<< Пред.           стр. 4 (из 5)           След. >>

Список литературы по разделу

 К2 — верхняя допустимая загрузка руководителя (К2 =1,2).
 Основой для формирования любого из существую­щих вариантов структуры управления является модель матрично-штабной структуры. Поэтому выбор той или иной формы организации управления начинается с ис­следования возможности матрично-штабной структуры. Данная модель предусматривает (наряду с линейным и функциональным уровнями, присущими также и другим структурам) наличие тематического и координирующего уровней. Следовательно, вопрос о формировании матрично-штабной структуры будет зависеть от целесооб­разного присутствия в ней этих двух уровней. Рассмот­рим, как происходит выбор варианта структуры в зави­симости от загрузки линейного уровня управления.
 Случай 1. Загрузка линейного руководителя меньше установленного предела, т.е. Ср < К1. Алгоритм выбора в данном случае заключается в поэтапном объединении уровней, присущих матрично-штабной структуре, с ли­нейным уровнем в целях обеспечения загрузкой линей­ного руководителя. Объединение начинается с коорди­нирующего уровня, так как процесс трансформации матрично-штабной структуры в любую другую начинает­ся с исключения именно этого уровня. Если на первом шаге процесса загрузка не достигается, добавляется те­матический уровень, а затем при необходимости и функциональный. При таком соотношении, когда за­грузка линейного руководителя складывается из объеди­ненной загрузки руководителей координирующего, тема­тического и функционального уровней, т.е. Ср = Сл, +Ск+ +Ст, + Сф, возможно проектирование только линейной структуры управления. В остальных случаях, когда на­грузка линейного руководителя достигается на первом шаге итерации, т.е. Ср = Сл + Ск; либо на втором: Ср = = Сл+Ск+Ст создается возможность проектирования линейно-функциональной либо матричной структуры управления. Следовательно, при недостаточной загруз­ке линейного уровня в зависимости от исходных рас­четных данных и функционального, тематического и координирующего уровней можно проектировать три варианта структуры: линейную, линейно-функцио­нальную и матричную.
 Случай 2. Загрузка руководителя линейного уровня находится в установленных границах предела К1>Ср <К2. В этом случае информация о линейном уровне является достаточной и выбор варианта структуры будет зависеть только от соотношения загрузки последующих уровней. Если загрузка достигается на всех уровнях, происходит выбор матрично-шаблонной структуры управления, при любых других условиях выбирается линейно-функцио­нальная или матричная структура.
 Случай 3. Загрузка руководителя линейного уровня больше установленной границы предела, т.е. Ср К2. В случае избыточной загрузки линейного руководителя первоначально делается попытка дополнить структуру за счет координирующего уровня с тем, чтобы суммар­ная величина загрузки достигала ближайшего целого числа. При этом необходимо каждый раз проверять нор­му управляемости. Норма управляемости представляет собой показатель оптимального соотношения числа под­чиненных, приходящихся на одного руководителя. Этот показатель, как правило, определяется на осно­вании опытных данных. Если норма управляемости соблюдается, возможно проектирование линейно-фун­кциональной либо матричной структуры управления. Если нет, линейный уровень фиксируется с первона­чальными исходными данными и дальнейшее исследо­вание загрузки оставшихся уровней приводит нас к решению о формировании линейно-функциональной или матрично-штабной структуры.
 Таким образом, весь намеченный комплекс работ по расчету загрузки организационных уровней предшествует анализу выбора варианта структуры. Такой анализ по­зволяет исходя из заданных параметров объекта управ­ления оценить возможность формирования координаци­онного, тематического либо функционального уровней (линейный уровень присутствует всегда), а в зависимо­сти от этого и возможность проектирования линейно-функциональной, матричной или матрично-штабной структуры управления.
 Следовательно, на четвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры и все даль­нейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.
 На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необхо­димых для принятия и подготовки управленческих ре­шений. Поставка этой задачи связана с тем, что крите­рием создания любой организационной единицы — от­дела или службы — является норма управляемости. Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная чис­ленность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выпол­нения этого этапа работы являются:
 • номенклатура руководителей и исполнителей (со­ставляется на основании штатного расписания);
 • сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса);
 список решений закрепленных за:
 линейным уровнем управления;
 функциональным уровнем управления;
 тематическим уровнем;
 координационным уровнем;
 • эффективный фонд времени руководителей и ис­полнителей.
 Расчетное число исполнителей определяется по сле­дующей формуле:
 
 где Сисп — число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решений;
 Qисп — трудоемкость подготовки i-х решений, ч.;
 Fд — действительный фонд времени одного исполнителя, ч.
 После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректировки полученной численности. Все дан­ные, необходимые для этого, имеются: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организа­ции управления (в данном случае — схема матрично-штабной структуры); допустимая норма управляемости для заданного объекта. Корректировка полученной чис­ленности происходит следующим образом. Определяется принятое число руководителей и исполнителей путем округления расчетного числа и проверяется норма уп­равляемости. Если полученное соотношение значительно превышает норму управляемости, решается вопрос о соз­дании дополнительного органа управления (если сохраня­ется возможность разделения функции управления). И наоборот, при сниженной норме управляемости два ор­гана управления, выполняющие смежные функции, мо­гут быть объединены в один. Так, с учетом типовой схе­мы управления происходит формирование структурных подразделений. Итоговыми документами этого этапа ра­боты являются скорректированные списки исполнителей и руководителей по подразделениям, а следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне.
 На шестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.
 Три последующих этапа — седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.
 Важной задачей является проектирование комплек­са процедур принятия решений (ППР) (блок 7). Про­диктовано это тем, что организационная процедура является одним из основных элементов технологии управления, определяет последовательность этапов ра­бот, которые в итоге регламентируют процесс управ­ленческого труда. Иными словами, организационная процедура — это комплекс взаимосвязанных техноло­гических операций, направленных на достижение чет­ко фиксированной цели. Примерами процедур могут служить: «составление отчета о проделанной работе», «оформление командировочного удостоверения», «офор­мление сотрудника на работу» и др. Имея полный перечень процедур, принимаемых в отделе, можно соста­вить схему принятия решений, которая позволит су­дить об эффективности функционирования отдела. Как это сделать практически мы покажем в главе 8. Кроме того применение метода организационного моделиро­вания на этой стадии процесса позволяет на основе полного перечня процедур смоделировать правила ра­бот исполнителей и руководителей в каждой процеду­ре, а затем и по отделу в целом.
 Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Реа­лизация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловлен­ных требованиями хозяйственного законодательства, та­ких как: положение о предприятии, положение об отде­лах, должностные инструкции.
 Положение о предприятии требует знаний устава, строгого соблюдения принципов построения; производ­ственных процессов, форм и систем оплаты труда, тре­бований внешней среды.
 Разработка положения об отделах представляет со­бой одну из самостоятельных задач организационного регламентирования системы управления. Решающее зна­чение этой задачи определяется требованием правиль­ной эффективно налаженной работы внутри отдела, необходимостью четкого разделения прав и обязанно­стей между отдельными работниками. Положение об отделах также должно соответствовать законодательст­ву. Большое внимание отводится построению единой типовой структуры, которая охватывает все аспекты деятельности отдела, поскольку положение об отделах в известной степени определяет положение о должно­стях работников отдела, их обязанностях, правах и от­ветственности, которые должны быть также строго регламентированы. В связи с этим разработка таких инструкций, в которых последовательно указаны этапы работ и конкретные исполнители, ответственные за выполнение каждого этапа, приобретает наиболее важ­ное значение.
 Такой метод построения организационных структур позволяет проектировать любую форму управления, наглядно показывает, как происходит процесс транс­формации матрично-штабной структуры в структуру линейную и необратимость этого процесса и еще раз подтверждает правильность выбора матрично-штабной модели в качестве базы для проектирования структуры управления.
 
 6.2. Исследование и проектирование управленческих решений
 Управленческое решение — это концентрированное вы­ражение процесса управления на заключительной стадии — это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния.
 Решения должны отвечать определенным требова­ниям. Главные среди них - это обоснованность, чет­кость формулировок, реальная осуществимость, свое­временность, экономичность (определяемая по разме­рам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ре­сурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого ме­неджеров соответствующего уровня необходимо наде­лить полномочиями и возложить на них ответствен­ность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия реше­ния на работу организации является его согласован­ность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, оче­редное решение не направлено на кардинальное изме­нение всей политики развития).
 В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам, воздействия, сроком принятия, информационной обес­печенности и т.д. Управленческие решения требуют раз­личного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и ресурсам.
 Известно, например, что количество оперативных ре­шений, принимаемых в организациях, значительно (ино­гда многократно) превышает количество тактических и стратегических решений, однако по затрачиваемому вре­мени самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение затрат времени на принятие опе­ративных, тактических и стратегических решений в орга­низациях крупного, среднего и малого размера также име­ет особенности: в малых предприятиях основная доля за­трат времени приходится на оперативные решения, но по мере роста предприятий существенно увеличивается вре­мя, затрачиваемое на выработку стратегии развития.
 Классификация решений на высоко- и слабострукту­рированные позволяет более эффективно организовать процесс за счет разных подходов и действий, обеспечи­вающих движение к поставленным целям. Решения в высокой степени структурированные известны так же, как запрограммированные. Они являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения). При этом число альтернатив ограничено, и выбор делается в пре­делах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т.д. В качестве примера можно привести задачу определения числа ру­ководителей при заданной норме управляемости. Выде­ление класса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программиро­вать решения под ситуации, повторяющиеся с опреде­ленной регулярностью. Слабоструктурированные реше­ния (не запрограммированные) принимаются в ситуаци­ях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решения путем по­строения адекватных математических моделей, и основ­ную роль в поиске играет человек и его способность разрабатывать соответствующую процедуру, ведущую к решению задачи. Слабоструктурированными являются решения, связанные с определением целей и формули­рованием стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т.п Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов сложности организации; к такому же результату приводят современные тенденции к глобали­зации экономики, увеличению ее открытости, так как их прямым следствием становится рост числа связей между организациями, большая динамичность и изменения как внешней среды, так и внутренней организации каждого предприятия. В то же время современные разработки в области исследования операций, развитие информаци­онной технологии и компьютеризация позволяют значи­тельно повысить долю программируемых решений, ко­торые, как уже было отмечено, характеризуются боль­шей точностью и в ряде случаев требуют меньших затрат времени и других ресурсов.
 Между двумя видами решений - запрограммирован­ными и незапрограммированными - находится множе­ство их комбинаций, и именно это множество является реальностью, в которой принимаются управленческие решения. Программируемость решений повышается по мере продвижения сверху вниз по вертикали управления. Поэтому высшему звену управления приходится иметь дело в основном со слабоструктурированными решения­ми: на среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как запрограммированных, так и неза­программированных решений (при этом надо отметить, что автоматизация труда в этом звене сопровождается ростом удельного веса решений, характеризующихся большей структурированностью), в нижнем звене преоб­ладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам. Рассмотрим исследование процесса принятия управленче­ских решений.
 Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяс­нения проблемной ситуации принимается решение, ко­торое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответст­вующее заданному. Например, если произошла поломка станка, на котором планировалось изготовление партии деталей, и известны факторы, приведшие к его выходу из строя (например, высокий износ оборудования), то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии проблемную ситуацию (срыв выполнения плана производства партии деталей из-за неисправности станка) можно разрешить путем замены вышедшего из строя оборудования на имеющееся в резерве.
 При решении относительно несложных проблем часто используется интуитивный подход, который ха­рактеризуется такими чертами: субъект решения дер­жит всю проблему в голове; по мере развития пробле­мы подход к ее решению может радикально меняться; возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; может не соблюдаться последовательность этапов; качество решения основывается на предыду­щем опыте лица, принимающего это решение. Поэто­му интуитивный подход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новым. Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное пред­ставление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути.
 Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то принятие решения требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение (рис. 6.3.).
 Самая простая «идеальная» схема принятия реше­ний (рис. 6.3) предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к друго­му; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, произво­дится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматривае­мых вариантов зависит от многих факторов и, прежде всего, от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничи­телем является время, в течение которого должно быть принято решение, поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в заплани­рованный период времени.
 
 Рис. 6.3. Этапы процесса принятия решений
 В табл. 6.1. представлена более детальная структу­ризация процесса принятия решения, в которой наря­ду с выделением четырех этапов показан состав проце­дур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа.
 Цель первого этапа — выявление и описание пробле­мы и проблемной ситуации; второго этапа — поиск воз­можных вариантов решений; на третьем этапе произво­дится оценка альтернатив и выбор окончательного ре­шения; наконец, на последнем этапе целью работ являет­ся организация, контроль и оценка результатов выпол­нения принятого решения.
 Обязательными элементами процесса являются на­личие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке
 
 Таблица 6.1. Этапы и процедуры процесса принятия решений
 
 и оценке информации проводится на всех этапах про­цесса принятия решений, но имеет особенности, отра­жающие специфику выполняемых действий и решае­мых задач, а также стиля работы лица, принимающего решение. Наибольшую потребность в информации ис­пытывают субъекты решений, которых в управленче­ских кругах называют максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможной и по­лезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничива­ются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один—два удовлетворитель­ных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает неплохие ре­зультаты при решении сравнительно несложной про­блемы, но в условиях жесткого лимита времени.
 Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его раз­личных этапах. На этапе постановки задачи принятие решений — это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации; на этапе решения — оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами; на этапе принятия реше­ния - оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются критерии.
 На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой судят о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (или по результатам). В противном случае существование проблемы определя­ется чисто интуитивно или по мере поступления сиг­налов, что существенно усложняет последующий про­цесс принятия решений.
 Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем не удается ограничиться только той информа­цией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.
 На этапе выработки курса действий, т.е. разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных пред­ложений выбрать допустимые, а из них — наиболее по­лезные или предпочтительные для решения целей орга­низации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно, в свою очередь, предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйствен­ной ситуации и в конечном счете — эффективность и прибыльность.
 Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позво­ляющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, напри­мер, по таким параметрам, как сроки окупаемости ка­питаловложений, прирост доходов или прибыли, ми­нимизация текущих издержек или максимизация про­изводительности труда и т.п. Нередко в качестве крите­рия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния эконо­мики и общества в целом. Задержка с принятием ре­шения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изме­нения политики и прочих факторов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса действий менедже­рам приходится анализировать большое количество ва­риантов решений, отличающихся различными комби­нациями используемых ресурсов организации.
 В практике менеджмента часто возникает необхо­димость решения слабо структурированных проблем, не дающих возможности оценивать варианты с помо­щью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешен­ных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа. На первом формируются самые важные критерии, необходимость выполнения которых не вы­зывает сомнений. Альтернативные варианты оценива­ют по этим критериям (которые в сущности являются критериями ограничения) и разделяют на группы: со­ответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные». На втором анализируются варианты по остальным критериям.
 Одной из наиболее важных задач при формирова­нии структуры управления является задача проектирования (оптимального распределения) управленческих ре­шений по уровням системы управления. Важность и не­обходимость решения этой задачи продиктованы рядом обстоятельств.
 Во-первых, в условиях концентрации производства функции руководителя все больше сводятся к непосред­ственной организации принятия решений, которая рас­сматривается не только как акт, завершающий любую стадию управленческого воздействия, но и как процесс, требующий изучения ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целенаправленного изменения. В этом смысле принятие решений выступает уже как про­цесс труда, который нуждается в организации и четкой систематизации распределения решений в пределах каж­дого уровня.
 Во-вторых, решение — это основная форма управ­ленческой деятельности, в которой выступает содержа­ние труда руководителя. Следовательно, качество приня­того решения в значительной степени влияет на эффек­тивность и экономию труда в управлении.
 В-третьих, каждое подразделение должно выпол­нить свои определенные функции, а руководители этих подразделений — гибко и оперативно решать во­просы, входящие в их компетенцию с тем, чтобы не загружать верхние уровни руководства различного рода мелкими делами, отвлекающими их от решения стра­тегических задач.
 Перечисленные факторы подчеркивают необходи­мость постановки задачи оптимального распределения решений по уровням управления. Сущность этой зада­чи заключается в том, чтобы выбрать такое разделение управленческих решений, при котором в наибольшей степени достигается оперативность и гибкость управле­ния, четкое разграничение функций и ответственности в действиях взаимосвязанных подразделений с целью исключения их дублирования, параллелизма. В связи с этим задача распределения управленческих решений по уровням является наиболее важной и ответственной в разработке общей методики проектирования структуры управления. Постановка ее вытекает также из опреде­ления оптимальной структуры управления, которой мы руководствуемся в своих исследованиях. Кроме того, руководителю, стоящему во главе современного пред­приятия, успешно решать задачу комплексного управ­ления достаточно сложно. Поэтому необходимо иссле­довать и выявить:
 • решения, которые имеет право принимать только высший руководитель, начиная от постановки проблемы и заканчивая выработкой управляю­щего воздействия;
 • решения, для реализации которых руководитель предоставляет часть полномочий своим подчинен­ным, оставляя за собой право координации и кон­троля за их действиями;
 • решения, которые уполномочены принимать ру­ководители более низших уровней. При этом не­обходимо учитывать еще два момента. Во-пер­вых, принятие решений в системе управления рассматривается как иерархический процесс, ко­торый построен по принципу взаимоподчинен­ности. Во-вторых, существует круг решений, уро­вень принятия которых регламентирован выше­стоящей организацией (как правило, это уровень директора). В связи с этим распределение управ­ленческих решений начинается с самого высшего уровня. Необходимо также отметить, что данная задача решается для уровней, количество кото­рых регламентировано. Исходя из второй теоре­тической предпосылки считаем, что перечень управленческих решений, принимаемых в орга­низации, а также группы решений по каждому уровню в матрично-штабной структуре являются величиной заданной.
 Итак, под оптимальным распределением управленческих решений будем понимать такое, при котором каждый ру­ководитель принимает решения, соответствующие его компетенции. Для решения этой задачи предлагается методика, в основе которой лежит исследование загрузки руководителей, принимающих управленческие реше­ния. Содержание и последовательность работ, преду­смотренных методикой, отражены на рис. 6.4. В общем виде задача оптимального распределения управленческих решений сводится к следующему.
 
 Рис. 6.4. Распределение решений по уровням системы управления
 На первом этапе процесса исследуется решение на тех уровнях управления, которым не подчинены непо­средственно производственные подразделения, т.е. на уровне принятия окончательного решения и на коор­динирующих уровнях. (В качестве уровня принятия окончательного решения обычно выбирается уровень директора или его заместителей. В качестве координи­рующего уровня, как правило, выбирается уровень за­местителя директора).
 На втором этапе производится расчет загрузки руко­водителя высшего уровня исходя из трудоемкости акта принятия управленческих решений и необходимого при этом эффективного фонда времени.
 На третьем этапе расчетная величина загрузки сравнивается с допустимым значением и, если эта ве­личина больше допустимой, осуществляется этап пере­распределения решений. Если нет, фиксируется спи­сок решений компетенции высшего уровня (блок 6). Аналогичные исследования и расчеты проводятся для всех уровней, количество которых регламентировано выбранной структурой. В результате такого распреде­ления за каждым уровнем управления будет закреплен определенный набор управленческих решений.
 Краткие выводы
 1. Проектирование систем управления - заключи­тельный этап в системном исследовании, поскольку весь комплекс работ по исследованию систем управ­ления направлен в конечном итоге на совершенст­вование уже действующей либо на создание новой системы управления.
 2. Важное значение в современных условиях приобре­тает вопрос проектирования структур управления.
 3. Проектирование любой организационной структуры ведется на основе выбранной типовой схемы управ­ления, приоритетное место среди которых занимает матрично-штабная схема.
 4. При проектировании организационной структуры оп­ределяется состав и взаимосвязь уровней управления, количество структурных подразделений на каждом уровне, численность сотрудников аппарата управле­ния, проектируется управленческая технология.
 5. На завершающем этапе проектирования должна быть разработана документация, регламентирующая деятельность конкретной системы управления.
 
 Контрольные вопросы
 1. Что понимается под статикой и «динамикой» систе­мы управления?
 2. Какие факторы необходимо учитывать при проек­тировании структуры управления?
 3. Чем обусловлен выбор метода организационного мо­делирования при проектировании структуры управления?
 4. Назовите и поясните этапы организационного про­ектирования.
 5. Как происходит процесс распределения управлен­ческих решений по уровням управления?
 
 глава 7. Прикладные направления исследования систем управления
 
 7.1. Маркетинговые исследования
 Методы и модели исследования систем управления эффективно используются в маркетинговой деятельности, в первую очередь, в стратегическом маркетинге, стратеги­ческом управлении.
 Маркетинговые исследования проводятся в целях анализа рынка, изучения его состояния и динамики; ис­следование поведения потребностей и поставщиков про­дукции, анализ деятельности конкурентов и посредни­ков; сегментация рынка; выделение целевых сегментов для прогнозирования конъюнктуры рынка; для оценки сегодняшней стратегии организации; анализа сильных и слабых сторон организации; для исследования ассорти­мента и других направлений исследования.
 Анализ маркетинговой среды и оценка рыночных возможностей организации осуществляется в ходе мар­кетинговых исследований, цель которых состоит в сборе информации о рынке и ее изучении для совершенство­вания процесса разработки и сбыта товаров
 Маркетинговые исследования являются обязатель­ным условием успеха товаров, предлагаемых на рынке. Они эффективны в том случае, когда рассматриваются не только как процесс получения труднодоступной ком­мерческой информации, но и как средство, обеспечи­вающее руководство организации аналитическими выво­дами об изменениях маркетинговой среды с целью улучшения возможностей системы управления.
 Целями маркетинговых исследований являются сниже­ние степени неопределенности при принятии марке­тинговых решений и обеспечение непрерывного контро­ля за их реализацией. В ходе исследований решаются следующие группы задач:
 • оценка состояния и тенденций развития конъюнк­туры рынка;
 • исследование поведения потребителей, анализ дея­тельности конкурентов, поставщиков и посредни­ков организации;
 • анализ маркетинговой деятельности организации, включающей управление товарным ассортиментом, ценообразование и разработку стратегии изменения цен, организацию каналов сбыта продукции и ис­пользование средств стимулирования реализации.
 Необходимые для решения этих задач маркетинговые исследования могут быть стандартными, предназначен­ными для различных фирм, и специальными, проводи­мыми по индивидуальным заказам. В зависимости от формы финансирования выделяют мультиклиентные и мультиспонсируемые (омнибусные) исследования. Первые финансируются группой различных компаний, заинтере­сованных в решении одной и той же аналитической за­дачи. Стоимость результатов таких исследований для од­ного клиента снижается, так как соответствующие затра­ты распределяются между несколькими заказчиками. Вторые проводятся для клиентов, которых интересуют разные проблемы, но их решение можно объединить в одно комплексное исследование. В результате заказчики финансируют отдельные этапы комплексного (омнибусного) исследования.
 По степени периодичности выделяют постоянные и разовые исследования.
 Если необходимо объяснить наблюдаемые явления, проводятся качественные исследования. Получение и ана­лиз достоверных фактических данных, а также проверка точности гипотез, выдвинутых в процессе качественного анализа, — цель количественных исследований. В зависи­мости от характера используемой информации марке­тинговые исследования могут быть кабинетными, основанными на опубликованной информации, и полевыми, использующими специально собранную для анализа первичную информацию.
 Особое место в системе маркетинговых исследований занимают панельные исследования, проводимые на основе периодических опросов специально выделяемой группы лиц и (или) организаций.
 При организации маркетинговых исследований руко­водствуются следующими эмпирическими правилами:
 • анализ должен соответствовать поставленной цели и выполняться для ее реализации;
 • используемая информация должна отражать всю со­вокупность процессов, тенденций и явлений, а так­же содержать не только опубликованные данные, но и «полевую» информацию, собранную с помощью опросов, наблюдений и экспериментов;
 • при проведении анализа оценивается не только раз­рабатываемый рынок, но и рынок непосредствен­ных конкурентов и конечных потребителей;
 • всегда принимается во внимание постоянная необ­ходимость совершенствования товаров и других элементов маркетинга, учитываются аналогичные действия конкурентов;
 • рынок необходимо исследовать постоянно для своевременной адаптации к его требованиям;
 • в ходе анализа важно учитывать уровень надежно­сти информации, возможность заведомой дезин­формации.
 В процессе маркетинговых исследований выделяются следующие этапы:
 1. Формирование проблемы и целей исследования.
 2. Определение потребности в информации и орга­низация ее сбора.
 3. Анализ информации.
 4. Подготовка аналитического отчета.
 Формулирование проблемы исследования требует уточ­нения основных приоритетов организации в области маркетинга. Для этого необходимо ответить на ряд во­просов, которые помогают выделить основные ориентиры производственно-хозяйственной деятельности: какие изменения произошли в рыночной конъюнктуре; в ка­ком направлении должна развиваться организация; как осуществить переход в новое состояние?
 Точная формулировка целей исследования требуется для составления задания на проведение анализа. Задание включает:
 • общую характеристику организации и ее деятель­ности на рынке (при проведении исследования си­лами сторонней маркетинговой фирмы);
 • информацию о степени изученности рынка;
 • описание специфики поставленной проблемы и ее взаимосвязей с целями организации;
 • конкретные аспекты маркетинговой активности, которые должны быть изучены;
 • требования, предъявляемые к точности и надежно­сти исходных данных;
 • сроки и затраты на проведение исследования.
 Для разработки задания принципиально важным яв­ляется учет ограничений, которые позволят избежать некорректных сравнений и повысить конкурентную на­правленность аналитической работы:
 1)для сопоставимости объектов анализа исследуе­мые товары конкурентов (продуктовые линии) должны относится к одной и той же классифика­ционной группе Общероссийского классификато­ра продукции;
 2) для конкретизации задач анализа должна быть определена географическая граница анализируе­мого рынка с учетом специфики использования товара, разумной альтернативности его предложе­ния, стоимости транспортировки до места ис­пользования, частоты покупок. Географические границы рынка расширяются с увеличением сте­пени уникальности товара и его сложности. Вме­сте с тем они сужаются при слабой и дорогой коммуникации, небольшом сроке эксплуатации и высокой степени унификации товара;
 3)для учета возможной сезонности продаж временной интервал анализа должен включать полный цикл реализации продукции (измеряемой, например, фи­нансовым годом).
 Методологическую основу анализа маркетинговой ин­формации составляет формируемый банк методов и мо­делей, позволяющих наиболее полно вскрыть взаимосвя­зи изучаемых явлений и базирующийся:
 • на общенаучных методах системного анализа и ком­плексного подхода;
 • аналитико-прогностических методах линейного программирования теории массового обслужива­ния, теории связи, теории вероятностей, сетевого планирования, экономико-математических и эк­спертных методах;
 • методических приемах, заимствованных из социо­логии, психологии, антропологии, экологии, эсте­тики, дизайна;
 • моделях статистической обработки данных и соот­ветствующих прикладных программ;
 • маркетинговых методах исследования.
 
 7.2. Управленческий учет в системном исследовании
 Одним из направлений исследования систем управ­ления является управленческий учет.
 В современных условиях, когда предприятиям дана самостоятельность в разработке своих производственных программ, планов развития, определения стратегии в об­ласти ценовой политики, существенно возрастает ответ­ственность руководителей за принимаемые ими управ­ленческие решения. Чтобы вырабатываемые решения по управлению производством были эффективными и опе­ративными, управляющим необходима достоверная ин­формация о производственном и финансовом положе­нии предприятия. Решением второй части этой задачи занимается бухгалтерская служба предприятия.
 В самом общем виде бухгалтерский учет можно оп­ределить как информационную систему, которая измеря­ет, обрабатывает и передает финансовую информацию. Говоря о любой системе, в первую очередь следует опре­делить что именно ею измеряется. Бухгалтерский учет связан с измерением влияния (в денежном выражении) хозяйственных операций на конкретные хозяйствующие единицы. Объектом измерения в бухгалтерском учете выступают хозяйственные операции. Они являются фак­тами хозяйственной жизни, оказывающими влияние на финансовое положение фирмы.
 Одной из задач бухгалтерского учета является фор­мирование отчетов для:
 1) внешних пользователей;
 2) целей периодического планирования, контроля и оценки;
 3) принятия решений в нестандартных ситуациях и при выборе политики фирмы.
 Составление отчетов первой группы (внешних отче­тов) относится к сфере финансового учета, который же­стко подчинен стандартным принципам
 При этом внешними пользователями являются вла­дельцы акций и кредиторы (фактические или потенци­альные), служащие предприятия. В другую важную ка­тегорию внешних пользователей бухгалтерской инфор­мации входят поставщики, покупатели, профсоюзы, фи­нансовые аналитики, статистики, экономисты, предста­вители налоговых органов и внебюджетных фондов — Фонда занятости, Фонда обязательного медицинского страхования, Пенсионного фонда и др.
 Составление отчетов второй и третьей групп являет­ся прерогативой управленческого учета. Эти отчеты со­держат информацию не только об общем финансовом положении предприятия, но и о состоянии дел непо­средственно в области производства. Подобные сведе­ния необходимы внутренним пользователям бухгалтер­ской информации.
 Переход от административных методов управления экономикой к рыночным условиям хозяйствования изме­нил запросы пользователей бухгалтерской информации.
 В рыночной экономике значительно усложнился процесс управления предприятием, которому предоставлена полная хозяйственная и финансовая самостоятель­ность. Первая заключается в самостоятельном выборе вида деятельности, партнеров по бизнесу, определении рынков сбыта продукции «услуг» и др. Финансовая са­мостоятельность предприятия состоит в его полном са­мофинансировании, определении финансовой стратегии, политики ценообразования и др.
 В этих условиях неизбежным становится появление управленческого учета как самостоятельной отрасли эко­номической деятельности, связанной с исследованием систем управления.
 Важной предпосылкой в становлении и развитии управленческого учета было выделение из бухгалтерии предприятия калькуляционной (управленческой) бухгал­терии.
 Необходимость создания двух самостоятельных бух­галтерий (финансовой и калькуляционной) была связана прежде всего с расширением производства, ростом его концентрации, с централизацией капитала, с образова­нием крупных компаний.
 Современный управленческий учет можно определить как вид деятельности в рамках одной организации, кото­рый обеспечивает управленческий аппарат организации информацией, используемой для планирования собственного управления и контроля за деятельностью организации. Этот процесс включает выявление, измерение, сбор, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации.
 Информацией обычно считают данные, факты, на­блюдения, т.е. все то, что расширяет наши представле­ния об объекте исследования. В управленческом учете возможно использование как неколичественной инфор­мации (слухи и т.п.), так и количественной, которая, в свою очередь, делится на учетную и не учетную.
 К информации управленческого учета предъявляются следующие требования:
 1) быть полезной для принятия управленческих ре­шений;
 2) привлекать внимание управляющих к сферам по­тенциального риска;
 3) объективно оценивать работу менеджеров пред­приятия.
 Управленческая информация считается полезной лишь тогда, когда она положительным образом влияет на результаты работы менеджеров предприятия.
 20—30% всей информации управленческого учета со­ставляет учетная информация, на долю экономического анализа здесь приходится 70—80% информации. В фи­нансовом учете соотношение иное: 40—50% всей ин­формации составляет учетная информация, а на долю анализа падает 50—60%.
 Управленческий учет является только средством обеспечения планирования, управления и контроля. Пользователями информации управленческого учета яв­ляются управляющие различных уровней предприятия.
 Организация управленческого учета на предприяти­ях осуществляется по отдельным принципам и, исходя из целей и задач управляющих, не регламентируется со стороны государства. Управленческий учет служит только интересам фирмы. В этом заключается его пре­восходство над финансовым учетом. Управленческий учет в большей степени основан на логике и опыте, или на общей приемлемости.
 В управленческом учете основное внимание обраща­ется на организационные подразделения - структурный элемент предприятия, возглавляемый руководителем, который несет ответственность за целесообразность по­несенных расходов. Степень детализации мест возник­новения затрат и их увязку с центрами ответственности устанавливается администрацией предприятия. Таким образом, в управленческом учете внимание фокусируется как на хозяйственной деятельности в целом, так и на отдельных функциях.
 Управленческий учет в большей мере направлен в будущее. Таким образом, цель финансового учета - по­казать, «как это было», а управленческого — «как это должно быть».
 Структура информации управленческого учета зави­сит от запросов пользователей этой информации.
 Вопросы управленческого учета решаются сегодня нашим оперативным учетом (при составлении оператив­ной отчетности) в ходе выполнения экономического анализа хозяйственной деятельности предприятия. От­сюда видно, что различными аспектами управленческого учета в настоящее время занимаются отдельные подраз­деления предприятия, информация оказывается разбро­санной между различными службами и нет возможности ее оперативного комплексного использования. Анализ экономической деятельности если и проводится, то с серьезными запозданием, когда основные финансовые показатели предприятия уже сформированы и возмож­ность повлиять на них упущена; эффективность работы отдельных структурных подразделении, как правило, не анализируются вовсе. Отечественная учетная практика пока еще не увязана с маркетингом, не определяются отклонения фактических затрат от сметных, не выявля­ются причины возникновения этих отклонении, не ис­пользуется такая категория, как «будущий рубль», хотя инфляционные процессы серьезно влияют на экономи­ческую жизнь предприятия.
 Особенности управленческого учета позволяет сфор­мулировать его важнейшие цели:
 1) оказание информационной помощи управляющим;
 2) контроль, планирование и прогнозирование эко­номической деятельности предприятия;
 3) выбор наиболее эффективных путей развития пред­приятия;
 4) принятие оперативных управленческих решений;
 5) обеспечение базы для ценообразования.
 Процесс принятия управленческих решении предпо­лагает сравнение двух или более вариантов решения ка­кой-либо проблемы и выбор лучшего. Управленческий учет должен предоставить необходимую информацию для оценки альтернативных решений, кроме того, управ­ленческий учет обладает арсеналом приемов и методов, позволяющих нужным образом обработать и обобщить эту информацию.
 Особого внимания заслуживает вторая цель управ­ленческого учета — принятие решений в отношении будущей деятельности компании. Планирование - это особый тип процесса принятия решений, который каса­ется не одного события, а охватывает деятельность этого предприятия.
 Отличительной чертой управленческого учета являет­ся то, что ответственность за все виды производственных ресурсов на всех без исключения этапах кругооборота средств в процессе производства или обращения закреп­ляется за кем-то персонально. Этот прием называется учетом по центрам ответственности.
 Таким образом управленческий учет отличается от обычного бухгалтерского прежде всего тем, что его дан­ные предназначены не для внешних пользователей (го­сударства, банков, деловых партнеров), а для внутрен­него «употребления». Цель управленческого учета — по­мочь руководителю принимать правильные решения. Поэтому если бухгалтер должен строго следовать духу и букве бесчисленных инструкций, то специалист по управленческому учету свободен в выборе форм, методов и приемов анализа; главное для него — правильно уло­вить суть протекающих на предприятии экономических процессов и вовремя дать совет руководителю. Управ­ленческий учет — это не что иное, как система инфор­мационной поддержки управления.
 Управленческий учет является одним из элементов механизмов исследования систем управления и находит эффективное применение в анализе деятельности орга­низации.
 
 Приложение
 Исследование и оценка деятельности конкретного подразделения в системе управления
 В настоящей главе даны практические рекомендации студентам, изучающим курс «Исследование систем управ­ления» для овладения методикой процедурного анализа. Овладев методикой, можно самостоятельно проводить процесс исследования в любом реально действующем подразделении.
 Изучив и освоив общую концепцию исследования, изложенную в гл. 3., вы должны уметь:
 • проводить анализ конкретной организации (под­разделения) на уровне управленческих решений;
 • строить организационные процедуры принятия решений и оптимизировать их;
 • разрабатывать схемы принятия решений в кон­кретном подразделении и на основе их анализа проектировать организационную технологию под­готовки конкретных управленческих решений, при необходимости вносить коррективы в существую­щие должностные инструкции;
 • при решении общей задачи совершенствования системы управления проектировать структуру управления на основе объемных расчетов загрузки и пропускной способности уровней управления в организации.
 Полученные вами знания необходимо уметь приме­нять. С этой целью вам предлагается исследовать содер­жание управленческой деятельности в конкретном подразделении. Предполагается, что именно в этом подраз­делении вы работаете. Работа выполняется в два этапа.
 На первом этапе вы самостоятельно изучаете работу выбранного вами подразделения конкретной организа­ции, чтобы осмыслить его место в системе управления этой организации. Для этого изучаются: Положение о подразделении, действующие должностные инструкции, проводятся беседы с сотрудниками (при необходимости и с руководителем) с целью выявления работ (функций), выполняемых в подразделении, но не зафиксированных в действующем Положении о подразделении.
 На втором этапе вам необходимо разработать схему принятия решений в выбранном вами подразделении, проанализировать ее и внести свои предложения по совершенствованию действующей схемы принятия ре­шений.
 Результатом анализа может служить новый (усовер­шенствованный) вариант схемы принятия решений ва­шего подразделения, а также предложения по корректи­ровке должностных инструкций, перераспределению обязанностей сотрудников, сокращению либо расшире­нию штатов и др.
 Для выполнения исследования необходимо:
 1) сформулировать цели и задачи конкретного подраз­деления;
 2) выявить и сформулировать перечень управленче­ских решений, которые готовятся в данном под­разделении;
 3) построить действующие процедуры принятия реше­ний, в подготовке которых вы принимаете непо­средственное участие (не менее пяти процедур) и дать их описание (рис 2, табл. 2);
 4) построить функциональную блок-схему принятия решений, показывающую взаимосвязь процедур, действующих в данном подразделении (рис. 3);
 5) разработать схему принятия решений в данном под­разделении, проанализировать ее и дать неформаль­ное описание, на основании которого внести свои предложения по совершенствованию системы упра­вления подразделением (рис. 4).
 Ниже указываются правила для выполнения каждого из этих этапов.
 Правила построения организационных процедур
 Организационные процедуры определяются Положе­нием об организации, инструкциями, приказами, распо­ряжениями и регламентируют процессы подготовки управленческих решений. Процесс подготовки любого управленческого решения независимо от количества до­кументов, необходимых для его утверждения, и количе­ства исполнителей может быть представлен в виде орга­низационной процедуры.
 При построении процедур используются следующие основные понятия.
 1. Организационная операция — технологически нерас­членимый процесс обработки экономической информа­ции (документов), осуществляемый конкретным сотруд­ником на рабочем месте.
 Примерами операций являются: «утверждение (подпи­сание) приказа», «утверждение отчета по теме», «согласо­вание (визирование) документа», «утверждение сметы рас­ходов», «утверждение финансового плана» и т.д.
 2. Комплекс взаимосвязанных организационных опе­раций, определяющих процесс подготовки конкретного управленческого решения, называется организационной процедурой.
 Примерами организационных процедур могут быть: «подготовка и утверждение отчета о выполненной ра­боте». В данной процедуре участвуют сотрудники ап­парата управления, которые готовят и оформляют от­чет, руководители или их заместители, которые согла­совывают отчет и руководители подразделений, утвер­ждающие отчет.
 Организационная процедура включает 3 элемента:
 1. Схему организационной процедуры.
 2. Описание организационной процедуры.
 3. Перечень документов, действующих в организаци­онной процедуре.
 Рассмотрим их подробнее.
 Схема организационной процедуры строится на основе изучения регламентирующей документации и сущест­вующего распределения обязанностей в подразделении по следующим правилам (см. рис. 1).
 
 Рис. 1. Схема, иллюстрирующая правила построения организационных процедур
 Правило 1. Организационная операция (этап работы) на схеме изображается в виде прямоугольника, располо­женного в разрезе осевой линии.
 Правило 2. Наименование подразделения (исполните­ли), выполняющего организационную операцию, пишет­ся слева над осевой линией.
 Правило 3. Документы, необходимые для выполнения организационной операции (документ № 1, № 2) изо­бражаются в виде прямоугольников, расположенных в разрезе стрелок, входящих в прямоугольник, изобра­жающий этап работы. Документы, извлекаемые из архи­ва, обозначаются звездочкой (документ № 2).
 Правило 4. Итог выполнения организационной опе­рации также оформляется в виде документов, распо­ложенных в разрезе стрелок, выходящих из прямо­угольника изображающего этапы работы (документы № 1,2, 3).
 Правило 5. Если в результате выполнения операции некоторые документы остаются у исполнителя, то они изображаются в виде прямоугольников, расположенных справа под осевой линией (это могут быть документы, отправляемые в архив, например документ № 3).
 Описание организационной процедуры выполняется по следующей форме.
 
 Таблица 1
 
 В гр. 1 указываются порядковые номера выполняе­мых организационных операций; в гр. 2 — наименова­ния этапов работ и их подробное описание; в гр. 3 — документы, необходимые для выполнения данного этапа работы; в гр. 4 — исполнители, ответственные за подго­товку данного этапа работы.
 1. Пример построения действующей процедуры принятия решения
 Процедура 1. (ПР-1). «Утверждение отчета о выпол­ненной работе» (см. рис. 2).
 
 по назначению
 
 Рис. 2. Процедура принятия решений:
 «Утверждение отчета о выполненной работе»
 
 Описание действующей процедуры принятия решений «Утверждение отчета» производится по форме (см. табл. 2):
 Таблица 2
 
 
 Окончание табл. 2
 
 Перечень документов, действующих в процедуре:
 № Документа
 1. План работы отдела — 1
 2. Отчет о выполненной работе за прошлый период — 2
 3. Текущая нормативно-справочная информация (данные для отчета) — 3
 4. Инструкции по составлению отчета (действующая регламентирующая документация)
  — 4
 5. Распоряжение начальника подразделения о составлении отчета — 5
 6. Отчет о выполненной работе (требуемый) — 6
 
 2. Построение функциональной блок-схемы принятия решений в подразделении
 Схема принятия решений должна быть построена для того, чтобы обосновать состав решений, в подготовке которых принимает участие данное подразделение. Если все решения никак не связаны между собой, их можно готовить в любых разных подразделениях. Если решения взаимосвязаны (готовятся на основании одних и тех же документов), то эти связи можно проследить, построив блок-схему процесса принятия решений. Таким образом обосновать список решений, которые готовятся в дан­ном подразделении, можно только построив функцио­нальную блок-схему.
 При построении функциональной блок-схемы ис­пользуются следующие правила.
 Указанные правила иллюстрирует рис. 3.
 
 Рис. 3. Функциональная схема принятия управленческих решений в подразделении
 Правило 1. Организационная процедура как элемент блок-схемы изображается в виде прямоугольника, в ко­тором указывается ее наименование.
 Правило 2. Все действующие в данном подразделении организационные процедуры изображаются на листе бу­маги в виде прямоугольников в порядке возрастания:
 номера процедуры и стрелки указывают взаимосвязи процедур.
 Правило 3. Если для реализации процедуры требуют­ся документы из внешних организаций, то в блок-схеме стрелкой указываются место входа внешнего документа и его наименование или номер.
 Правило 4. Если в результате реализации процедуры выявляются документы, отправляемые во внешнюю ор­ганизацию, то в блок-схеме стрелкой указывается место выхода документа и его наименование или номер.
 3. Построение схемы принятия решений в подразделении
 Схема принятия решений представляет собой струк­турную «фотографию» всех процессов подготовки и при­нятия управленческих решений, которые осуществляют­ся в данном подразделении. Для этого вычерчиваются горизонтальные линии в количестве, равном наименова­нию должностей данного подразделения по штатному расписанию. Каждая линия соответствует определенной должности. Так образуются уровни управления. Затем на эти уровни в порядке, указанном функциональной блок-схемой, наносятся схемы всех организационных проце­дур, действующих в подразделении. В данном случае та­ких процедур будет пять (столько, сколько вы выбрали для анализа), поэтому правомерно говорить о фрагменте схемы принятия решений.
 Предположим, в подразделении согласно штатному расписанию существуют следующие должности:
 1. Начальник отдела.
 2. Заместитель начальника отдела.
 3. Главный специалист.
 4. Старший экономист.
 5. Техник.
 В порядке примера рассмотрим одну лишь процеду­ру: «Утверждение отчета о выполненной работе». Тогда фрагмент схемы принятия решений в подразделении может быть представлен следующим образом (рис. 4).
 
 Рис. 4. Принятие решений в подразделении (фрагмент)
 4. Анализ схемы принятия решений и разработка предложений по совершенствованию управления в подразделении
 На заключительном этапе необходимо произвести неформальную оценку управленческих процессов в под­разделении. Обосновать, кто и как готовит и утверждает конкретные управленческие решения, какие документы необходимы для подготовки каждого решения, каковы уровни их подготовки и уровни окончательного утвер­ждения решений.
 Можно говорить о степени загруженности сотрудни­ков и при необходимости внести предложения по пере­распределению обязанностей. Полученный фактологиче­ский материал позволяет судить о необходимости введе­ния дополнительной штатной единицы, либо о ее сокра­щении. В итоге можно дать оценку эффективности функ­ционирования подразделения, определить пути наилуч­шего достижения поставленных целей и грамотно исполь­зовать методы мотивации сотрудников.
 Все предложения должны быть отражены в разрабо­танном новом варианте схемы принятия решений и долж­ностных инструкций.
 В заключении хочется отметить следующее. Освоение и практическое использование данного подхода поможет вам стать настоящими менеджерами - исследователями своей организации, облегчит поиск путей и методов ее совершенствования и в итоге поможет добиться устой­чивого конкурентного преимущества.
 Авторы искренне желают вам успехов в столь важном и не менее интересном творчестве.
 
 Тесты
 Выберите правильные ответы:
 1. Система управления — это:
 1) совокупность действий, определяющих направле­ние управленческой деятельности;
 2) совокупность взаимосвязанных элементов в про­странстве;
 3) субъект управления организацией, имеющей ие­рархическое строение.
 2. Системный анализ - это:
 1) конструктивное направление исследования про­цессов управления;
 2) совокупность методов и моделей, направленных на решение задач исследования организации;
 3) методы изучения задач системы управления.
 3. Комплексное исследование систем управления предполагает:
 1) изучение условий и факторов деятельности системы;
 2) изучение механизма функционирования системы;
 3) изучение схемы управления системы.
 4. Исследование систем управления как систем принятия решений осуществляется:
 1) параметрическим исследованием;
 2) экспертным методом;
 3) организационным моделированием;
 4) факторным анализом.
 5. Глобальная цель функционирования - это:
 1) цель всей организации;
 2) цель отдельного структурного подразделения;
 3) цель отдельного руководителя.
 6. Критический путь сетевой модели — это:
 1) самый длинный путь;
 2) самый короткий путь.
 7. Эффективность управления - это:
 1) одни из итоговых характеристик управления;
 2) соотношение результата управленческой деятель­ности и затраченных ресурсов;
 3) показатель деятельности отдельных исполнителей и руководителей.
 8. Исследование организационных структур предполагает:

<< Пред.           стр. 4 (из 5)           След. >>

Список литературы по разделу