<< Пред.           стр. 3 (из 4)           След. >>

Список литературы по разделу

 плохая сбытовая сеть;
 - неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;
 - недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии;
 - себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов;
 - другое. - выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками;
 - рост продаж продуктов-субститутов;
 - медленный рост рынка;
 - неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики
 иностранных правительств;
 - дорогостоящие законодательные требования;
 - высокая зависимость от снижения спроса и
 этапа жизненного цикла развития бизнеса;
 - растущая требовательность покупателей и поставщиков;
 - изменение потребностей и вкусов покупателей;
 - неблагоприятные демографические изменения;
 - другое.
 
  В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны строить стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.
  Преимущества. Одним из профессиональных секретов эффективного стратегического управления является превращение "ноу-хау" в области технологии производства и маркетинга в ключевые достоинства, повышающие конкурентоспособность компании. Главным достоинством компании является что-то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами.
  В действительности преимуществами компании могут быть высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск качественной продукции; "ноу-хау" в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание; уникальная способность находить удачные места для розничной продажи товаров; необычайные возможности по разработке новой продукции; лучшие способности в организации продаж и демонстрации товаров; владение в совершенстве важной технологией; глубокое понимание нужд и вкусов потребителей; их изучение и оценка новых тенденций развития рынка; необычайно эффективная сбытовая система, выдающиеся способности в работе с клиентом в области новых применений продукта; опыт в объединении множества технологий для создания целых семейств новых товаров. Обычно преимущество связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной технологических возможностей (технологические "ноу-хау"); оно заключается в людях (в сотрудниках компании), а не в статье активов баланса.
  Важность преимущества для разработки стратегии определяется тем, что оно: 1) усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности; 2) может обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке; 3) может стать основой стратегии.
  Легче получить конкурентное преимущество, когда компания обладает главными достоинствами в сферах, важных для достижения успеха на рынке, а у ее конкурентов таких достоинств нет, и для их достижения необходимы как финансовые затраты, так и затраты времени. Главные достоинства, таким образом, являются ценным конкурентным активом, способным стать источником успеха фирмы в сфере малого бизнеса.
 
  Перспективы устойчивого развития в сфере малого предпринимательства
 
  Стратегический анализ не является чем-то, что администрация диверсифицированных компаний может осуществить единовременно и в полном объеме. Такие крупномасштабные исследования иногда проводятся по плану, но опыт показывает, что наиболее важные стратегические решения созревают постепенно, а не являются результатом периодически осуществляемого полномасштабного анализа, сопровождаемого оперативными решениями. Обычно высшее руководство приближается к главным стратегическим решениям постепенно, шаг за шагом, часто начиная со сформулированной в общем виде исходной концепции, а затем дополняя, "настраивая" ее и изменяя свое собственное мнение об ее содержании по мере поступления большей информации, результаты анализа подтверждают или опровергают их точку зрения о ситуации, достигается консенсус по вопросу о необходимых стратегических действиях. Часто внимание и ресурсы концентрируются на нескольких критических стратегических шагах, отражающих и объединяющих направление развития корпорации, ее цели и стратегии.
  В целом можно отметить, что основными принципами применения SWOT-анализа являются следующие.
  На первом этапе SW0Т-анализа изучаются силы - конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:
 * патентоспособность выпускаемых товаров;
 * цена товаров;
 * прогрессивность технологии;
 * квалификация кадров;
 * стоимость ресурсов, применяемых фирмой;
 * возраст основных производственных фондов;
 * географическое положение фирмы;
 * инфраструктура;
 * система менеджмента (в том числе маркетинга);
 * сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы и др.
  На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на первом уровне - комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на втором уровне - полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на третьем уровне - конкретные показатели и т.д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.
  На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.
  На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.
  На последнем, пятом этапе SWOT-aнализа согласуются силы с возможностями для формирования отдельных разделов стратегии фирмы, ее устойчивого развития.
  Кроме того, при стратегическом планировании деятельности малых предприятий с использованием SWOT-анализа, особенно на федеральном уровне, необходимо учитывать следующие потенциальные угрозы для ведения предпринимательской деятельности и последующую трансформацию в перспективные возможности, обеспечивающие устойчивое развитие.
  I. В сфере нормативно-правовых основ администрирования малого предпринимательства можно отметить следующие проблемы. Развитию малого предпринимательства препятствуют административные барьеры при:
 * регистрации предприятия,
 * получении лицензии,
 * проведении проверок органами государственного контроля (надзора),
 * обязательной сертификации продукции.
  В 2001 году в целях решения указанных проблем были приняты Законы РФ: "О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля (надзора)", "О внесении изменений и дополнений в Закон РФ "О лицензировании отдельных видов деятельности", "О государственной регистрации юридических лиц".
  В настоящее время разрабатывается проект Закона РФ "О приведении законодательных актов в соответствие с принятым Законом РФ "О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора)" и проект постановления Правительства Российской Федерации "О внесении изменений и дополнений в некоторые акты Правительства Российской Федерации по вопросам государственного контроля (надзора)".
  Кроме того, необходимо осуществить следующее.
  Сформировать общедоступный реестр юридических лиц.
  В Закон РФ "О государственной регистрации юридических лиц" необходимо внести дополнительную статью, определяющую процедуру регистрации физических лиц, занимающихся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица.
  Упростить процедуру получения лицензий на вид осуществляемой деятельности.
  Разработать проект Закона РФ "О внесении изменений и дополнений в законодательные акты Российской Федерации в связи с принятием Закона РФ "О лицензировании отдельных видов деятельности".
  Ограничить полномочия и пересмотреть функции
 государственных органов по осуществлению контрольных мероприятий при производстве и реализации товаров, а также при оказании услуг, и применению мер административного воздействия.
  Ввести ответственность должностных лиц за воспрепятствование
 созданию предприятий и их деятельности.
  Ввести ответственность должностных лиц за превышение
 полномочий при проведении контрольных мероприятий.
  Исключить практику установления "вилок" для величин
 взимаемых штрафов.
  Устранить дублирование функций органов государственного
 контроля и надзора.
  II. В области информационного обеспечения малого предпринимательства существуют следующие угрозы.
  1. Ограниченные возможности доступа субъектов малого предпринимательства к информационным ресурсам:
 * нормативно-правовым актам, регламентирующим порядок и условия деятельности субъектов малого предпринимательства, а также полномочия контролирующих органов;
 * о состоянии рынка и конкуренции, ресурсах (в том числе сырьевых), необходимых для деятельности малых предприятий;
 * о государственном имуществе, сдаваемом в аренду и выставляемом на продажу;
 * о государственном заказе и условиях проведения конкурсов.
  2. Ограниченные возможности для рекламы и продвижения собственной продукции.
  Для решения проблем в области информационного обеспечения необходимо создание и ведение на федеральном и региональном уровнях информационных баз данных (нормативно-правовых актов; о государственном и муниципальном имуществе, реализуемом или сдаваемом в аренду; о государственном заказе и др.), а также обеспечение свободного доступа малых предприятий к ним.
  На базе существующих объектов инфраструктуры поддержки малого предпринимательства необходимо создать специализированные консультационные центры, действующие на региональном и муниципальном уровнях. Данные центры должны по принципу "одного окна" оказывать на безвозмездной основе полный набор информационно-консультационных услуг субъектам малого предпринимательства:
 * предоставление полного набора нормативно-правовой документации, регламентирующей порядок и условия деятельности субъектов малого предпринимательства, а также полномочия контролирующих органов;
 * предоставление информации о состоянии рынка и конкуренции, о рынках сбыта продукции и ресурсах, необходимых для деятельности малых предприятий; о государственном имуществе, сдаваемом в аренду или выставляемом на продажу; о государственном заказе и условиях проведения конкурсов;
 * разработка и предоставление "пакетов" документов, необходимых для деятельности малого бизнеса (регистрационные документы, документы по бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности с формами и примерами заполнения, документы, необходимые при сертификации и лицензировании выпускаемой продукции, документы для открытия расчетного счета и постановке на учет в налоговые органы);
 * оказание содействия в составлении бизнес-планов;
 * предоставление информации о коммерческих банках, кредитующих малые предприятия; о лизинговых организациях и условиях лизинга;
 * предоставление консультационных, юридических услуг;
 * организация выставок, ярмарок, а также предоставление информации по организации выставочно-ярмарочной деятельности;
 * реклама продукции (работ, услуг), выпускаемой субъектами малого предпринимательства.
  III. В области финансово-кредитной политики поддержки субъектов малого предпринимательства существует проблема ограничения доступа субъектов малого предпринимательства к кредитным ресурсам вследствие:
 * отсутствия у СМП высоколиквидных активов, способных выступать в качестве обеспечения по кредитам;
 * длительности процедур проверки финансового состояния заемщика и анализа технико-экономического обоснования кредита или бизнес-плана;
 * ограниченности срока предоставления кредитных ресурсов субъектам малого предпринимательства (предоставление преимущественно краткосрочных кредитов);
 * высоких процентных ставок по предоставляемым кредитам.
  Для решения обозначенных проблем необходимо:
 * оказывать содействие созданию кредитных кооперативов, обществ взаимного кредитования, других небанковских кредитных институтов, предоставляющих на возвратной основе средства под инвестиционные проекты субъектам малого предпринимательства;
 * разработать механизм государственных гарантий, обеспечивающих разделение рисков между государством, кредитными организациями и малыми предприятиями;
 * апробация такого механизма в пилотных проектах в субъектах Российской Федерации с последующим анализом эффективности и выработкой предложений по внедрению на всей территории Российской Федерации;
 * субсидирование процентной ставки по кредитам и займам, выдаваемым субъектам определенных категорий малого предпринимательства, коммерческими организациями;
 * содействовать привлечению внебюджетных финансовых ресурсов в малый бизнес;
 * развивать системы формирования кредитных историй предприятий (в том числе малого бизнеса);
 * содействовать созданию и развитию кредитных бюро на региональном и муниципальном уровнях.
  IV. В области имущественной поддержки малого предпринимательства можно отметить следующие угрозы:
 * отсутствие у субъектов малого предпринимательства доступа к информации о наличии государственного и муниципального имущества помещения, сдаваемого в аренду, подлежащего продаже (приватизации);
 * длительность и сложность процедуры оформления и регистрации субъектами малого предпринимательства сделок по использованию имущества;
 * ограниченный доступ субъектов малого предпринимательства к сделкам по продаже нежилых помещений из-за высокой стоимости этих помещений;
 * отсутствие долгосрочных и стабильных условий аренды нежилых помещений субъектами малого предпринимательства.
  Для решения проблем в сфере имущественной поддержки необходимо осуществление следующих мероприятий:
 * организация и ведение реестра государственного и муниципального имущества, подлежащего передаче субъектам малого предпринимательства и обеспечение свободного доступа субъектов малого предпринимательства к этим реестрам;
 * законодательное закрепление принципа "одного окна" для оформления и регистрации сделок с недвижимостью, арендуемой субъектами малого предпринимательства, снижение расценок на оформление и регистрацию сделок с имуществом, арендуемым субъектами малого предпринимательства;
 * разработка механизма предоставления рассрочки платежей при продаже нежилых помещений субъектам малого предпринимательства;
 * введение запрета на взимание с субъектов малого предпринимательства платежей и сборов за действия, связанные с продлением договоров аренды нежилых помещений.
  VI. В области деятельности органов государственной поддержки малого предпринимательства выявлены следующие угрозы:
 * неэффективность мероприятий государственной поддержки малого предпринимательства;
 * недостатки при разработке и реализации Федеральной программы государственной поддержки малого предпринимательства и ее финансового обеспечения;
 * отсутствие полномочий союзов (ассоциаций) субъектов малого предпринимательства, позволяющих им воздействовать на принятие нормативно-правовых актов и решений на всех уровнях государственной власти в области развития и регулирования малого бизнеса;
 * декларативность законодательных форм поддержки малого предпринимательства.
  Для решения этих проблем предлагается:
 * придать Федеральной программе государственной поддержке малого предпринимательства статус федеральной целевой программы;
 * заказчиком федеральной целевой программы поддержки малого предпринимательства должен быть орган государственной власти Российской Федерации, ответственный за реализацию данной программы;
 * финансовое обеспечение как федеральной политики в области государственной поддержки малого предпринимательства, так и Федеральной целевой программы должен осуществлять уполномоченный орган государственной власти Российской Федерации, который должен быть основным распорядителем средств федерального бюджета, выделяемых на финансирование Федеральной целевой программы;
 * повышение роли союзов (ассоциаций) субъектов малого предпринимательства в процессе регулирования предпринимательской деятельности и принятия решений на всех уровнях государственной власти по вопросам малого бизнеса;
 * определить формы поддержки СМП, которые должны осуществляться за счет бюджетных средств - на льготных условиях и на бесплатной основе.
  Учет перечисленных потенциальных угроз и возможности при стратегическом планировании с использованием SWOT-анализа деятельности малого предпринимательства на федеральном уровне позволит обеспечить устойчивое развитие данного сектора экономики и приблизить его деятельность к тем результатам включения сферы малого предпринимательства в экономику развитых стран, которое обеспечивает его долю в ВВП порядка 40-50%.
 
  Деятельность малых предприятий как элемент устойчивого развития
 
  Анализ сильных и слабых сторон может много сказать о конкурентоспособности фирмы. Одной из фундаментальных основ стратегического анализа является то, что конкурентоспособность компании зависит от того, насколько эффективнее конкурентов она управляет своими возможностями. Изучение составляющих возможностей собственной компании и сравнение ее с конкурентами показывает, кто и сколько имеет преимуществ/недостатков в издержках и какие компоненты на это влияют. Подобная информация является определяющей при разработке стратегии по устранению недостатков или созданию преимуществ по издержкам.
  Если причина слишком высоких по сравнению с конкурентами издержек находится в первом или третьем звеньях цепочки ценностей, то фирма сможет восстановить конкурентоспособность, если расширит свои собственные операции. Если причина слишком высоких издержек заключается главным образом в товарах, приобретенных у поставщиков (первое звено цепочки), то фирма может исправить положение посредством следующих действий:
 * обсудить с поставщиками более выгодные цены;
 * способствовать последующему снижению издержек контрагента;
 * осуществлять интеграцию "назад", чтобы получить контроль над покупаемыми товарами и их стоимостью;
 * попробовать использовать более дешевые товары-заменители;
 * постараться лучше управлять связью между цепочками ценностей поставщиков и самой фирмы. Например, тесная координация между фирмой и ее поставщиками позволит обеспечить поставку "точно в срок", что сократит запасы материалов на складах и затраты на внутреннюю логистику фирмы и одновременно позволит ее поставщикам сэкономить на хранении продукции, транспортировке и графике поставок. Это обеспечит обоюдную выгоду и для фирмы, и для поставщиков (в отличие от "игры с нулевой суммой", когда выигрыш фирмы означает проигрыш для ее поставщика);
 * попробовать компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях.
  Также возможно снижение высоких издержек по следующим направлениям:
 * сокращение разницы между себестоимостью и продажной ценой;
 * осуществление тесного контакта с участниками канала распределения для нахождения взаимовыгодных возможностей снижения затрат;
  Производитель шоколада знает, что, отгружая свою продукцию в жидком виде и обеспечивая ее транспортировку в специальных автоцистернах вместо того, чтобы поставлять шоколад в 10-фунтовых плитках, его фирма сокращает затраты потребителя - производителя шоколадных конфет - на распаковку и растворение шоколада, а также исключает свои собственные расходы на отливку шоколадных плиток и их упаковку.
 * переход к более экономичной стратегии распространения товаров, включая интеграцию "вперед";
 * компенсирование высоких издержек в данном звене путем снижения их в других звеньях цепи.
  Если причина высоких издержек кроется в деятельности самой компании, то, чтобы восстановить паритет по издержкам, она может использовать любой из следующих девяти стратегических подходов:
 * сокращение внутреннего бюджета компании и рационализация операции;
 * совершенствование методов работы и технологического процесса (увеличить продуктивность работы, повысить коэффициент использования активов, повысить эффективность ключевых видов деятельности и другие способы улучшения управления издержками);
 * исключение из производственного процесса этапов с высокими издержками путем улучшения системы цепочек ценностей (например, используя совершенно другие технологические подходы или, может быть, передавая цепочки ценностей дистрибьюторов и маркетинг непосредственно конечным потребителям);
 * перемещение высокозатратных видов деятельности в регионы, где они дешевле;
 * компенсация высоких издержек в данном звене цепи путем снижения их в других звеньях.
  Также необходимо проанализировать, могут ли определенные операции быть осуществлены дешевле подрядчиками, чем самой компанией. Инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии (автоматизация, робототехника, гибкие производственные системы, компьютерный контроль). Заниматься совершенствованием этапов технологического процесса с самыми высокими издержками, если инвестиции в новое оборудование или предприятие уже сделаны. Упростить дизайн товара и сделать его более экономичным для производства.
  Эффективное управление возможностями превращает угрозы в сильные стороны и обеспечивает устойчивое развитие. За редким исключением товары или услуги, которые предлагаются компанией, не являются базисом конкурентного преимущества - любая находчивая компания может легко скопировать эти товары или услуги или найти им замену. Основой конкурентного преимущества, скорее, являются навыки и способности компании по сравнению с конкурентами, а точнее, пределы возможностей компании в организации более эффективного по сравнению с конкурентами функционирования всех элементов.
  Основой формирования возможностей являются опыт компании, навыки и условия, сконцентрированные на одном или нескольких компонентах цепочки ценностей. Merck и Glaxo, две крупнейшие в мире фармацевтические компании, построили свои стратегические позиции на оперативном выполнении нескольких основных видов деятельности (ставших их главными достоинствами): крупномасштабные исследования и разработки с целью стать первооткрывателями новых лекарств; опыт быстрого и тщательного проведения клинических испытаний и получения разрешения на производство от официальных органов; тщательно разработанный подход к патентованию; необычайно большие сбытовые возможности. Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от управленцев требуется выполнить четыре действия.
  1. Составить перечень возможностей для фирмы.
  2. Изучить связи с поставщиками и потребителями.
  3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке.
  4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).
  Результат анализа возможностей состоит в том, что укрепление конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.
  Использование инструментов стратегического анализа для определения конкурентоспособности компании необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции компании. Элементами такой оценки являются исследования того, насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время; каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии; какое место занимает компания среди основных конкурентов; имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов; какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.
  Признаки конкурентной силы:
 * важные главные достоинства;
 * большая доля на рынке (или лидирующее положение на рынке);
 * лидирующая или отличительная стратегия;
 * растущее количество потребителей и улучшение отношения потребителей к фирме и ее продуктам;
 * компания улавливает тенденции на рынке лучше, чем ее конкуренты;
 * компания входит в стратегическую группу с наиболее удачным положением на рынке;
 * компания концентрируется на наиболее быстрорастущих сегментах рынка;
 * сильно дифференцированные товары;
 * более низкие издержки;
 * уровень прибыли выше, чем в среднем на рынке;
 * компания обладает технологическим и инновационным преимуществом;
 * творческий, готовый к переменам менеджмент;
 * компания готова извлечь выгоду из благоприятной ситуации.
  Признаки конкурентной слабости:
 * компания столкнулась с конкурентными недостатками;
 * конкуренты захватывают ее долю на рынке;
 * рост доходов ниже, чем в среднем по рынку;
 * нехватка финансовых ресурсов;
 * репутация компании у потребителей падает;
 * компания входит в стратегическую группу с ухудшающимся положением на рынке;
 * положение компании слабо в наиболее перспективных областях;
 * высокие издержки;
 * компания слишком мала, чтобы оказывать влияние на рынок;
 * компания не в силах противостоять угрозе поглощения;
 * низкое качество товаров;
 * недостаток умений и способностей в основных областях.
  При проведении SWOT-анализа недостаточно лишь определить области укрепления или ослабления конкурентной позиции. Необходимо выяснить, имеет ли компания чистое конкурентное преимущество (или наоборот) по отношению к основным конкурентам, а также есть ли возможность упрочения рыночной позиции компании и увеличение эффективности ее деятельности в рамках применяемой в настоящее время стратегии.
  Также недостаточно лишь определить уровень издержек компании, нужно провести еще и комплексный сравнительный анализ всех стратегически важных аспектов ведения бизнеса компании.
  Стратегический анализ диверсифицированной компании начинается с оценки существующей стратегии организации и структуры ее деловой активности. Вывод о перспективах корпоративной стратегии диверсифицированной компании можно сделать на основании следующей информации.
  -Какова степень диверсификации фирмы (что характеризуется отношением валового объема продаж к операционной прибыли, полученной каждым хозяйственным подразделением, а также тем, насколько широка или узка база диверсификации). Сформирован ли портфель фирмы на базе связанной или несвязанной диверсификации или на основе сочетания этих двух видов?
  -Проводятся ли компанией операции в основном внутри страны, носят ли они многонациональный или глобальный характер?
  -Какой характер носят предпринимаемые меры, направленные на развитие ключевых хозяйственных подразделений и/или усиление существующих позиций?
  -Делаются ли шаги по расширению портфеля и освоению новых отраслей?
  -Предпринимаются ли попытки избавиться от убыточных или непривлекательных хозяйственных подразделений?
  -Какие усилия, направленные на получение выгод от стратегических взаимосвязей, предпринимает корпоративное управление и как используется диверсификация для создания конкурентных преимуществ?
  -Какие соотношения имеют капиталовложения в каждое из хозяйственных подразделений?
  Определение текущей корпоративной стратегии закладывает основу для ее объективного анализа и впоследствии для ее корректировки и внесения изменений, которые, по мнению руководства, считаются приемлемыми.
  Оценивая силу каждого хозяйственного подразделения и его конкурентную позицию в отрасли, руководство корпорации получает возможность судить о шансах этого подразделения на успех. При этом решается задача оценки того, насколько прочны позиции данного бизнеса в отрасли и насколько сильным соперником он уже является или может стать. Наиболее наглядным методом оценки позиции бизнеса в отрасли являются SWOT-анализ. Сравнительная оценка сильных сторон должна базироваться на анализе ряда факторов, обеспечивающих устойчивое развитие.
  Относительная доля рынка - компании с более высокой относительной долей рынка обычно обладают большей конкурентной силой, чем те, относительная доля которых меньше.
  Способность конкурировать по цене и качеству - компании, конкурентоспособные по издержкам и создавшие себе известное имя и репутацию производителей продукции высочайшего качества, имеют более сильные позиции в отрасли, чем те, которые только еще борются за свое признание, за достижение паритета по издержкам с основными конкурентами.
  Технология и возможности по разработке новой продукции - компании, технологическое лидерство и достижения в области инноваций которых признаны, как правило, являются сильными конкурентами в свой отрасли.
  Соответствие опыта и мастерства (уровень компетенции) компании ключевым факторам успеха в отрасли - чем больше сильных сторон данного подразделения соответствует ключевым факторам успеха отрасли, тем прочнее его конкурентная позиция.
  Прибыльность по сравнению с прибыльностью конкурентов - если компании постоянно имеют показатель ROI (возврат на инвестиции) выше среднего и более высокую, чем у конкурентов, прибыль, то их позиции в конкуренции сильнее, чем в среднем по отраслям. Кроме того, прибыльность, превышающая средний уровень, сигнализирует о конкурентном преимуществе, и наоборот, прибыльность ниже среднего уровня информирует о конкурентном недостатке. Другими показателями конкурентной силы, которые можно использовать для анализа, являются: знание потребителей и рынков, производственные возможности, опыт и навыки в области маркетинговой деятельности, репутация и известность торговой марки, уровень менеджмента.
  Расчет количественных оценок конкурентной силы дает информационную базу для принятия решения о том, какие имеются слабые позиции в отрасли, а какие - сильные. Если в процессе расчетов возникают осложнения, связанные с недостатком достоверных данных, аналитики могут положиться на свои знания конкурентной ситуации при определении того, какую позицию в конкуренции - сильную, среднюю или слабую - занимает компания. Если такие субъективные оценки заслуживают доверия, то их можно использовать вместо количественных оценок.
  Мнение руководства о том, какие виды деятельности имеют в портфеле деловой активности корпорации самые сильные стороны, сформированное на основе полученных оценок, является основанием для распределения ресурсов. Компания может получать более высокую прибыль, инвестируя средства в бизнес, имеющий сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли, чем инвестируя средства в бизнес, имеющий слабые позиции в наипривлекательнейшей отрасли.
  Многие диверсифицированные компании концентрируют свои ресурсы в тех отраслях, где могут стать сильными конкурентами, и отказываются от хозяйственных подразделений, которые не имеют шансов стать лидерами. Корпоративная стратегия и политика распределения ресурсов General Electric направлены на то, чтобы ее хозяйственные подразделения занимали ведущие позиции (первые или вторые места) как в Соединенных Штатах, так и в мире.
  Смысл дальнейших действий по анализу внешней среды заключается в определении того, насколько хорошо компания вписывается в общую бизнес-схему, в систему устойчивого развития. Бизнес является стратегически более привлекательным, если обладает возможностями совместной деятельности, передачи навыков и товарной марки, что усиливает конкурентное преимущество, и если соответствует общему стратегическому направлению развития компании. Бизнес является ценным с финансовой точки зрения, если он вносит существенный вклад в достижение определенных целей корпорации (по росту продаж, по обеспечению уровня показателя ROI выше среднего и т.д.) и если он существенно увеличивает общий доход компании. Так же, как и бизнес-единицы, неперспективные с точки зрения получения прибыли, хозяйственные подразделения, не вписывающиеся в общую бизнес-картину, не соответствующие ей, являются кандидатами на исключение из сферы деятельности корпорации. Фирмы, ориентирующиеся на связанную диверсификацию, скорее всего должны избавляться от видов бизнеса с незначительным стратегическим соответствием или вообще без такового, если только эти виды бизнеса не являются прекрасным источником финансов или не имеют отличных возможностей роста.
  Используя информацию и результаты предшествующих этапов оценки, разработчики корпоративной стратегии могут проранжировать компании по приоритетности капиталовложений и принять решение о стратегическом направлении развития компании.
  Задачей в данном случае является определение того, куда корпорация будет направлять свои финансовые ресурсы, какое направление наиболее приоритетно, а какое наименее приоритетно для новых капиталовложений и финансовой поддержки. Такое ранжирование должно облегчить руководству определение базового стратегического подхода: инвестирование и рост (агрессивная экспансия), укрепление и защита (защита существующих позиций и дополнительное инвестирование в случае необходимости), пересмотр и изменение положения (попробуйте передвинуть бизнес в более желательную позицию в матрице хозяйственного портфеля, обеспечив ему более желательную позицию в отрасли) или сбор урожая - сокращение (ликвидация).
  Ранжируя направления трансформирования слабых сторон в сильные по инвестиционному приоритету, необходимо рассмотреть вопрос о том, можно ли (и если можно, то как) использовать ресурсы и опыт корпорации для усиления конкурентного положения конкретного бизнеса. Потенциал корпорации в области передачи опыта и новых капиталовложений особенно важен тогда, когда часть ее хозяйственных подразделений имеет конкурентные позиции слабее, чем хотелось бы, и/или когда улучшение в какой-либо ключевой для успеха сфере может привести к существенным изменениям в деятельности подразделения. Потенциал также важен, когда корпоративная стратегия основывается на стратегических соответствиях, создающих возможность передачи опыта и навыков компании недавно приобретенным хозяйственным подразделениям для усиления их конкурентных возможностей.
 
 1.7. ПРОЕКТ TechNet - ОДНА ИЗ ФОРМ ИНФОРМАЦИОННЫХ И КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ МАЛЫМ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИМ ПРЕДПРИЯТИЯМ
 В.А. Семин, менеджер отдела рекламы
  и маркетинга ООО "НПФ Традиция"
 
  В условиях рыночной экономики, острой конкурентной борьбы малые предприятия играют определяющую роль в обеспечении экономического роста. От осознания этого факта в немалой степени зависят успехи малого бизнеса в научно-технической сфере. Декларируемая свобода предпринимательской деятельности на практике оказывается ограниченной жёсткими законодательными рамками, чрезвычайно низкой информационной культурой и фактическим отсутствием соответствующих инфраструктур. Налицо не разрешённое пока противоречие между жёстким регулированием экономики государством, с одной стороны, и провозглашённой свободой экономической активности с другой стороны. Такие условия серьёзно затрудняют выход на рынок для малых предприятий. И не в последнюю очередь это относится к предприятиям, занятым в сфере научных исследований. Такая деятельность является капиталоёмкой и не гарантирует сиюминутных прибылей, что делает её малопривлекательной для венчурных инвестиций в условиях нестабильности российской экономики переходного периода. Стратегические инвесторы и представители крупного бизнеса связывают с развитием инновационного предпринимательства и наращиванием научного потенциала ключевые факторы роста конкурентоспособности российской экономики. А эффективная деятельность научно-производственных объединений в огромной мере зависит от достоверной и своевременной информации.
  В условиях доминирования естественных монополий сырьевого бизнеса посредством гибкой налоговой инвестиционной политики государство способно сыграть роль стратегического инвестора в инновационном секторе, обеспечить опережающие темпы роста национальной экономики. Использование механизмов управляемого развития создаст необходимые условия для формирования сферы инновационного предпринимательства, чье успешное развитие зависит от информации.
  Для заполнения существующего информационного вакуума был создан проект TechNet, предоставляющий широкий спектр информационных и консалтинговых услуг малым научно-техническим предприятиям. В перспективе TechNet должен стать своего рода hi-tech бизнес-инкубатором для российских инновационных предприятий.
  Перед проектом TechNet поставлены следующие цели:
 * мобилизация научно-технического потенциала инновационного бизнеса, поиск путей выхода на рынок;
 * передача технологий;
 * информационная поддержка и правовая помощь новым компаниям;
 * консалтинг, вопросы страхования и безопасности;
 * содействие в составлении бизнес-планов и финансовых планов;
 * услуги в сфере управления проектов;
 * проведение маркетинговых исследований;
 * проектирование сетевых инфраструктур, информационно-справочных систем;
 * услуги и решения в области электронной коммерции и маркетинга.
  TechNet оказывает содействие в поиске партнёров в рамках реализации перспективных проектов и направлений.
  TechNet был создан по инициативе Фонда содействия развитию предпринимательства в научно-технической сфере. Работы по поддержке и развитию проекта осуществляет ООО "НПФ Традиция". Тесное сотрудничество с Национальным содружеством бизнес-инкубаторов, Институтом предпринимательства и инвестиций, Научным парком МГУ является прочным фундаментом для успешного развития проекта.
  Состояние инновационного рынка в России сегодня таково, что процесс трансформации идеи от её зарождения до успешной коммерциализации очень слабо проработан вследствие как информационно-технических причин, так и причин правового характера. Но, учитывая ряд положительных тенденций в гармонизации правового поля в России, ориентированного на развитие инновационной экономики, своевременным и целесообразным можно считать развитие современных систем электронной коммерции и маркетинга, инфраструктуры аутсорсинга бизнес-процессов для инновационных малых и средних предприятий. До сих пор подобные попытки сдерживались низкой технологичностью и непрозрачностью отечественного бизнеса, обусловленными объективными экономическими и административными условиями. В инновационной сфере, особенно в сфере нематериального производства, не столь сильно связанного с преодолением таможенных и административных барьеров, высокие результаты показывает ИТ отрасль, утвердившаяся на глобальных рынках.
  Мы предлагаем использовать этот передовой опыт в России для создания современной инфраструктуры ускоренного продвижения высокотехнологичной продукции и услуг на внешний и внутренний рынки. Наиболее эффективной представляется комплексная инфраструктура, способная охватить все фазы создания, развития, капитализации как новых бизнесов, так и сопровождения существующих предприятий в инновационной деятельности.
  Компания "Традиция" участвует в создании Центра технологической поддержки предпринимательства в г. Троицке Московской области. Инфраструктура Центра должна отвечать самым высоким требованиям с точки зрения предлагаемых услуг, при этом обеспечивая их высокую степень доступа как в техническом, так и экономическом плане. Соответственно, требуются проектирование технического оснащения здания центра, разработка и создание информационных систем и удаленных сервисов предлагается на основе лучших промышленных стандартов ИКТ области с учетом перспективы развития и обеспечения комплексной безопасности бизнес-процессов.
  Центр технологической поддержки малого предпринимательства (далее "Центр") будет решать три основные группы задач.
  Комплексная поддержка малых и средних, в первую очередь производственных и инновационных предприятий, а также коммерциализации технологий ведущих научных центров г. Троицка и прилегающих к нему районов Московской области.
  Содействие малым инновационным предприятиям Московской области, других регионов России в межрегиональном деловом сотрудничестве, в первую очередь в коммерциализации технологий и продвижении продукции и услуг на межрегиональные рынки.
  Содействие малым инновационным предприятиям России в международном деловом сотрудничестве, в первую очередь со странами АТЭС (Ассоциация Тихоокеанского экономического сотрудничества).
  В рамках единого Центра, созданного в организационно-правовой форме некоммерческого партнерства, будут созданы взаимосвязанные, но со временем все более самостоятельные подразделения: региональное маркетингово-выставочное агентство, бизнес-инкубатор информационных технологий, кадровый центр, Центр содействия деловому сотрудничеству России со странами АТЭС.
  Основные направления деятельности Центра Научно-методическое обеспечение предпринимательской деятельности, а также деятельности муниципальных, государственных органов, организаций инфраструктуры и организаций по вопросам развития инновационной и предпринимательской деятельности.
  Кадровое обеспечение предпринимательской деятельности (организация подготовки кадров посредством проведения тренингов, краткосрочных курсов и семинаров, а также подбор и организация стажировок специалистов для малых инновационных предприятий).
  Информационное, сервисное и технологическое обеспечение деятельности субъектов малого предпринимательства.
  Консультационное сопровождение малых предприятий.
  Выставочно-ярмарочная деятельность (инновационных продуктов, проектов и разработок).
  Содействие коммерциализации научно-исследовательских разработок, технологий, продвижение товаров и услуг на межрегиональные и международные рынки (экспертиза и отбор перспективных технологий и проектов, содействие в доработке бизнес-планов и технологических предложений, поиск потенциальных инвесторов и партнеров, разработка и проведение презентаций и рекламных компаний).
  Комплексная поддержка малых предприятий г. Троицка через механизм бизнес-инкубирования (предоставление сервисных услуг, офисных помещений, размножение документации, международная и междугородняя связь, Интернет, электронная почта, услуги юриста, патентоведа и переводчика, аудит).
  Комплексная поддержка компаний, действующих в сфере создания новых информационных технологий.
  Разработка, тиражирование и распространение учебно-методических и информационных материалов для предпринимателей.
  Обладая многолетним опытом работы на рынке системной интеграции и программного обеспечения как в России, так и за рубежом, компания "Традиция" является активным участником проектов по поддержке инновационного предпринимательства в России и продвижению отечественного наукоёмкого бизнеса на мировой рынок. Приобретенные навыки сочетают глубокое знание российской специфики ведения бизнеса наряду с передовым опытом управления и реализации комплексных проектов в США и Германии. Синтезируя многоплановый опыт развития собственной фирмы и целой группы компаний, нами организованных и успешно работающих, мы способны передать накопленный опыт в виде комплексной инфраструктуры поддержки инновационного предпринимательства. В основу ее деятельности ляжет реализация доступных пакетных сервисов, необходимых для успешной коммерциализации новых идей, а также повышения конкурентоспособности действующих компаний малого и среднего бизнеса.
 
 
 
 1.8. О МЕЖРЕГИОНАЛЬНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ АССИМИТРИИ В РЕГИОНАХ
 В.В.Ковалевский,
 доктор техн. наук, профессор;
 А.В.Оборотов,
 аспирант
 
  При всем разнообразии природных и иных условий на территории любого современного федеративного государства его реальная целостность, политическая и социальная стабильность поддерживаются определенным региональным единством комплекса социальных благ и способностью хозяйства каждого из регионов обеспечивать этот комплекс.
  Чрезмерная дифференциация не может являться целью политики государства. Хотя в действительности всегда одни регионы в определенный период характеризуются более высокими, другие - более низкими социальными и экономическими стандартами, сложившееся межрегиональное соотношение не является застывшим и может меняться под воздействием сложной гаммы внешних и внутренних обстоятельств.
  Наличие в Российской Федерации большого числа кризисных территорий, беспрецедентная дифференциация региональных показателей порождены длительным системным кризисом, общей стагнацией экономики. С точки зрения десятилетней динамики, основных макроэкономических показателей практически вся территория Российской Федерации является кризисной, только в большей или меньшей степени.
  Одним из основных инструментов выравнивания в данном случае является развитие экономики. Особая роль отводится малому бизнесу, так как его формирование происходит без прямого вливания инвестиций со стороны государственных структур. Малый бизнес наиболее быстро приспосабливается к изменяющимся условиям внешней среды, что особенно важно для снижения межрегиональной ассимитрии.
  Рыночные механизмы не во всех случаях оказываются способными предупредить и преодолеть территориальную ассимитрию в развитии социально-экономических составляющих жизни общества. В этом случае государству необходимо создавать условия для роста и развития экономики, прогрессивных структурных сдвигов в социальных областях. И таким образом поддерживать определенную однородность территориального экономического и социального пространства.
  Для того чтобы нагляднее проиллюстрировать наличие социальной асимметрии, обратимся к таблице. В таблице рассмотрен ряд социальных показателей, приведенных к сопоставимому виду следующим образом: имеющиеся данные по каждому исследуемому социально-экономическому показателю были разделены на некоторое количество интервалов. Это дало возможность определить для каждого исследуемого региона Российской Федерации его положение относительно других регионов, а также возможность сравнить уровни развития различных социально-экономических показателей внутри региона. Данный подход призван помочь выявить относительно сильные и относительно слабые стороны в социальном климате каждого региона, а, следовательно, и обозначить направления в работе аппарата администрации региона.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Социальная ассимитрия в регионах
 Среднедушевые денежные доходы населения.
 
 
 
 Площадь жилищ, приходящаяся в среднем на одного жителя.
 
 
 
 
 
 
 
 Заболеваемость населения.
 
 
  Обобщив вышесказанное, можно сделать заключение, что базовая концепция формирования новой модели региональной политики выравнивания опирается на следующие принципы:
  1. ослабление региональной дифференциации, формирование рациональных и справедливых региональных пропорций возможно только на путях экономического роста и развития всех регионов с упором на собственные силы, в частности на малое и среднее предпринимательство;
  2. государство не "обирает" богатые территории в пользу бедных, а осуществляет разумный компромисс между поддержкой бедных и созданием условий для развития всех регионов;
  3. право на федеральную поддержку имеют не только бедные депрессивные районы, но и богатые, вложения в которые являются высокоэффективными;
  4. механизм межрегионального перераспределения, не подрывая источники развития, обеспечивает в тенденции социально приемлемые жизненные стандарты в регионах;
  5. помощь отсталым регионам базируется, прежде всего, на экономической эффективности с учетом идей социальной справедливости;
  6. интересы Федерации имеют приоритет перед интересами отдельных ее регионов;
  7. перспективные интересы Федерации и регионов имеют приоритет над текущими;
  8. федеральное законодательство и административно-правовое регулирование способствуют снижению региональной социальной и экономической асимметрии
  Положительный отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что научное обоснование проведения бюджетной политики на местах может способствовать устранению многих диспропорций, назревших во всех сферах местного сообщества, являющихся воплощением тех или иных существующих противоречий местного самоуправления, что позволяет рассматривать местный бюджет как один из самых эффективных инструментов их разрешения. Повышение эффективности управления местным бюджетом видится в применении статистико-математических методов анализа данных, представлении региона в виде сложной слабоструктурированной системы, в составе которой могут быть декомпозированы подсистемы: население, производство, непроизводственная сфера, экология, пространство, финансы, внешняя экономическая сфера...
 
 
 1.9. КОНСУЛЬТАНТ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
 А.В. Подкатилин,
  руководитель Центра производственных технологий
 Института предпринимательства и инвестиций
 
  - Вы знаете, как охотиться на дикого кабана без ружья и капкана? - Очень просто: нужно схватить его за рыло и задрать вверх! Кабан впадает в шок - он никогда в жизни не видел неба!
  То же самое испытывают многие руководители предприятий, когда они впервые слышат о ТЭР - "Технологии эффективных решений", позволяющей повысить эффективность работы предприятий в десятки раз после соответствующей подготовки кадров.
  "Повысить эффективность предприятия во много раз без инвестиций? Получить конкурентоспособный продукт на устаревшем оборудовании? Создать сплоченный коллектив, не имея денег на повышение зарплаты? Этого не может быть! Это - очередное шарлатанство! Нас такому не учили!" - именно таковой бывает реакция на информацию о ТЭР людей несведущих.
  Совершенно верно: этому не учат в вузах, тем более что ТЭР базируется на "парадоксальной логике", которую в шестидесятые-семидесятые годы минувшего столетия светила советской науки окрестили лженаукой, как в свое время генетику, кибернетику, голографию, квантовую механику. Но, как известно, "время - честный человек": сейчас это ведущие науки!
 

<< Пред.           стр. 3 (из 4)           След. >>

Список литературы по разделу