<< Пред.           стр. 4 (из 6)           След. >>

Список литературы по разделу

 Проективные вопросы
 и проективное интервью
 
 Методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа.
  Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию (объяснение) действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п. Именно на этой закономерности основан целый ряд психодиагностических методик различного уровня сложности (можно вспомнить широко известный тест "Фантастическое животное", "Пятно Роршаха", а также, например, ТАТ (тематический апперцептивный тест), который весь построен на том, что человек должен описывать действия персонажей на специальных картинках, объяснять причины и следствия их поступков). Подобные тестовые методики дают чрезвычайно интересные и высоковалидные данные. Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками (например, тест Кеттела) состоит, главным образом, в том, что они гораздо в меньшей степени могут быть "просчитаны", меньше вероятность получения большого количества социально-желательных ответов. Почему же не остановиться именно на таких методах оценки кандидатов в ходе интервью? Можно выделить две основные причины:
 • подобные методы в большей степени ориентированы на помощь человеку, психокоррекцию в дальнейшем, нежели на оценку профессионально значимых компетенций. Кроме того, они дают в ряде случаев слишком личную информацию, получать которую в ситуации бизнес-интервью может быть не очень корректно;
 • и сам процесс тестирования, и интерпретация результатов,
 как правило, довольно длительны, вплоть до нескольких часов. Условия подбора персонала в современной коммерческой организации обычно не дают таких значительных временньгх возможностей - требуется что-то, что дает результат быстрее.
 
 Таким образом, мы приходим к следующим выводам:
 • принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью благодаря меньшей вероятности социально-желательных ответов;
 • необходима адаптация проективных методик по двум параметрам: скорость тестирования и обработки результатов и направленность на диагностику компетенций, характерных
 для профиля должности сотрудника современной коммерческой организации.
 
  Именно исходя из изложенных выше подходов разработаны и апробированы более чем на 5000 респондентах проективные вопросы для бизнес-интервью и сам принцип их моделирования. Однако важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом мы их используем в ходе интервью, что может весьма существенно влиять на валидность метода. Есть несколько правил, соблюдение которых дает нам возможность получить высоковалидный результат оценки:
 • Вопросы задаются в быстром темпе и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову, или несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову
 отвечающему, является значимым для него фактором.
 • Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально-желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из желания понравиться.
 • Форма вопроса должна быть открытой (т. е. вопрос начинается с вопросительного слова и предполагает развернутый ответ или объяснение).
 • Вопросы не должны задаваться подряд, тематическими блоками (например, друг за другом несколько вопросов, раскрывающих мотивацию), так как это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью, "подстроиться" и дать социально-желательный ответ.
 • Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, так как в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого внимания кандидата (привлечение особого внимания к какому-то вопросу всегда снижает достоверность информации и повышает вероятность получения социально-желательного ответа).
  Приведем примеры нескольких проективных вопросов, рассмотрим, как они работают на практике, и поговорим об их самостоятельном моделировании (табл. 1).
 Получив ответы на данные вопросы, можно:
 • соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании;
 • проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника (табл. 2).
 
 !!! При интерпретации ответов на проективные вопросы обязательно обращайте внимание на избегания. Рассмотрим более подробно на примерах и пояснениях интерпретацию и анализ ответов на проективные вопросы по тематическим группам.
 Мотивация
  Мотивация - один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Мы не будем подробно рассматривать здесь теории
 
 № п/п Проективный вопрос Оцениваемый фактор 1 Что стимулирует людей работать наиболее эффективно? Мотивация 2 Что нравится людям в работе? Мотивация 3 Почему человек выбирает ту или иную профессию? Мотивация 4 Что может побудить человека уволиться? Мотивация 5 Какой коллектив работает наиболее продуктивно? Какой коллектив является наиболее комфортным для людей? Предпочтения по коллективу 6 Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми? Предпочтения по окружению, модель успешного общения 7 Зачем люди стремятся сделать карьеру? Мотивация карьерного роста 8 В каких ситуациях оправданна ложь? Допущение обмана 9 Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит? Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам 10 Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других - нет? Мотивы честного поступка/поведения И За что следует уволить сотрудника сразу? Ценности применительно к организации 12 Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины? "Болевые" точки с точки зрения конфликтности или опыта кандидата 13 Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом? Узкие места при работе с клиентом 14 Какой клиент является наиболее проблемным для компании? Узкие места при работе с клиентами 15 Сотрудник отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано? Мотивация + неприемлемые для человека моменты на работе 16 Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают как обычно. С чем, Вы считаете, это может быть связано? Мотивация + лояльность к работе и компании 17 Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности? Модель успеха 18 Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни? Модель успеха 19 Каким должен быть хороший сотрудник? Модель успеха (если кандидат идентифицирует себя с рядовым сотрудником) или ожидания от подчиненных (если кандидат идентифицирует себя с руководителем) 20 Каким должен быть идеальный руководитель? Представление о руководителе, оптимальном для кандидата
 мотивации: они многим известны, и их можно найти в большинстве серьезных книг, посвященных менеджменту. Но для правильного и единого понимания дальнейшего остановимся на нескольких моментах:
 • Мы говорим о личностных мотивах (потребностях и ценностях) человека, а не о системе мотивации, существующей в организации.
 • Мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не останавливаемся только на материальных стимулах.
 • Очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же фактор может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен.
 • Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников в организации, поэтому нам важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы (потребности) будущего или реального сотрудника.
 • Очень многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам свою собственную мотивацию (это опять-таки связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, в первую очередь правильно осуществив оценку будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью.
 • Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных, факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова.
 • Мотиваторы (в дальнейшем используем этот термин в том значении, которое определено в данный момент, хотя ряд исследователей мотивации, например Герцберг, разделяют понятия мотивации и гигиенического фактора) - это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям/мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.
 • Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. При проведении анализа карты мотиваторов мы должны принимать в расчет не один из факторов, а их последовательность, приоритетность в совокупности.
 
  В табл.2 "Анализ карты мотиваторов" приведены часто встречающиеся группы ответов на проективные вопросы, касающиеся мотивации, и интерпретация этих ответов по отдельности.
  Анализ карты мотиваторов кандидата позволяет не только принять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе работы.
 
 Таблица 2
 Анализ карты мотиваторов
 
 
 Мотиватор Интерпретация Выводы Деньги, материальный стимул, зарплата Не интерпретируется То же - 2 и более раз Слишком сильный интерес к материальному вопросу Человек мотивируется только деньгами, на данный момент чрезвычайно желательно формировать дополнительные мотиваторы, в противном случае человек легко поменяет работу исходя только из материального интереса То же - не появляется вообще Материальный фактор практически не имеет значения Надо иметь в виду, что при потере интереса или субъективных стимулов человек очень легко перестает эффективно работать Соответствие оплаты результатам труда, справедливость оплаты, оплата в соответствии с вкладом Большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие сотрудником ее справедливости или несправедливости в соотношении с результатами труда У человека повышенное внимание к справедливости/несправедливости оплаты труда. Для него очень важно понимание причинно-следственных связей, необходимо помнить об этом для эффективного управления сотрудником Оценка, похвала, вознаграждение и т.п. Внешняя референция, наиболее значимые для человека факторы внешней субъективной оценки Для человека наиболее значима внешняя оценка, его необходимо хвалить и быть очень осторожным при критике или в негативной оценке Слава, почет и т.п. То же в сочетании с большими амбициями Слишком ориентирован на признание, часто человек со значительными комплексами, необходимо быть очень осторожным при оценке деятельности, очень часто желание быть на виду становится самоцелью, может вступать в конфликты для того, чтобы выделиться Карьера, карьерный рост, перспектива и т.п. Ориентация на карьерный рост, если встречается более 1 раза - преувеличенная значимость Эффективен, если видит перспективы карьерного роста. На тупиковые должности брать не стоит. Может вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность, если не видит перспектив Статус Ориентация на статусные, а не столько на реальные моменты Легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности Профессиональный рост, мастерство, развитие и т.п. Ориентация на профессиональное развитие и рост - это является самостоятельной ценностью Мотивирует обучение, повышение квалификации, крайне значимо экспертное влияние руководителей Совпадение целей, понимание целей Человек наиболее эффективен только в тех ситуациях, когда он понимает и разделяет цели более высокого уровня Человек эффективен только тогда, когда при постановке цели ему объясняется необходимость ее достижения для общих целей компании. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целей Идея То же, но на более высоком уровне То же Четкая цель Необходимость четких формулировок либо отрицательный опыт в данной сфере Человек либо не умеет, либо не хочет работать в условиях размытой зоны ответственности, при нечеткости формулировок целей, и, как правило, не стремится или не может их достичь Результат Ориентация на результат самоценна для человека Прекрасная мотивация, для человека подобного типа необходимо ставить завышенную планку целей Азарт, соревнование, стремление быть лучше и т.п. Человеку необходимо для эффективной работы постоянно иметь возможность сравнивать свой результат с результатами других людей или своими собственными Эффективны торговые конкурсы, диаграммы успеха и т. п. Интерес Ориентация на интересную работу, необходимо понять, что под этим подразумевается Постоянно необходимо показывать новое в работе, интересное. Мотивирует повышение квалификации, возможность увидеть новые грани в работе. Опасность - при потере интереса человек утрачивает эффективность, малопригоден для рутинной работы Творческая работа Примерно то же Примерно то же Полномочия, ответственность, самостоятельность Заинтересованность сотрудника в высоком уровне самостоятельности Необходимо давать достаточно большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и полномочия в том круге задач, за который человек отвечает. При его общей успешности имеет смысл расширять этот круг Хороший руководитель, личность руководителя Ориентация в значительной степени на личность руководителя, именно это будет оказывать большое влияние на мотивированность сотрудника Стоит использовать харизматическое влияние, надо помнить о том, что при отсутствии личного взаимопонимания с руководителем эффективность сотрудника может значительно снижаться Отношения, коллектив, хороший коллектив, микроклимат и т. п. Ориентация в значительной степени на отношения с людьми - это важный фактор Человек обязательно должен удачно вписываться в коллектив и корпоративную культуру. При работе значимо чувство локтя, человек мотивируется лучше всего пользой для всего коллектива и репутацией в коллективе Отношения на равных Значимость амбиций, слабое умение работать под давлением Возможна слабая управляемость, приемлемо только для руководителей достаточно высокого уровня Желание Человек ориентирован на ту работу и ситуацию, которая вызывает желание работать или проявлять себя При изменении структуры желаний возникает опасность того, что человек вообще перестанет работать Самореализация Высший уровень мотивации Прекрасно - для работы, допускающей творчество, неприемлемо - для рутинной Нормальный... Отрицательный опыт в данной сфере или болезненное отношение к данным факторам Проанализировать, в чем причина, и исходя из этого принимать решение Избегание неприятностей и т.п. Избегающий человек Для него более эффективно наказание, нежели поощрение во многих случаях, могут быть проблемы с самооценкой и уверенностью в себе Гигиенические факторы Значимы факторы внешнего комфорта или был негативный опыт в данной сфере В зависимости от ответа на предыдущий вопрос принимается решение о желательности данного человека. Для высоких позиций неприемлемо
  Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидатов на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и проведем их интерпретацию (полностью воспроизведены формулировки, данные в ходе ответов на вопросы).
 
 
 
 
 
 * Деньги
 * Признание, оценка
 * Самореализация На самом деле при получении такого ответа стоит уточнить, что же понимает кандидат под самореализацией. Если уж результат такой, как представлен в данном примере, мы можем предположить следующее: достаточно сбалансированный результат, сочетается материальная и нематериальная мотивация, для человека значимо как содержание, так и внешнее признание. При управлении таким сотрудником надо помнить о том, что ему необходимо некоторое внешнее положительное подкрепление, но не чрезмерное. Основная задача - уточнить, что именно стоит за самореализацией. * Деньги
 * Творческая задача
 * Карьерный рост
 * Четкость целей Для данного кандидата характерно хорошее сочетание двух пунктов: "творческая задача" и "четкость целей". Таким образом, можно предположить, что данный человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат, с другой (например, это ряд вакансий в маркетинге, финансах, рекламе, активных продажах и некоторые другие). Ясно, что рутинные, процедурные работы мало подходят для сотрудника. Стоит также в дальнейшем уточнить понимание карьерного роста, так как в сочетании с предшествующей формулировкой "творческая задача" вполне может означать рост профессиональный. Ставя цели перед таким сотрудником, надо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку (можно обратиться к критериям SMART - цели, а также подчеркивать его возможности проявить себя, привнести что-то новое, проявить творческий подход. * Работа нравится
 * Деньги
 * Результат
 * Соответствие ожиданий. Своих и окружающих Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы ему она нравилась, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание того, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, т. е. обязательно стоит использовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важны определенная прогнозируемость и "соответствие ожиданиям", поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидают от него другие люди и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации.
 Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы ему она нравилась, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание того, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, т. е. обязательно стоит использовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важны определенная прогнозируемость и "соответствие ожиданиям", поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидают от него другие люди и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации. * Одобрение
 * Вознаграждение
 * Рост статуса
 * Карьерный рост
 * Давление Данный кандидат имеет ярко выраженную внешнюю референцию, для него очень важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительным, так и отрицательным. Интересно, что оплата, скорее всего, будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка работы по сравнению с его же собственными результатами и результатами окружающих. Возможно возникновение проблем, если такой сотрудник узнает о том, что чей-то труд оплачивается выше. Большую роль будет играть личность руководителя, важно правильно понять баланс признания и критики. Для такого сотрудника будут значимы конкурсы, публичные поощрения и т. п. В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост на данный момент воспринимается как рост статуса и признание (хотя стоит проверить дополнительно). Для такого сотрудника любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более "продвинутое" название должности, даже без реального роста) стоит преподносить как признание его заслуг, некое выделение из общего ряда.
 Кандидат подходит на вакансии, предполагающие амбициозность, дающие возможность получать признание, например на позиции в продажах или маркетинге. Стоит говорить о том, что кандидату больше подходят рядовые позиции, так как для руководящих он слишком зависим от внешнего мнения. Кандидат не очень хорошо подходит на вакансии, предполагающие значительную самостоятельность или территориально удаленные от офиса и руководителя.
 От руководителя требуется большое мастерство в управлении, причем придется тратить много времени на управление данным сотрудником. * Безопасность/стабильность
 * Карьерный рост
 * Чувство ответственности Довольно редкое сочетание мотиваторов, в данном случае речь идет об интервью с сотрудником бухгалтерии, в связи с этим безопасность и стабильность - хорошие мотиваторы. Надо сказать, что такие мотиваторы абсолютно не подходили бы для кандидата на вакансию, связанную с резкими изменениями и стрессами (например, клиентский сервис, продажи).
 Чувство ответственности - также подходящий мотиватор для работы в бухгалтерии, но, скорее всего, данная формулировка идет уже от понимания специфики работы. Стоит обратить внимание на отсутствие материального фактора. Это может быть связано, вероятнее всего, или с тем, что человек настолько уверен в себе как профессионал и что он может в любом случае рассчитывать на значительные деньги, или с хорошим уровнем дохода из других источников (например, женщина, имеющая обеспеченного мужа).
 О том, с какой ситуацией мы имеем дело, можно судить, исходя из профессионального уровня и стоимости специалиста на рынке труда. В данном интервью ситуация первая. Есть определенные риски, связанные с тем, что нам будет сложно материально мотивировать такого сотрудника. При управлении стоит подавать рост вознаграждения как карьерный рост и показатель того, что компания его ценит (стабильность). Желательно уточнить, что именно в глазах кандидата карьерный рост - рост как управленца или профессиональный (для сотрудников бухгалтерии достаточно часто характерно второе). * Человеческие отношения
 * Понимание общих целей
 * Понимание необходимости
 * Результат, материальная форма карьерного роста Очень интересное и редко встречающееся сочетание мотиваторов. Мы можем высказать гипотезу о том, что данный кандидат является руководителем высокого уровня, лицом, участвующим в прибыли предприятия, или собственником. Об этом свидетельствуют последние три формулировки. Такой человек будет эффективен только в благоприятной для него корпоративной культуре и микроклимате ("человеческие отношения"), при условии разделения общих стратегий организации; еще лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении. Такой сотрудник на рядовой позиции потребует слишком много внимания и весьма вероятна его демотивация, также ему не подходит авторитарный стиль менеджмента или бюрократическая корпоративная культура (так как в этом случае вряд ли будет хорошее понимание общих целей и необходимости). При соблюдении всех перечисленных факторов это будет, скорее всего, хороший руководитель высокого уровня, лояльный к организации, не придающий большого значения своему статусу, воспринимающий карьеру и деньги скорее как достигнутый результат, нежели как то, что организация должна ему предоставить.
 Ценности, честность, лояльность
 
 Информация, которую мы получаем, задавая вопросы этой группы, отчасти сходна с информацией о мотиваторах, однако также дает нам дополнительные сведения о ценностях человека. Это особенно важно для компаний с осознанно сформированной корпоративной культурой, которую руководство стремится сохра нять и укреплять, а также в ситуации, когда работа человека предполагает большое количество искушений. Кроме того, мы узнаем те модели поведения, которые человек считает возможными, наиболее часто встречающимися, и можем сопоставить их с тем, что характерно и ожидаемо в нашей организации.
 
 Приведем примеры вариантов ответов и их интерпретации:
 
 I. Почему в одних организациях люди воруют (работают налево), а в других - нет?
 • Потому что в одном случае люди работают как бы на себя, они заинтересованы в успехе общего дела, есть команда, а в другом всего этого нет.
 Позитивная мотивация честности, для человека важно общее дело, команда.
 • Платить надо достаточно.
 Оправдание нечестности желанием больше зарабатывать. При получении подобного ответа стоит внимательно оценить честность кандидата, попытаться "прощупать" его другими способами. По сути дела, кандидат вполне допускает, что если оплата субъективно не удовлетворяет сотрудника, то можно воровать или работать налево.
 • Где-то просто нечего украсть.
 Аналогично предыдущей ситуации: нечестность допускается, если она возможна с практической точки зрения. Также, как и в предыдущем случае, требует дополнительной проверки.
 • Это зависит от отбора людей: есть люди честные, их и надо брать на работу.
 Позитивный ответ, если в организации культивируется честность и отбор персонала идет, в частности, по этому критерию. В этом ответе нет субъективных оправданий нечестности: все зависит от того, какой человек.
 
 2. Как вы объясните такую ситуацию: руководитель в отпуске, а люди работают так же много, как и в его присутствии?
 
 * Люди заинтересованы в результате.
 Мы получаем дополнительную информацию о мотивации человека, а также получаем позитивную модель ответственного отношения к делу - заинтересованность в результате.
 • Правильно поставлены цели, люди знают, что надо делать.
 Аналогично предыдущему, при этом в управлении этим человеком стоит учитывать значимость четкости целей.
 • Так контроль и без руководителя есть кому осуществлять, есть же зам, и потом все равно руководитель узнает.
 Ответ требует дальнейшей проверки того, насколько способен кандидат работать без давления и контроля, так как в данном случае единственное объяснение ситуации заключалось в том, что контроль все-таки есть, т. е. не допускается даже мысль, что люди все-таки могут работать без
 контроля.
 
 Коллектив, общение с людьми (вопросы 5, 6)
  Данные вопросы показывают нам ожидания и предпочтения по коллективу и окружению. Причем мы можем получить информацию несколько разного типа, используя оба вопроса из пункта 5: представления о продуктивном и комфортном коллективе могут как совпадать, так и расходиться. Безусловно, лучше, если они совпадают. Шестой вопрос больше направлен на выявление ожиданий от индивидуально-личностных отношений, а также показывает, какую модель общения кандидат считает наиболее правильной и успешной. Нам остается соотнести представления кандидата с тем, что есть у нас в организации и что мы считаем правильным. Ответы на эти вопросы нельзя считать правильными или неправильными, они скорее показывают, насколько кандидат сможет адаптироваться в нашем коллективе и как соотносится его представление о правильной коммуникации с нашей корпоративной культурой.
  При анализе ответов о коллективе также стоит обращать внимание на сбалансированность личных и рабочих отношений или ее отсутствие:
  Дружный, веселый, сплоченный - только личные отношения.
  Структурированный, с четко поставленными целями, профессиональный - только рабочие отношения.
  Профессиональный, единомышленники, взаимовыручка - баланс.
  Сама интерпретация особенных сложностей не представляет, но очень полезно, прежде чем использовать эти вопросы в интервью, получить ответы от уже работающих сотрудников, оценить, насколько они совпадают (однородность ожиданий и их совпадение с корпоративной культурой компании), и в дальнейшем сопоставлять ответы кандидатов с ответами, преобладающими у работающих в компании.
  Мотивация карьеры (вопрос 7)
 
  Данный вопрос очень важен: дело в том, что большинство кандидатов, претендующих на работу в коммерческой структуре, будет в том или ином контексте говорить о стремлении к росту. Некоторые делают это просто потому, что считают это социально-желательным (ведь плохо ни к чему не стремится), другие смешивают и путают разные понятия. Этот вопрос как раз и помогает нам определить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому (т. е. стремится управлять людьми) или для него большее значение имеют другие факторы. Очень часто случается, что люди смешивают представление о карьерном росте с ростом дохода, профессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда. Если же мы видим, что подмены карьерного роста другими факторами не происходит, то можем предположить, какие факторы побуждают данного человека стремиться к карьерному росту. Зная их, мы можем дополнить картину карты мотиваторов кандидата, а также понять, каким образом позитивно воздействовать на сотрудника в случае невозможности карьерного роста. Также мы получаем дополнительные инструменты оценки того, стоит ли приглашать на работу кандидата в случае, когда рост в ближайшее время невозможен.
 
 Конфликты (вопросы 12-15)
 
  Ответы показывают основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Нам важно оценить степень конфликтности, т. е. насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые возможные причины конфликтов. Например, кандидат называет основной причиной конфликта с клиентом то, что клиент недостаточно четко описывает свои потребности. Безусловно, это не должно быть причиной конфликтов. Таким образом, можно предполагать повышенную склонность к конфликтам с клиентами, неумение формировать и выявлять их потребности. В другой ситуации об увольнении по факту прохождения испытательного срока кандидат говорит о том, что, наверное, не со всеми в коллективе нашел взаимопонимание. Это также определенный сигнал. Еще раз напомним, что пока мы делаем только предположения и необходима дальнейшая проверка, например при помощи CASES. Если же кандидат называет серьезные причины конфликтов (например, руководство нарушило обещания по размеру компенсаций), то такие ответы мы используем для того, чтобы оценить не конфликтность как таковую, а узнать негативный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него моменты.
 
 Клиенты (вопросы 13, 14)
 
  Мы можем оценить "узкие места" при работе с клиентами, которые характерны для данного кандидата, а также узнать о его предыдущем негативном опыте и определить, насколько он для нас критичен. Например, кандидат дает ответ: "Наиболее проблемный клиент - это клиент, который сам не знает, чего хочет". Если в обязанности будущего сотрудника в первую очередь входит формирование потребностей клиента, если продукт и процесс формирования заказа очень сложен, то стоит подумать, подходит ли компании такой кандидат. Если же обязанности сводятся к предоставлению информации клиентам, которые сами обратились в компанию, и формирование заказа не представляет сложности, то данный ответ абсолютно нейтрален.
 
  Руководитель (вопрос 20)
  Результаты ответов на этот вопрос дают нам представление о том, какой руководитель больше всего подходит данному кандидату. Особое внимание необходимо обратить на избегания. Остается только сопоставить ответ кандидата с реальным положением дел. Если же мы интервьюируем руководителя высокого уровня, то ответ на этот вопрос также дает нам информацию о том, какую модель управления и поведения руководителя он считает наиболее правильной и успешной. Снова нам надо сопоставить эту модель с тем, что мы хотим видеть в нашей организации.
 Сотрудник (вопрос 19)
  Если ответ дает человек, который не имеет опыта или ярко выраженной склонности к руководящей работе, то мы получаем представление о модели успешности в организации, т. е. каким, по представлению кандидата, надо быть, чтобы оцениваться как хороший сотрудник. Если же ответ дается руководителем или ярко выраженным лидером, то мы получаем информацию о предпочтениях по характеристикам подчиненных. Как и в предыдущей ситуации, нам имеет смысл сопоставить предпочтения с реальной ситуацией.
 
 Проективное интервью
 
  Предлагаемая методика основана на том факте, что люди, рассказывая о прошлом, в большинстве случаев придерживаются фактов (если исключить ситуации, когда человек сознательно намерен исказить действительность), но дают им те объяснения и интерпретации, которые актуальны для них сейчас, а не на тот момент, когда события происходили. Безусловно, это верно лишь в том случае, когда события достаточно (не менее чем несколько лет) удалены по времени от настоящего момента.
  О создании подобного метода интервью заставил задуматься метод анализа ранних детских воспоминаний А. Адлера. Разумеется, эта методика работает на абсолютно другие задачи, где интерпретация значительно более глубокая и ситуации применения существенно отличаются от ситуации бизнес-интервью. Объединяют эти методики следующие факты:
 • испытуемый описывает события, значительно отдаленные по времени;
 • интерпретация событий основана в большей степени на представлениях, характерных для нынешнего состояния испытуемого;
 • важны не столько факты, сколько эмоциональная окрашенность и объяснения.
  Итак, наша задача - получить описание и объяснение каких-либо событий, достаточно значимых для кандидата, удаленных по времени на несколько лет, но в то же время как-то связанных с бизнес-ситуацией, так как в ином случае мы можем шокировать кандидата вмешательством в его частную жизнь. На основании всех этих факторов удалось придти к идее, которая послужила основой ПРОЕКТИВНОГО ИНТЕРВЬЮ, - идее выбора профессии. Соответственно, этот вид интервью актуален только для тех кандидатов, которые закончили школу не позднее чем 5-6 лет назад. Надо отметить несколько условный характер названия методики, так как она включает в себя как элемент проективного интервью и проективные вопросы, так и другие методы, некоторые из которых мы уже рассмотрели.
  Прежде всего, рассмотрим саму структуру интервью (см. рисунок ), затем дадим интерпретации основным, наиболее часто встречающимся ответам и проанализируем несколько примеров результатов таких интервью.
 
 Кем Вы хотели стать, когда заканчивали школу?
 
 Почему?
 
 Стали?
 
 
 Почему не стали? Как удалось этого добиться?
 (варианты - поступить в институт)
  Что выбрали вместо первоначального?
  Почему?
 
 
  Удалось стать? За счет чего?
 
 Почему выбрали нынешнюю работу
 (вид деятельности)?
 
 Стали?
 
 Вы хороший ...
 (называется нынешняя работа, вид деятельности)?
 
 Почему Вы так считаете?
 
 У Вас были успехи?
 За счет чего удавалось добиться?
 Почему Вы считаете, что это успехи?
 
 Были ли у Вас неудачи?
 С чем они были связаны?
 
 Как вы действуете в ситуации,
 когда не можете добиться цели,
 которую сами перед собой поставили?
 
 А если все равно не получается?
 
 Что Вы считаете своими самыми сильными сторонами?
 Почему?
 
 Что Вы считаете своими недостатками?
 Почему?
 
 Интерпретация результатов
 
 Вопрос Что выявляет данный вопрос 1. Кем Вы хотели стать, когда заканчивали школу? Факт 2. Почему? Мотивацию достаточно серьезного выбора, структуру принятия решений человеком, способность принимать решения самостоятельно, степень влияния других людей и обстоятельств на решение (при наличии такого влияния можем выявить склонность к той или иной референтной группе). Интересна ситуация критической самооценки, в которой человек показывает неудачную мотивацию (например, институт был близко от дома) и сам же ее критически оценивает. При анализе этого ответа также можно оценить умение четко ставить перед собой цели и способность строить прогнозы на будущее. Кроме того, ответ на данный вопрос во многих случаях показывает профессиональные склонности человека и сферу интересов 3. Стали? Связка 4. Почему не стали? Степень ответственности за неудачи, а также их объяснение. Умение анализировать ситуацию неудачи и делать из нее правильные выводы на будущее 5. Как удалось этого добиться? Модель успеха: каким образом человек привык добиваться успеха, что он вообще рассматривает как способ достижения цели. Также мы можем оценить степень детальности - глобальности и то, насколько человек отслеживает причинно-следственные связи 6. Что выбрали вместо первоначального? То же, что и вопрос 1 (факт) 7. Почему? Проверяем и дополняем картину, полученную при анализе ответа на вопрос 2 8. Удалось стать? За счет чего? То же, что и вопрос 5 (модель успеха) 9. Почему выбрали нынешнюю работу (вид деятельности)? Мотивация выбора проверяется, мы можем оценить, есть ли динамика изменений в обдуманности принятия решений и мотивации выбора. В том случае, если на первый вопрос ответ был связан со случайностью, гигиеническими факторами (например, близость института к дому) или легкостью достижения цели, важно оценить, изменился ли подход на следующих этапах 10. Вы хороший ... (называется нынешняя работа/вид деятельности)? Самооценка 11. Почему Вы так считаете? Определение типа референции 12. У Вас были успехи? Опишите свой самый большой успех Самооценка, а также определение: "одиночка" - "командный игрок" - "менеджер" 13. За счет чего удавалось добиться успехов? То же, что и вопросы 5, 8 (модель успеха) 14. Почему Вы считаете, что это успехи? Определение типа референции 15. Были ли у Вас неудачи? Самооценка, умение признавать собственные ошибки и нести за них ответственность 16. С чем они были связаны? Модель неудачи, умение брать на себя ответственность 17. Как Вы действуете в ситуации, когда не можете добиться цели, которую сами перед собой поставили? Модель "путь к цели". Мы оцениваем несколько основных моментов: целеустремленность, т. е. отказывается или нет человек от движения к цели в том случае, если встречается с какими-то существенными препятствиями; гибкость, умение рассматривать несколько версий или вариантов действий в сложной ситуации; стремление запрашивать чью-либо помощь, привлекать других людей к решению своей задачи; в ряде случаев может проявиться референтная группа 18. А если все равно не получается? То же, что и предыдущий вопрос, но в более жесткой и сложной ситуации 19. Что Вы считаете своими самыми сильными сторонами? Почему? Известно, что к ответам на вопрос о достоинствах и недостатках многие люди готовятся заранее, однако нам может быть интересна расстановка приоритетов. В частности, это даст нам представление о том, насколько человек понимает соответствие той вакансии, на которую он претендует (например, если кандидат хочет занять позицию, требующую большой самостоятельности в принятии решений, и называет своим самым большим достоинством исполнительность, то мы можем сразу сказать, что его представление о соотношении вакансии со своими качествами неадекватно).
 Но наиболее важную информацию мы можем почерпнуть из ответа на второй вопрос. В этом случае мы можем оценить, связывает ли кандидат достоинства и достижения целей, успеха. Если да, то это очень хороший показатель адекватности построения причинно-следственных связей, а также нацеленности на достижения
  20. Что Вы
 считаете своими недостатками? Почему? Интерпретация аналогично вопросу 19. Дополнительно мы вновь проверяем умение признавать свои слабые стороны
  Рассмотрим пример проективного интервью кандидата на должность главного бухгалтера и краткую интерпретацию ответов кандидата.
 
 Вопрос/ответ Интерпретация ответа Кем Вы хотели стать, когда заканчивали школу? Я хотела стать экономистом -международником. Факт Почему? Мне всегда были интересны точные науки и аналитика, казалось, что экономика наиболее близка к математике, и эта профессия на тот момент давала очень хорошие возможности карьеры. Сфера интересов - точные науки, человек четко видит причинно-следственные связи, может находить логичный компромисс (экономика наиболее близка к математике), видна ориентация на карьеру и стремление прогнозировать будущее Стали? Да. Факт Как удалось этого добиться?
 Я всегда хорошо училась и очень четко знала, что хочу поступить в институт сразу. А потом смогла пройти конкурс для работы по специальности, потому что имела хорошую профессиональную репутацию, которую приобрела, подрабатывая еще во время учебы. Четко прослеживает причинно-следственные связи. Модель успеха - хорошие знания/ учеба/ работа + осознание собственных целей и ярко выраженное желание. Установка на положительную профессиональную репутацию А почему сменили специальность? (Мы видим из резюме, что кандидат работает главным бухгалтером.)
  Эта профессия оказалась гораздо более востребована и стабильна на рынке труда, кроме того, в тот момент это была одна из самых высокооплачиваемых профессий. Поэтому я приняла решение несколько изменить направление своей деятельности. Вновь появляется ориентация на карьеру, востребованность и стабильность на рынке труда, а также материальная мотивация. Проявляется самостоятельность в принятии решений и ответственность за принимаемые решения. При этом в очередной раз проявляется стремление к единой линии и сходству ("несколько изменила направление деятельности") За счет чего удалось добиться успеха в новой профессии?
 Сочетание опыта экономиста и бухгалтера мне очень помогло. Кроме того, я не боюсь принимать решения и умею не только работать сама, но и спрашивать с других. Еще раз подтверждается модель успеха "эксперт" (ссылка на опыт), важность для человека фактора принятия решений, причем здесь проявляется избегание, т. е. можно предположить выраженное негативное отношение человека к ситуациям, в которых люди не хотят/боятся принимать решения. Кандидат придает существенное значение "умению работать", проявляется высокая требовательность к себе и другим Почему выбрали нынешнюю работу?
 Я слышала очень много хороших отзывов об этой компании от наших общих аудиторов, и мне предложили намного лучшие условия. Подтверждается высокая степень ориентированности на профессиональную репутацию, а также материальная мотивация Вы хороший главный бухгалтер?
 Хороший. Нормальная самооценка при условии, что мы знаем о хорошей профессиональной репутации кандидата Почему Вы так считаете?
 Я всегда успешно проходила аудит, налоговые проверки, и у меня стабильная бухгалтерия, на которую я могу положиться и которой я очень довольна. Смешанная референция, ориентируется на объективные показатели успеха (проверки), а также на свое мнение о людях. Видит себя как руководителя, важны люди, возможность полагаться на них и высоко их ценить У Вас были успехи? Опишите свой самый большой успех.
 Я считаю, что мой самый большой проект - внедрение западной системы учета в крупном холдинге. Мне удалось скоординировать работу нескольких дивизионов и добиться отлаженной работы всего через полгода после начала внедрения системы. Видит себя как руководителя, склонность к инновационным крупным проектам. Системный взгляд (отлаженная работа), сочетание возможностей и процедур За счет чего удавалось добиться успехов? Четкая цель, общие цели с руководством, умение добиваться решений вовремя. Значимость целей для мотивации, понимание бизнеса и организации в целом, значимость принятия решений и склонность к быстродействию - факторы, значимые для кандидата, модель успеха Почему Вы считаете, что это успехи?
 Потому что бизнес-показатели улучшились. Важным фактором самооценки и оценки своей профессиональной успешности являются объективные показатели развития и успешности бизнеса Были ли у Вас неудачи?
 Были. Адекватная самооценка, умение признавать ошибки С чем они были связаны?
 Не смогла настоять на своем, когда было надо. Умение принимать ответственность на себя, в очередной раз подтверждается составная часть модели успеха - умение отстоять свое мнение Как Вы действуете в ситуации, когда не можете добиться цели, которую сами перед собой поставили?
 Думаю, какой еще. путь я не попробовала. Стратегия действий в условиях неудач очень привлекательна: кандидат не отступает от цели, в то же время не идет напролом, а пробует другие варианты А если все равно не получается?
  Ищу другие пути. Если, конечно, я до сих пор считаю, что цель актуальна. Здесь мы видим значимость того, что кандидат сам должен быть уверен в актуальности цели, только в этом случае он продолжает искать пути решения. Это стоит иметь в виду будущему руководителю и добиваться с сотрудником единого понимания актуальности поставленных целей на разных этапах движения к ним Что Вы считаете своими самыми сильными сторонами? Почему?
 Умение достигать целей и не бояться решений, даже если они не всем нравятся. Именно это помогало мне в моей профессиональной карьере. Модель успеха: достоинства - это то, что помогает добиваться профессиональной карьеры. Карьера и профессионализм очень ценны. Склонность отстаивать решение, определенный негативный опыт в непопулярных решениях, на что стоит обратить внимание, так как будущий сотрудник может быть склонен к некоторой категоричности в отстаивании своего мнения и решений Что Вы считаете своими недостатками? Почему?
 Я легко вступаю в спор. Это иногда занимает слишком много времени. Умеет признавать недостатки, назван реальный недостаток, не крайняя форма достоинства, как советуют во многих статьях. Проявляется склонность к быстродействию, нежеланию тратить много времени Таким образом, перед нами кандидат высокого уровня профессиональной и социальной зрелости, умеющий принимать решения, отстаивать их и нести за них ответственность, достаточно стабильный, стремящийся прогнозировать будущее, иногда может быть слишком жестким и категоричным, лидер, целеустремленный человек с адекватной самооценкой и явной склонностью к менеджменту. Как видите, при реальном проведении проективного интервью можно слегка менять формулировки и последовательность вопросов, исходя из того, какие ответы дает кандидат.
 
 
 Оценка
 достоверности информации
 
 При проведении интервью нам важно не только получить какую-то информацию, но и оценить, насколько она соответствует действительности, а также узнать, в какой степени для кандидата характерна открытость и честность.
  Определение достоверности ответов и предоставляемой информации является сквозной методикой, которую стоит применять в ходе всего интервью, так как в ином случае кандидат может искажать представляемую информацию, давать так называемые социально-желательные ответы. Интересно, что в ряде случаев кандидат сознательно идет на искажение действительности, а иногда это происходит подсознательно, на уровне вытеснения неприятной для себя информации. Кроме того, надо помнить, что существует масса статей, книг и людей, более или менее удачно советующих, как и что говорить на интервью и как себя вести. Кроме того, человек, пришедший на интервью, естественно, находится в ситуации некоторого стресса, волнения и может вести себя не вполне адекватно. Все это надо учесть, выбирая методы, которые помогут нам добиться максимальной достоверности получаемой информации.
  Очень часто имеет место ситуация, когда человек дает социально-желательные ответы или демонстрирует социально-желательное поведение. В обычной жизни мы настолько привыкли поступать так во многих случаях, что не отдаем себе в этом отчета и не замечаем этого. Например, мимо вас утром проходит коллега и спрашивает: "Как дела?" Что вы сделаете? В подавляющем большинстве случаев ответите одним-двумя словами типа "хорошо", "нормально", "бывает хуже". Очень редко кто-то станет подробно рассказывать о своих делах. Мы только соблюдаем "ритуал" (по терминологии Э. Берна). Или другая ситуация: вы выдвинули хорошую идею, которая была принята и дала существенный для бизнеса результат. Большинству из нас хочется, чтобы это было оценено и замечено. Но кто будет напрямую говорить начальнику: "Похвалите меня публично или наградите меня". Есть вещи, о которых просто не принято говорить, как и многое другое, что ограничивает нас в свободе высказываний и даже в обычной жизни заставляет конструировать или еще каким-либо образом искажать реальную картину.
  Конструирование - моделирование ситуации с тем, чтобы представить ее в социально-приемлемом или выгодном для себя свете. Конструирование не является абсолютно тождественным дезинформированию или тем более лжи. Это более сложный и тонкий процесс, с большим числом вариаций.
  Мы можем сразу разделить конструирование на два типа: отрепетированное конструирование, т. е. заранее подготовленные ответы на неприятные или сложные для кандидата вопросы, и конструирование по ходу интервью.
  Выявить отрепетированное конструирование очень сложно, так как оно практически не дает невербальных и вербальных отклонений от нормальной для кандидата речи и поведения (что это за отклонения, мы рассмотрим чуть позднее). Как же быть? Есть несколько правил, которые помогают нам свести такое конструирование к минимуму.
 • Избегайте так называемых типичных вопросов.
  Например, любой человек готовится к ответам на вопросы о причинах смены места работы. Поэтому данный вопрос вряд ли будет эффективен, а вот если его переиначить: "Что Вы ожидаете (ожидали) от нового места работы?", - или: "Сравните свое нынешнее место работы с предыдущим", - или: "Почему люди меняют работу?" (возможны и другие вариации), - вы получите более достоверные результаты. Для большинства людей отрепетированным является вопрос о недостатках - достоинствах, поэтому его также не стоит задавать в стандартном контексте.
 "Почему Вы заинтересованы в работе в нашей компании?" - вопрос хорош только при двух условиях: если вы хотите послушать дифирамбы в адрес компании или свой собственный либо проверить, что именно на данный момент кандидат удосужился узнать о компании (что, безусловно, тоже его определенным образом характеризует). При этом надо понимать, что о реальной мотивации в такой ситуации вы не узнаете почти ничего.
 * Чередуйте темы, не давайте кандидату "вести" и "перепрыгивайте" с одной темы на другую.
 Подобный метод несколько сбивает с толку и мешает просчитать, что именно оценивается в данный момент. Например, задавая подряд четыре-пять вопросов о мотивации (пусть и в разных формулировках), невольно заставляешь кандидата обратить особое внимание на эту тему, и в большинстве случаев это может исказить адекватность предоставляемой информации.
 * Возвращайтесь к сомнительной теме несколько раз по-разному.
 Если вы увидели, что кандидат дает слишком уж правильный ответ или в ответе появляются рационализации и уходы (что мы обсудим позднее), то имеет смысл вернуться к этому вопросу еще раз, переформулировав его иначе. Можно аналогично поступить в ситуации резкого увеличения темпа речи кандидата в рамках обсуждения какой-то определенной темы. Как правило, на подсознательном уровне мы стремимся как можно быстрее пройти сложный участок, в котором мы не уверены, но сценарий которого заранее продуман. Задавая вопросы повторно, большего эффекта мы добьемся, если вернемся к этому вопросу не сразу, а через некоторое время и в другом контексте.
 * Используйте специальные методики, которые позволяют строить такие вопросы или CASES, на которые сложно просчитать социально-желательный ответ.
 
  Им, собственно, мы и посвятили большую часть времени и примеров.
 
  Конструирование, осуществляемое в ходе интервью, возникает тогда, когда кандидату задаются вопросы, к которым он не готовился заранее, но по каким-то причинам осуществляет конструирование. Такие моменты отследить гораздо легче: есть несколько признаков изменения поведения, которые нам в этом помогают. Однако стоит помнить, что первые два из перечисленных признаков могут также свидетельствовать о том, что вопрос заставляет человека довольно напряженно думать и анализировать. Таким образом, если вы задаете сложные вопросы или задачки, не стоит обращать внимания на первые два изменения поведения и речи.
 * Изменение темпа речи. В ситуации, когда человек, что называется, на ходу придумывает, как лучше и красивее подать информацию, у него уходит определенное время на обдумывание, как следствие, возникают паузы, т. е. замедляется темп речи. Обратите внимание, что надо сравнивать темп речи в этот момент с темпом, характерным для этого человека в целом, а не со своим темпом или каким-то стандартным эталоном. Важно помнить, что для каждого из нас характерна своя скорость речи, и этот параметр как таковой в ходе оценки дезинформации или конструирования ничего нам не дает.
 * Резкое увеличение числа слов-паразитов (вот, значит, как бы, это, м-м-м и т.д.). Механизм этого явления сходен с предыдущей ситуацией, только в данном случае человек паузы заполняет словесным мусором. Так же, как и в предыдущем случае, очень важно именно сравнивать число слов-паразитов по сравнению с их обычным количеством в речи данного конкретного кандидата. Косноязычный человек с "грязной" речью вовсе не является обманщиком: у него просто плохо поставлена речь. А вот кандидат, который говорил на хорошем литературном языке и вдруг стал "сыпать" словами-паразитами, заставляет задуматься и проверить эту тему еще раз через некоторое время.
 * Слова-проговорки - это слова, которые сигнализируют о низкой степени уверенности в высказанной мысли, а также в неосознанном желании перестраховаться, т.е. сделать определенную уступку, при предоставлении информации. К проговоркам относятся такие слова, как: в принципе; в общем (если не является обобщающим словом); в целом (то же), в основном; довольно, достаточно; и тому подобные.
 
  Данные слова указывают на ту сферу, где человек чувствует себя менее уверенно или где он не готов нести ответственность за свои слова. Если слова-проговорки характерны для речи кандидата в целом или для блока ответов, выявляющих самооценку, то такая ситуация свидетельствует о заниженной самооценке и невысоком уровне уверенности в себе.
  Аналогично можно расценивать использование союза если в ситуациях описания будущего:
  "Если я смогу перейти на должность с повышением, то моя зарплата увеличится на 30%".
  Данная ситуация ни в коем случае не означает конструирования или дезинформирования, а лишь неполную уверенность в высказанном тезисе.
 Проанализируем несколько примеров:
 - Как было воспринято Ваше повышение Вашими коллегами?
  - В принципе у нас довольно хорошие отношения, так что мое повышение было воспринято нормально.
 Курсивом выделены слова-проговорки, которые снижают степень доверия к информации, которую предоставляет нам кандидат. При этом мы можем вспомнить о лингвистическом анализе речи, обратить внимание на слово "нормально" и прийти к выводу, что повышение кандидата вряд ли обрадовало его коллег.
  Из рассказа руководителя отдела продаж о новых рекламных материалах, подготовленных отделом рекламы: "Этот новый буклет, адресованный дистрибьюторам, подготовлен нашим рекламным отделом в общем-то довольно профессионально".
 Такой комментарий заставляет нас усомниться в том, что руководитель отдела продаж действительно высоко оценивает профессионализм рекламного отдела в целом или качество буклета в частности. В действительности такой ответ явился отражением ситуации, в которой отдел продаж был недоволен уровнем рекламных материалов, но руководитель не имел возможности повлиять на ситуацию кардинально.
 * Невербальные проявления. Невербальное поведение человек контролирует с большим трудом, именно поэтому мы часто выдаем себя на невербальном уровне. Однако стоит быть очень Осторожным при выявлении конструирования на основе невербального поведения: проявления лжи и конструирования очень часто сходны с признаками волнения, которое почти неизбежно на интервью. По крайней мере, специфические жесты, закрытые позы, покраснение кожи, учащение дыхания, общая скованность - все это может с таким же успехом свидетельствовать как о волнении, так и о стремлении ввести интервьюера в заблуждение.
 * Для тех, кто знаком с НЛП (нейро-лингвистическим программированием). Конечно, наблюдение за глазными паттернами может дать нам очень многое для разграничения ситуаций "вспоминания - конструирования". Однако очень важны, во-первых, изначальная калибровка паттернов, характерных для конкретного кандидата, так как абсолютно типовых паттернов не существует, а во-вторых, очень четко усвоенный навык наблюдения и выявления паттернов. Поэтому совет: если вы не занимаетесь этим всерьез, т. е. не проходите многодневные сертификационные тренинги, которые действительно формируют устойчивый навык, лучше не пробуйте использовать методы НЛП, просто прочитав пару книг, иначе вы рискуете допустить много ошибок.
 
  И наконец, признаки конструирования, которые характерны и для импровизации, и для домашней заготовки.
 * Уход - подмена одного ответа другим, близким по содержанию.
 
  Уход возникает тогда, когда интервьюируемый пытается скрыть какую-либо информацию, так как она неблагоприятна для него или, по его мнению, не соответствует социальным ожиданиям. Уход является более важным сигналом проблемной зоны, чем рационализация.
 Пример ухода:
 - Почему Вы ушли с такого-то места работы?
  - Вы знаете, в тот момент я решил принять предложение о
 переходе на новое место, мне там понравился коллектив и содер
 жание работы.
 
 * Рационализация - замена реального ответа на поставленный вопрос усложненным ответом, который не дает реальной информации.
 
  Рационализация возникает в момент или конструирования, или замены реальной информации ложной и является сигналом проблемной зоны. В зависимости от ее значимости для интервьюера мы или будем "копать" дальше, или сделаем некоторый вывод об искренности и лояльности интервьюируемого.
 Пример рационализации:
 - Были ли у Вас профессиональные неудачи?
 - Некоторые неудачи были.
 - С чем они были связаны?
  - Ну, Вы понимаете, неудачи в сфере рекрутинга [коммерческий подбор персонала - Авт.] связаны с большим количеством различных факторов. Это и невезение, и нечеткое формирование заказа со стороны клиента, и ошибки со стороны рекрутера, и многое другое.
 
  Рационализации могут быть очень хорошо продуманы и подготовлены, поэтому всегда нужно осознанно отслеживать их появление в речи.
 
  Есть еще один метод, позволяющий оценить искренность кандидата и готовность отвечать правдиво, а не так, чтобы просто понравиться. Этот метод заключается в том, что мы чередуем с другими методиками оценки определенным образом построенные вопросы.
 Они строятся так, что ни один человек не может ответить отрицательно на все из них, соблюдая истину, однако, задавая их, можно повысить эффективность интервью. Например: "В нашей компании ценят пунктуальность. Бывало ли так, что Вы опаздывали?" Подобная постановка вопроса создает ситуацию, при которой человек должен сделать выбор: остаться честным или "понравиться" своим ответом. Примеры таких вопросов:
 
 1. Случалось ли Вам опаздывать?
 2. Бывало ли так, что Вы не сдерживали свои обещания?
 3. Вы когда-нибудь говорили о других "за глаза"?
 4. Приходилось ли Вам обманывать?
 5. Случалось ли Вам допускать ошибки в работе?
 6. Бывает ли так, что Вам не удается довести дело до конца?
 7. Были ли ситуации, в которых Вы не добивались поставленных целей?
 
  Можно также моделировать подобные вопросы применительно к специализации кандидата или особенностям бизнеса:
 
 1. Бывало ли так, что Вам не удавалось убедить клиента? (продажи)
 2. Были ли в Вашей практике проигранные тендеры? (продажи)
 3. Бывало ли так, что налоговая инспекция налагала штрафы на организацию, где Вы работали? (бухгалтерия)
 4. Были ли в Вашей управленческой практике случаи, когда кто-то из сотрудников был демотивирован? (управленцы)
 5. Бывало ли, что Вы допускали ошибки при составлении спецификации товара? (логистика, продажи)
 
  Комбинируя методы, которые мы рассмотрели, можно успешно проверить и оценить достоверность предоставляемой нам информации, а также определить степень открытости кандидата.
 
 
 Практикум
 
 
 Для того чтобы успешно применять рассмотренные нами методики, необходима большая практика и тренировка. В этом разделе представлены фрагменты интервью (часть из них являются учебными, т. е. проводились с людьми, которые реально не искали работу на момент проведения интервью, часть - интервью с людьми, которые были реально заинтересованы в смене работы).
  Первые фрагменты представляют собой запись монологов, в которых кандидат рассказывает о своем профессиональном опыте или о причинах смены мест работы. Задача состоит в том, чтобы, читая этот монолог, выделить как можно больше метапрограмм и факторов, влияющих на мотивацию кандидата. После того как вы это сделаете, вы сможете сравнить свой результат с представленными в конце раздела "правильными ответами". Задача интерпретации результатов на самом деле более простая, чем при реальном проведении интервью, так как в данном случае вы имеете дело с записью, а в ситуации интервью надо воспринимать информацию на слух, что всегда сложнее.
  Следующая задача связана с интерпретацией нескольких ответов на проективные вопросы. Представлен ряд фрагментов, состоящих из ответов на четыре проективных вопроса (фрагменты 4-8):
 • Что побуждает людей более эффективно работать? (мотивация)
 • Каким должен быть оптимальный коллектив? (коллектив)
 • Каким должен быть хороший сотрудник? (сотрудник)
 • Каким должен быть идеальный руководитель? (руководитель)
 
  Каждый фрагмент представляет собой четыре ответа на эти вопросы, которые даны одним и тем же человеком. Задача - извлечь из ответов как можно больше информации по следующим направлениям:

<< Пред.           стр. 4 (из 6)           След. >>

Список литературы по разделу