<< Пред.           стр. 4 (из 6)           След. >>

Список литературы по разделу

 Полный отчет о расследовании представили Франклину Мэрфи, который затем пришел ко мне и сообщил: "Вам не о чем беспокоиться. Все это дело закончено".
 Я был взбешен. "Почему,- спросил я,- никто из вас, членов совета директоров, не вмешался, пока все это происходило?"
 "Забудьте это,- сказал Фрэнк,- Вы знаете Генри. Каким он был мальчишкой, таким и остался. Во всяком случае, он отправился с пушкой, а вернулся с пугачом".
 Истратив два миллиона долларов и не добившись ничего, нормальный человек просто извинился бы. Нормальный человек мог бы сказать: "Ладно, я провел проверку моего президента и некоторых моих вице-президентов, и оказалось, что они отличные ребята и чисты как стеклышко. Я горжусь ими, поскольку это доказано самым строгим расследованием".
 И оно действительно было строгим. На протяжении тех месяцев мы вынуждены были выходить из здания, чтобы поговорить с кем-нибудь но телефону. Генри посетил Японию и проникся необычайным пристрастием к новейшим, высокоэффективным электронным приборам, которые он там увидел. Все мы подозревали, что разговоры в наших кабинетах прослушиваются. Билл Борк, один из вице-президентов фирмы, рассказал нам, что, когда он был с ним в Японии, Генри купил прибор стоимостью 10 тысяч долларов, способный прослушивать разговоры в другом здании. Зная Генри, никто не усомнился, что Борк говорил сущую правду.
 Трудно даже представить, какое удручающее впечатление все это производило на высшее руководство компании. Мы стали задергивать шторы и говорить шепотом. Бен Бидуэлл, позднее занявший пост президента фирмы "Хертц", а затем перешедший ко мне в корпорацию "Крайслер", не раз говорил, что боится даже ходить по коридорам. Взрослые люди дрожали как осиновый лист, боялись, что "король" осудит их на смерть.
 Это было непостижимо. Один человек, унаследовавший богатое состояние, но всякому поводу устраивал побоище, превратил компанию на целых три года в ад только потому, что так ему было угодно. Он помыкал судьбами людей. Сотрудники стали слишком много нить. Их семьи распадались. И никто не способен был что-либо предпринять. Молох пришел в ярость и потерял власть над собой. Такова была атмосфера в Стеклянном доме в 1975 году. И это был момент, когда мне следовало уйти в отставку. Генри явно ждал, что я уйду. Вначале он, вероятно, прикидывал: "Я у этого парня что-нибудь обнаружу. Он совершает много поездок, проводит время в роскоши. Если я покопаю достаточно глубоко, то неизбежно доберусь до какой-либо грязи".
 Но это ему не удалось. Когда расследование наконец завершилось, мои друзья говорили: "Слава Господу, все позади".
 "Нет,- сказал я.- Генри потянул пустышку. Он оказался в дураках. Настоящие беды теперь только начинаются".
 "В компании "Форд". Глава 9. Развязка
 
 Я часто спрашиваю себя, почему не ушел из компании в конце 1975 года, почему я обрек себя на участь, которую уготовил мне Генри? Как я мог позволить этому типу распоряжаться моей судьбой и коверкать ее?
 Теперь, оглядываясь назад, я просто не могу себе представить, как выжил в те годы. Моя жизнь тогда была столь иррациональной и неустойчивой, что я стал записывать каждый свой шаг. Мэри не уставала мне повторять: "Следи за всем, что происходит. Когда-нибудь у тебя возникнет желание написать книгу. Никто не поверит тому, какие невзгоды выпали на нашу долю".
 Итак, почему я попросту не сбежал? Во-первых, как и всякий человек, оказавшийся в тяжелой ситуации, я надеялся, что все уладится. Быть может, Генри одумается. Или совет директоров решится сказать свое слово.
 Другой сценарий, который я себе воображал, состоял в том, что брат Генри Форда, Билл, владевший вдвое большим пакетом акций, чем Генри, однажды заявит: "Послушайте, мой брат свихнулся. Следует его заменить". Я знаю, что эта мысль приходила Биллу в голову. Но он никогда не пытался ее реализовать.
 Почему же я остался? Отчасти потому, что не мог представить даже возможности работать где-либо в другом месте. Всю свою сознательную жизнь я провел в компании "Форд", и здесь мне хотелось продолжать работать. "Мустанг", "Марк III" и "Фиеста" были моими детищами. У меня, кроме того, здесь было много союзников. Поставщики продолжали получать крупные заказы. Дилеры заявляли: "Мы никогда так не преуспевали". Менеджеры получали небывало большие премии. Поскольку я не был неким божеством, имевшим магическую власть над всеми этими людьми, то мог заключить, что своей популярностью среди них обязан собственной компетентности в выполнении своих функций. Несмотря на мои нелады с Генри, я получал большое удовлетворение от моих достижений в фирме.
 Я не ожидал полного разрыва, но если бы он произошел, то был готов к нему. Я понимал, насколько ценен для компании. По всем разумным критериям я для компании был гораздо важнее, чем Генри. По наивности я льстил себя надеждой, что, поскольку наша фирма представляла собой акционерное общество, победу должен был одержать наидостойнейший.
 К тому же мне не было чуждо чувство корысти. Мне доставляли удовлетворение выгоды, приносимые постом президента.
 Мне было приятно получать дополнительные доходы, связанные с этим постом, иметь персональную стоянку для машины, отдельную ванную, пользоваться услугами официантов. Я избаловался, шикарная жизнь изнежила меня.
 И я считал почти невозможным оставить должность, которая давала мне годовой доход в 970 тысяч долларов. Хотя мне принадлежал лишь второй пост в компании, занимавшей в автоиндустрии второе место, я фактически зарабатывал больше, чем председатель совета директоров "Дженерал Моторс". Я так жаждал получать один миллион долларов в год, что потерял чувство реальности.
 Я абсолютно убежден, что жадность - наихудший из семи смертных грехов.
 Очевидно, в самом моем характере крылась какая-то слабость. Люди говорят, что я тверд как кремень, когда дело доходит до решительной схватки. Но куда же подевалось это замечательное качество, когда оно мне действительно было нужно?
 Быть может, мне следовало бороться, наносить Генри ответные удары? Мэри всегда хотела выбить Генри из седла. "Достаточно твоего слова,- говорила она,- и я разорву его на куски. Знаю, что это стоило бы тебе твоего поста, но все мы но крайней мере почувствовали бы облегчение".
 Между тем Генри все еще был исполнен решимости избавиться от меня. Когда расследование не достигло поставленной им цели, он, очевидно, подумал: "Этот парень сам не уходит, а посему мне придется испробовать что-нибудь другое. Так просто уволить его я не могу, поскольку он слишком популярен. Следовательно, остается применить хирургические методы. Я стану поочередно отрезать отдельные части его тела, и он даже не заметит их отсутствия".
 Как выяснилось, такими частями моего тела оказались реальные люди. Ходили слухи, что Генри имел "черный" список любимчиков Якокки. Вскоре я узнал, что это были отнюдь не только слухи.
 Однажды без всякой видимой причины Генри набрал номер телефона Лео Артура Келменсона, президента фирмы "Кениоп энд Экхард", нашего агентства по рекламе продукции отделения "Линкольн-Меркьюри".
 "Келменсон,- прорычал Генри,- увольте Билла Уинна".
 Следует заметить, что Билл Уинн был одним из моих самых близких друзей. Когда-то мы с ним жили в одной комнате в Анн-Арборе. Лишь за два дня до телефонного звонка Генри фирма "Кенион энд Экхарт" приняла Билла к себе на службу для разработки специальных рекламных программ. До этого он возглавлял собственную рекламную фирму. Он часто принимал участие в подготовке наших ежегодных театрализованных шоу для дилеров и всегда превосходно справлялся со своим делом.
 Келменсон сообщил мне об увольнении Билла как раз в тот момент, когда я собирался выступить с речью перед группой менеджеров на конференции, организованной университетом штата Мичиган. Пока я произносил в тот вечер речь, мысли мои постоянно возвращались к Биллу.
 Я не мог понять, зачем Генри это сделал. Билл Уинн был очень покладистым человеком. Ничего в нем не было вызывающего. У Генри не могло возникнуть столкновения с Биллом, так как он никогда в глаза его не видел, Более того, Билл всегда блестяще выполнял любое поручение, какое мы ему давали.
 Затем меня осенило. Произвольное решение Генри уволить Билла Уинна было не чем иным, как неуклюжей и косвенной атакой на Ли Якокку.
 Выходка с Биллом Уинном явилась первым залпом в длительной войне на истощение, которая фактически разгоралась на протяжении всего 1976 года. Если бы у меня на этот счет и оставались сомнения, то последовавшее нападение Генри на Хэролда Сперлиха уже окончательно раскрыло мне глаза.
 Хэл Сперлих - один из тех детройтских деятелей, о которых говорят, что он "сам заводится". Он работал со мной на протяжении 60-х и 70-х годов в качестве конструктора и плановика по разработке новых изделий. Он сыграл решающую роль в создании ряда новых моделей, особенно "Мустанга" и "Фиесты".
 Хэл столь талантлив, что его трудно перехвалить. Он, возможно, самый выдающийся автомобильный специалист в Детройте. Он стремителен, как ртуть, и обладает непревзойденной способностью схватить суть дела, причем раньше других.
 Одна из моих обязанностей как президента компании "Форд" состояла в том, чтобы вести заседания комиссии по планированию разработки новых моделей. На этих заседаниях Хэл Сперлих сидел слева от меня, а Генри - справа. Время от времени Генри либо утвердительно кивал головой, либо недовольно ворчал. Он редко пространно высказывался на таких заседаниях, но его жесты и издаваемые им звуки говорили о многом. По существу, люди обычно больше обращали внимание на выражение лица Генри, чем на любые выдвигавшиеся идеи.
 Было очевидно, что Генри относился недоброжелательно как к самому Сперлиху, так и к его предложениям. Хэл был дерзок и не проявлял особенного почтения к "королю". Он пытался это дипломатично скрыть, но все ясно понимали происходившее: Сперлих, обладавший большими познаниями в автомобильном деле и неимоверным чутьем перспективы, неизменно подталкивал нас в направлении разработки малогабаритных моделей, но именно к этому меньше всего готов был прислушиваться сам Генри.
 Однажды, после заседания комиссии но планированию разработки новой продукции, Генри пригласил меня к себе в кабинет. "Ненавижу этого чертова Сперлиха,- произ- нес он,- и я не хочу, чтобы он сидел рядом с вами. Он вечно жужжит вам в ухо. Я не желаю, чтобы вы вдвоем постоянно набрасывались на меня".
 У меня практически не оставалось иного выбора, как позвать Сперлиха и сообщить ему это известие.
 "Хэл,- сказал я ему,- понимаю, что это звучит смешно, но вам больше нельзя сидеть рядом со мной на заседаниях". Сказанного было достаточно, больше углубляться в эту тему я не хотел. Хэл был, несомненно, самым ценным игроком в нашей команде, и я ни в коем разе не хотел отправлять его на скамейку запасных.
 В дальнейшем единственное, что я мог сделать для спасения Хэла,- это вовсе убрать его из поля зрения Генри. Я поручил ему выполнить ряд заданий в Западной Европе, и вскоре он стал нашим постоянным разъездным уполномоченным но делам фирмы за Атлантикой. Какая бы проблема ни возникала там, Хэл отправлялся и успешно решал ее. Его величайшей удачей была "Фиеста", хотя все, что бы он ни делал, завершалось блестящими результатами.
 Вскоре, однако, Генри вызвал меня и приказал уволить Хэла Сперлиха.
 "Генри,- взмолился я,- это же ребячество. Хэл - лучший из наших специалистов".
 "Увольте его незамедлительно",- произнес Генри. Это было во второй половине дня. Мне нужно было уходить, чтобы поспеть на самолет в Нью-Йорк. Я спросил Генри, можно ли это отложить до моего возвращения.
 "Если вы не в состоянии уволить его немедленно,- ответил Генри,- вас вышврнут отсюда вместе с ним". Понимая, что это безнадежно, я все же попытался вразумить Генри. "Сперлих сделал "Мустанга",- продолжал я настаивать.- Он добыл нам миллионы".
 "Прекратите нести собачий бред,- прорычал Генри,- Я его терпеть не могу. И вам вовсе не следует знать почему. У меня просто такое чувство".
 Хэл воспринял это очень тяжело. Хотя оба мы могли предвидеть такой исход, всегда живешь с надеждой, что, если ты свое дело делаешь хорошо, справедливость обязательно восторжествует. Хэл искренне полагал, что его способностей вполне достаточно, чтобы он мог работать в компании "Форд", даже если он боссу и не но душе. Но он забывал, что мы работали в условиях диктатуры.
 "Это дерьмовое отродье,- сказал я Сперлиху.- Мне, очевидно, придется уйти вместе с вами. Я занимаю более высокий пост, но вынужден возиться в тех же отбросах. Быть может, Генри делает вам благо. В более демократичной обстановке ваш талант будет по достоинству оценен и вознагражден. Сейчас в это трудно поверить, но когда-нибудь, оглядываясь на сегодняшний день, вы, возможно, будете благодарны Генри за то, что он вас выгнал".
 Очевидно, я оказался пророком. Вскоре после увольнения Хэла президент корпорации "Крайслер" пригласил его на ленч. В начале 1977 года он приступил к работе в фирме "Крайслер". Хэл сразу же занял ведущее место в планировании разработки их малогабаритных моделей и сделал все в этой компании, что собирался совершить в компании "Форд".
 Менее чем через два года мы снова работали с Хэлом вместе. Сегодня он президент корпорации "Крайслер". И но счастливому стечению обстоятельств переднеприводные автомобили, особенно новые мини-фургоны "Т-115",- те самые модели, которые Генри никогда не позволил бы ему сконструировать в компании "Форд",- неуклонно "съедают" все большую долю рынка фордовских машин.
 В начале 1977 года Генри объявил войну. Он привлек "Маккинси энд К°", консультативную фирму но проблемам управления предприятиями, и поручил ей разработать план реорганизации нашей системы высшего руководства. Когда они завершили свою работу, один из ведущих менеджеров этой фирмы оставил мне на столе маленькую записку, смысл которой сводился к следующему: "Держитесь, Ли. Будет нелегко. Ваш босс - абсолютно тоталитарный диктатор, и я не понимаю, как вам удастся это переносить".
 Потратив месяцы на изучение и получив пару миллионов вознаграждения, фирма "Маккинси" представила свои рекомендации. Ее план предусматривал создание "тройки", этакого института высшего управления в составе трех членов, взамен действовавшей схемы - председателя совета директоров и президента компании.
 Новая структура была официально введена в апреле. Генри, разумеется, сохранил посты председателя совета директоров и главного директора-распорядителя. Фил Колдуэлл был назначен вице-председателем правления, а я остался президентом.
 Каждому из нас был определен свой круг обязанностей. Но главное изменение - и явная причина введения новой структуры - было сформулировано в изданном Генри меморандуме, который уточнял, что "вице-председатель правления в отсутствие председателя выполняет функции главного директора-распорядителя". Иными словами, если Генри был первым среди равных, Фил Колдуэлл стал теперь вторым.
 Возведение Колдуэлла в ранг второго лица в компании привело к тому, что моя борьба с Генри приобрела открытый характер. До этого она велась партизанскими методами. Но теперь Генри осмелел. Вся реорганизация структуры высшего управления явилась не больше чем декоративным и дорогостоящим способом урезать мои полномочия в светски приемлемой форме. Не выступил против меня прямо, Генри сумел поставить Колдуэлла надо мной.
 Это была настоящая пощечина. Каждый раз, когда устраивался официальный обед, Генри восседал во главе первого стола, Колдуэлл - во главе второго, а меня низвели до третьего. Это было публичное унижение, как если бы меня поставили в положение заключенного, вывезенного на всеобщее обозрение в центре города.
 Он наплевал мне в душу. Он наплевал в душу моей жене и моим детям. Они понимали, что я оказался в тяжелом положении, но во все детали я их не посвящал. Я не хотел волновать их. Я истязал себя, но не сдавался. Возможно, с моей стороны это было проявлением гордости, быть может, даже глупости, но я не намеревался уползти из фирмы с поджатым хвостом.
 Высшее управление компании превратилось в чудовище о трех головах. Это было просто смехотворно, что Колдуэлл, прежде работавший в моем подчинении, внезапно оказался выше меня без всякого видимого основания, разве лишь по злому умыслу. Наедине я сказал Генри, что его новая структура является большой ошибкой. Однако, по своему обыкновению, он попытался успокоить меня банальностями вроде: "Не тревожьтесь, в конце концов все уладится".
 Хотя внутри у меня все кипело, на людях я защищал новую структуру. Людей, работавших со мной, я заверял, что новая административная организация вполне хороша.
 Нет ничего удивительного в том, что введенная структура высшего управления долго не просуществовала. Уже в июне 1978 года, через четырнадцать месяцев после ее утверждения, Генри провозгласил еще одно изменение в высшем руководстве. Вместо трех наша команда теперь состояла уже из четырех участников. Новым оказался Уильям Клей Форд, младший брат Генри. Билла (Уильяма) ввели в ее состав, чтобы сохранить в ней присутствие семьи Форд на случай болезни или смерти Генри.
 Теперь меня спустили на четвертое место в иерархии власти. Более того, я уже оказался подотчетен не Генри, а Филу Колдуэллу, для которого был учрежден пост заместителя главного директора-распорядителя. Мое унижение было полным, Генри даже не потрудился поставить меня в известность об этой новой реорганизации почти до самого момента ее публичного объявления.
 Когда он наконец сообщил мне об этом, я ему сказал:
 "Полагаю, что вы совершаете большую ошибку".
 "Это решение мое и совета директоров",- оборвал он меня.
 Он применял тактику "нарезки салями" тонкими ломтиками, так сказать, тактику мелких укусов. Меня методически препарировали. Каждый день я обнаруживал, что мое тело лишилось еще одной части. Я дал понять, что впредь не намерен с этим мириться.
 Через четыре дня, 12 июня, Генри провел встречу с девятью нашими внешними членами правления и сообщил им, что намерен меня уволить. На сей раз они заняли твердую оборону и заявили ему: "Нет, Генри, вы делаете ошибку. Давайте спустим это на тормозах. Мы переговорим с Ли. Мы все уладим. Пойдите и извинитесь перед ним".
 Генри в тот день сказал Франклину Мэрфи: "Сегодня мой совет директоров выступил против меня".
 Назавтра Генри пришел ко мне в кабинет, причем это случилось лишь в третий раз за восемь лет. "Давайте пойдем на мировую",- обратился он ко мне.
 Совет директоров решил, чтобы я вместе с одним из его членов попытался преодолеть возникшие трудности. На протяжении следующих двух недель я встречался с
 Джозефом Каллмэном, председателем нью-йоркской компании "Филип Моррис", и Джорджем Бепистом, президентом бостонской фирмы "Стэйт стрит инвестмент корпорейшн". Эти встречи не составляли никакой тайны. Идея таких встреч принадлежала им. Для встречи с каждым из них я летал на самолете компании "Форд" и представлял для оплаты соответствующие счета, так что они просто регистрировались.
 Показной мир длился один месяц. Вечером 12 июля 1978 года Генри устроил обед для внешних членов совета директоров, как он это делал ежемесячно накануне заседания правления. И он снова заявил, что намерен меня уволить. Теперь он выдвинул обвинение, будто я затевал заговор против него, встречаясь с внешними директорами за его спиной, хотя эти директора сами просили меня о встрече с ними. Он заявил также, что между нами всегда существовала психологическая несовместимость.
 И на этот раз несколько членов совета возражали ему. Они при этом ссылались на мою лояльность и ценность для компании. Они просили Генри восстановить меня в прежнем положении второго лица в корпорации.
 Генри разгневался. Он не привык к противодействию со стороны правления. "Или я, или он,- прорычал он.- Даю вам двадцать минут на окончательное решение". Затем он стремительно выбежал из зала заседания.
 До сих пор Генри не осмеливался уволить человека, принесшего ему столько прибыли, явившегося отцом "Мустанга", "Марка" и "Фиесты", обладавшего в фирме такой большой популярностью. Полагаю, что он сам не был уверен, удастся ли ему это осуществить.
 Но в конце концов он сорвался и закусил удила. Ход его мыслей, очевидно, был таков: "У меня на мои попытки убрать его ушло три, целых три года, а этот тип все еще здесь!" Когда же ему не удалось заставить меня самого уйти из фирмы, он наконец-то решился лично перейти в наступление и захватить мои позиции. Впоследствии он всегда мог подыскать этому оправдание.
 Той же ночью мне позвонил Кит Крейн. Это был издатель "Отомоутив ньюс" - отраслевого еженедельника автоиндустрии. "Это правда?" - спросил он.
 Мне сразу стало ясно, что он имел в виду. Крейн был близким другом Эдсела, сына Генри, и у меня блеснула догадка, что Генри надоумил Эдсела дать просочиться информации через Крейна. Таким образом, весть о моем же увольнении должна была дойти до меня косвенно, через прессу.
 В этом был весь Генри. Он хотел, чтобы решение о моем увольнении стало мне известно не от него непосредственно, а со стороны. Генри был мастером действовать чужими руками. И в данном случае "король" решил не пачкать руки в делах большой государственной важности.
 На следующее утро я, как обычно, отправился на работу. В офисе не чувствовалось никаких признаков дурных перемен. Ко времени ленча я уже начал подумывать, не был ли Кит Крейн введен в заблуждение. Но около трех часов дня секретарь Генри пригласил меня к нему в кабинет. "Вот оно",- подумалось мне.
 Когда я вступил в святая святых, Генри и его брат Билл сидели за мраморным столом совещаний, и на их лицах было выражение, означавшее: "чем-то воняет". Вид у них был напряженный и нервозный. Странно, по мне стало легко на душе. Я уже был предупрежден. Я знал, что мне предстоит. Эта встреча лишь должна была официально подтвердить предрешенное.
 Для меня явилось неожиданностью лишь то, что при объявлении об увольнении присутствовал Билл, но в этом заключался определенный смысл. Его присутствие представляло способ дать мне понять, что решение принято не одним Генри, а семьей. Билл был держателем крупнейшего в компании пакета акций, а поэтому его присутствие здесь носило также оттенок определенной политики. Если Билл соглашался с решением своего брата, у меня уже не оставалось выхода.
 К тому же Генри требовался свидетель. Обычно он предоставлял делать за себя грязную работу другим, особенно мне, и вместо него объявлять людям об увольнении. Но на сей раз он действовал лично. Вероятно, пребывание Билла в кабинете облегчало ему задачу сообщить мне о моем изгнании.
 То обстоятельство, что здесь присутствовал Билл, облегчало и мое положение. Он меня очень высоко ценил и к тому же был моим добрым другом. Билл прежде уже обещал мне, что когда встанет вопрос об увольнении - а мы оба знали, что этот вопрос встанет,- он будет за меня драться. Мне было ясно, что полностью рассчитывать на его поддержку нельзя, так как Билл никогда в жизни не выступал против Генри. И все же у меня еще слегка теплилась надежда, что он вмешается.
 Когда я уселся у стола, Генри стал мямлить и бормотать что-то невнятное. Он никогда лично никому не объявлял об увольнении и теперь не знал, с чего начать. Наконец он промолвил: "Бывают случаи, когда мне приходится поступать по-своему. Я решил реорганизовать компанию. Это - одно из тех решений, которые очень не хочется принимать, но которые в любом случае принимать надо. Мы с вами составляли прекрасную пару.- Я посмотрел на него с недоверием.- Но полагаю, что вам следует уйти. Так будет лучше для компании".
 За все сорок пять минут нашей беседы он ни разу не употреблял выражение: "Вы уволены".
 "В чем же все-таки дело?" - задал я вопрос. Но Генри не мог мне привести никаких доводов в пользу своего решения. "Это личное,- вымолвил он,- и мне нечего больше вам сказать. Просто это один из таких случаев".
 Однако я продолжал настаивать. Я хотел вынудить его сформулировать причину, так как был уверен, что сколько-нибудь убедительных доводов у него нет. В конце концов он пожал плечами и произнес: "Ну, просто случается, что кто-нибудь вам не нравится".
 У меня оставалась лишь только одна карта: "Почему здесь присутствует Билл? Я бы хотел знать, что он об этом думает".
 "Я уже принял решение",- сказал Генри. Я почувствовал огорчение, но отнюдь не удивление. Ведь кровь гуще воды, а Билл принадлежал к династии.
 "У меня есть определенные права,- заявил я,- и я надеюсь, что из-за этого не возникнет спора". Меня заботил вопрос о пенсии и о причитающихся мне выплатах.
 "Это мы можем уладить",- ответил Генри. Мы договорились, что официально я выхожу в отставку с поста президента компании с 15 октября 1978 года - в день, когда мне исполнится пятьдесят четыре года. Выйди я в отставку раньше этого дня, я лишился бы значительной суммы денег.
 До этого момента беседа наша протекала удивительно спокойно. Затем я перехватил инициативу и воспроизвел перечень моих достижений, принесших успех "Форд мотор компани". Я напомнил Генри, что мы только что завершили два самых удачных года в истории фирмы. Мне хотелось втолковать ему, что именно он выбрасывает за борт.
 Завершив свою речь, я потребовал: "Посмотрите на меня". На протяжении всей моей речи он избегал встречаться со мной взглядом. Поскольку мне было ясно, что это наш последний разговор, я повысил голос.
 "Сейчас вы на вершине успеха,- сказал я.- Мы только что второй год подряд выручили 1,8 миллиарда долларов, а за последние два года - 3,5 миллиарда долларов. Но запомните мои слова, Генри. Вам никогда снова не удастся получить 1,8 миллиарда. И знаете почему? А потому, прежде всего, что вы никакого представления не имеете, каким образом мы этого добились!"
 И это была сущая правда. Генри был большой мастер тратить деньги, но никогда не понимал, как они добываются. Он просто сидел в своей "башне из слоновой кости" и приговаривал: "О Боже! Мы делаем деньги!" Он неизменно сидел там и кичился собственной властью, но ведать не ведал, что приводит в движение механизм компании и как он действует.
 Уже перед самым завершением встречи Билл предпринял честную попытку изменить мнение брата. Но попытка была и слабая, и запоздалая. Когда мы покидали кабинет Генри, у Билла в глазах стояли слезы. "Этого не должно было произойти,- повторял он,- Генри безжалостен".
 Затем он успокоился и выразил удивление: "Вы вели себя там очень сдержанно. Вы у нас работали тридцать два года, а он даже не соизволил объяснить вам причину увольнения. Вы его буквально положили на обе лопатки. Никто за всю его жизнь так не выкладывал ему в лицо всю правду. Удивляюсь, как он это выдержал".
 "Спасибо, Билл,- ответил я.- Но я мертв, а вы оба все еще живы!"
 Билл - неплохой человек, но он из семьи Фордов, которая всегда сплоченно противостояла всему миру. Тем не менее мы с ним остались друзьями. Я знаю, что он действительно хотел, чтобы я продолжал занимать пост президента, точно так же как искренне считал, что ничего не может поделать, чтобы изменить решение брата.
 Когда я вернулся и свой кабинет, мне стали звонить по телефону некоторые друзья и коллеги, расспрашивая о случившемся. Очевидно, весть о моем увольнении уже распространилась. Еще до конца рабочего дня Генри разослал высшим управляющим фирмы конфиденциальную записку, гласившую: "С этого момента вы подчиняетесь Филипу Колдуэллу".
 Кое-кто получил эту записку в своем кабинете. Но большинство обнаружило ее на переднем сиденье своих автомобилей в гараже для высших менеджеров. Некоторые потом говорили, что Генри лично спустился туда и разложил эти записки. Вероятно, это был для него единственный способ убедиться в том, что дело окончательно завершено.
 Покидая в тот вечер здание штаб-квартиры компании, я испытывал огромное чувство облегчения. "Благодарение Господу, с этим дерьмом покончено",- сказал я себе, садясь в машину. Если уж мне суждено было быть уволенным, произошло это но крайней мере в подходящий момент. Мы только что завершили самое удачное полугодие в истории компании.
 Когда я приехал домой, мне позвонила Лия, моя младшая дочь, которая находилась в спортивном лагере; это было ее первое пребывание вдали от дома. Она услышала по радио сообщение о моем увольнении и плакала навзрыд.
 Оглядываясь назад па эту ужасную неделю, я острее всего вспоминал плач Лии по телефону. Я ненавижу Генри за то, что он мне причинил. Но еще больше ненавижу я его за то, как он это сделал. Я был лишен возможности посидеть и поговорить об этом с моими детьми до того, как о моем увольнении узнал весь свет. Этого я ему никогда не прошу.
 Лия была не только опечалена. Она сердилась на меня за то, что я ей заранее не сказал о предстоящем увольнении. Она не могла поверить, что я не знал заранее о возможности такого решения.
 "Как это ты не мог знать?- спрашивала она.- Ты ведь президент крупной компании. Ты всегда знаешь, что в ней происходит!"
 "Но не в данном случае, милая".
 Ей досталась очень трудная неделя. Я подозреваю, что ребята испытывали какое-то садистское удовольствие от того, что дочери президента фирмы, всегда имевшей все самое лучшее, наконец ниспослано возмездие.
 Вскоре стало ясно, что решение Генри о моем увольнении было принято им импульсивно, хотя в конечном счете оно было неизбежно. На той же самой неделе компания разослала средствам массовой информации рекламный бюллетень о "Мустанге" модели 1979 года. Внутри бюллетеня была помешена фотография, на которой я был запечатлен стоящим перед новым автомобилем. Однако когда несколько недель спустя "Мустанг" был продемонстрирован в салоне "Хайат Ридженси" в Дирборне, компанию там представлял Билл Бурк.
 Говорят, что чем выше поднимаешься, тем больнее падать. Я на той неделе упал с большой высоты. Я сразу оказался в таком же положении, в каком был любой человек, которого я когда-либо сам увольнял.
 Когда через несколько месяцев я пришел в корпорацию "Крайслер", мне пришлось увольнять сотни менеджеров, чтобы удержать компанию на плаву. Я изо всех сил старался делать это как можно деликатнее. Впервые в своей жизни я узнал, в каком ужасном состоянии оказывается человек, которого увольняют.
 После увольнения я испытывал такое чувство, будто перестал существовать. Такие характеризующие меня выражения, как "отец "Мустанга", уже нельзя было произносить вслух. Люди, работавшие в моем подчинении, коллеги, друзья боялись встречи со мной. Еще вчера я был героем. Сегодня я стал человеком, которого следовало во что бы то ни стало избегать.
 Все понимали, что Генри готовился произвести массовую чистку сторонников Якокки. Всякий, кто полностью не порывал дипломатические и светские отношения со мной, рисковал быть уволенным.
 Мои прежние друзья прекратили звонить мне по телефону, опасаясь, что он может прослушиваться. Заметив меня на какой-нибудь автомобильной выставке, они отводили глаза в сторону. Самые смелые подходили и быстро обменивались со мною рукопожатием. Затем они сразу же скрывались из виду, прежде чем фоторепортер из "Детройт фри пресс" сумеет сделать снимок. Ведь Генри мог увидеть такой снимок в газете и покарать нарушителя за то, что его засекли открыто общающимся с парией.
 На той же неделе, когда меня уволили, Уолтеру Мэрфи, одному из моих ближайших сотрудников, в течение двадцати лет возглавлявшему наш международный отдел по связям с общественностью, однажды в полночь позвонил Генри и спросил: "Вы любите Якокку?"
 "Конечно",- ответил Уолтер.
 "В таком случае вы уволены",- отрезал Генри.
 На следующий день Генри отменил свое решение, но это показывает, в каком бешенстве он пребывал.
 Несколько месяцев спустя два моих старых друга, Фред и Барнс Коди, устроили в мою честь банкет. Из фирмы "Форд" явились лишь несколько человек, причем только один из ответственных чинов, а именно Бен Бидуэлл. Он пошел на большой риск. Назавтра, когда он явился на службу, его вызнали "на ковер". Ему предложили перечислить всех, кто присутствовал на банкете.
 Этим дело не ограничилось. Штатный массажист фирмы, большой мой приятель, в течение года или двух продолжал приходить ко мне домой. Но однажды в воскресенье он не явился. На мой звонок но телефону он ответил, что ему запретили ходить ко мне, и больше я его никогда не видел. Вероятно, кто-то сообщил начальству, что он продолжает приезжать ко мне и делать мне массаж, а он не мог позволить себе потерять свое место. Почти через четыре года после моего увольнения руководительница бригады стюардесс, обслуживавших самолеты компании, была отстранена от должности и переведена в рядовые стюардессы за то, что продолжала поддерживать дружеские отношения с моей женой и детьми.
 Я еще долго болезненно переживал случившееся. Один из моих лучших друзей в фирме близко общался с моей семьей на протяжении двадцати пяти лет. Каждую пятницу вечером мы играли в покер. Наши семьи вместе проводили отпуск. Но с тех пор как меня уволили, он ни разу даже по телефону не позвонил. А когда в 1983 году умерла Мэри, он и на похороны не явился.
 Мой отец любил повторять, что если ко дню вашей смерти у вас сохранится хотя бы пять настоящих друзей, ваша жизнь была счастливой. Я внезапно осознал, что именно он имел в виду.
 Это был горький урок. Можно с кем-нибудь десятилетиями ходить в друзьях. Можно с ним делить удачные и плохие времена. Можно стараться защитить его, когда он попадает в трудное положение. А затем, когда сам попадаешь в беду, обнаруживаешь, что от него ни слуху ни духу, что его как не бывало.
 В такие времена ставишь перед собою действительно жизненно важные вопросы. Если я сам еще оказался в состоянии все это перенести, то мог ли я лучше защитить членов своей семьи от таких страданий? Им выпала тяжкая доля. Вы наблюдаете, как болезнь вашей жены все обостряется - первый сердечный приступ случился у Мэри менее чем через три месяца после моего увольнения,- и нам становится страшно. Жестокий человек и жестокий рок вторглись в вашу жизнь и всю се перевернули.
 После увольнения мне было очень муторно, я все ждал, чтобы кто-нибудь позвонил и предложил: "Давайте встретимся и выпьем чашку кофе, мне ужасно неприятно, что все так произошло". Однако большинство моих друзей в компании покинули меня. Это было для меня величайшее потрясение в жизни.
 До известной степени я понимаю их поведение. Не их вина, что компания представляла собой диктатуру. Они действительно рисковали потерять должность, если бы продолжали поддерживать связи со мной. У них были закладные на свои дома, и у них были дети, о которых надо было заботиться.
 А что же сказать о членах совета директоров? Эти дяди были подлинными стражами "Форд мотор компани". По идее, им надлежало представлять собой систему сдерживающих и уравновешивающих сил, в задачу которой входило не допускать вопиющие злоупотребления властью со стороны высшего руководства фирмы. Но, на мой взгляд, их позиция сводилась к следующему: "Пока мы в безопасности, пока нас не трогают, мы станем следовать за лидером".
 Почему они, когда Генри предложил правлению сделан, выбор между ним и мною, позволили ему уволить человека, к которому питали столь глубокое доверие? Быть может, они не в состоянии были помешать моему увольнению, но по крайней мере некоторые из них могли бы подать в отставку в знак протеста. Никто из них так не поступил. Ни один не сказал: "Это возмутительно. Человек добывает нам пару миллиардов в год, а вы его увольняете? В таком случае и я ухожу".
 В этом заключается одна из тайн, которую я хотел бы До конца жизни раскрыть, а именно: как удастся членам совета директоров по ночам спокойно спать? Почему, в самом деле, Джо Каллмэн и Джордж Беннет, Фрэнк Мэрфи и Картер Берджес не воспротивились решению Генри Форда? До сих нор не могу постигнуть, как могли члены совета директоров объяснить свое решение самим себе или кому бы то ни было.
 После тою как я покинул компанию, лишь Джо Каллмэн, Мэриан Хискелл и Джордж Беинст перекинулись со мной несколькими словами. В тот день, когда я официально вступил на свой пост в корпорации "Крайслер", Мэриан позвонила мне и пожелала удачи. Она была настоящая леди.
 В добрых отношениях мы остались с Джорджем Беннетом из фирмы "Стэйт стрит инвестмент". Он мне сказал:
 "Знаете, если бы у меня хватило мужества, я бы ушел вместе с вами. Но я возглавляю пенсионный фонд Форда, и меня бы сразу отстранили, если бы я последовал за вами в "Крайслер"".
 После смерти Мэри я получил письмо от Билла Форда и записку от Франклина Мэрфи. И это было все. После всех долгих лет совместной работы это была единственная весточка от членов правления компании "Форд" в дни моей скорби.
 На годичном собрании акционеров, последовавшем за моим увольнением, Рой Кон поднялся и задал Генри вопрос: "Какую выгоду вы принесли держателям акций увольнением Якокки?"
 Но Генри лишь улыбнулся и ответил: "Совет директоров поддержал мое решение, а остальное - это конфиденциальная информация".
 Мое увольнение привлекло большое внимание за пределами компании. Уолтер Кронкайт, излагая подробности случившегося в программе вечерних новостей Си-би-эс, заметил, что "все это похоже на остросюжетный роман из жизни автомобильной индустрии". Газета "Нью-Йорк таймс" в репортаже на первой полосе охарактеризовала мое увольнение как "одно из самых драматических потрясений в истории "Форд мотор компани". Поскольку сама история была очень бурной, такой комментарий говорил о многом.
 Мне доставила особое удовлетворение передовая статья в "Отомоутив ньюс". В ней отмечалось, что мое годовое жалованье составляло один миллион долларов и что "по всем показателям он (то есть я) честно заработал каждый пенни". Не критикуя прямо Генри, передовая констатировала: "Лучший игрок в команде автобизнеса теперь вольная птица".
 Многие видные журналисты охарактеризовали мое увольнение как тревожный и труднопостижимый факт. Джек Иген, выступая на финансовой полосе "Вашингтон пост", писал, что сам по себе способ увольнения "поднимает вопрос о том, в какой степени такое гигантское предприятие, как "Форд мотор", управляется, подобно обособленному герцогству, по прихоти одного человека".
 В городе Уоррен, штат Род-Айленд, местная газета высказалась в том же духе. Процитировав из сообщения "Уолл-стрит джорнэл" о моем увольнении то место, где говорилось, что "мой самолет летел слишком близко от самолета № 1 ВВС", автор колонки писал: "Становится страшно, когда подумаешь, будто Форд в Америке столь велик, что любой его поступок сказывается на жизни всех американцев. А то, что происходит в компании "Форд", очевидно, подвластно лишь одному самонадеянному старому человеку, который ни перед кем не несет никакой ответственности. Он просто поступает как ему заблагорассудится".
 Николас фон Хоффман, обозреватель синдикатного печатного агентства, пошел еще дальше. Обозвав Генри "шестидесятилетним недорослем", он вывел обобщение: "Если должность человека, подобного Якокке, не гарантирована ему, можете ли вы все быть уверены в сохранении своей работы?"
 "В компании "Форд". Глава 10. На следующий день
 
 Как только весть о моем увольнении распространилась, взбунтовались дилеры. Особенно расстроился Эд Малэйн, дилер из Бергспфилда, штат Нью-Джерси, являвшийся президентом Союза дилеров компании "Форд", который насчитывал 1200 членов. Еще раньше Малэйн заподозрил, что со мной не все ладно. Он по собственной инициативе обратился к Генри и ко всем членам совета Директоров с письмом, в котором высказался за то, чтобы оставить меня на посту президента. В ответном письме Генри велел ему не лезть не в свое дело. Однажды, проходя мимо кабинета Генри, я услышал, как он орал кому-то по телефону; "Якокка встретился с этим сукиным сыном Малэйном и подговорил его написать это письмо". Разумеется, ничего подобного я не делал.
 После моего увольнения Малэйн развернул кампанию за возвращение меня на пост президента и за введение в состав членов правления представителя дилеров. Он подсчитал, что общий размер капиталовложений всех дилеров фирмы в свои предприятия достигает почти 10 миллиардов долларов, и доказывал, что именно я способен наилучшим образом защитам, такой объем инвестиций. Позднее, тем же летом, он действительно предпринял попытку организовать коллективный протест тех дилеров, которые были акционерами компании, но эта попытка провалилась.
 Хотя усилия Малэйна, преследовавшие цель восстановить меня на президентском посту, успеха не имели, существовали признаки того, что в компании возникли опасения относительно сохранения ее дилерского корпуса после моего ухода. На следующий день после моего увольнения Генри разослал всем дилерам фирмы "Форд" в США письмо, в котором заверял, что их интересы не пострадают. В письме, в частности, утверждалось следующее: "Наши операции в Северной Америке возглавляют способные администраторы, которые хорошо вам известны и которые полностью учитывают ваши требования и требования розничного рынка". Разумеется, если бы это действительно соответствовало истине, не было бы необходимости в рассылке такого письма.
 Многие дилеры в письмах и по телефону выражали мне поддержку. Их сочувствие и добрые пожелания имели для меня большое значение. В прессе меня часто характеризуют как человека "чрезмерно требовательного", "жестокого" или даже "безжалостного". Но если бы это было так, то едва ли дилеры так дружно выступали бы в мою защиту. У меня с ними, конечно, возникали некоторые разногласия, но я всегда относился к ним со всей справедливостью. Если Генри действовал на них окриком и устраивал им разносы, я обращался с ними по-человечески. К тому же довольно многим из них я помог стать миллионерами.
 Между тем в штаб-квартире компании Генри поручил Биллу Форду и члену правления Картеру Берджесу решить вопрос о том, как произвести со мной окончательный расчет. Я сообщил им, сколько мне полагается получить, но они беззастенчиво торговались со мной из-за каждою пенса. Чтобы получить все, что мне причиталось, я нанял Эдварда Беннета Уильямса, лучшего из известных мне юристов. В конце концов мне удалось получить лишь около 75 процентов фактически причитавшейся мне суммы. Из всего этого эпизода мне врезалось в память поведение Картера Берджеса и главного юриста компании Генри Нольте, изрекавших всякие пошлости о том, насколько они хотят соблюсти справедливость, но не могут найти никаких прецедентов подобных денежных расчетов, а посему, мол, вынуждены блюсти "интересы держателей акций". Билл Форд, однако, молча слушал все это, закусив губу.
 Я получил много сочувственных писем от моих сотрудников в компании. Все эти письма писались, конечно, от руки, чтобы не оставлять никаких следов. Было также много писем и телефонных звонков от "охотников за специалистами", предлагавших помочь мне подыскать новое место работы.
 Мне кажется, что то утро моей ссылки на склад автодеталей оказало важнейшее влияние на принятое мною две недели спустя решение согласиться с предложением занять пост президента корпорации "Крайслер". Не будь этой унизительной истории с направлением на склад, я, быть может, позволил бы себе некоторое время отдохнуть, поиграть в гольф или отправиться с семьей в развлекательное путешествие.
 Однако все случившееся привело меня в такую ярость, что, к счастью, я сразу нашел работу и получил возможность погрузиться в новое дело. В противном случае я испепелил бы себя, просто сгорел бы в клокотавшем во мне гневе.
 Забавным побочным следствием моего увольнения явилось то, что я теперь мог позволить себе пригласить в свой Дом на обед Пита и Копии Эстесов. Пит, живший поблизости, был президентом "Дженерал Моторс". За все годы нашего знакомства мы ни разу не встречались в частном порядке.
 Дело в том, что пока я работал в компании "Форд", мы оба вынуждены были считаться с неписаным правилом, согласно которому всякий раз, когда менеджеров компании "Форд" и "Дженерал Моторс" видят играющими вместе в теннис или гольф, это рассматривается как неопровержимое свидетельство того, что они сговариваются о ценах на автомобили или иным образом строит заговор с целью уничтожения нашей системы свободного предпринимательства. Особенно осторожничали менеджеры "Дженерал Моторс", поскольку над этой корпорацией постоянно висела угроза ее расчленения под тем предлогом, что она является монополией. В результате те из нас, кто занимал крупные посты в разных компаниях "большой тройки", редко даже здоровались друг с другом.
 Происшедшая теперь перемена доставила особую радость Мэри, так как она любила Копни Эстес и теперь ей не было нужды тайно встречаться с ней и ее семьей. Это звучит забавно, но таков был кодекс поведения в Гросс-Пойнте и Блумфилд-Хиллз в 70-е годы.
 Моя вновь восстановленная дружба с Питом Эстесом оказалась слишком кратковременной. Как только я занял пост в компании "Крайслер", нам снова пришлось стать чужими.
 Вскоре после моего устранения с поста президента компании "Форд" в одной из детройтских газет появилась публикация, в которой со ссылкой на "представителя семьи" Фордов утверждалось, что я был слишком "бесцеремонен" и что "сыну итальянского иммигранта, родившемуся в Аллентауне, штат Пенсильвания, очень далеко до Гросс-Пойнта".
 Это была гнусная инсинуация, но ничего удивительного в ней не было. Для Фордов я всегда оставался бы чужаком. Ведь даже жена Генри Кристина также всегда была чужой в семье. Все звали ее там "королевой от пиццы".
 Учитывая отношение Генри к итальянцам, можно считать сообщение газеты соответствующим истине. В последние несколько лет он был убежден, что я принадлежу к мафии. Подозреваю, что роман "Крестный отец" вполне мог внушить Генри, что все без исключения итальянцы связаны с организованным преступным миром.
 Он бы просто задрожал от страха, если бы узнал о неожиданном телефонном звонке после появления той статьи в газете. Парень с итальянским акцентом позвонил мне домой и произнес: "Если то, что мы прочитали в газете, правда, мы бы хотели поговорить по-своему с этим поганым сукиным сыном. Он оскорбил честь вашей семьи. Сообщаю вам номер телефона, по которому можно звонить. Как только вы нам скажете, мы ради вас ему руки и ноги переломаем. Нам станет легче на душе. Наверняка станет легче и вам".
 "Нет, спасибо,- ответил я,- это не мой стиль. Если вы поступите так, мне это не доставит никакого удовлетворения. Если бы я хотел применить насилие, я предпочел бы сам переломать ему ноги".
 В ходе расследования, проводившегося в 1975 году, Генри постоянно намекал, что я поддерживаю связи с мафией. Насколько я помню, мне ни разу в жизни не приходилось видеть человека из мафии. А теперь оказалось, будто Генри предвосхитил события. Неожиданно мне открылся доступ как раз к тем самым людям, которые действительно способны вселить в него страх Божий.
 Дело здесь вовсе не в том, что я исповедую веру в необходимость подставлять под удар другую щеку. Генри Форд разрушил довольно много жизней. Но его самого месть настигла и без моего насильственного вмешательства. В виде причитающейся мне пенсии он до сих пор выплачивает мне большие деньги за то, что я каждое утро отправляюсь на работу, цель которой заключается в том, чтобы подорвать позиции его компании, а следовательно, и его семьи.
 Когда первый шок от увольнения прошел, я стал обдумывать, что же именно произошло между Генри и мною. В некоторых отношениях не имеет значения, являетесь ли вы президентом компании или дворником. В любом случае увольнение - это страшный удар, и вы сразу же начинаете для себя выяснять, какую вы совершили ошибку.
 По существу, я никогда не питал иллюзий насчет того, чтобы стать первым лицом в компании. Если бы я захотел стать главным исполнительным директором, у меня было много возможностей получить этот пост в какой-либо другой фирме. Но до тех пор, пока я оставался в компании "Форд", я твердо знал, что во главе ее всегда будет стоять член семьи Фордов, и я принимал это как факт. Будь у меня такое непреодолимое стремление стать главным исполнительным директором, я бы уже давно ушел. Но до 1975 года я был доволен своим положением в фирме.
 Меня уволили потому, что сочли угрозой для босса. Генри пользовался дурной славой хозяина, ставящего второе лицо в фирме в неблагоприятное положение. Приход любого человека на этот пост всегда воспринимался им как восстание крестьян против своего лорда и повелителя.
 Во мне же всегда теплилась надежда, будто я не такой как все, будто я в чем-то умнее и удачливее остальных. Я не допускал и мысли, что такое может когда-либо приключиться со мной.
 Мне следовало несколько глубже вникнуть в историю компании "Форд". Ведь я знал, что Эрни Брич был изгнан из рая. Ведь я знал, что Тэкс Торнтон и Макнамара, попавшие в фирму как "вундеркинды", не могли дождаться того дня, когда можно будет ее покинуть. Ведь я знал, что Бичем изо дня в день повторял: "Этот тип - шельма, и тебе лучше быть готовым к дурной погоде". Эрис Миллера, Банки Кнудсена и даже Джона Багэса, приятеля Генри, постигла та же участь. Мне нужно было лишь проследить историю фирмы, и моя карьера предстала бы передо мной в ясном свете.
 Свою роль сыграла и болезнь Генри. Он был убежден, что если с ним что-нибудь случится, я найду способ обойти его семью и захватить власть в компании. "Когда я в январе 1976 года заболел ангиной,- говорил он репортеру из журнала "Форчун",- то внезапно обнаружил, что я не вечен. И спросил себя, что станет с "Форд мотор компани" без меня. Я пришел к выводу, что Якокка не может заменить меня на посту председателя совета директоров". Этот порочный человек никогда не мог объяснить такую свою точку зрения ни мне, ни совету директоров, а вероятно, даже и самому себе.
 Форды представляют собой одну из последних великих династий Америки. В любой династии первым инстинктом является самозащита. Все, буквально все - хорошее, плохое или даже безразличное,-- что может оказать влияние на династию, превращается в уме человека, ее возглавляющего, в потенциальную проблему.
 Генри никогда не скрывал своего желания, чтобы его сын Эдсел стал его преемником, и полагал, что именно я стою преградой на пути осуществления этого плана. Один мой приятель любил повторять: "Ли, первое фиаско "Эдсела" вас не коснулось. Но второе вас обязательно заденет!"
 Генри я видел лишь однажды после моего увольнения. Года четыре с половиной спустя Кэтрин Грэм пригласила нас с Мэри на один из приемов но случаю пятидесятилетнего юбилея журнала "Ньюсуик", устраивавшихся в ряде городов страны.
 В Детройте но иронии судьбы такой прием состоялся в танцевальном зале "Центра Ренессанса".
 Это было за несколько месяцев до смерти Мэри. Она чувствовала себя неважно, и я весь вечер провел рядом с ней. Мы сидели за столом с Биллом Бондом, лучшим диктором последних известий и отличным парнем. В какой-то момент, пока Мэри и Билл разговаривали, я огляделся и заметил, как Генри с женой шествуют вдоль шеренги встречающих.
 "О черт!" - воскликнул я. Мэри посмотрела туда же. "Черт возьми!" - повторила и она. То был миг, который я часто воображал себе. По натуре я человек весьма сдержанный, но всегда хотел представить себе, что произойдет, если я когда-нибудь увижу Генри после того, как выпью несколько рюмок. Я опасался, что потеряю самообладание.
 Я так долго строил фантазии, как я двину ему в самое больное место, что действительно не был уверен в способности сдержать себя.
 Наши взгляды встретились. Я поклонился, понимая, что перед ним выбор из трех возможностей. Первая состояла в том, чтобы ответить на поклон, сказать "хелло" и затем затеряться в толпе. В таком случае он просто оставался на занятой им позиции.
 Другой возможностью было подойти и перекинуться парой слов. Мы могли бы обменяться рукопожатием, он даже мог бы похлопать меня но спине. Это означало бы, что кто старое помянет, тому глаз вон. Такое поведение было бы весьма достойным, но ждать этого от него явно не приходилось.
 Третьей возможностью для него было пуститься наутек. И именно так он и поступил. Потащив за собой жену, он стремительно убежал.
 Это был последний раз, когда я видел Генри Форда.
 С 13 июля 1978 года много воды утекло. Шрамы, оставленные Генри Фордом, особенно на моей семье, сохранятся еще долго, так как нанесенные им раны были глубоки. Но события последних лет оказали свое целебное действие.
 Итак, жизнь продолжалась.
 "В компании "Крайслер". Глава 1. Приглашение в корпорацию "Крайслер"
 
 Будь у меня хоть малейшее представление о том, что меня ожидает, когда я занял пост в корпорации "Крайслер", я бы ни за какие деньги в мире не пошел туда. Хорошо еще, что Бог не даст нам заглянуть на один-два года вперед, иначе может возникнуть мучительное искушение застрелиться. Но Бог милосерден, он позволяет людям видать лишь текущий день. Когда настают тяжелые времена, нет иного выбора, как взять себя в руки, продолжать жить дальше и делать все как можно лучше.
 Как только о моем увольнении было официально объявлено, ко мне стали обращаться из ряда компаний в других отраслях, в том числе из "Интернэшнл пэйпер" и "Локхид". Чарльз Тэнди, владевший фирмой "Рэйдио шэк", предложил мне занять пост в его компании. Три или четыре школы бизнеса, включая школу бизнеса Нью-Йоркского университета, предложили мне место декана. Некоторые из этих предложений были очень заманчивы, но мне трудно было принять их всерьез. Я всю жизнь работал в автоиндустрии и хотел там остаться. Мне лично представлялось неразумным менять карьеру на данном этапе жизни.
 В пятьдесят четыре года я еще был слишком молод, чтобы уйти на покой, но уже слишком стар, чтобы начать трудиться в совершенно повой области. К тому же автомобили были у меня в крови.
 Никогда не разделял я идеи о том, что все профессии бизнеса взаимозаменяемы, что президент компании "Форд" способен точно так же руководить крупной корпорацией и в другой отрасли. Для меня это все равно как если бы дирижер предложил саксофонисту в джаз-оркестре пересесть за рояль. Саксофонист с возмущением ответил бы, что двадцать лет играет на саксофоне, тогда как в игре на рояле ничего не смыслит.
 Одно предложение я получил от автомобильной компании. Французская фирма "Рено" была заинтересована в том, чтобы привлечь меня в качестве консультанта по мировой автоиндустрии. Но работа консультанта не по мне. Моя энергия закипает там, где делается само дело. Я люблю практическую работу профессионала. Если с ней справлюсь, доверьтесь мне. Если не справлюсь, готов принять приговор судьбы.
 К тому же сидящий во мне предприниматель стал жаждать деятельности. Все лето 1978 года мною владела идея проекта, который я обозначил как "Глоубл Моторс". Этот был грандиозный проект, отнюдь не из тех, какие можно осуществить очень быстро. У меня родилась мечта образовать консорциум автомобильных компаний Западной Европы, Японии и Соединенных Штатов. В таком объединении мы могли бы создать мощную силу, которая способна была бы бросить вызов господству "Дженерал Моторс". Я вообразил себя новым Альфредом Слоуном, менеджером, реорганизовавшим в межвоенный период корпорацию "Дженерал Моторс", и, по моему мнению, величайшим гением в истории автобизнеса.
 Партнерами в консорциуме "Глоубл Моторс" могли стать, как мне представлялось, фирмы "Фольксваген", "Мицубиси" и "Крайслер", хотя могли оказаться и другие партнеры, например "Фиат", "Рено", "Ниссан" или "Хонда". Но из американских корпораций по логике вещей таким партнером должна была стать корпорация "Крайслер". Компания "Дженерал Моторс" была слишком велика, чтобы объединяться с кем бы то ни было; во всяком случае, так я в то время полагал. О компании "Форд" не могло быть и речи по самоочевидным причинам.
 Между тем корпорация "Крайслер" способна была обеспечить надежную инженерно-конструкторскую базу для "Глоубл Моторс". Инженерные кадры, возможно, были единственным существенным активом фирмы "Крайслер", но это был жизненно важный актив.
 Я попросил моего друга Билла Саломона из инвестиционной банковской фирмы "Саломон бразерс" в Нью-Йорке изучить вопрос о том, к каким результатам может привести такое слияние. При этом я собрал довольно много информации о ряде автомобильных компаний, включая "Крайслер". Точнее, я получил весьма полное представление о состоянии их балансовых счетов. Но очень скоро мне стало ясно, что существует колоссальная разница между тем, как выглядит компания в отчетах на бумаге, и тем, как она фактически функционирует.
 Согласно заключениям фирмы "Саломон бразерс", крупнейшим препятствием на пути создания "Глоубл Моторс" служили американские антитрестовские законы. Но как может измениться положение всего за пять лет! Как раз теперь Белый дом даст согласие на создание совместного предприятия фирм "Дженерал Моторс" и "Тойота", двух крупнейших в мире автомобильных корпораций. Однако тогда, в 1978 году, даже слияние компаний "Крайслер" и "Америкэн Моторс" считалось бы невозможным. Этот пример показывает, как быстро меняется мир.
 С самого момента моего увольнения из фирмы "Форд" по городу распространились слухи, что меня могут пригласить в корпорацию "Крайслер". Я был свободен, фирма "Крайслер" переживала трудности, и люди, естественно, эти факты сопоставили. Первый зондаж был сделан через Клода Керка, бывшего губернатора штата Флорида и моего личного друга, который спросил, согласен ли я прибыть в Нью-Йорк на ленч с Диком Дилуортом и Луисом Уорреном, членами совета директоров корпорации "Крайслер". Дилуорт ведал финансовой империей семьи Рокфеллеров, а Уоррен был юристом Уолл-стрита и обслуживал фирму "Крайслер" уже тридцать пять лет. Я согласился на встречу с ними. Почему-то я до сих пор помню, что мы ели за ленчем: то были устрицы. Они были так вкусны, что я съел целую дюжину.
 Это была не официальная, а как бы ознакомительная встреча, и наша беседа носила самый общий характер. Дилуорт и Уоррен дали ясно понять, что они беседуют со мной в качестве частных лиц, а не официальных представителей корпорации. В их высказываниях звучала глубокая озабоченность положением в автомобильном бизнесе, и особенно в фирме "Крайслер". Но в основном это была ознакомительная беседа, скорее светская, чем деловая.
 Между тем я продолжал поддерживать контакт с Джорджем Беннетом. Вскоре я убедился, что в совете директоров фирмы "Форд" он был моим единственным настоя- щим другом. Наряду с участием в правлении компании "Форд" он входил также в состав совета директоров фирмы "Хьюлетт Паккард".
 А Билл Хьюлетт, один из основателей этой компании и очень приятный человек, в свою очередь состоял членом правления корпорации "Крайслер", Хьюлетт знал, что мы с Беннетом друзья, и в разговорах между ними Джордж чистосердечно рассказал Хьюлетту, насколько я был полезен на своем посту в фирме "Форд".
 Несколько позднее мне позвонил Джон Риккардо, председатель совета директоров корпорации "Крайслер". Он и Дик Дилуорт хотели встретиться со мною в отеле "Пончартрейн", что в нескольких кварталах от фордовского "Центра Ренессанса". Целью встречи было обсудить в общей форме возможности моего прихода в "Крайслер".
 Мы эту встречу организовали как можно незаметнее. Я приехал на собственной машине и вошел в отель с бокового входа. Даже Джин Кафьеро, президент корпорации "Крайслер", не знал о ней. Риккардо и Кафьеро столь открыто не ладили между собой, что об этом было известно всему городу.
 Во время встречи Дилуорт и Риккардо все еще держались весьма уклончиво. "Мы обдумываем вопрос о переменах в фирме,- сказал Риккардо.- Дела у нас идут неважно".
 Они явно не хотели высказаться более конкретно. Оба как бы пытались предложить мне пост, но без того, чтобы сказать мне это начистоту. Я счел все это лишенным смысла и поставил перед ними прямой вопрос: "О чем мы здесь собрались говорить?"
 "О том, чтобы вы пошли на службу к нам,- ответил Риккардо. - Заинтересованы ли вы в том, чтобы вернуться в автоиндустрию?"
 Я сказал им, что прежде чем обсуждать что-либо конкретное, мне бы хотелось выяснить некоторые вопросы, касающиеся нынешнего положения корпорации. Я желал точно знать, с чем я буду иметь дело.
 "Я не хочу идти вслепую,- сказал я- Мне нужно знать, насколько плохи дела в фирме. Мне нужно знать ее истинное положение. Какими наличными средствами вы располагаете? Каков оперативный план на следующий год? Каковы ваши будущие модели? И особенно я хочу знать, уверены ли в том, что положение можно выправить?"
 Наши следующие две встречи состоялись в отеле "Нортфилд Хилтон", в пригороде Детройта. Риккардо нарисовал довольно мрачную картину, но в его характеристике она выглядела так, что, как мне казалось, ее можно было исправить в течение года. Я, конечно, не думаю, что Джон или кто-либо другой в фирме хотел втереть мне очки. Одна из самых больших проблем в фирме "Крайслер", как я вскоре узнал, заключалась в том, что даже высшее руководство корпорации не имело ясного представления об ее истинном положении. Они знали, что дела в фирме хромают на обе ноги. Чего они не представляли и что я вскоре выяснил, это то, что она буквально истекает кровью.
 Той осенью предложение войти в фирму "Крайслер" звучало для меня очень заманчиво. Я возвращался после этих встреч домой и советовался с Мэри. Она мне говорила: "Ты не будешь чувствовать себя счастливым нигде, кроме как при автомобилях. И ты слишком молод, чтобы отсиживаться дома. Давай нанесем этому ублюдку Генри такой удар, который он запомнит на всю жизнь". Так она была зла на него. Говорил я и с детьми. Их мнение было таково: "Если это сделает тебя счастливым, иди туда!"
 Оставалось лишь выяснить, может ли "Крайслер" принять меня на определенных условиях, причем имелась в виду не только финансовая сторона дела, то есть мое жалованье. Мне нужен был пост, который обеспечил бы мне самостоятельность в управлении фирмой. На этом этапе своей жизни я уже не хотел работать на кого-либо другого. Слишком долго я пребывал в роли второго лица в компании.
 Принимая пост в корпорации "Крайслер", я должен был быть уверен, что мне гарантируют роль numero uno примерно через год, иначе сделка не состоится: все или ничего!
 Таково было мое предварительное условие даже для обсуждения самого вопроса о переходе в фирму "Крайслер". Моя позиция диктовалась не только опытом работы с Генри, хотя отчасти и этим. Она определялась тем, что мне нужна была полная свобода, чтобы я мог перестроить корпорацию и вернуть ее к жизни. Мне уже стало ясно, что мой метод ведения дела коренным образом отличается от господствовавшего в фирме "Крайслер". Без того, чтобы мне было предоставлено полное право применять свой стиль управления и осуществлять свою собственную политику в деятельности фирмы, мой приход в корпорацию оказался бы затеей, заведомо обреченной на провал.
 У меня сложилось впечатление, будто Риккардо хотел, чтобы я занял посты президента и главного коммерческого директора, а за собой сохранить посты председателя совета директоров и главного директора-распорядителя. Однако когда я изложил ему свои условия, то обнаружил, что ошибался. "Послушайте, - сказал он.- Я не намерен больше оставаться на этом посту. Здесь может быть только один хозяин. Если мы окажемся в одной команде, то им станете именно вы. Иначе не стоило затевать все эти сложные переговоры".
 Я ему в какой-то степени посочувствовал, так как не совет директоров корпорации заставил его обратиться ко мне с предложением, а он сделал это на свой страх и риск. Он явно сознавал, что компания оказалась в тяжелом положении и что сам он не способен излечить ее болезни. Он готов был избавиться от Кафьеро, чтобы посадить меня на его место, отдавая себе полный отчет в том, что, приди я в корпорацию, его собственные дни на посту председателя совета директоров были бы сочтены. Мы договорились, что пока я получаю пост президента, а затем, с 1 января 198O года, стану председателем совета директоров и главным директором-распорядителем. Случилось, однако, что Риккардо ушел в отставку на несколько месяцев раньше и я стал боссом уже в сентябре 1979 года.
 Джон Риккардо и его жена Телма были самыми прекрасными людьми, каких мне только приходилось встречать. К несчастью, кризис фирмы "Крайслер" оказался настолько глубоким, что мне не пришлось по-настоящему сблизиться с ними. Но одно было совершенно ясно: Джон принес себя в жертву, чтобы спасти компанию. Ему это было не по плечу, и он это знал. Хотя все происходившее означало конец его собственной карьеры, он изо всех сил старался обеспечить возможно более гладкий переход к новой ситуации. Он пожертвовал собой, чтобы вернуть корпорацию к жизни. Поступок настоящею героя.
 Следующей ступенью моего найма в корпорацию явилась встреча с ее комиссией по назначению жалованья, состоявшаяся в апартаментах фирмы в гостинице "Уолдорф тауэрс" в Нью-Йорке. На сей раз я из предосторожности поднялся на лифте на 34-й этаж, где находились апартаменты фирмы "Форд", а затем спустился пешком на два лестничных марша ниже в номера корпорации "Крайслер". Риккардо прибыл на другом лифте.
 Надо было соблюдать осторожность. Если бы Якокку, имя которого все еще мелькало в прессе, увидели ведущим переговоры с Риккардо и сонетом директоров корпорации "Крайслер", печать опередила бы события и о моем новом назначении стало бы известно до того, как мы пришли бы к определенному решению. Однако весть о наших переговорах не просочилась в средства массовой информации.
 За неделю до публичного объявления о моем назначении намеки на этот счет промелькнули лишь в одном нью-йоркском журнале, но в целом секретность переговоров была обеспечена отлично.
 Опубликованное в ноябре официальное сообщение о моем назначении президентом корпорации "Крайслер" явилось для Генри Форда настоящим потрясением. Обычно в подобных ситуациях человек, которого уволили, получает свою пенсию, тихо отправляется во Флориду и никто о нем больше и слова не слышит. Я же остался в пределах автомобильной столицы, и это вывело Генри из себя. Мне из достоверных источников стало известно, что, когда весть о моем приходе в корпорацию "Крайслер" получила огласку, Генри ночи напролет не спал и метался по комнатам. Он всегда много пил, но, как мне говорили, в этот период он совсем запил. По слухам, он выпивал за ночь две бутылки "Шато-Лафит-Ротшильд". Это довольно дорогое удовольствие, если учесть, что бутылка такого вина стоит 120 долларов. Но, основываясь на опыте прошлого, я подозреваю, что акционеры корпорации "Форд" все еще оплачивали счета за эту выпивку.
 
 Когда Генри меня уволил, мое соглашение с компанией "Форд" предусматривало выплату мне выходного пособия в сумме полутора миллионов долларов. Однако контракт содержал очень важную лазейку, в нем имелась весьма спорная статья, согласно которой если я стану служить в другой автомобильной компании, то должен буду эти деньги вернуть.
 "Пусть это вас не беспокоит,- сказал Риккардо.- Мы вам эту сумму полностью компенсируем". После официального сообщения о моем назначении па пост президента корпорации "Крайслер" в прессе был поднят большой шум по поводу того, что, мол, только за мое согласие занять этот пост мне было выплачено полтора миллиона долларов, В действительности за назначение на этот пост я не получил ни пенса. Я заработал эти деньги на протяжении многих лет службы в компании "Форд" в виде жалованья с отсрочкой выплаты, а также выходного пособия и пенсии за выслугу лет. "Крайслер" просто компенсировал мне эти деньги. Фактически корпорация выкупила мой контракт у компании "Форд".
 Мое официальное годовое жалованье в фирме "Форд" составляло 360 тысяч долларов, хотя в благоприятные для автоиндустрии годы вместе с премиями оно достигало одного миллиона долларов. Я знал, что компания "Крайслер" не может позволить себе установить для меня более высокое жалованье и поэтому сообщил комиссии, что согласен на такое же, какое получал в компании "Форд" к моменту моего увольнения.
 К сожалению, жалованье самого Риккардо в то время составляло лишь 340 тысяч долларов. Это порождало известную трудность, поскольку я начинал в корпорации "Крайслер" с поста президента, а Риккардо все еще занимал более высокий пост председателя совета директоров. Выглядело бы нелогично, если бы я получал больше его. Совет директоров решил эту проблему немедленным повышением жалованья Риккардо до 360 тысяч долларов, чтобы мы получали наравне.
 Я никогда не претендовал на большое жалованье. Мне не свойственна склонность тратить много денег, но я ценю престиж того поста, с которым связано высокое жалованье. Почему человек хочет стать президентом компании? Что, ему этот пост просто доставляет удовольствие? Быть может и так, по он его способен вымотать и состарить, Почему же президент так много и упорно работает? А потому, что это даст ему возможность сказать: "Да, я добрался до верха. Я кое-чего достиг".
 Мой отец всегда говорил: "Будь осторожен насчет денег. Когда ты будешь иметь пять тысяч, тебе захочется иметь десять тысяч. А когда у тебя окажется десять тысяч, ты уже захочешь иметь двадцать". И он был прав. Сколько бы человек ни имел, ему всегда мало.
 Тем не менее в душе я предприниматель. В фирме "Форд" я с завистью наблюдал, как дилеры, продавая автомобили, загребают кучи денег. Мои заработки были отнюдь не малыми. В течение нескольких лет в 70-х годах Генри Форд и я занимали первые места в списке самых высокооплачиваемых бизнесменов в Америке. Мои мать и отец считали это блестящим достижением, подлинным знаком высокой репутации.
 И все же я знаю дельцов в области торговли недвижимостью в Нью-Йорке, которые способны за один день загрести столько же денег, сколько я зарабатываю за год. Однако в отличие от доходов этих крупных дельцов мои доходы являются достоянием гласности. Я получаю столько корреспонденции с просьбами о перечислении денег и квитанций, подлежащих оплате, что даже не могу их просмотреть. И здесь я должен привести еще одно из поучений моего отца: "Ты считаешь, что делать деньги трудно? Подожди - и ты увидишь, как трудно с ними расставаться!" Это очень верно. Все кому ни лень пишут мне письма с требованиями поделиться с ними моим богатством. Любой колледж, любая больница, любое благотворительное учреждение! Кажется, чтобы справиться с таким потоком, нужно посвятить этому делу все свое рабочее время.
 Когда я служил в компании "Форд", то почти не замечал существования корпорации "Крайслер". Мы пристально следили за деятельностью "Дженерал Моторс" и ни за кем другим. Мы никогда не придавали большого значения фирме "Крайслер". Ее продукция даже не значилась в ежемесячных сбытовых сводках, показывавших место наших автомобилей в конкурентной борьбе с моделями других фирм.
 Мне вспоминаются лишь два случая, когда мы в компании "Форд" вынуждены были обратить внимание на фирму "Крайслер". В нервом случае дело касалось фирменной эмблемы.
 В начале 60-х годов Лини Таунсенд, председатель совета директоров корпорации "Крайслер", объездил всю страну и посетил все дилерские пункты своей фирмы. Вернувшись из поездки, он рассказал одному из коллег, что его поразило великое множество разбросанных но всей стране торговых точек компании "Ховард Джонсон". Еще большее удивление у него вызвал ответ коллеги, что в США дилерских пунктов фирмы "Крайслер" гораздо больше, чем кафе-закусочных "Ховард Джонсон".
 Таунсенд стал думать над значением ярких оранжевых крыш, отличавших предприятия "Ходжос" (то есть компании "Ховард Джонсон"). Он пришел к заключению, что дилерские пункты фирмы "Крайслер" также стали бы привлекать к себе внимание покупателей, если бы имели какую-то общую символику. Корпорация поручила одной нью-йоркской фирме разработать специальную эмблему фирмы "Крайслер". Вскоре повсюду в стране стала бросаться в глаза белая пятиконечная звезда на синем фоне.
 Появление собственной эмблемы принесло корпорации такой успех, что примерно через год мы в компании "Форд" вынуждены были ответить тем же. У нас был свой знаменитый знак в форме синего овала. Теперь мы начали этот знак изображать на вывесках наших дилеров. Однако мы потерпели неудачу. Фирма "Крайслер" под своей пятиконечной звездой помещала также имя дилера. "Дженерал Моторс" помещала имя дилера непосредственно на самой фирменной эмблеме. У дилеров отделения "Форд" внутри овала имелось слово "Форд" в факсимильном изображении, а рядом еще раз слово "Форд" заглавными буквами, но места на эмблеме для имени дилера не оставалось. В результате многие дилеры жаловались, что поскольку Генри Форд использовал па эмблеме свое имя дважды, то дилер должен был получить право поставить свое имя хотя бы один раз.
 Другой случай, когда компании "Форд" пришлось идти вслед за фирмой "Крайслер", связан с продлением последней в 1962 году гарантийного срока. До того гарантийный срок, предоставляемый фирмой "Форд", был самым большим в автоиндустрии - двенадцать месяцев или 12 тысяч миль пробега (около 20 тысяч километров). В тот момент мы не обратили серьезного внимания на решение корпорации "Крайслер" продлить срок гарантии до пяти лет или 50 тысяч миль пробега (около 80 тысяч километров). Но уже в течение трех лет доля фирмы "Крайслер" на рынке сбыта так значительно возросла, что компании "Форд" пришлось последовать ее примеру.
 Так называемые "гарантийные войны" между компаниями "большой тройки" тянулись примерно пять лет. Затем решения о продлении гарантийных сроков были отменены, так как они оказались слишком дорогостоящими. В те времена качество наших легковых автомобилей не было столь высоким, чтобы можно было давать на них гарантию на целых полдесятилетия.
 Особо следует отметить высокую репутацию фирмы "Крайслер" в деле конструирования. Конструкторы корпорации "Крайслер" всегда шли несколько впереди своих коллег из фирм "Форд" и "Дженерал Моторс". Я объяснял это тем, что корпорация располагала специальным учебным заведением - машиностроительным институтом имени Крайслера. И я настойчиво добивался от Генри создания такого же института в фирме "Форд", но безуспешно. С годами мы переманили к себе несколько лучших конструкторов корпорации "Крайслер". В 1962 году я совершил набег на эту фирму и перетащил в "Форд" свыше десятка ее ведущих конструкторов. Некоторые из них поднялись в компании "Форд" до высших постов.
 Но с тех пор как в начале 50-х годов компания "Форд" обогнала фирму "Крайслер", все наше внимание концентрировалось на корпорации "Дженерал Моторс". Я всегда пристально следил и продолжаю следить за "Дженерал Моторс". Эта корпорация представляет собой самостоятельную державу, и я завидую ее гигантской непробиваемой мощи.
 Все же с историей автомобильной индустрии я был знаком и кое-что знал о происхождении "Крайслер корпорейшн" и о человеке, основавшем ее. Когда автобизнес только начинал становиться на ноги, была лишь одна ключевая фигура - Генри Форд. Несмотря на все свои причуды и неприятные особенности характера, несмотря на весь его фанатизм, Генри Форд I был гением в изобретательском деле. Начинал он с увлеченной кустарной возни с автомобилями и отсюда почерпнул ценные идеи, как наладить их массовое производство.
 Часто Генри Форду 1 приписывают заслугу создания конвейера, хотя фактически он был изобретен другими. В чем старик действительно оказался подлинным новатором, так это во введении в 1914 году заработной платы в размере пяти долларов в день. В то время такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый, а шумиха, поднятая объявлением о дневной ставке заработной платы в пять долларов, была потрясающей.
 Широкая публика никогда не понимала, что Форд предложил своим рабочим такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости или чувства сострадания. Его не заботил их жизненный уровень. Генри Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в пять долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили. Иными словами, Генри Форд создавал средний класс. Он понимал, что автоиндустрия, а следовательно и "Форд мотор компани", может действительно достигнуть успеха, если ее продукция, ее автомобили окажутся доступными не только для богачей, но и для трудящегося человека.
 Следующей крупной величиной в истории автоиндустрии был Уолтер П. Крайслер. Это был подлинный новатор в конструировании двигателей, трансмиссий, всякого рода механических узлов и деталей. Со времени основания компания Крайслера занимала в этих областях очень сильные позиции. Уолтер Крайслер покинул корпорацию "Дженерал Моторс" в 1920 году, когда председатель ее правления Уильям Дюрант не дал ему управлять отделением "Бьюик" так, как он считал нужным. Крайслер был этакой "белой вороной", индивидуалистом моего пошиба.
 Особое значение я придаю следующему разделу моего рассказа. Три года спустя Уолтер Крайслер вновь вынырнул на свет Божий и занялся реорганизацией автомобильных фирм "Максуэлл" и "Чалмерс", которые дышали на ладан. Что же он сделал? Он стал выпускать новые модели и исступленно их рекламировать. В некоторых рекламных публикациях он даже самолично фигурировал. К 1925 году он преобразовал эти две жалкие фирмы в "Крайслер корпорейшн".
 Но на этом он не остановился. В 1928 году он выкупил компании "Додж" и "Плимут". Его собственная корпорация вошла в число крупнейших и с тех пор оставалась в составе "большой тройки". Когда Уолтер Крайслер умер в 1940 году, его компания опережала "Форд мотор", занимала второе место после "Дженерал Моторс" и на ее долю приходилось 25 процентов внутреннего рынка сбыта. О, как бы мне хотелось повторить его достижения! Чего бы я только не отдал за то, чтобы заполучить 25 процентов рынка и отбросить назад "Форд мотор"!
 Хотя корпорация "Крайслер" к концу 70-х годов и оказалась в тяжелом положении, она все же сохранила давние традиции в разработке новых конструкций и дизай- на, на которые можно было опереться. Фредерик Зедер, главный конструктор корпорации в 30-е годы, был первым инженером, сумевшим найти способ устранения вибрации в автомобилях. Как он этого добился? Он установил двигатели на резиновую подушку. Зедер изобрел также высококомпрессионный двигатель, масляный и воздушный фильтры.
 Я узнал, что инженеры корпорации "Крайслер" в Мичигане сконструировали самые совершенные в мире бензобаки. Инженеры этой компании в Алабаме впервые в мире создали электронное зажигание для автомобилей. Конструкторы фирмы впервые разработали встроенный редуктор, позволяющий снизить расход горючего, первый современный электронный регулятор напряжения, первые гидравлические тормоза, первый вмонтированный под капот компьютер. Я уже знал, что корпорация обладает лучшими в автоиндустрии двигателями и коробками передач.
 Следовательно, фирма "Крайслер", без всяких сомнений, обладала весьма солидным прошлым. Я был убежден также в том, что она имеет будущее. Корпорация уже располагала надежной дилерской сетью, так же как и самыми первоклассными конструкторскими кадрами. Единственная проблема заключалась в том, что эти кадры не получали средств, необходимых для создания высококачественных автомобилей.
 В равной мере я был уверен в собственных способностях. Я знал автомобильный бизнес и хорошо справлялся с проблемами его управления. В душе я искренне верил, что через пару лет работа в корпорации закипит.
 Но случилось совсем иное. Все пошло прахом. На нас обрушился иранский кризис, а потом энергетический кризис. В 1978 году никто и вообразить себе не мог, что следующей весной в Иране возникнет хаос и цена на бензин внезапно возрастет вдвое. В довершение всего разразился глубочайший за последние полвека экономический кризис.
 Все это произошло лишь несколько месяцев спустя, после того как я занял свой пост в корпорации "Крайслер". Я уже думал, что вся моя судьба рухнула. Быть может, когда Бог - истинный Бог, а не Генри - ниспослал мне увольнение из компании "Форд", он старался сделать мне предостережение. Быть может, меня уволили вполне своевременно, именно накануне того, как все вокруг распалось, а я был слишком глуп, чтобы предвидеть свою счастливую судьбу.
 В силу различных обстоятельств корпорация "Крайслер" оказалась в гораздо более тяжелом положении, чем я себе представлял. Но коль скоро я уже был там, поскольку я уже определил для себя, что именно мне следует там сделать, у меня ни разу не возникало и мысли об уходе из нее.
 Разумеется, упорство не всегда лучший советчик. Занимая подобную позицию, люди иногда терпят крушение. События их засасывают, застигают врасплох, а они силятся удержаться на поверхности, когда волны уже смыкаются над их головой. Когда я давал согласие на назначение в компанию "Крайслер", я и вообразить не мог, что дела в автоиндустрии обстоят столь плохо. Я ошибся. Оглядываясь назад, должен признать, что после моего прихода в корпорацию "Крайслер" были моменты, когда я был близок к тому, чтобы утопиться.
 "В компании "Крайслер". Глава 2. На борту тонущего корабля
 
 В номере от 2 ноября 1978 года в "Детройт фри пресс" появились два напечатанных жирным шрифтом заголовка: "Убытки фирмы "Крайслер" достигли небывалых размеров" и "Ли Якокка приходит в "Крайслер". Можно сказать, хорошенький же я выбрал момент. В день моего прихода компания объявила, что ее убытки в третьем квартале составили почти 160 миллионов долларов, то есть это был самый худший квартал во всей ее истории. "Ну ладно,- подумал я,- в такой ситуации дела могут пойти только на поправку". Несмотря на колоссальные убытки, курс акций компании "Крайслер" на бирже к концу того дня поднялся на 3/8 пункта, что я воспринял как вотум доверия новому президенту.
 В первый же день моей службы я столкнулся с неожиданной трудностью, а именно с тем, как попасть в свой офис. Честно говоря, я точно не знал, где он расположен. Я знал, что штаб-квартира фирмы находится в Хайленд-парке, что рядом со скоростной автострадой Дэйвисона. Но все же пришлось расспрашивать, как туда подъехать. Я даже не знал, у какого подъезда следует остановить машину.
 Здание штаб-квартиры "Крайслер" я посетил лишь однажды, когда был президентом компании "Форд". Но в те дни у меня был водитель, и я не обращал внимания на дорогу. раз в три года руководители "большой тройки" имели обыкновение устраивать, как мы их называли, встречи в верхах с целью выработать общую стратегию для ведения переговоров с профсоюзом о перезаключении коллективных договоров. Генри Форд и я однажды шли на такую встречу через Хайленд-парк. Вместе с нами шли Лини Таунсенд и Джон Риккардо из "Крайслер", а также представители "Дженерал Моторс" и юристы всех трех корпораций.
 Кстати, лидеры профсоюза относились к этим встречам с большим подозрением. Они были убеждены, что мы предварительно сговаривались против них. Им было невдомек, что такие переговоры между главами трех корпораций фактически служили демонстрацией нашей полнейшей беспомощности. Занимая далеко не лидирующие позиции в отрасли, "Крайслер" не могла допустить возможность забастовки, а потому все наши разговоры о том, чтобы занять жесткую позицию в отношениях с профсоюзом, кончались ничем.
 Когда я пришел в штаб-квартиру корпорации "Крайслер" уже в качестве ее президента, Риккардо показал мне помещение и представил некоторых сотрудников. Состоялось совещание с небольшой группой высших управляющих, и я, как обычно, закурил сигару. Риккардо обратился к сидящим и провозгласил: "Всем вам известно, что я всегда придерживался твердого правила не разрешать курить на наших совещаниях. С нынешнего утра это правило отменяется". Я расценил его заявление как доброе предзнаменование. Из всего, что я слышал о корпорации "Крайслер", я знал, что отмена какого-либо из правил внутреннего распорядка здесь воспринималась как нечто немыслимое.
 Еще до конца служебного дня я обратил внимание на некоторые, казалось бы, незначительные факты, которые меня насторожили. Во-первых, кабинет президента, в котором работал Кафьеро, использовался как проходной между другими кабинетами. С изумлением я взирал на то, как менеджеры с чашкой кофе в руке открывали дверь и проходили через кабинет президента в другую дверь. Я сразу же понял, что здесь царит полная анархия. Корпорация "Крайслер" явно нуждалась в установлении строго порядка и дисциплины, причем немедленно.
 Зачем я заметил, что секретарша Риккардо очень уж много времени тратит на частные разговоры по своему личному телефону! Когда секретари бездельничают и занимаются болтовней - это явный признак того, что учреждение находится в состоянии загнивания. В первую пару недель пребывания на новой службе вам бросаются в глаза всякие мелочи, внешние признаки стиля отношений между сотрудниками. Хочется узнать, в какого рода коллектив вы попали. Эти внешние признаки мне запомнились, и то, что они мне поведали о фирме "Крайслер", дало мне возможность осознать, в какое положение я влип.
 Как оказалось, мои опасения полностью подтвердились. Очень скоро я сделал свое первое крупное открытие: фирма "Крайслер" отнюдь не функционировала как целостная корпорация. В 1978 году она походила на Италию 60-х годов прошлого века. Компания состояла из скопления малых герцогств, каждое из которых управлялось своим сюзереном. Это был клубок мини-империй, причем ни одна из них не обращала внимания на то, что делали другие.
 Я с удивлением обнаружил, что в корпорации имеется 35 вице-президентов и каждый из них бежит но собственной беговой дорожке. Здесь не существовало никакой системы комитетов, не было ничего, что цементировало бы организационную структуру, не было практики совещаний, на которых люди могли бы обменяться мнениями. Я, например, не мог поверить, что менеджер, возглавляющий конструкторский отдел, не поддерживает постоянной связи с руководителем производственного отдела. Но дело обстояло именно так. Каждый действовал сам по себе. Я только бросил один взгляд на эту обстановку и почти готов был бежать прочь. Вот когда я окончательно понял. что действительно попал впросак.
 Все эти дяди, очевидно, не верили в ньютоновский третий закон динамики, согласно которому всякому действию всегда соответствует равное и противоположно направленное противодействие. Вопреки этому закону все они действовали как бы в вакууме. Дело обстояло настолько плохо, что даже эти факты не исчерпывают всей глубины дезорганизации фирмы.
 Я, скажем, вызвал сотрудника из конструкторского отдела, и он стоял передо мной ошарашенный, когда я объяснял ему, что у нас возникла конструкторская проблема или иное затруднение в цепочке "конструирование - производство". Он, возможно, обладал способностью изобрести какой-нибудь агрегат, представляющий чудо конструкторской мысли, агрегат, который сэкономил бы компании кучу денег. Он мог предложить великолепный дизайн новой модели. Существовала лишь одна проблема: он понятия не имел, сумеют ли производственники реализовать его замысел. Почему? А потому, что он никогда на эту тему с ними не говорил.
 Никто в корпорации "Крайслер", казалось, не понимал, что взаимодействие различных функций в компании абсолютно необходимо. Конструкторам и производственникам следовало чуть ли не спать в одной постели. А они даже не позволяли себе пофлиртовать друг с другом!
 Другой пример: сбыт и производство автомобилей находились в ведении одного вице-президента. Для меня это было непостижимо, так как мы здесь имеем дело с чрезвычайно трудоемкими и совершенно различными функциями. К тому же - что еще хуже - обе эти области деятельности не поддерживали между собой практически никакой связи. Производственники строили автомобили, нисколько не интересуясь мнением сбытовиков. Они просто строили их, выводили на заводскую площадку, а затем довольствовались надеждой на то, что кто-нибудь их оттуда заберет. В результате накапливались громадные запасы, и возникал финансовый кошмар.
 Контраст между организацией дела в корпорации "Крайслер" и компании "Форд" был просто поразителен. Никто в фирме "Крайслер", очевидно, не понимал, что нельзя руководить крупной корпорацией без проведения предварительных обсуждений, на которых рассматриваются черновые варианты проектов. Ведь каждый член команды должен понимать, в чем заключаются его функции и как они состыковываются с функциями всех других ее членов.
 Но вместо того чтобы связать воедино все виды деятельности компании и анализировать картину в целом, Риккардо и главный финансист корпорации Билл Макгэг вынуждены были тратить свое время на посещение всех банков, предоставивших фирме "Крайслер" кредиты. Они постоянно бегали из одного банка в другой только для того, чтобы добиваться продления просроченных займов. Это значит, что они занимались повседневным замыканием дыр, концентрируя свое внимание не на том, что произойдет в следующем году, а на том, что случится в следующем месяце.
 Пару месяцев спустя после моего прихода на меня обрушилось что-то вроде целой тонны кирпичей. У корпорации кончались наличные. До прихода в "Крайслер" я весьма смутно представлял себе, что там существует ряд проблем - от негодных методов управления до "экономии" на научных исследованиях и опытно-конструкторских работах. Но одной областью, в отношении которой у меня еще сохранялись какие-то иллюзии, был финансовый контроль. В конце концов, все в Детройте знали, что корпорацией "Крайслер" управляют финансисты. Поэтому все мы полагали, что уж финансовому контролю там придается первостепенное значение.
 Но, к своему ужасу, я вскоре обнаружил, что Линн Таунсенд (который вышел в отставку за пару лет до того) и Джон Риккардо были попросту бухгалтерами из детройтской фирмы "Тачи Росса", выполнявшей поручения по осуществлению внешних ревизий хозяйственной деятельности. Более того, они не привлекали в корпорацию никаких серьезных финансовых экспертов. Они, как мне кажется, считали, что, мол, "сами справимся". Но в компании такого размера, как "Крайслер", у них на это не хватило знаний и способностей.
 Постепенно открывалось, что в фирме вообще нет целостной системы финансового контроля. Хуже того, никто во всей корпорации не имел полного представления о том, как составляются финансовые планы и проекты. Даже на самые простейшие вопросы никто не в состоянии был ответить. Но Бог с ними, с ответами; эти дяди не знали даже, какие здесь возникают вопросы!
 В компании "Форд" я, как только стал президентом, потребовал представить мне список всех заводов с указанием уровня доходов на инвестированный капитал по каждому из них. Но говорить об этом в корпорации "Крайслер" было все равно что говорить на иностранном языке. Мне ничего не удалось выяснить.
 Это было, вероятно, самое большое потрясение, которое я когда-либо испытал за всю свою деловую карьеру. Когда я думал об этом, то чувствовал, что теряю разум (и это еще слабо сказано!). Я уже знал об отвратительном качестве выпускаемых автомобилей. Я уже вполне удостоверился в низком моральном состоянии служащих компании и в деградировании заводов. Но я просто вообразить не мог, что мне даже не удастся получить точные цифровые данные, на основе которых можно было бы приступить к преодолению некоторых главных трудностей, переживаемых корпорацией "Крайслер".
 Линн Таунсенд всегда имел репутацию серьезного финансового эксперта, но я думаю, что его решения, как и решения многих бизнесменов, были больше ориентированы на прибыли ближайшего квартала, чем на долгосрочное благополучие компании. В течение ряда лет корпорацией "Крайслер" управляли люди, фактически не любившие автомобильный бизнес. А теперь уже настала пора цыплят считать.
 В результате корпорация стала занимать место игрока, следующего за лидером. Будучи наименьшей компанией в "большой тройке", она могла и должна была бы играть в автоиндустрии роль лидера в конструировании новых моделей автомобилей. Между тем конструирование, которое всегда служило запасным козырем фирмы "Крайслер", при Линне Таунсенде отступило на задний план. Когда прибыли начали падать, сокращать издержки стали за счет конструкторских работ.
 Вместо того чтобы сосредоточить силы на повышении качественных характеристик автомобилей, Линн Таунсенд и его группа занялись развертыванием операций за Атлантикой. В их фантастическом стремлении сделать корпорацию международной они скупали западноевропейские фирмы, которые были мертвыми уже на корню,- компании-неудачники вроде "Симки" во Франции и "Руте" в Англии. Они были сущими младенцами в международных операциях. Мне даже пришло в голову, что в корпорации "Крайслер" работали менеджеры, не ведавшие, что в Англии левостороннее движение.
 Линн Таунсенд всегда пользовался популярностью среди акционеров и, будучи одним из них, сам стал богачом. Но я не думаю, что он когда-либо действительно разбирался в существе деятельности компании. Был момент в период его руководства, когда фирма "Крайслер" фактически едва держалась на плаву и вынуждена была сокращать зарубежные операции повсюду, кроме разве что Антарктиды.
 Правда, кое-что полезное в корпорации Таунсенд сделал: он, например, учредил "Крайслер файнэншл", дочернюю компанию, призванную обеспечивать кредитование как дилеров, так и розничной клиентуры. Сегодня "Крайслер файнээншл" представляет своего рода образец в своей области. Поэтому на Таунсенда, конечно, не следует взваливать всю вину за создавшееся у фирмы тяжелое положение. Меня часто удивляло: а где же был совет директоров, когда такое положение складывалось?
 Однако уже первое мое участие в заседании совета приоткрыло мне истину. Совет директоров фирмы "Крайслер" располагал даже еще меньшей информацией, чем члены правления компании "Форд", и это говорит о многом. Он не получал никаких финансовых сводок. Риккардо произносил небольшую речь, содержащую лишь весьма общую информацию. Едва ли это было надлежащим методом управления десятой но величине корпорацией в стране.
 Когда я стал председателем совета директоров, то весьма основательно занялся его работой. Я еще не сошел с ума, чтобы обрушиться с упреками на группу бизнесменов, которые только что назначили меня на пост руководителя корпорации: мол, "это ваша вина". Но один или два раза я но возможности вежливо ставил перед советом вопрос:
 "Как удастся менеджерам корпорации проталкивать свои планы через группу столь выдающихся бизнесменов? Разве вам не предоставляют никакой информации?"
 Проблемы корпорации сводились не только к высшим эшелонам управления, дела обстояли плохо и среди всего персонала. Во всей компании люди были запуганы и подавлены. Никто ничего не делал как следует. Я никогда нигде ничего подобного не видел. Все вице-президенты не соответствовали своему назначению. Таунсенд и его подручные произвольно перемещали людей из одних областей деятельности, где они были на месте, в другие, которые оказывались им не по плечу. Позиция Таунсенда и его окружения сводилась к тому, что способный человек на любом месте горы свернет. После того как на протяжении ряда лет людей перемещали с места на место, оказалось, что каждый из сотрудников фирмы выполнял работу, которой он не был обучен. И поверьте мне, это сказывалось на всей деятельности фирмы самым отрицательным образом.
 Человека, руководившего сетью автосервиса и обеспечением запчастями в Южной Америке, перевели на пост главного бухгалтера-ревизора, и он свою должность ненавидел. Когда мне пришлось его уволить, он фактически почувствовал большое облегчение. Человек, руководивший операциями в Западной Европе, был переведен в центр и назначен на пост вице-президента, ответственного за материально-техническое снабжение, хотя он никогда в своей жизни таким делом не занимался. Это было очень жалкое зрелище.
 У меня было отвратительное ощущение, так как оказавшись на своем месте, все эти люди могли бы достигнуть замечательных успехов. Сами они объясняли свое затруднительное и неловкое положение просто: "Я никогда не добивался этой должности. Вы адресуете мне вопросы как бухгалтеру-ревизору, а я не знаю ответа на них. В чем я разбираюсь,- это в запчастях и автосервисе. Я не знаю бухгалтерского дела. Может быть, я смогу его освоить, но мне для этого требуется больше времени".
 Все служащие понимали, что я пришел в корпорацию, чтобы навести в ней порядок и провести чистку, и каждый боялся, что станет ее жертвой. У них не было уверенности в своем положении. Они жили в страхе, и для этого у них были все основания. В течение трех лет мне пришлось уволить 33 из 35 вице-президентов. Это почти по одному каждый месяц!
 В ряде случаев я пытался оживить некоторых менеджеров. Но у меня ничего не получалось, они просто не способны были справляться со своими обязанностями. Чарли Бичем говаривал, что как только парень дорос до двадцати одного года, его характер и привычки вы уже никогда не сумеете изменить. Вам кажется, что вы сможете сделать это, но его представление о самом себе уже закостенело. Никто уже не обладает достаточной скромностью, чтобы, став взрослым, продолжать учиться.
 К сожалению, Бичем, как обычно, был нрав. Когда в корпорацию пришел Пол Бергмозер, я, помнится, сказал ему: "Попытайся спасти хоть кого-нибудь из этих парней". Он работал с ними в течение шести месяцев и затем сказал мне: "Это невозможно. Каждый из них привык к принятым здесь методам вести собственную игру. Они уже неисправимы. Слишком поздно".
 Одни трудности всегда порождают другие. Когда человек чувствует себя не очень уверенно на своем месте, единственное, чего он хочет,- это чтобы следующим по иерархии администратором был неуверенный в себе человек. Он про себя думает: "Если следующий за мной ока- жется очень способным, он меня изобличит и в конце концов сменит". В результате один компетентный менеджер тянет за собой другого некомпетентного. И все они прячутся за всеобщей слабостью системы.
 Хочу, чтобы меня поняли правильно. Я, вовсе не считаю, что человек, получивший образование бухгалтера, обречен всю жизнь оставаться бухгалтером независимо от ею способностей к какой-либо другой профессии. Но ему надо предоставить достаточное время для настоящего овладения этой другой профессией.
 Вовсе не следует чрезмерно увлекаться специализацией, так как, если доводить ее до крайности, у нас никогда не будет генеральных управляющих. И все же не каждого стоит готовить на руководящие управленческие должности.
 Все проблемы корпорации "Крайслер" фактически сводились к общему знаменателю: никто не знал, в чем кроются их причины. Здесь не существовало единой команды, была неуправляемая группа индивидуальных игроков, из коих многие еще не овладели искусством игры на своем участке поля.
 Впрочем, одно дело - выразить это словами и понять значение этого в чисто теоретическом плане. Но поймите меня: совсем другое дело - видеть это глазами, наблюдать, как все трудности корпорации предстают перед тобой в живых красках, в конкретном виде. Просто жутко смотреть на то, как одна из крупнейших в мире корпораций, ворочающая миллиардами долларов, вылетает в трубу, и никто не в состоянии ее спасти. Меня это буквально ошеломило. И каждый день приносил с собой все новые плохие вести.
 Единственная параллель, которую я могу провести,- это ситуация, с которой Генри Форд II столкнулся за тридцать два года до того. Когда молодой Генри демобилизовался из ВМС, чтобы возглавить компанию своего деда, она лежала в руинах. Рассказывают, что в одном цехе издержки исчислялись по весу предъявленных счетов.
 "Форд мотор компани" тогда терпела крушение потому, что ею очень плохо управлял старик Генри. Он по-настоящему ничего не понимал в принципах ведения бизнеса. В те дни компании управлялись "отъявленными бандитами", а не плановиками и подлинными менеджерами.
 Однако в корпорации "Крайслер" теперь дела обстояли даже еще хуже. За это положение нельзя было винить основателя фирмы, человека совсем другой эпохи. Ведь фиаско корпорации наступило уже через три десятка лет после введения научно организованного управления в индустрии. Чтобы в 1978 году гигантской компанией управляли, как мелкой бакалейной лавкой,- это совершенно непостижимо.
 Проблемы фирмы возникли не внезапно. В детройтских автомобильных кругах ее репутация падала уже в течение ряда лет. Компания приобрела славу прибежища: если какой-нибудь менеджер проваливался в другой фирме, его всегда могли принять в эту корпорацию. Менеджеры фирмы "Крайслер" пользовались большей известностью как и игроки в гольф, чем как специалисты по автомобильному делу.
 Неудивительно, что нравственная атмосфера в Хайленд-парке была очень нездоровой. А при такой атмосфере фирма превращается в решето. Всякого рода секретные данные начинают просачиваться наружу. Когда у людей возникает растерянность, страх перед банкротством и потерей работы, тогда возможность утечки фирменных секретов утраивается.
 Промышленный шпионаж в автоиндустрии служит темой, которую пресса любит смаковать и иногда поднимает вокруг нее шумиху. Одно время шпионаж поставил в трудное положение компанию "Форд". В начале 70-х годов мой приятель из корпорации "Крайслер" показал мне пачку конфиденциальных материалов фирмы "Форд", которые сотрудник его компании купил у сотрудника нашей компании. Я в свою очередь показал эти материалы Генри, и тот очень расстроился. Он попытался создать системы проверки с целью выяснить, насколько глубоко такой промышленный шпионаж проник в фирму и какими мерами его можно предотвратить. Но бороться с этим почти невозможно. Мы приобрели машины по уничтожению архивных документов; некоторые доклады и отчеты имели свои номера: №1 - Генри, №2 - Якокка и т.д. Но и при этом утечка продолжалась. Можно было назвать двенадцать человек, имевших доступ к этим материалам, и сказать им: "В этой комнате кто-то лжет". Но и это не срабатывало. Я пару раз проделывал такой эксперимент, но заткнуть прорехи не удавалось.
 Мне известно несколько случаев, когда некая компания из кожи вон лезла, чтобы добыть первые фотографии, хотя бы и самые нечеткие, будущих моделей других фирм. Хотя вообще такие снимки мало полезны в конкурентной борьбе. Например, я всегда подозревал, что "Дженерал Моторс" располагала фотоснимками модели "Мустанг" еще за два года до ее поступления в продажу. Но что, собственно, узнали менеджеры "Дженерал Моторс"? Ведь они все равно не стали бы копировать эту модель, пока она не продемонстрирует успех на рынке, а тогда им уже не нужны фотоснимки, так как можно увидеть модель в натуре и убедиться в ее высоких характеристиках.
 С другой стороны, иногда случается, что ведутся совершенно исключительные конструкторские разработки. Или вдруг компания получила возможность осуществить большой прорыв в повышении экономичности автомобиля по расходу горючего. Вы не успеваете и глазом моргнуть, как другая компания уже располагает результатами ваших разработок. Вот такие случаи действительно печальны.
 В "Крайслере" же низкий моральный уровень персонала и утечка секретных материалов непосредственно сказывались на балансовых счетах. Все это явилось причиной того, что хозяйственные итоги деятельности компании оказались очень плохими, тогда как другие фирмы автоиндустрии завершили свой лучший в истории год. "Дженерал Моторс" и "Форд" продемонстрировали в 1978 году рекорды продаж и прибылей. Только "Дженерал Моторс" продала около 5,4 миллиона автомобилей, а продажи компании "Форд" составили 2,6 миллиона машин. Корпорация "Крайслер", как обычно, заняла третье моего, но с большим отрывом, продав лишь 1,2 миллиона автомобилей.
 Но, что еще важнее, ее доля на американском автомобильном рынке снизилась за один только год с 12,2 до 11,1 процента. Это очень резкое сокращение. Ее доля на рынке грузовых машин также значительно упала - с 12,9 до 11,8 процента.
 Хуже того, корпорация потеряла за последние два года 7 процентов клиентуры. Когда я туда пришел, коэффициент приверженности владельцев автомобилям "Крайслер" снизился до 36 процентов. Для сравнения приведу данные по другим фирмам "большой тройки". У "Форда" он составил 53 процента, что также отразило большое падение.
 У "Дженерал Моторс" указанный коэффициент довольно стабильно держался на уровне примерно 70 процентов
 Корпорации "Крайслер" уже стало трудно привлекать внимание покупателей к своей продукции. Теперь проведенные исследования показывали, что почти две трети покупателей, которых удалось привлечь, недовольны нашими автомобилями. Они уже не намеревались снова покупать машину фирмы "Крайслер".

<< Пред.           стр. 4 (из 6)           След. >>

Список литературы по разделу