез­вычайно мала и не достигает даже минимальной гра­ницы установленного предела. В таком случае право­мерно говорить об исключении данного уровня, пере­дать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить. Такое исследование за­грузки проводится поэтапно на линейном, функцио­нальном, тематическом и координирующем уровнях. Результаты исследования позволяют обосновать вари­ант структуры управления.
 Рассмотрим, как решается вопрос о выборе вариан­та структуры в зависимости от загрузки уровней управ­ления. Расчет загрузки начинается с линейного уровня, поскольку он присущ любой структуре управления и в определенном смысле является доминирующим. Иссле­дования показали, что переход к проектированию той или иной формы организации управления зависит от величины загрузки линейного уровня, которая может быть меньше установленного предела, находиться в за­данных границах предела (К1 <Ср <К2) и выходить за эти границы.
 (Ср> К2), где Ср — расчетная величина загрузки,
 К1— нижняя допустимая загрузка руководителя (К1 = 0,9),

<< Пред.           стр. 3 (из 5)           След. >>

Список литературы по разделу