<< Пред.           стр. 3 (из 12)           След. >>

Список литературы по разделу

  Недооценивать данную задачу нельзя. Рациональная и юридически верная организация делопроизводства способствует:
  * оптимизации документооборота за счет уменьшения количества документации;
  * обеспечению соблюдения действующего трудового, налогового, пенсионного законодательства;
  * повышению эффективности кадровой работы в решении ее основных обязанностей.
  На ряду, с вышеперечисленными обязанностями кадровая работа должна решать дополнительные обязанности, нацеленные на развитие предприятия и соблюдения трудовой дисциплины, а именно:
  * разработка кадровой политики Предприятия;
  * составление правила внутреннего трудового распорядка на Предприятии;
  * организация мероприятия по адаптации нового сотрудника на Предприятии, с прикреплением к нему наставника на определенный срок;
  * планирование дополнительной потребности Предприятия в рабочих, специалистах, руководителях, служащих требуемых специальностей;
  * осуществляет планомерную и систематическую оценку и аттестацию персонала с точки зрения эффективного использования и развития возможностей работающих;
  * разработка положения об аттестации персонала;
  * оказание содействия и осуществление контроля за результатами аттестации персонала;
  * разработка программы обучения работников предприятия, формирование группы обучения, формирование группы обучаемых, заключение договора с высшими, средними специальными, профессионально-техническими и другими учебными заведениями на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;
  * обеспечение организации трудового процесса всех категорий работников, контроль за состоянием охраны труда, совершенствованием организации труда, за использованием и регулированием рабочего времени, творческой активности персонала;
  * разработка положения об оплате труда и премированию персонала на Предприятии;
  * осуществление контрольных функций с позиции соответствия всех реализуемых мер в кадровой работе нормам трудового права.
  Для повышения эффективности кадровой работы все же целесообразнее все выше перечисленные обязанности закрепить за конкретным исполнителем, например, за заместителем генерального директора или менеджером по персоналу и разработать положение о кадровой службе (службе управления персоналом) или должностную инструкцию на данную должность. Но все это может выполнять и сам руководитель предприятия.
  Грамотный менеджер по персоналу может активно влиять на уровень исполнительской дисциплины работников. В этом заключается его специфическая возможность повышать производительность труда. Он косвенно влияет на повышение доходов. Целый ряд практических способов, с помощью которых менеджер имеет возможность влиять на доходы организации, приводится ниже.
 
  5. Оценка персонала в малом бизнесе
  На большинстве современных предприятий критерии оценки эффективности деятельности персонала меняются в соответствии с изменением характера их труда. Если раньше от них требовался лишь высокий уровень знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов.
  Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности).
  Грамотно проведенная оценка позволяет обоснованно
  * отобрать кандидатов при приеме на работу;
  * определить соответствия работников требованиям рабочего места, должности;
  * оценить эффективность труда работников для установления уровня оплаты и форм стимулирования;
  * сформировать список сотрудников для формирования кадрового резерва и планирования профессионального продвижения, карьеры;
  * выявить лидерские и профессиональные качества при подборе людей на ключевые позиции на предприятие;
  * подойти к повышению квалификации персонала и индивидуально разработать систему внутрифирменного обучения.
  В результате оценки открывается широкое поле деятельности как для руководителя предприятия, так и для заместителя директора по кадрам (менеджера по персоналу).
  Оценка персонала состоит из трех этапов:
  * разработки методики и выбор метода оценки персонала;
  * организация и проведение оценки на предприятии (в подразделениях, отделах и т.п.);
  * использование результатов оценки в работе с персоналом.
  Методы оценки персонала
  Методы оценки приведены в таблице.
 
  Выбор метода имеет очень большое, иногда решающее значение для успеха всей работы. Он зависит от специфики объекта и предмета оценки, однако на него влияют и другие факторы. Чаще всего предпочтение на практике отдается более простым и наименее трудоемким методам, хотя они дают и не очень высокий эффект.
  С точки зрения характера и способов получения информации, а также организации работы по проведению оценки можно выделить в первую очередь такие методы, которые связаны с непосредственным изучением личности как на основе документальных данных (биографический метод), так и в процессе диалога (собеседования, интервью) либо анкетирования по интересующему кругу вопросов.
  Наряду с этим широкое распространение получили экспертные методы, причем в качестве экспертов могут выступать лица различного должностного статуса.
  Итак, если Вы ответили на вопрос: для чего проводится оценка, и какие методы будут использованы, то необходимо приступить к разработке системы критериев оценки.
  Разработка системы критериев оценки
  Должны быть предусмотрены конкретные количественные и качественные характеристики по каждому из показателей, учитываемых при оценке квалификации и профессиональной компетентности работников и решении вопроса об установлении им заработной платы.
  Кроме показателей, общих для всех категорий работников, - уровня образования, объема специальных знаний, стажа работы в данной или аналогичной должности, а также должностях, позволяющих приобрести знания и навыки, необходимые для выполнения работ, предусмотренных по данной должности, для каждой профессионально-квалификационной группы служащих должны быть предусмотрены свои особые показатели и критерии оценки. Например, для технических исполнителей это такие показатели, как своевременность, оперативность и качество выполнения работ, входящих в должностные обязанности, умение профессионально работать с первичными и нормативными документами и т.п.
  Для специалистов такими требованиями являются: степень самостоятельности выполнения должностных обязанностей, качество и результативность их осуществления, ответственность за порученное дело, способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению возникающих проблем и т.п.
  Руководителям предприятий и их подразделений могут быть предъявлены следующие требования: умение организовать труд подчиненных, обеспечить руководство их работой, должный стиль общения с подчиненными, реально осуществимый масштаб руководства и т.п.
  По каждому показателю, применяемому для оценки квалификации и профессиональной компетентности работника необходимо предусмотреть конкретные критерии, позволяющие характеризовать соответствие работника предъявляемым требованиям, например, можно выбрать балльную шкалу оценки. Ниже приводится рекомендуемый перечень показателей, учитываемых в процессе оценки.
 
  Использование результатов оценки персонала
  По результатам экспертного анализа оценки деятельности конкретного работника с помощью приведенной системы показателей руководитель выносит решение о присвоении работнику того или иного разряда или оклада в рамках диапазона по соответствующей должности, согласно действующей системе оплаты труда на предприятии. При преобладании оценок первого, второго либо третьего уровня в приведенной шкале показателей работнику присваивается соответственно начальный, средний или высший разряд оплаты труда в пределах предусмотренного по должности диапазона разрядов.
  Для руководителей предприятий при установлении разрядов оплаты их труда наряду с показателями квалификации и профессиональной компетентности учитываются также показатели, характеризующие масштаб и сложность руководства возглавляемыми ими объектами.
  Аттестация
  Аттестация персонала является важным этапом заключительной оценки персонала.
  Основная цель такой аттестации - оценка деловых качеств работников предприятия и результатов их труда.
  Проведение аттестации вызывает, как правило, многочисленные вопросы у работников предприятия. Эти вопросы связаны в основном как с правомерностью самого факта аттестации, так и с ее правовыми последствиями.
  Трудовое законодательство различает обязательную и необязательную аттестацию работников.
  Для тех категорий предприятий, в отношении сотрудников которых законодательством не установлено требование об обязательной аттестации, проведение аттестации не является обязательным.
  В этом случае аттестация работников является обычно инициативой администрации предприятия. Хотя ее проведение не является обязательным, вместе с тем оно не запрещено трудовым законодательством.
  Нормативно-правовые акты не определяют порядок и условия проведения аттестации в подобной ситуации.
  В этом случае на предприятии должны быть разработаны локальные положения об аттестации, в которых определяются сроки, порядок и условия ее проведения. Содержание этих документов должно быть доведено до сведения работников.
  В положении о порядке проведения аттестации должны быть определены критерии и методы оценки квалификации и профессиональной компетенции работников с учетом специфики трудовых функций, которые они выполняют.
  В качестве общих показателей для всех категорий работников учитываются: уровень образования, объем специальных знаний в данной области, стаж работы в данной или аналогичной должности.
  Для каждой профессионально-квалификационной группы могут быть разработаны свои собственные критерии оценки.
  Конкретные сроки, а также график проведения аттестации утверждаются руководителем предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом (если он есть на предприятии) и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за две недели до начала аттестации.
  Для проведения аттестации утверждается аттестационная комиссия, в которую обычно включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзной организации.
  По результатам аттестации комиссия выносит рекомендации о соответствии работника определенной должности.
  Проведенная на предприятии аттестация работников может служить поводом для принятия определенных управленческих решений, связанных с реорганизацией производства. В этом случае администрация предприятия может поставить вопрос об изменении условий трудового договора или его расторжении. Все эти действия могут быть предприняты лишь с соблюдением требований трудового законодательства.
  В соответствии с п. 2 ст. 33 КЗоТ РФ одним из оснований для расторжения трудового договора по инициативе администрации является обнаружившееся несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации либо состояния здоровья, препятствующих продолжению данной работы.
  Недостаточная квалификация работника должна выражаться в отсутствии необходимых знаний и навыков, что исключает возможность нормального выполнения обязанностей по конкретной должности (работе). Отсутствие у работника специального образования не служит бесспорным доказательством его несоответствия определенной работе при условии, что наличие специального образования не является обязательным условием допуска лица к работе.
  Несоответствие работника выполняемой работе должно подкрепляться и иными фактическими доказательствами, а не только выводами аттестационной комиссии.
  Изменение существенных условий труда предполагает изменение системы и размеров оплаты труда, льгот, режима работы, изменение разрядов, наименования должностей, перевод на другую работу.
  Изменение существенных условий труда фактически является изменением условий трудового договора, заключенного между предприятием в лице его руководителя и работником. По общему правилу условия трудового договора могут быть изменены только при наличии обоюдного согласия работника и администрации предприятия.
  Существенные условия труда могут быть изменены администрацией предприятия в одностороннем порядке в связи с изменениями в организации производства и труда (ст. 25 КЗоТ РФ). Изменения в организации производства и труда могут быть вызваны, в частности, совершенствованием структуры управления предприятием, а также рабочих мест на основе данных их аттестации.
  Об изменении существенных условий труда работник должен быть поставлен в известность не позднее чем за два месяца.
  Если работник отказывается от продолжения работы в связи с изменением существенных условий труда, трудовой договор может быть прекращен по п. 6 ст. 29 КЗоТ РФ.
  Результаты аттестации персонала оформляются в виде аттестационного листа по прилагаемой форме.
  Аттестационный лист
 
  6. Мотивация
  Итак, Вы уже убедились в том, что:
  * каждый из Ваших сотрудников точно знает, чего Вы от него ожидаете;
  * каждый из Ваших сотрудников в состоянии выполнить порученную ему работу на должном уровне;
  * каждый из Ваших сотрудников обеспечен необходимыми инструментами, оборудованием, материалами и т.п.
  Что еще может помешать эффективной работе Вашей фирмы?
  Может случиться так, что Ваши сотрудники не захотят работать с максимальной отдачей, предпочитая затрачивать минимум энергии. В принципе, Ваши сотрудники могут работать с неодинаковой степенью интенсивности. Как правило, у каждого человека формируется по отношению к работе собственная модель поведения, зависящая от того, в какой организации он работает и как им управляют (как организован его труд).
  Так что же необходимо предпринять для того, чтобы Ваш сотрудник был полон энтузиазма и работал так же упорно, как и Вы, и чтобы он выполнил порученную работу должным образом даже тогда, когда Вы не сможете непосредственно контролировать его действия?
  Ответы на поставленный вопрос тесно связаны с ответом на другой вопрос, который Вы также должны себе задать: "Почему Ваши клиенты должны приобретать Ваши товары или пользоваться Вашими услугами?"
  7. Вознаграждение за труд
  Если Вы действительно хотите воздействовать на своего работника или потребителя Вашей продукции и услуг, Вы должны своевременно откликаться на их нужды и запросы.
  Если Вы заинтересованы в стимулировании своих сотрудников, то предлагайте им такое вознаграждение, отвечающее потребностям, которые они испытывают в данный момент.
  Итак, вернемся к тому Вашему сотруднику, который, как Вы убедились, действительно понимает, что от него требуется, обеспечен всеми необходимыми инструментами, оборудованием и материалами и т.д. А Вы при этом убеждены в том, что он способен выполнить порученную работу. Какой стимул мог бы подстегнуть его?
  Ниже приводится список возможных стимулов для персонала (как позитивных, так и негативных). Поставьте напротив каждого из них соответствующий порядковый номер для того, чтобы определить степень их значимости для успешного управления персоналом Вашего предприятия.
 
  А теперь подумайте о каком-нибудь конкретном Вашем сотруднике и постарайтесь определить пять наиболее существенных для него форм стимулирования.
  Нет необходимости говорить о том, что один человек не похож на другого. У разных людей - разные потребности. То, что является вознаграждением для одного человека, может ничего не значить для других. Некоторые виды вознаграждения более действенны, чем другие. Но, чтобы Ваш сотрудник приложил усилия к выполнению порученной работы, он должен знать, что его труд будет вознагражден.
  Самый простой способ заставить человека работать - использовать политику "кнута и пряника". Выплачивайте своим сотрудникам премии за хорошую работу, а за плохую делайте им устные замечания.
  Однако, как показывает практика, этот способ можно относительно эффективно применять лишь в течение относительно непродолжительного времени.
  К сожалению, в конце концов Ваши служащие неизбежно превратятся в своеобразные "тележки на колесиках". Они будут что-либо делать только в том случае, если Вы будете постоянно контролировать и подталкивать их. При этом, как только Вы перестанете их толкать, они тотчас же остановятся. Поверьте, в этом случае Вы выбьетесь из сил гораздо раньше них. Политика "кнута и пряника" - не самый лучший способ обеспечения успешного развития Вашего бизнеса.
  Наиболее эффективен такой вид стимулирования, который условно можно было бы назвать "внутренним" вознаграждением. Это вознаграждение нельзя получить от кого-либо извне, оно возникает у человека в процессе труда благодаря правильно организованной работе. Например:
  * достижение чего-либо;
  * познание чего-либо, повышения своей профессиональной квалификации;
  * успешно выполненная работа, осознание того, что человек занят настоящим делом.
  Иногда подобные чувства возникают у работника в результате морального поощрения, однако так бывает не всегда. Наверное, теперь все эти доводы кажутся Вам достаточно убедительными, однако возникает вопрос: а принесут ли эти методы ожидаемые результаты применительно к той ситуации, в которой находитесь Вы?
  Ранее мы предлагали Вам выбрать из предлагаемого списка пять видов вознаграждения, которые представляются Вам наиболее существенными и эффективными. Возможно, теперь у Вас возникло желание изменить приоритеты. Если это действительно так, попробуйте составить новый перечень вознаграждений и стимулов. Если у Вас несколько сотрудников, то для каждого из них необходимо составить свой список.
  Успеха достигают обычно менеджеры, способные обеспечить каждому сотруднику условия, которые позволят ему максимально реализовать себя, достичь поставленных целей. Это, в свою очередь, стимулирует развитие фирмы в целом.
  Было бы наивным полагать, будто Ваш сотрудник станет усердно работать просто ради процветания Вашего бизнеса, а потребители будут покупать Ваши товары и услуги только для того, чтобы внести свой вклад в увеличение Вашей прибыли.
  Всегда помните о том, что у каждого Вашего работника есть свои собственные цели. Если он имеет возможность добиваться своих целей, делая при этом то, что нужно для развития Вашего бизнеса, можно считать, что Вы находитесь на правильном пути к успеху в бизнесе.
  8. План действий, направленный на развитие активности Вашего персонала
  Запишите свои соображения о том, как помочь Вашим сотрудникам получить именно то вознаграждение, которое представляет для них наибольшую ценность, но при этом так, чтобы это способствовало успешному развитию Вашего бизнеса.
  Подходите к делу творчески, с фантазией. В конце концов, это Ваш бизнес, и именно Вы определяете, каким он будет.
  Теперь Вы подошли к такому этапу, когда Вы уже:
  * подобрали подходящего сотрудника;
  * убедились в том, что он точно знает, чего от него ждут;
  * убедились в том, что он в состоянии выполнить порученную работу;
  * распределили необходимые инструменты, оборудование, материалы;
  * обеспечили сотрудника необходимой информацией;
  * распределили должным образом время его работы и т.д.
  Кроме того, Вы организовали работу так, что Ваш сотрудник получает соответствующее вознаграждение, если хорошо выполняет свои служебные обязанности.
  Что еще нужно знать хорошему менеджеру?
  9. Организация контроля
  Наряду с контролем за величиной товарных запасов, за движением денежных средств и за другими аспектами функционирования Вашего бизнеса, Вам необходимо также найти оптимальные методы контроля за работой Вашего персонала.
  Для неодушевленных предметов, машин или денег легко купить или создать отлаженную систему контроля. Можно даже использовать компьютерную версию. Контролировать работу персонала - совсем другое дело.
  Сущность контроля сводится к следующим шагам:
  * определение и установление производственных или служебных нормативов;
  * оценка выполненной работы;
  * сравнение выполненной работы с установленными нормативами;
  * внесение соответствующих изменений в случае необходимости.
  В чем, на Ваш взгляд, заключается главная трудность при контроле за работой Ваших сотрудников?
  Многое зависит от особенностей Вашего вида бизнеса и от того, работают ли Ваши сотрудники вместе, проводя большую часть времени друг с другом или изолированно, полагаясь в основном на собственную инициативу.
  У Вас могут возникнуть проблемы уже на стадии определения и установления производственных или служебных нормативов. Но не сделав этого, Вы превратите свой бизнес в довольно шаткое мероприятие.
  Оценить выполненную работу гораздо труднее. Различные методики проверки выполненной работы опираются на определение важнейших параметров работы сотрудника, которые в принципе поддаются измерению. Например, можно оценить, достигнуты ли к намеченному сроку заранее определенные результаты.
  Следующая проблема может возникнуть в связи с необходимостью внесения изменений в текущую работу. Вы, возможно, предпочтете отложить неприятный разговор, связанный с неудовлетворительной работой сотрудника, до тех пор, пока у Вас не появятся неопровержимые "убийственные" аргументы и чаша Вашего терпения окончательно не переполнится. После этого сотрудник, как правило, забывает о том, что именно он делал неправильно, зато прекрасно помнит, как и в какой форме Вы отчитывали его. Если Вы хотите сделать замечание, руководствуйтесь при этом следующими простыми правилами:
  * не откладывайте такой разговор в долгий ящик;
  * делайте это с глазу на глаз;
  * обратите особое внимание на реакцию сотрудника и на то, насколько она отличается от то, что Вы ожидали;
  * выслушайте объяснения провинившегося сотрудника;
  * договоритесь о дальнейших действиях;
  * расставайтесь друзьями, а не заклятыми врагами.
  В процессе контроля Вы, возможно, обнаружите, что Ваш сотрудник заслуживает похвалы. В данном случае руководствуйтесь теми же правилами:
  * поговорите с ним без промедлений;
  * объясните сотруднику, что именно он сделал правильно и что Вы думаете по этому поводу;
  * пожелайте ему и в дальнейшем действовать в том же духе.
  Соблюдение этих нехитрых правил поможет Вам стать "тем, на кого стоит работать".
  10. Подведем итоги
  По мере развития бизнеса у Вас рано или поздно возникнет необходимость найма персонала. С этого момента успех бизнеса в значительной степени будет зависеть не только от Вас лично, но и от Вашего умения управлять работой каждого сотрудника.
  Для процветания своего бизнеса Вы должны:
  * тщательно подбирать сотрудников, принимать на работу нового человека, только убедившись, что он действительно способен выполнять нужное поручение, а также установив с ним хорошие деловые отношения;
  * четко объяснить сотруднику, что от него требуется и как именно он должен выполнять эту работу (при этом обязательно убедитесь в том, что он действительно понимает Вас);
  * убедиться в том, что он действительно способен выполнять то, что Вам требуется;
  * убедиться в том, что сотрудник обеспечен всем необходимым для выполнения работы;
  * определить мотивы, способные побудить Вашего сотрудника выполнить больший объем работы или работать более интенсивно;
  * убедиться в том, что Вы в курсе всех дел фирмы и готовы в случае необходимости внести коррективы в работу Вашего сотрудника уже на начальном этапе;
  * не бояться высказывать одобрение и похвалу хорошо работающим сотрудникам;
  * стараться не делать всю работу самостоятельно, хотя, может быть, так Вам будет легче: пусть Ваши сотрудники сами выполняют ту работу, за которую Вы им платите.
  З А П О М Н И Т Е:
  ВАШИ СОТРУДНИКИ НЕ ДОЛЖНЫ БЫТЬ "ТЕЛЕЖКАМИ НА КОЛЕСИКАХ"! ВАЖНО, КАК РАБОТАЕТ ВАШ ПЕРСОНАЛ НЕ В ВАШЕМ ПРИСУТСТВИИ, А КОГДА ВАС НЕТ ПОБЛИЗОСТИ!
  КАК ПРЕВРАТИТЬ ВАШИХ СОТРУДНИКОВ В КОМАНДУ ЕДИНОМЫШЛЕННИКОВ
  1. Как превратить Ваших сотрудников в команду единомышленников
  2. Что такое "команда"?
  3. Команда и Вы
  4. Ваш стиль руководства персоналом
  5. Целевые потребности
  6. Командные потребности
  7. Индивидуальные потребности
  8. Подведем итоги
  1. Как превратить Ваших сотрудников в команду единомышленников
  Управление персоналом оказывает огромное влияние на результаты хозяйственной деятельности Вашего предприятия.
  Расширяя число своих сотрудников, Вы подвергаете себя известной доле риска. Удастся ли Вам в течение довольно продолжительного времени обеспечивать своим сотрудникам соответствующий уровень оплаты труда?
  Кроме того, необходимо задать себе еще один вопрос: сможете ли Вы переключиться с технических вопросов бизнеса на организацию работы и на контроль за деятельностью своего персонала?
  Некоторые предприниматели предпочитают не рисковать и лишаются в результате дополнительной прибыли.
  Другие бизнесмены идут на риск и выигрывают за счет расширения масштабов хозяйственной деятельности своего предприятия, обеспечивающей увеличение прибыли.
  Прочитав эту брошюру, Вы узнаете об основных принципах работы трудового коллектива и поймете, как можно превратить своих сотрудников в команду единомышленников.
  2. Что такое "команда"?
  Предположим, развитие бизнеса заставило Вас пригласить на работу несколько сотрудников.
  Иногда Вы с грустью думаете о том, насколько легче было заниматься бизнесом в одиночку.
  Все это так, однако сегодня Вы уже не можете вернуться во вчерашний день. Вы сами отобрали сотрудников, проинструктировали относительно работы, Вы платите им за труд, стараетесь соблюдать условия заключенных трудовых контрактов.
  Но почему же тогда Вам не удается добиться слаженной работы своего персонала?
  Может быть, Вы отметили следующие проблемы:
  * необходимость постоянного контроля за работой каждого сотрудника;
  * некоторые сотрудники плохо уживаются между собой (они не чувствуют себя членами одной команды, капитаном которой являетесь Вы).
  Вы не первый и далеко не единственный, кто столкнулся с подобными проблемами.
  Чтобы решить возникшие проблемы, необходимо понять коллективную психологию.
  Как правило, предприниматели с головой уходят в работу, и у них остается мало свободного времени, чтобы заниматься еще чем-нибудь. Но даже в этом случае Вы, наверное, помните свою работу в прошлом в качестве члена какого-нибудь трудового коллектива.
  Многие люди лучше работают не в одиночку, а в коллективе, поскольку там они могут рассчитывать на необходимую им поддержку, дружескую помощь, признание и уважение.
  Однако за все это нужно платить. В качестве члена какого-нибудь трудового коллектива Вы обязаны соблюдать определенные коллективные нормы и правила.
  Вспомните, как Вы впервые в жизни оказались в трудовом коллективе.
  Каким образом изменилось Ваше поведение в связи с тем, что приходилось соблюдать определенные коллективные нормы и правила?
  Возможно, Вы стали по-другому:
  * одеваться;
  * вести себя во время обеда;
  * относиться к людям, не являющимся членами данного трудового коллектива.
  В любом трудовом коллективе существуют свои представления о производимой продукции, ее качестве, о взаимопомощи. Если члены трудового коллектива хотят остаться в коллективе и получать поддержку со стороны своих коллег, они должны соблюдать определенные нормы и правила. В противном случае они будут изгнаны из данного трудового коллектива.
  Управляя трудовым коллективом, необходимо сделать определенный выбор. Далеко не всегда коллективные нормы и правила соответствуют Вашим нормам и правилам. Отношения с Вами также будут строиться на основе существующих в трудовом коллективе представлений.
  У трудового коллектива будет свое мнение по каждому вопросу: как нужно работать, что следует понимать под словом "гибкость", каким должно быть качество товаров и услуг, как должен строиться рабочий день, как нужно общаться с клиентами и что делать с конкурентами.
  3. Команда и Вы
  Возможно, Ваш персонал полностью отвечает предъявляемым Вами требованиям, и все действуют заодно, добиваясь максимальных результатов в бизнесе.
  Однако, как показывает практика, для большинства предпринимателей подобная картина является далекой светлой мечтой. Они знают, к чему нужно стремиться, но никак этого не могут добиться.
  Как правило, между собственными представлениями трудового коллектива о принципах управления предприятием и классической теорией менеджмента - "дистанция огромного размера."
  Зачастую у предпринимателей формируется неправильное отношение к своим сотрудникам, связанное с недооценкой их роли в процессе коммерческой деятельности. В результате предприниматель сталкивается с мощным и организованным профсоюзным объединением. Это весьма характерно для крупных предприятий.
  Отдельно взятому сотруднику приходится нелегко. С одной стороны, он должен поддерживать хорошие отношения с Вами, а, с другой стороны, ему необходимо найти общий язык с коллегами по работе. И у Вас, и у Ваших сотрудников есть возможность как наказывать, так и поощрять.
  * Вы можете существенно осложнить жизнь своим сотрудникам, уволив их с работы.
  * А какие виды наказаний, по Вашему мнению, может использовать Ваш персонал?
  Как правило, в трудовом коллективе одни люди зависят от других. Самое серьезное наказание - нежелание работать вместе или же направление неугодного сотрудника в частые служебные командировки. Однако неугодного сотрудника могут "воспитывать" и по-другому, превратив его, например, в "козла отпущения", объект всеобщих постоянных насмешек.
  В результате этому сотруднику придется смириться с условиями, диктуемыми остальными членами трудового коллектива.
  Итак, что бы Вы стали делать в том случае, если бы позиция абсолютного большинства Ваших сотрудников, касающаяся условий работы и внутреннего распорядка, не совпала с Вашими взглядами на эти вопросы?
  Конечно, можно занять жесткую позицию: наиздавать уйму приказов и потребовать их беспрекословного исполнения.
  Однако, как свидетельствует практика, для успешного развития бизнеса необходимо идти на определенные компромиссы в отношениях с персоналом, искать некую "золотую середину".
  Иными словами, можно
  * смягчить требования;
  * уменьшить влияние одних сотрудников на других;
  * повысить требования к персоналу.
  Смягчив требования, можно, конечно, уладить отношения с персоналом, но тогда появляется опасность, что Ваши сотрудники будут стремиться и к дальнейшему снижению предъявляемых к ним требований.
  Уволив наиболее активных оппонентов из числа персонала или переведя их на новое место работы, можно уменьшить влияние этих сотрудников на других и немного облегчить себе жизнь. Однако этот метод не позволяет кардинально решить данную проблему. Ведь Вы взяли этих "скандалистов" на работу не для выяснения отношений, а для выполнения определенных служебных обязанностей.
  Постарайтесь повысить требования к персоналу, в максимальной степени приблизив их к первоначальным.
  Можете ли Вы повысить требования к своим сотрудникам?
  Ваши сотрудники согласятся на ужесточение требований только в том случае, если это будет отвечать их интересам.
  Для этого можно провести собрание трудового коллектива, на котором будут согласованы позиции обеих сторон, касающиеся условий труда и правил внутреннего трудового распорядка.
  По крайней мере, это даст возможность и Вам, и Вашим сотрудникам изложить свои позиции, и в результате, Вам может быть, удастся найти общий язык с персоналом.
  Когда и где, на Ваш взгляд, можно было бы провести общее собрание трудового коллектива, посвященное обсуждению вопросов, представляющих взаимный интерес?
  Может быть, окажется нецелесообразным собирать всех сотрудников вместе. В этом случае Вы можете побеседовать с каждым сотрудником с глазу на глаз в удобное для него и для Вас время.
  Трудовой коллектив будет работать максимально эффективно только в том случае, если его члены:
  * настроены на достижение общих целей;
  * доверяют друг другу.
  Как эти два фактора соотносятся с деятельностью Вашего персонала?
  Описанные выше условия достигаются в том случае, если:
  * в трудовом коллективе постоянно обсуждаются поставленные цели, средства их достижения и способы преодоления возможных препятствий на пути к успеху;
  * сотрудники имеют определенный опыт совместной работы и убедились в том, что друг другу можно доверять.
  Какие конкретные меры Вы могли бы предпринять в следующем месяце, чтобы улучшить рабочую атмосферу в Вашем трудовом коллективе?
  4. Ваш стиль руководства персоналом
  Развитие Вашего предприятия во многом будет зависеть от Вашего стиля руководства персоналом.
  Можно по-разному руководить своими сотрудниками: от полного невмешательства в их работу до жесткой диктатуры в отношениях с подчиненными.
  Нормальный стиль руководства персоналом, как правило, избегает отмеченных выше крайностей. Обычно используются два основных способа руководства: "командно-административный" или "демократический".
  От этого будет зависеть характер Вашего общения с подчиненными, подходы к решению существующих проблем, характер принятия решений и т.д.
  Поинтересуйтесь у своих коллег, друзей или родственников, какой стиль руководства персоналом, по их мнению, характерен для Вас.
 
  Как часто мы видим соринку в глазу у другого, а у себя не замечаем бревна.
  Иногда - например, при выполнении срочной работы - нужно быть и диктатором. Такая ситуация не предполагает разработки подробного плана действий или творческого подхода.
  Однако бывают такие ситуации, когда просто невозможно использовать диктаторские методы руководства. От этого будет только хуже.
  Кроме того, каждый сотрудник требует к себе индивидуального подхода.
  Руководителю малого предприятия особенно важно уметь управлять своими подчиненными, поскольку в силу специфики предприятия малого бизнеса он склонен гораздо активнее заниматься своими делами, нежели организацией труда своего персонала. Опасность такого подхода заключается в том, что постепенно Вас засасывают текущие дела. В результате Вы тратите на них столько времени, что не успеваете думать о совершенствовании работы своего предприятия.
  Некоторые предприниматели сознательно "погружаются в дела", чтобы избежать возможного возникновения неприятных ситуаций и неизбежного решения связанных с этим сложных вопросов.
  Вспомните, не было ли у Вас таких случаев за последние несколько недель, когда Вы сами выполняли работу, которую должны были проделать Ваши сотрудники.
  Важно отдавать себе отчет в том, что Вы играете роль не рядового члена команды, а ее руководителя.
  В данном случае часто используют так называемую "модель единства трех видов потребностей".
  ЦЕЛЕВЫЕ ПОТРЕБНОСТИ
  КОМАНДНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ
  ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ
  Эта модель используется для того, чтобы обратить внимание всех менеджеров, управляющих персоналом, на необходимость решения триединой задачи:
  * достижение поставленной цели;
  * превращение трудового коллектива в команду единомышленников;
  * создание условий для максимально полного удовлетворения индивидульных потребностей отдельных сотрудников.
  Менеджер высокого уровня способен справиться с поставленной задачей. Менее способный менеджер может обеспечить что-то одно в ущерб остальным частям данной задачи. К чему это может привести?
  5. Целевые потребности
  Этот вопрос требует особого внимания, поскольку от него зависит существование всего трудового коллектива.
  Все Ваши сотрудники хотят знать, что и зачем нужно делать и к какому сроку работа должна быть закончена.
  Задача менеджера заключается в том, чтобы поставить каждому сотруднику конкретную задачу, решение которой будет способствовать достижению общей коммерческой цели.
  Иными словами, менеджер должен:
  * творчески подходить к решению стоящей перед предприятием задачи, составлять общий план действий;
  * определять фронт работ для каждого сотрудника;
  * рассчитывать время, необходимое для выполнения каждого вида работ;
  * объяснять каждому сотруднику, что и зачем ему нужно делать;
  * осуществлять постоянный контроль за работой всех сотрудников.
  Если целевые потребности остаются без внимания, предприятие выбивается из нормального режима и начинает катиться к банкротству.
  6. Командные потребности
  Многие виды работ тесно связаны между собой и требуют взаимодействия всех сотрудников.
  Предприятие малого бизнеса не может себе позволить, чтобы отдельные сотрудники не взаимодействовали друг с другом для достижения общей коммерческой цели.
  Принцип "один за всех, и все - за одного" - лучший девиз не только для крупных фирм, но и для предприятий малого бизнеса.
  Вам придется потратить немало времени и сил, чтобы превратить всех своих сотрудников в команду единомышленников. Просто так ничего не получится. Все это станет возможным только на основе Вашего тесного и регулярного взаимодействия со своим персоналом, налаживания постоянной двусторонней связи.
  7. Индивидуальные потребности
  Все сотрудники работают ради удовлетворения своих определенных потребностей. Причем эти потребности вовсе не обязательно сводятся к одной только зарплате. Не последнее значение для них может иметь чувство удовлетворения от достигнутой цели, от общения со своими коллегами, от выполнения нужной и важной работы.
  Если же такого и в помине нет, то персонал будет работать без особого воодушевления. Причем даже один сотрудник, не испытывающий интереса к порученной ему работе, может сыграть роковую роль "ложки дегтя в бочке меда", испортив работу всего трудового коллектива. Его пример может оказаться заразительным для других сотрудников, и на них распространится его халатное отношение к своим должностным обязанностям.
  Таким образом, третья Ваша задача в качестве руководителя трудового коллектива - создать трудовые стимулы для каждого из сотрудников.
  Успех в бизнесе является хорошим стимулом для большинства людей, поэтому высокие, но реальные цели, регулярные сообщения о достигнутых коммерческих результатах, а также разнообразные виды поощрений могут пробудить в Ваших сотрудниках активность и творческую энергию.
  8. Подведем итоги
  В данной брошюре речь шла о том, как нужно управлять трудовым коллективом на предприятии малого бизнеса.
  Прежде всего Вы должны четко уяснить свою задачу и цели коммерческой деятельности.
  Затем необходимо убедиться в том, что эти цели поддерживают все Ваши сотрудники.
  Чутко улавливая мнение и настроение трудового коллектива, Вы должны добиваться единства своих коммерческих целей и целей Вашего трудового коллектива.
  В этом случае Вы сможете пробудить в Ваших сотрудниках активность и творческую энергию, что станет залогом успешного развития Вашего предприятия.
  В противном случае Ваши сотрудники с утра до вечера будут бить баклуши.
  Кроме того, обратите особое внимание на свой стиль руководства персоналом. Правильный стиль работы станет основой Вашего успеха в бизнесе. При этом не следует забывать, что в общении с разными сотрудниками и в зависимости от ситуации необходимо вести себя по-разному. Нужно обладать изрядной гибкостью и не бояться применить в случае необходимости авторитарные методы руководства, а на следующий день предстать перед своими сотрудниками в обличье руководителя-демократа.
  И наконец, в данной брошюре было отмечено, что при управлении персоналом необходимо помнить о решении триединой задачи:
  * достижение общих коммерческих целей;
  * превращение всех сотрудников в команду единомышленников;
  * создание трудовых стимулов для каждого сотрудника.
  Успех в бизнесе в значительной степени зависит от того, насколько эффективно Вы используете свои ресурсы, в том числе и трудовые, то есть свой персонал.
  КАК ДОБИТЬСЯ МАКСИМАЛЬНОЙ ОТДАЧИ ОТ СВОИХ СОТРУДНИКОВ
  1. Как добиться максимальной отдачи от своих сотрудников
  2. Общение с сотрудниками
  3. Подготовка к обсуждению
  4. Проведение обсуждения
  5. Завершение обсуждения
  6. После обсуждения
  7. Подведем итоги
  1. Как добиться максимальной отдачи от своих сотрудников
  Как Вы думаете, почему у одного предпринимателя персонал работает деятельно и плодотворно, как хорошо отлаженный механизм, направленный на достижение общей коммерческой цели, а у другого сотрудники спят на ходу, только и дожидаясь конца рабочего дня?
  Одно из возможных объяснений подобных различий заключается в том, что персоналом управляют совершенно по-разному и сотрудники имеют далеко не одинаковые возможности для удовлетворения своих индивидуальных потребностей в процессе работы.
  В данной брошюре речь пойдет о том, как изменения, связанные с Вашей коммерческой деятельностью, должны отражаться на работе Вашего персонала.
  Вы узнаете, как пробудить в сотрудниках дремлющую энергию, регулярно обсуждая результаты их текущей работы и разрабатывая планы действий на будущее.
  2. Общение с сотрудниками

<< Пред.           стр. 3 (из 12)           След. >>

Список литературы по разделу