<< Пред.           стр. 2 (из 4)           След. >>

Список литературы по разделу

 аспирант
 
  Современные общемировые тенденции функционирования малого, среднего и крупного бизнеса направлены на усиление динамизма внешнего окружения; ускорение научно-технического прогресса; резкое снижение времени жизни продукта на рынке; значительное увеличение роли и количества заказных производств и, соответственно, персонализацию предложения; рост конкуренции и в результате снижение средней маржи, получаемой производителем. Следствие - резкое увеличение интереса к тщательному управлению издержками; общая интенсификация жизни, приведшая к существенному повышению требований к мобильности управления.
  В России, в бизнес-среде, также наблюдаются явления, только усиливающие динамизм внешних условий: повышается конкуренция, требующая удовлетворения всех заинтересованных лиц (stakeholders) предприятия (групп потребителей, поставщиков, государственных органов, персонала); повышается роль интеллектуального капитала в конкурентной борьбе; фактическое управление предприятием смещается от собственника к наемным командам.
  Таким образом, одним из важнейших факторов, определяющих продолжительность существования промышленного предприятия и успех его развития, является способность адаптироваться к внешней среде. Адаптация, в свою очередь, предполагает совершенствование системы управления, то есть постановку новых целей, выбор новых методов и средств их достижения. Эволюция систем управления под воздействием внешней среды привела к возникновению стратегического управления, нацеленного на обеспечение роста и высокой конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе.
  Стратегический подход, как разработка общего, долговременного направления развития деловыми организациями, стал использоваться еще в 20-30-е годы прошлого столетия. А само понятие "стратегии" вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительное значение.
  В настоящее время стратегическое управление, хотя и является самой комплексной и адекватной системой управления для текущих условий бизнеса, включающей применение разнообразных инструментов анализа, формирование альтернатив и выбор стратегии (Гарвардская модель стратегического анализа) SWOT-анализ, PESTE-анализ, анализ потенциала, SNW-анализ, анализ заинтересованных лиц, матричные модели: БКГ, "Дженерал Электрик-Мак-Кензи", Шелл, ADL-LC, модель 5 сил Портера, цепочка ценностей по Портеру, модель отрасли по Мак-Кензи, GAP-анализ, анализ жизненного цикла продукта, иерархия стратегий и т.д., тем не менее, она все же имеет ограничения, в частности:
 * во-первых, в методологии стратегического управления заложен парадокс. С одной стороны, данная система управления не может дать четкого ответа на вопрос "Что делать в конкретной ситуации?", а предлагает руководствоваться ситуационным подходом. С другой стороны, практика показывает, что попытка свести стратегическое управление к набору четких правил, процедур и схем не работает: всегда появляются новые факторы, которые изменяют запланированную картину будущего предприятия;
 * во-вторых, есть существенная разница между стратегическим планированием и реализацией намеченной стратегии. В силу того, что зачастую стратегические планы не воплощались в жизнь, к 80-90-м годам прошлого столетия сформировалось скептическое отношение к самому стратегическому планированию. Проблема заключалась в отсутствии технологии, позволяющей перевести стратегию в операциональные термины и донести ее до каждого сотрудника в качестве ежедневного инструмента деятельности;
 * в-третьих, в условиях высокого динамизма внешней среды ошибки стратегического предвидения и выбора могут стать роковыми для предприятий, так как способны нанести значительный финансовый ущерб и привести к потере рыночной доли предприятия;
 * в-четвертых, для внедрения стратегического управления требуются огромные финансовые, временные и управленческие затраты из-за перестройки бизнес-процессов и создания служб, управляющих стратегическими изменениями.
  Первое ограничение свидетельствует об отсутствии на практике должного внимания к характеру и частоте изменений внешней и внутренней среды в процессе реализации стратегии. Второе ограничение говорит о необходимости создания системы ключевых показателей, адекватно и полно отражающих движение предприятия к намеченным стратегическим целям и, таким образом, обеспечивающих обратную связь между реализацией и планированием. Преодоление третьего ограничения требует повышения качества технологии прогнозирования. Четвертое ограничение также может быть уменьшено за счет понимания, какие бизнес-процессы являются ключевыми для достижения стратегических целей, что приводит к минимизации затрат на постановку стратегического управления.
  С нашей точки зрения, данные ограничения не делают систему стратегического управления бесполезной, однако признают актуальным создание надстройки, позволяющей часть из этих ограничений нивелировать. В качестве этой надстройки может выступать стратегический контроллинг, ориентированный на совершенствование системы стратегического управления и повышение ее эффективности посредством максимальной координации отношений и действий в системе "предприятие - внешняя среда". Подчеркнем, что стратегический контроллинг, также как и стратегическое управление, в конечном итоге имеет целью рост конкурентоспособности и развитие потенциала предприятия в долгосрочной перспективе в условиях неопределенности и изменчивости внешней среды. Однако стратегическое управление - есть способ достижения этой цели, а стратегический контроллинг - есть способ повышения качества самого стратегического управления.
  Методические основы стратегического контроллинга должны выстраиваться с тем расчетом, чтобы преодолеть вышеуказанные ограничения системы стратегического управления.
  Проанализируем процесс разработки стратегии, чтобы выявить "узкие места", увеличивающие вероятность недостижения стратегических целей (рис. 1).
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  Рис. 1. "Узкие места" стратегического управления и стратегический контроллинг
 
  Стратегия предприятия формируется на базе анализа параметров внешней и внутренней среды. Соответственно, если выделенные параметры меняются, а стратегия остается прежней, то вряд ли предприятие достигнет поставленных целей. Отсюда вытекают следующие задачи для стратегического контроллинга:
 * во-первых, измерить эффективность действующей стратегии, то есть выявить степень соответствия текущей стратегии факторам деятельности предприятия;
 * во-вторых, выделить ключевые параметры внешней и внутренней среды, оказывающие наибольшее влияние на деятельность предприятия;
 * в-третьих, создать систему мониторинга этих параметров, и при определенном отклонении значений этих параметров от установленного уровня (уровня текущей стратегии) оповещать систему стратегического управления о важности пересмотра или уточнения действующей стратегии.
  Следующий этап стратегического процесса - это непосредственная разработка стратегии на базе различных инструментов и моделей. Данный этап - прерогатива стратегического управления, и стратегический контроллинг здесь не используется.
  В рамках процесса реализации стратегии необходимо отслеживать отклонения текущих результатов от запланированных. В зависимости от полученных отклонений принимаются решения либо активизировать процесс достижения поставленных целей, либо пересмотреть разработанную стратегию. В этом случае перед стратегическим контроллингом стоит задача контроля реализации стратегии.
  Поскольку стратегический контроллинг направлен на максимальное сближение результатов планирования и результатов реализации, то предметом изучения стратегического контроллинга, в частности, являются системы управления реализацией стратегии - бюджетирование, управление по целям, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC).
  Последняя система управления, позволяющая реализовывать запланированную стратегию с учетом наращивания экономической стоимости предприятия, приобретает все большую популярность и известность в управленческой практике. По мнению авторов данной системы профессоров Роберта Каплана и Давида Нортона, а также менеджеров, внедривших на предприятиях данную систему, это объясняется тем, что она, в отличие от традиционных инструментов реализации стратегии, в частности бюджетирования, переводит стратегию в операциональные термины и позволяет донести ее до каждого сотрудника в качестве ежедневного инструмента деятельности.
  Классически, система сбалансированных показателей включает в себя индикаторы, характеризующие четыре аспекта (перспективы, проекции, составляющие) деятельности компании: финансы; рынок (маркетинг); внутренние процессы; обучение и рост. Самое важное в построении BSC - наличие причинно-следственной связи между показателями, отобранными для отслеживания реализации стратегии. Кроме того, каждый из показателей должен характеризовать эффективность определенного процесса, вносящего свой вклад в создание стоимости компании.
  Рассмотрим вариант системы стратегического контроллинга в области финансов.
  Финансовая проекция - важнейшая функциональная составляющая системы управления, обладающая определенной спецификой. Специфика заключается в том, что финансы - с одной стороны, самостоятельная область системы управления, а с другой - область, объединяющая другие и описывающая их через "универсальный язык бизнеса" - деньги. Иными словами, все, что ни происходит в маркетинге, производстве, логистике и т.д., так или иначе, отразится в финансах, и там будет получен конечный результат. В силу данной специфики, проекция финансов является исходной и одновременно итоговой составляющей BSC, так как финансовые результаты дают оценку текущей деятельности предприятия, а финансовые планы выполняют общую функцию целеполагания для остальных проекций. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др.
  Методика построения финансовой составляющей стратегического контроллинга будет базироваться на следующих категориях:
 - структуре процесса контроля, который состоит, из:
 * установления стандартов, представляющих собой конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению;
 * измерения фактических результатов, которое позволяет определить, насколько достигнутые результаты соотносятся с установленными стандартами (деятельность включает определение масштабов отклонений, измерение результатов, передачу информации об оценке);
 * установления конкретных лимитов, которое предполагает, что руководство должно решить, какой уровень отклонений можно считать несущественным;
 * проведения корректировки в том случае, если результаты значительно отличаются от установленных стандартов (как при положительном, так и при отрицательном результате). На этом этапе надо выявить причину полученных отклонений и, возможно, изменить сами стандарты (цели).
 - субъективном финансовом анализе1, сущность которого заключается в применении аналитических инструментов и методик к данным бюджетов, финансовой отчетности и управленческому учету с целью выявления существенных показателей и характеристик, необходимых для принятия определенных управленческих решений.
  Субъективный финансовый анализ (финансовая аналитика) имеет преимущества перед стандартным финансовым анализом, поскольку последний заключается в жестко регламентированном расчете ряда коэффициентов на основе данных внешней бухгалтерской отчетности. Возможности такого подхода ограничены, так как оценивается только прошлая деятельность предприятия на неполной информационной базе. Финансовая аналитика использует помимо расчета коэффициентов иные способы обработки и оценки информации. А в качестве информационной базы выступают оперативные учетные данные, в частности бюджеты.
  Строго говоря, бюджеты являются инструментом оперативного контроллинга, однако использование их данных в системе стратегического контроллинга не будет ошибкой. Бюджеты формируется с опорой на стратегию предприятия и, соответственно, их выполнение или невыполнение будет информировать о степени достижения поставленных стратегических целей.
 Система стратегического контроллинга в области финансов должна быть выстроена таким образом, чтобы ее результатами могло воспользоваться руководство компании, а не только финансовые специалисты, для чего необходимо разработать правила интерпретации результатов субъективного финансового анализа для лиц, ответственных за принятие стратегических решений.
  Предлагается в рамках системы стратегического контроллинга в области финансов отслеживать следующие аспекты:
 - текущее финансовое состояние, которое зависит от платежеспособности, оборачиваемости, рентабельности и финансовой устойчивости предприятия;
 - инвестиционную привлекательность, которая в значительной мере отражается таким показателем, как экономическая стоимость предприятия (EVA), и характеризует эффективность управления предприятием в целом, а также зависит от выбранной стратегии.
  Чтобы оценить финансовое состояние предприятия, необходимо создать некий общий мультипликатор или агрегированный показатель, выведенный на базе показателей более низкого ранга. На рис. 2 представлен алгоритм построения данного показателя (мультипликатора).
  Помимо определения значения финансового мультипликатора деятельности предприятия, необходимо иметь представление о динамике экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA), характеризующей эффективность деятельности предприятия с учетом его инвестиционных рисков.
  Рис. 2. Алгоритм разработки финансового мультипликатора
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  Выбор именно этого показателя не случаен, так как он соединяет бухгалтерскую модель анализа предприятия, основанную на финансовой отчетности и анализе коэффициентов, с финансовою моделью предприятия, лежащей в основе управления стоимостью.
  Важность использования этого показателя в системе стратегического контроллинга в области финансов, на наш взгляд, определяется тем, что динамика EVA демонстрирует руководителю, действительно ли предприятие генерирует такой результат, который не только покрывает "явные" расходы (создает прибыль в традиционном понимании), но и покрывает "неявные" альтернативные затраты на капитал.
  Таким образом, для руководителя и инвестора индикатором благополучия предприятия является лишь прибыль компании, которая остается после вычитания из бухгалтерской прибыли доходов, причитающихся инвесторам - кредиторам и акционерам на основе их типичных ожиданий, даже если доходы акционерам фактически выплачены не будут [Ивашковская].
  EVA рассчитывается следующим образом:
 
 
 
 
 где ROCE - рентабельность инвестированного капитала (рентабельность активов); WACC (weighted average cost of capital) - средневзвешенная стоимость капитала; CE (capital employed) - инвестированный капитал (сумма активов или пассивов).
  Соответственно, положительный спрэд (разность двух ставок доходностей) означает, что предприятие заработало доходность, превышающую требуемую инвесторами. Напротив, отрицательный спрэд говорит о том, что требования инвесторов не выполнены, их альтернативные варианты вложений в другие компании были бы более удачными. В этом случае стоимость для инвесторов этой компании не только не добавлена, но и частично разрушена.
  В связи с тем, что финансовый мультипликатор и EVA базируются на совершенно разной трактовке результата деятельности предприятия, тенденция развития одного показателя может не совпадать с тенденцией развития другого. При этом каждый из них важен для создания всесторонней картины финансового благополучия предприятия и степени достижения стратегических финансовых целей. Поэтому необходимо создать некий обобщающий результат расчетов, например, матрицу "Финансовый мультипликатор-EVA" (рис. 3).
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  Рис. 3. Матрица "Финансовый мультипликатор - EVA"
 
  В матрице "Финансовый мультипликатор - EVA" четыре поля:
 * ?EVA <0; ?M<0 - кризисное состояние;
 * ?EVA >0; ?M<0 - внимание к текущим финансовым проблемам;
 * ?EVA <0; ?М>0 - скрытая угроза будущему финансовому состоянию;
 * ?EVA >0; ?М>0 - благоприятное состояние.
 
  Итак, стратегический контроллинг в рамках стратегического управления в любой области (в данной статье рассмотрена финансовая составляющая) выполняет функцию навигатора (направляющая и совершенствующая систему управления функция) и должен вовремя указывать на те моменты, когда необходимо пересмотреть стратегию и/или стимулировать деятельность по ее реализации (рис. 4).
  Рис. 4. Две задачи стратегического контроллинга
  В первом случае речь идет об изменении самой стратегии и постановке новой стратегической цели. Во втором случае - о системном контроле выполнения поставленной стратегической цели.
  Таким образом, стратегический контроллинг нивелирует недостатки стратегического управления и способствует тому, чтобы разработанная стратегия соответствовала условиям деятельности предприятия и выполнялась на практике.
 
 
 
 1.5. КОНСАЛТИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ ДЛЯ РЕШЕНИЯ БИЗНЕС - ЗАДАЧ КОМПАНИИ
 В.И. Ярных,
 директор по развитию консалтинговой группы
  "Системы эффективных технологий", г. Москва
 
  Современное состояние российской бизнес - среды и тот уровень, на котором находится развитие бизнеса в России, свидетельствуют о том, что бизнесмены России испытывают наибольшую потребность в прозрачности и конструктивности бизнеса. Предприниматели, чей бизнес уже достиг необходимого уровня, все чаще задумываются над тем, что им важно:
 * знать механизм принятия управленческих решений (что служит основой или базой для принятия решения, как именно оно принимается, кто берет ответственность за результат);
 * знать состояние компании в каждый конкретный момент времени (т.е. не получать результат по факту, когда уже ничего нельзя исправить, а иметь представление о проблеме в процессе развития).
  Кроме того, для компании так же важен еще один вопрос - вопрос ответственности за ее деятельность, т.е. делегирование власти наемному генеральному директору и разделение стратегического и оперативного уровня управления компании.
  И, наконец, с учетом современного развития технологии и информационного поля бизнеса становится очевидным, что ключевым ресурсом оказывается персонал компании, поэтому взаимодействие с персоналом и правильное выстраивание отношений в коллективе также важно для любого бизнесмена.
  Нельзя сказать, что для решения всех вышеперечисленных проблем бизнесмену нужен консультант, но все эти вопросы, по сути, связаны с построением регулярного менеджмента в компании. Они основываются на том, что принятие решения в компании - это абсолютно прозрачный механизм, ясный и понятный для владельца/ собственника.
  Рассматривая консалтинг как инструмент для решения бизнес-задач компании, необходимо отметить, что для генерального директора, т.е. наемного менеджера, также важно решить следующие задачи:
 * постановка регулярного менеджмента для выполнения поставленных задач,
 * достижение целей (финансовых, маркетинговых, задач развития), поставленных в бизнес-плане,
 * контроль и ревизия системы оперативного управления.
  Существует несколько классификаций консалтинговых проектов, но наиболее интересной является следующая.
 * Процессный консалтинг:
 - сопровождение организационного развития,
 - сопровождение изменений,
 - помощь в выработке стратегии развития.
 * Экспертный консалтинг:
 - управленческий,
 - финансовый,
 - маркетинговый,
 - кадровый,
 - коучинг владельцев и руководителей компаний.
  В свете рассматриваемых проблем бизнес-задачи с учетом классификаци можно подразделить на следующие.
 * Бизнес-задачи, решаемые с помощью консалтинга,
 - разработка системных продуктов (система управления персоналом, система управления маркетингом),
 - разработка и корректировка части системы (разработка системы затрат и мотивации, вывод на рынок нового продукта),
 - риск-менеджмент.
 * Бизнес-задачи, решаемые с помощью семинаров и тренингов:
 - выработка навыков и умений,
 - информационное наполнение деятельности.
  Тренинги бывают открытыми/наборными и корпоративными. Они:
 - готовятся и проводятся с учетом корпоративной культуры компании,
 - учитывают конкретный запрос непосредственного заказчика тренинга,
 - нуждаются в предварительной диагностике.
  Если говорить об идеальной модели взаимодействия, то, безусловно, наиболее эффективно начать программу консультирования с процессного консалтинга, привлекая экспертных консультантов и корпоративных тренеров для решения локальных задач.
  Однако все зависит от бизнес-задач компании. Достаточно часто бизнесмены говорят: "Зачем нам консалтинг? Мы самостоятельно можем решать стоящие перед нами задачи!" Или другая точка зрения: "Я боюсь открыто говорить о моих проблемах, вдруг Вы все расскажете конкурентам?"
  Да, вопрос доверия, безусловно, стоит достаточно остро. Если нет доверия - сложно говорить об эффективной работе. Однако есть и другая сторона медали: безусловно, компания может решить стоящие перед ней задачи самостоятельно, но какова будет цена вопроса?
  Рассматривая консалтинг как инструмент для решения бизнес-задач компании необходимо отметить, что наибольший интерес вызывает сейчас вопрос внедрения регулярного менеджмента в организации. Такой подход позволяет обеспечит прозрачность компании, отразить понимание технологии принятия управленческих решений, установить ответственность внутри организации.
  Говоря о внедрении регулярного менеджмента, необходимо отметить, что его принципы становятся необходимыми для компании тогда, когда бизнес достигает определенных размеров, когда в организации появляется необходимость детально описать основные бизнес-процессы, формализовать определенные процедуры, а главное - четко определить ответственность каждого за ту или иную деятельность. Постановка регулярного менеджмента в компании должна предваряться разделением тактического/операционного менеджмента и стратегического менеджмента, а это уже вопрос взаимоотношений собственников/акционеров компании и наемных топ-менеджеров, т.е. вопрос процессного консалтинга. Но, решая вопрос разделения ответственности на уровне "владелец - топ-менеджер", выстраивая их взаимоотношения, необходимо строить взаимоотношения во всей компании.
  Основные причины, влияющие на процесс принятия решения, следующие.
 * Быстрый рост компании, следующий за ростом рынка в целом. Объемы операций компаний холдинга, а также количество персонала увеличилось практически вдвое за 1,5 года. Эти условия повлекли за собой дисбаланс информационных потоков практически на 70%, падение управляемости на всех уровнях власти и, как следствие, падение запланированных показателей прибыли.
 * Диверсификация бизнеса, появление новых направлений бизнеса, повлекшее за собой недостаток специалистов, которые могут решать некоторые из ключевых задач, к тому же владельцы компании были не готовы управлять бизнесом, которого они не знали. Кроме того, дальнейшая продуктовая, в данном случае, диверсификация бизнеса неизбежно вызвала бы потерю уже финансовой управляемости компании.
 * Новая стратегия развития компании: как следствие всех вышеперечисленных факторов, холдингу потребовалась новая стратегия развития, учитывающая и появление новых видов бизнеса, и амбициозность владельцев.
  Внедрение принципов регулярного менеджмента было построено на первоначально принятых кадровых решениях. Менеджмент, основанный на общих ценностях, - вот основная философия, на которой базировались внедрение и изменение организационной составляющей компании.
  В целом внедрение философии регулярного менеджмента основывалось на следующих принципах:
 * прозрачность,
 * понятность,
 * структурированность,
 * профессионализм.
  Если говорить о теории, то ценностный менеджмент - это подход к проблемам управления, при котором менеджеры определяют, пропагандируют и используют на практике ценности и идеи, принятые в организации. Ценности, ставшие общими для членов организации, формируют ее культуру и влияют на способы ведения бизнеса и поведение работников. Еще одна роль общекорпоративных ценностей заключается в воздействии, которые они оказывают на формирование поведения сотрудников и определение способа взаимодействия, которого ожидает организация (лидеры компании) от своих членов.
  Основываясь на подобных принципах, необходимо было увязать в единую составляющую следующее:
 Общие ценности организации
 
 
 
 
 База для принятия Формирование Влияние на
 управленческих решений корпоративной культуры маркетинговую политику
 
  Внедрение принципов было определено следующими шагами:
 * формирование команды,
 * описание бизнес-процессов,
 * построение информационных потоков,
 * внедрение и развитие корпоративной культуры.
  Первый шаг, на который пошли бизнесмены, было принятие решения о формировании профессиональной команды топ-менеджеров, управляющей компании холдинга по функциональным направлениям. При формировании команды необходимо было решить две основополагающие задачи. Во-первых, формирование собственно команды топ-менеджеров, и во-вторых, формирование кадрового резерва. Причем необходимость формирования кадрового резерва вытекала не только из потребности в подпитке команды топ-менеджеров и команды менеджеров среднего звена, но, учитывая планы по дальнейшей диверсификации бизнеса (а эта необходимость в современной российской бизнес-среде всегда существует), еще и управленческие кадры для новых подразделений. Решить вопрос кадрового резерва можно было несколькими способами, но был выбран один - оценка персонала по адаптированному методу управления по целям. Это был наиболее удобный способ, позволяющий одновременно решить несколько поставленных задач. На основании полученных данных был не только сформирован кадровый резерв компании из менеджеров среднего звена и сотрудников с высоким потенциалом, но также определена политика компании в области обучения, сформированы индивидуальные планы обучения сотрудников.
  Все вновь пришедшие в холдинг топ-менеджеры имели опыт работы в международных компаниях и в представительствах западных компаний в России, что также облегчало работу по внедрению принципов регулярного менеджмента. Параллельно с формированием команды проходил процесс формализации бизнес- процессов. Холдинг, как таковой, формируется именно на основе определения и описания бизнес-процессов и определения центров ответственности, т.е. бизнес- единиц.
  В данном случае речь шла о том, чтобы точно описать и отрегулировать состояние компании, определить правила и процедуры, по которым функционирует холдинг, и определить зону ответственности каждого из подразделений и руководителей департаментов.
  Основными, ключевыми позициями были определены следующие:
 * правила и процедуры компании,
 * должностные инструкции сотрудников,
 * выделение основных бизнес-процессов,
 * выделение бизнес-единиц.
  Выделение бизнес-единиц и определение бизнес-процессов напрямую были связаны с процессом бюджетирования и финансового управления компанией. В процессе работы удалось не только точно определить центры ответственности в каждом подразделении, но и при описании бизнес-процессов, при составлении процедур удалось ликвидировать "узкие места" технологии, выстроить оптимально систему продаж, ее взаимодействие с системой доставки в одном из направлений деятельности холдинга. В целом данные действия позволили учесть в какой-то степени принципы CRM, первый шаг в сторону клиентоориентированности позволил определить новый контент бизнеса.
  Также с данным процессом был тесно связан процесс упорядочивания информационных потоков внутри холдинга. Одним из способов структурирования информационного поля компании можно считать создание внутреннего сайта. К сожалению, этот ресурс не было возможности использовать в полной мере, т.к. в связи с удаленностью некоторых подразделений не существовало единой внутренней информационной сети. Соответственно доступ к внутреннему сайту компании имели только сотрудники офиса, что оказалось недостаточно рационально и эффективно с точки зрения планов в целом. Кроме того, степень общей компьютерной грамотности также не позволяла в полной мере использовать данный ресурс.
  Одним из основных моментов при внедрении принципов регулярного менеджмента была коррекция корпоративной культуры в целом.
  Учитывая все вышесказанное, основные проблемы наблюдались в следующих ключевых точках:
 * необходимость коррекции корпоративной культуры в связи с новой стратегией,
 * проблемы в стандартизации процессов,
 * удаленность подразделений,
 * приход новых сотрудников - носителей иной корпоративной культуры.
  В целом данные основные проблемы основывались на слишком быстром росте числа сотрудников холдинга (практически вдвое за 1,5 года), появлении новых направлений деятельности и приходе сотрудников - носителей иной корпоративной культуры. Как и в любом холдинге, в данном случае можно говорить о субкультуре подразделений, что также необходимо было учитывать в работе.
  Более подробно хотелось бы остановиться на внедрении и развитии следующих элементов корпоративной культуры:
 * формализация процесса рекрутинга,
 * адаптационная программа для сотрудников,
 * корпоративное издание,
 * программа обучения сотрудников.
  Организационная культура - это система общих для членов организации внутренних ценностей, в значительной степени определяющая их действия. Организационная культура является одной из отличительных черт организации, более того, именно той чертой, которая отличается чувственным восприятием. Соответственно при любых изменениях, проводимых организацией, эта базисная составляющая затрагивается всегда.
  В силу сложившихся обстоятельств именно с построения системы управления персоналом начались изменения в холдинге. И первое, с чем пришлось столкнуться, - это решение задачи по подбору персонала в организацию. Думаю, что всем специалистам, отвечающим за эту функцию в управлении персоналом, приходилось слышать в той или иной вариации: "Вы мне найдите правильного человека" или: "Давайте возьмем этого кандидата, а потом придумаем, чем он будет заниматься".
  Таким образом, прежде всего, была решена проблема стандартизации требований к профилю позиции и к профилю кандидата. Была разработана стандартная форма, в которой учитывалось не только большинство необходимых требований к будущему сотруднику, но также определялись согласованность действий соответствующих служб и ответственность за то, будет ли у нового сотрудника вовремя подключен компьютер, когда и в какой мере он получит доступ к необходимой информации, и, наконец, будет ли у него стол и стул к моменту выхода на работу.
  Подобные действия позволили не только стандартизировать саму процедуру, но и более точно определить требования руководителей подразделений к кандидатам, что позволило значительно облегчить процедуру отбора. Кроме того, при заполнении такой подробной формы, а главное, при обсуждении профиля позиции, достаточно часто руководителям подразделений удавалось осознать, что на самом деле такой сотрудник действительно потребуется им в будущем, а существующую проблему можно решить оптимизацией использования имеющихся ресурсов.
  С процедурой рекрутинга достаточно тесно связана и разработанная адаптационная программа для новых сотрудников. Задачи адаптационной программы:
 * познакомить нового сотрудника с организацией, ее историей, существующей структурой,
 * дать информацию о том, кто из сотрудников и как решает те или иные вопросы,
 * познакомить со стратегией развития компании, целями и задачами на определенный период,
 * определить в соответствии с общими задачами цель его работы.
  Положительным моментом, несомненно, можно считать участие руководителей подразделений в данной программе. Подобное действие позволяет не только познакомить нового сотрудника с теми задачами, которые ему предстоит решать на рабочем месте, но и адаптировать его быстрее именно в том подразделении, где ему предстоит работать. Кроме того, участие руководителя в программе повышает и его ответственность за нового сотрудника.
  После прохождения сотрудником испытательного срока проводилась обоюдная оценка. С одной стороны, сотрудника оценивал его непосредственный руководитель, суммируя информацию о том, какие задачи перед ним ставились и насколько успешно они решались. С другой стороны, сотрудник оценивал компанию, отвечая на вопросы о том, что ему нравится в компании, что - нет, что бы он изменил. Эта информация не поступала к его непосредственному руководителю и отправлялась напрямую директору по персоналу, который анализировал данную информацию и предоставлял ее генеральному директору и Совету директоров холдинга. Данная информация, безусловно, также позволяла корректировать изменения в компании.
  Еще один элемент изменений, на котором хотелось бы остановится более подробно, - это корпоративное издание. Любая компания, подразделения которой либо размещены на большой площади, либо разбросаны территориально, рано или поздно сталкивается с проблемой нехватки информации и сужения ее информационного поля. Подобная проблема наблюдается и при росте компании. В данном случае корпоративное издание было призвано расширить информационное поле компании. С выпуском корпоративной газеты предполагалось решить несколько прикладных задач:
 * информирование сотрудников о том, что происходит в компании,
 * презентации компаний холдинга,
 * стратегия компании: куда мы движемся и каких целей хотим достичь,
 * презентации новых программ, элементы мотивационной программы.
  Все поставленные задачи удалось решить и даже добиться того, чтобы сотрудники сами предоставляли информацию, а через полгода регулярного выхода именно с помощью сотрудников, общими усилиями была выработана новая концепция издания и определены его новые задачи.
  Последним вопросом, на котором хотелось бы остановиться подробно, является развитие персонала. Этот процесс можно было бы разделить на постановку системы обучения (как внешнего, так и внутреннего), и системы наставничества. Данные по оценке персонала позволили не только определить кадровый резерв, но и составить планы по развитию личностных и профессиональных навыков как топ-менеджеров, так и менеджеров среднего звена, а также сотрудников с высоким потенциалом.
  Поскольку большая часть бизнеса холдинга была сосредоточена в области розничной и оптовой торговли, а также работы с клиентами, то оптимально было часть профессиональных навыков развивать с помощью внутреннего тренера. Была составлена годовая программа обучения, которая базировалась не только на данных оценки персонала, но и учитывала стратегию компании и часть маркетинговых задач.
  Что касается программы для топ-менеджеров и менеджеров внутреннего звена, то предполагалось реализовать ее с помощью внешнего обучения, но, к сожалению, она не была реализована из-за замораживания средств.
  Кроме внешнего и внутреннего обучения, развитие топ-менеджеров также реализовывалось путем посещения различных профессиональных объединений и клубов.
  Наконец, в розничной сети достаточно широко была развита система наставничества. Думаю, что для продавцов-консультантов это наиболее эффективная стратегия обучения нового члена команды, учитывающая и личностные характеристики сотрудников, и требования бизнеса.
  Важно принять во внимание, что процесс постановки регулярного менеджмента был прежде всего воспринят в компании потому, что сотрудники компании были готовы к переменам и стремились к ним. Поэтому амбициозность планов владельцев бизнеса и желание топ-менеджеров внедрить принципы регулярного менеджмента были встречены с пониманием, поэтому не пришлось тратить много времени и усилий на преодоление сопротивления изменениям. Конечно, компанию покинуло какое-то количество сотрудников, не согласных с проводимой политикой изменений, но это было явное меньшинство.
  В заключение необходимо отметить, что, в соответствии с парадигмой организационного развития, при проведении изменений затрагивались все базисные составляющие бизнеса: продукт, технология, организационная культура. В течение всего процесса постоянно проводилось согласование целей персонала и целей руководителей.
  Результатом этих изменений и постановки регулярного менеджмента стало:
 * новое позиционирование компании,
 * новый имидж компании,
 * новый контент бизнеса.
  В данном случае прослеживается преемственность всего цикла консалтинговых услуг, начиная от процессного консалтинга и заканчивая корпоративной программой обучения, т.е. корпоративным тренингом.
  Таким образом, хотелось бы еще раз отметить, что, выбирая тот или иной вид консалтинга, необходимо прежде всего фиксировать те бизнес-задачи, которые стоят перед компанией. Именно отталкиваясь от них и базируясь на них, можно строить работу консультантов. И наиболее эффективной эта работа будет в том случае, если владелец и консультант будут выстраивать партнерские отношения. Именно так, в состоянии синергии, и будет наиболее эффективно и результативно решены бизнес-задачи компании.
 
 
 
 1.6. SWOT -АНАЛИЗ В МАЛОМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ
  Р.М. Шафиев,
  начальник отдела экспортной политики
  Департамента поддержки экспорта Министерства экономического
  развития и торговли РФ, канд. экон. наук
 
  Основные принципы SWOT-анализа в сфере малого предпринимательства
 
  Задача стратегического управления - обеспечить такое взаимодействие организации со средой, которое позволит организации поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей в условиях конкурентной среды, адаптироваться в долгосрочной перспективе.
  Анализ среды малого предприятия предполагает наличие соответствующих методов и инструментария, позволяющих выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к малому предприятию, а также сильные и слабые стороны фирмы.
  Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).
  Наиболее распространенным методом анализа среды является метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых английских слов: Strengths - силы, Weaknesses - слабости, Opportunities -возможности, Threats - угрозы. Формально этот анализ начинается с заполнения четырех таблиц.
  Определение сильных и слабых сторон
  Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.
  Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может и не сделать. В табл. 1 приведен ряд факторов, которые необходимо учитывать при определении сильных и слабых сторон фирмы.
  Выявив внутренние сильные и слабые стороны компании, необходимо их тщательно изучить и оценить. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют значительную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Так же и некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие оказываются не слишком важными или легко исправимыми.
  SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны - пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) - соотношение 50:50 определенно нежелательно, а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.
  С точки зрения формирования стратегии, сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для формирования на их основе успешной стратегии, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.
  Таблица 1
  SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз
 
  Потенциальные внутренние сильные стороны Потенциальные внешние возможности фирмы - полная компетентность в ключевых вопросах;
 - адекватные финансовые ресурсы;
 - хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей;
 - признанный лидер рынка;
 - хорошо проработанная функциональная стратегия;
 - экономия на масштабах производства;
 - умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов;
 - собственная технология, более низкие издержки (преимущество по издержкам);
 - лучшие рекламные кампании;
 - опыт в разработке новых товаров;
 - проверенный менеджмент большой опыт (опережение по кривой опыта);
 - лучшие возможности производства;
 - превосходные технологические навыки;
 - другое. - способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка;
 - пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;
 - способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции;
 - вертикальная интеграция (вперед или назад);
 - снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках;
 - ослабление позиций фирм-конкурентов;
 - возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке;
 - появление новых технологий;
 - другое.
  Потенциальные внутренние слабые стороны Потенциальные внешние угрозы - нет четкого стратегического направления развития;
 - устаревшее оборудование;
 - низкая прибыльность;
 - недостаток управленческого таланта и умения;
 - отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности;
 - плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании;
 - внутренние производственные проблемы;
 - отставание в области исследований и разработок;
 - слишком узкий ассортимент продукции;
 недостаточный имидж на рынке;

<< Пред.           стр. 2 (из 4)           След. >>

Список литературы по разделу