КОВАЛEВ В В ВОЛКОВА О Н - АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВEННОЙ ДEЯТEЛЬНОСТИ ПРEДПРИЯТИЯ 7

С точки зрения продолжительности периода, к которому относится разрабатываемый план, можно выделить три разных уровня планирования: стратегический, тактический, оперативный. В целом сущность этих понятий соответствует тому, что в разделе 1.3 говорилось об аналогичных видах анализа. Место различных уровней планирования в системе принятия решений на предприятии иллюстрирует рис. 3.1.

Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабов и сферы деятельности предприятия на качественном уровне или в виде весьма общих количественных ориентиров.
Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу (1-5 лет) и определяет ресурсы, необходимые предприятию для вступления на избранный стратегический путь.
Оперативное планирование охватывает текущую деятельность предприятия и имеет горизонт не более одного года. Часто представляется в помесячной, подекадной или понедельной разбивке.
Такую классификацию планов нельзя считать слишком жесткой. При разработке планов на ту или иную перспективу следует принимать во внимание тот факт, что для различных отраслей народного хозяйства и различных предприятий отнесение периодов к той или иной категории весьма условно. Например, для предприятия розничной торговли в большинстве случаев перспективу в один-два года уже можно считать стратегической, а для судостроительных и аэрокосмических предприятий этот срок не превышает одного операционного цикла, и план на один-два года может считаться текущим.
Кроме того, следует помнить, что иногда проблемы текущей деятельности могут негативно отразиться и на стратегических перспективах предприятия. Так, трудности с текущими платежами и выполнением договорных обязательств могут втянуть предприятие в долгие судебные разбирательства и поставить его на грань выживания.
Рассмотрим три названных уровня планирования подробнее.

3.2.1. Стратегическое планирование

Термин "стратегическое планирование" в приложении к экономике стал применяться сравнительно недавно. Считается, что впервые он появился в 1960-е годы как одна из ключевых характеристик деятельности ряда транснациональных корпораций со штаб-квартирами в США*. Мы не будем останавливаться на теоретических аспектах стратегического планирования, поскольку это не является темой данной книги; кроме того, они хорошо описаны в специальной литературе, доступной широкому кругу читателей (см., например, [Акофф]). Тем не менее отметим, что известны различные концепции и трактовки в отношении этого понятия в зависимости от широты целевых установок, в частности, речь может идти о сугубо экономической природе стратегического планирования либо во внимание принимаются и социально-политические аспекты деятельности компании.
* Исторически термин "стратегия" связан с военным делом. В Древней Греции стратегом назывался военачальник, облеченный широкими военными и политическими полномочиями, в полной мере владеющий искусством побеждать за счет выбора оптимального варианта действий.

В рамках стратегического планирования целевые установки могут упорядочиваться различными способами, однако как минимум выделяется четыре типа целей:
* рыночные (какой сегмент рынка товаров и услуг планируется охватить, каковы приоритеты в основной производственно-коммерческой деятельности компании);
* производственные (какие структура производства и технология обеспечат выпуск продукции необходимого объема и качества);
* финансово-экономические (каковы основные источники финансирования и прогнозируемые финансовые результаты выбираемой стратегии);
* социальные (в какой мере деятельность компании обеспечит удовлетворение определенных социальных потребностей общества в целом или отдельных его слоев).
В любом случае среди основных целей, ради достижения которых разрабатываются стратегические планы, всегда присутствует комбинация "товар - рынок". Иными словами, основное предназначение подобного плана - обоснование того, во-первых, какой товар должен производиться и, во-вторых, где он может быть реализован. Естественно, план не ограничивается лишь констатацией целей, но также включает их обоснование, в том числе и ресурсное. Именно поэтому составной частью любого стратегического плана является финансовая компонента.
Легко заметить, что термин "стратегический" вовсе не равнозначен термину "долгосрочный" - первый гораздо объемнее второго в концептуальном и содержательном смыслах, хотя, безусловно, стратегическое планирование осуществляется с позиции долгосрочной перспективы. Стратегический план может иметь следующую структуру.
Раздел 1. Содержание и целевые установки деятельности компании
Излагаются предназначение и стратегическая цель деятельности компании, масштабы и сфера деятельности, тактические цели и задачи.
Раздел 2. Прогнозы и ориентиры
Приводятся прогноз экономической ситуации на рынках капиталов, продукции и труда, намеченные перспективные ориентиры по основным показателям.
Раздел 3. Специализированные планы и прогнозы
* Производство.
* Маркетинг.
* Финансы (финансовый план).
* Кадровая политика.
* Инновационная политика (научно-исследовательские и конструкторские разработки).
* Новая продукция и рынки сбыта.

3.2.2. Тактическое планирование

Тактическое планирование чаще всего осуществляется в форме бизнес-планов. В нашей стране этот термин стал широко использоваться лишь с начала 90-х годов, однако к настоящему моменту любой более или менее крупный проект производства предваряется разработкой детального бизнес-плана.
Бизнес-план - это документ, в концентрированной форме отражающий ключевые показатели, которые обосновывают целесообразность некоторого проекта, четко и наглядно раскрывающий суть предполагаемого нового направления деятельности фирмы. Отсутствие такого документа приводит к неэффективному распределению ограниченных финансовых и материальных ресурсов; не позволяет сконцентрировать усилия всего персонала на решении наиболее перспективных задач; создает сложности для проведения эффективного контроля из-за отсутствия другого обобщающего документа, позволяющего оценить степень отклонения фактически достигнутых результатов от запланированных.
Можно без преувеличения сказать, что бизнес-план является одним из наиболее эффективных инструментов, находящихся в арсенале высшего руководства компании независимо от ее размеров, сферы и масштабов деятельности. Прежде чем начать предпринимательскую деятельность, надо быть уверенным, что она будет приносить доход, достаточный для обеспечения нормальной жизни предприятия, обслуживания текущих расчетов с поставщиками и кредиторами и расширения производства. Бизнес-план не только дает возможность обосновать, сколько потребуется средств для этого, но и служит некоторым эталоном, относительно которого оценивается деятельность данной фирмы. С позиции экономической теории этот документ выполняет четыре функции.
Первая функция связана с возможностью использования бизнес-плана для формирования концепции развития, т.е. стратегии бизнеса. Данная функция крайне необходима в период создания фирмы, а также при разработке принципиально новых направлений деятельности. В этом случае бизнес-план используется как некое формализованное средство качественного и количественного обоснования целесообразности и правильности выбранного курса. Вторая функция - собственно планирование. Она служит для экономической оценки выбранного направления деятельности и идентификации ключевых ориентиров, а в случае реализации бизнес-плана - для контроля его выполнения. Третья функция - привлечение займов и кредитов. Для того чтобы застраховать себя от вполне возможного невозврата предоставляемых кредитов, банки, как правило, требуют - и их требования следует признать обоснованными - не только гарантий и реального залога, но и тщательно проработанной концепции, стратегии бизнеса. Ни один солидный кредитор или банк не выдадут под новое дело кредиты, если им не будет предоставлен убедительный и обоснованный план работы фирмы. Поэтому хорошо подготовленный бизнес-план становится одним из ключевых факторов в решении вопроса о привлечении источников финансирования. Четвертая функция - рекламно-пропагандистская. Она необходима для привлечения к новому делу потенциальных партнеров, которые могут вложить в намечаемый проект собственный капитал или содействовать мобилизации иных источников. В этом случае бизнес-план может разрабатываться как документ, предназначенный для того, чтобы убедить потенциальных партнеров либо инвесторов в перспективности будущего дела и возможности личного участия в нем.
Кроме общего плана будущей деятельности, фирмы могут разрабатывать частные бизнес-планы, отражающие те или иные ее аспекты (реализация определенной идеи, выдвижение на рынок конкретных видов товаров, услуг и т.д.). Необходимость подобных планов определяется, в частности, идеей диверсификации деятельности, которая, как известно, является одним из основных способов обеспечения стабильности функционирования компании, страхования ее владельцев от финансовых потерь в связи с возможным спадом спроса на продукцию в той или иной конкретной сфере производства. Таким образом, бизнес-план используется как внутренний документ, являющийся ориентиром для принятия решений на всех уровнях управления.
Объем, степень детализации и структура бизнес-плана определяются назначением и спецификой хозяйствующего субъекта, его размерами, сферой деятельности. Однако в любом его варианте должны присутствовать ответы на наиболее общие вопросы: кто, что, когда, каким образом, за счет каких средств и насколько эффективно будет осуществлять свой бизнес.
Бизнес-план разрабатывается на год или на более длительный период в зависимости от масштаба целевого проекта. Чем короче планируемый период, тем более детальной должна быть проработка основных аспектов деятельности. В том случае, если проект рассчитан на несколько лет, ключевые показатели и ориентиры для первого года даются в разбивке по месяцам; для последующих лет обычно ограничиваются годовыми данными.
Основными видами ресурсов, вовлеченных в процесс производства, являются материальные, финансовые и трудовые. Поэтому обычно бизнес-план состоит из нескольких разделов, отражающих потребность в этих ресурсах, источники их формирования и способы использования.
Планирование материальных и финансовых ресурсов - наиболее разработанные аспекты бизнес-планирования. Они касаются выбора маркетинговой стратегии, способов инвестирования, распределения ресурсов и т.д.
Гораздо меньшее внимание в экономической литературе пока уделяется планированию и использованию трудовых ресурсов. Этот аспект касается набора кадров, формирования штата, политики в области переподготовки специалистов и перевода их на другие должности. Такое планирование почти невозможно осуществить в форме числовых показателей, так как очень большую роль здесь играют психологические и социальные факторы. Поскольку выполнить детальную проработку плана использования человеческих ресурсов невозможно, подготовка специальных разделов бизнес-плана осуществляется в основном в концептуальной форме.
Прежде чем приступить к планированию будущей деятельности, необходимо четко определить направления развития своего дела; разработать стратегические цели, сформулировать концепцию бизнеса, наметить стратегию поведения на рынке. Необходимо также решить, на кого будет рассчитана предпринимательская деятельность (массовый потребитель или отдельные группы потребителей), специализированным или неким типовым видом деятельности будет заниматься фирма. Лишь после этого целесообразно приступать к составлению плана.
Предшествующий оформлению бизнес-плана анализ можно представить в виде последовательности следующих процедур:
* формирование информационного файла (о внешней среде и о потенциальных партнерах фирмы);
* прогноз положения фирмы на рынке;
* постановка стратегических целей;
* формулирование концепции бизнеса;
* выработка стратегии поведения фирмы на рынке;
* детальная проработка путей реализации выбранной стратегии.
Дадим краткую характеристику данных процедур.
Формирование информационного файла. Для обоснованного выбора стратегии необходимо прежде всего определить перечень, объем и каналы поступления сведений о состоянии внешней среды (о внешней среде компании см. раздел 5.1). Для этого должны быть предусмотрены в необходимом объеме расходы. В противном случае выводы, обусловленные недостаточной или недостоверной информацией, могут свести на нет все дальнейшие усилия администрации, направленные на успешную реализацию начатого дела. Исходные данные о внешней среде, необходимые для разработки бизнес-плана, можно условно разделить на пять блоков: общеэкономические и социальные сведения; данные о рынке сбыта; сведения о доступных или специальных технологиях и их производственных характеристиках; данные о конкурентной среде; сведения о потенциальных партнерах.
К сведениям, имеющим общеэкономическую и социальную направленность, можно отнести прогнозы цен, процентных ставок по кредитам, валютных курсов, а также сведения демографического характера.
Прогноз цен осуществляется на основе анализа тенденций динамики оптовых и розничных цен за предыдущие периоды, правительственных прогнозов и экспертных оценок уровня инфляции в стране в прогнозируемом периоде. Особое внимание уделяется ожидаемой динамике цен на выпускаемые фирмой товары (услуги), их заменители и дополнители, сырье и материалы, используемые при выпуске продукции, тарифы на электроэнергию и транспортные услуги.
Прогноз процентных ставок по кредитам выполняется на основе анализа тенденций динамики цен, ставки рефинансирования Центрального банка Российской Федерации, ставок по кредитам различной длительности на межбанковском рынке. Необходимые сведения и экспертные оценки могут быть получены из финансовых газет либо приобретены у агентов, специализирующихся на анализе и прогнозе ситуации на финансовых рынках.
Прогноз валютных курсов необходим организациям, экспортирующим или импортирующим продукцию, сырье и материалы, а также тем хозяйствующим субъектам, товары которых конкурируют с импортной продукцией на российском рынке. Прогноз осуществляется на основе анализа тенденций курса базовой валюты (например, доллара) за предыдущие периоды, а также данных о фьючерсных контрактах на покупку-продажу валюты на 1,2,3 месяца и более вперед.
Сведения демографического характера используются в том случае, если фирма ориентирует свой бизнес на определенную группу населения (дети, молодожены, пожилые люди) либо на ее деятельность оказывают влияние демографические процессы. Для этих целей необходим прогноз динамики численности соответствующей группы населения на прогнозируемый период, прогноз изменения демографической ситуации.
Такие прогнозы зависят от специфики и объема бизнеса. С их помощью можно проводить углубленный анализ состояния экономики, отслеживать нормативные документы местных органов управления и федерального руководства, изучать распределение уровня дохода населения и ряд других социально-экономических показателей, перечень которых уточняется в каждом конкретном случае.
Формирование информационного поля о рынке сбыта дает возможность оценить ожидаемый спрос на товары или услуги, которые будут предложены потребителям. Для сбора такой информации можно пользоваться услугами специализированных исследовательских организаций, но чаще всего (особенно если речь идет о небольших фирмах) исследования проводятся самими сотрудниками данной фирмы. Помимо специально организованных обследований рынка целесообразно привлекать и готовую информацию, публикуемую в периодической печати: статьи в отраслевых и научных журналах, данные статистических сборников и бюллетеней, справочные сведения. Собранные материалы будут в дальнейшем использоваться для разработки одного из разделов разрабатываемого документа - плана маркетинга.
Сведения технологической или производственной направленности дают представление об основных особенностях производства будущей продукции либо предоставления услуг. Они позволяют выявить: требования к организации производства, перечень необходимых технологических операций и целесообразность привлечения для их выполнения субподрядчиков, современные виды необходимого оборудования, сырья, материалов и упаковок. С помощью такой информации определяются необходимый контингент специалистов и требуемая квалификация производственного персонала, требования к производственным помещениям. Все эти сведения также в дальнейшем будут отражены в бизнес-плане.
Данные о конкурентной среде должны дать представление о следующем: кто, в каких объемах и как реализует аналогичный бизнес в интересующем руководство фирмы направлении работы; какие наиболее вероятные изменения могут произойти в стратегии и тактике поведения на рынке конкурентов; в чем заключаются наиболее слабые и сильные стороны конкурентов.
Сведения о потенциальных партнерах должны помочь в выборе наиболее эффективных поставщиков оборудования, сырья и материалов, возможных субподрядчиков, а также компаний, которые целесообразно привлечь к осуществлению совместной деятельности в различных областях.
Прогноз положения фирмы на рынке. Информация о внешней среде дополняется сведениями о потенциальных возможностях, предоставляемых рынком для осуществления определенных видов деятельности. Эти сведения сопоставляются с данными об имеющихся материальных, технических, кадровых и финансовых ресурсах фирмы. Далее задача заключается в том, чтобы не только оценить целесообразность и существующие возможности реализации того или иного вида деятельности, но и использовать потенциальные возможности на 3, 5 или 10 лет вперед (срок устанавливается в зависимости от размеров и содержания бизнеса). Для разработки этого этапа привлекается бухгалтерская и оперативная отчетность фирмы. Очень эффективным источником информации являются различного рода опросы руководителей всех уровней и рядового персонала.
Постановка стратегических целей. Основное предназначение предварительного этапа формирования бизнес-плана - четко сформулировать общие, стратегические цели работы фирмы на установленный промежуток времени и на их основе определить концепцию бизнеса и выработать стратегию поведения на рынке. В последующем грамотная реализация этого плана позволит фирме добиться определенных конкурентных преимуществ, получить дополнительную прибыль. Выработка стратегии не только представляет собой составление определенного перечня действий, необходимых для реализации поставленных целей фирмы и концепции ее бизнеса, но и предусматривает их ресурсное обоснование.
Формулирование концепции бизнеса. На следующем этапе формулируются конкретные цели, связанные с реализацией выработанной стратегии деятельности фирмы. Таких целей может быть, как правило, 4-6. Однако их число не должно быть большим, иначе руководство и персонал фирмы не смогут сконцентрировать свои усилия на наиболее важных направлениях деятельности. Выбранные цели должны быть ранжированы по значимости для установления очередности их реализации. Целесообразно установить ориентировочные сроки их реализации.
Выработка стратегии поведения фирмы на рынке. На основе установленных конкретных целей (концепции бизнеса) начинается разработка функциональных стратегий фирмы на рынке и затем - стратегий отдельных ее подразделений. Как показывают обследования, этому этапу планирования уделяется, как правило, недостаточное внимание. Между тем именно здесь могут быть скрыты наиболее значительные резервы повышения доходности от предпринимательской деятельности. Важно грамотно подойти к реализации данного этапа планирования.
Детальная проработка путей реализации выбранной стратегии. Здесь чрезвычайно эффективным может оказаться использование метода, получившего в управленческой практике название "управление по целям" (его концепция была впервые опубликована Питером Друкером). Метод дает возможность широко привлечь персонал фирмы к выработке конкретных стратегий. Это позволяет:
* выявить скрытые резервы повышения эффективности деятельности хозяйствующего субъекта;
* сделать планы более обоснованными;
* сконцентрировать усилия всех подразделений на реализации конкретных целей;
* существенно упростить процесс их реализации;
* связать планирование с контролем;
* повысить мотивацию подчиненных.
Суть метода заключается в том, что исходя из общих целей, доведенных до руководителей линейных и функциональных подразделений, им предлагается сформулировать свои локальные цели и определить средства их реализации. Эта работа проводится руководителем совместно с персоналом подразделения путем всестороннего обсуждения проблем и предложений по их решению. В процессе обсуждений должны быть выяснены следующие вопросы:
* вклад данного подразделения в реализацию общих целей - предполагаемые задачи и пути их реализации;
* перечень конкретных действий с указанием ответственных лиц и сроков их реализации;
* кадровый потенциал с указанием конкретной квалификации, который привлекается для реализации поставленных задач (действий);
* определение ресурсов, привлечение которых необходимо для реализации действий.
После координации планов подразделений и согласования их с руководством фирмы эти материалы становятся одними из основных источников информации для разработки целого ряда разделов бизнес-плана, прежде всего - производственного, организационного и финансового планов.
Закончив такую подготовительную работу, можно приступать непосредственно к детальной проработке отдельных разделов бизнес-плана.
Жестко регламентируемых формы и структуры бизнес-плана, естественно, не существует. Они зависят от назначения бизнес-плана, особенностей предприятия, выпускаемой продукции и ряда других факторов. Однако любой бизнес-план должен достаточно четко и убедительно осветить следующие вопросы относительно предполагаемого бизнеса:
* сущность бизнеса (проекта);
* материальное, техническое, ресурсное и технологическое обеспечение;
* мероприятия в области маркетинга;
* организация дела, включая его кадровое обеспечение;
* степень надежности и мероприятия по ее повышению;
* финансовое обеспечение.
Учитывая многоцелевое предназначение бизнес-плана, целесообразно избрать такую его структуру, которая давала бы возможность руководителям всех уровней использовать бизнес-план как ориентир для осуществления деятельности своих подразделений, а сторонним потенциальным контрагентам - понять экономическую привлекательность участия в описываемом проекте.
Примером такой структуры может служить следующая:

Титульный лист
1. Вводная часть.
2. Особенности и состояние выбранной сферы бизнеса.
3. Сущность предполагаемого бизнеса (проекта).
4. Ожидаемая квота рынка и обоснование ее величины.
5. План основной деятельности (производственный план, план сбыта продукции или предоставления услуг в зависимости от сферы деятельности).
6. План маркетинга.
7. Администрирование (организационный план).
8. Оценка предпринимательских рисков и их страхование.
9. Финансовый раздел (план).
10. Стратегия финансирования.

Остановимся более подробно на содержании и порядке разработки каждого из перечисленных разделов.
Титульный лист. Содержит наименование фирмы, название плана, номер и дату подготовки, уведомление о степени конфиденциальности.
Вводная часть. Как и любое введение и заключение, этот раздел оформляется в последнюю очередь, т.е. после составления всех разделов и включает общие характеристики предполагаемого бизнеса, наиболее важные положения основных разделов бизнес-плана. В нем целесообразно указать сферу деятельности хозяйствующего субъекта, его стратегические цели, концепцию бизнеса, стратегию поведения на рынке, конкретные цели реализации стратегии, объемы предстоящей деятельности, основные конкурентные преимущества. Весьма полезной, а зачастую и необходимой является информация о персоналиях в руководстве фирмы. Необходимо также отразить ожидаемую рентабельность предпринимательской деятельности и планируемые источники ее достижения.
Особенности и состояние выбранной сферы бизнеса. Назначение данного раздела - дать обоснование целесообразности осуществления бизнеса в выбранном направлении. Ответ на этот вопрос в значительной степени зависит от логики развития соответствующей отрасли производства или сферы предоставления услуг. Понимание этого аспекта позволяет ответить на вопрос, какие факторы являются основными для успешной деятельности фирмы в выбранном направлении. Подобное изучение логики развития можно проводить по пяти основным направлениям: социальная значимость отрасли; продукция и технология производства; обслуживаемый рынок; состояние конкурентной среды; потенциальная прибыльность будущей сферы деятельности. Охарактеризуем их.
Социальная значимость отрасли. Здесь необходимо определить и указать, насколько общество заинтересовано в развитии данной области предпринимательской деятельности, сможет ли этот вид бизнеса рассчитывать на поддержку федерального правительства и местных органов власти.
Продукция и технология производства. Здесь следует сформулировать ответы на следующие вопросы:
* Какими основными характеристиками обладает продукция (предоставляемые услуги)?
* Какие из этих характеристик способствуют наибольшему успеху реализации продукции (услуг) на рынке?
* На какой стадии жизненного цикла находится данная продукция фирмы?
* Какова степень соотношения спроса и предложения?
* Каковы возможности удовлетворения спроса за счет местных ресурсов, поставок из других регионов и импорта?
* Каковы требования, предъявляемые к качеству продукции?
* Каковы требования, предъявляемые к номенклатуре и ассортименту продукции?
* Каково влияние достижений научно-технического прогресса на изменение качественных характеристик товара и технологии его производства?
* С появлением каких новых видов товаров данной группы связано это влияние?
* Какова динамика продаж товара в регионе?
* Каково колебание средней продажной цены товара за последние k лет (без учета инфляции) и тенденции ее изменения?
Обслуживаемый рынок. Это направление анализа должно дать ответы на следующие вопросы:
* На какой сегмент рынка рассчитана продукция фирмы?
* Какова емкость этого рынка?
* С какой частотой осуществляются покупки?
* Каким потребностям отвечает данная продукция?
* Какова степень устойчивости данной потребности на прогнозируемый период времени?
* Существует ли сезонность спроса на продукцию?
* Какие нюансы спроса не учтены в характеристиках предлагаемой на рынке продукции?
Состояние конкурентной среды. Здесь важно охарактеризовать основных конкурентов данной фирмы: их имидж, устойчивость положения и занимаемую квоту на рынке, особенности рекламной деятельности, ассортиментную и ценовую политику, качество предлагаемой продукции, уровень обслуживания, возможности сотрудничества. Кроме того, следует показать сильные и слабые стороны конкурентов, а также, потенциальные возможности фирмы в конкурентной борьбе на данном сегменте рынка.
Потенциальная прибыльность будущей деятельности. Дается обобщающая характеристика финансовой привлекательности будущего бизнеса. Для этого целесообразно привести такие показатели, как средний по отрасли уровень дохода на инвестиции, другие среднеотраслевые показатели рентабельности, рассмотренные в предыдущем разделе книги, и т.д.
Сущность предполагаемого бизнеса (проекта). Этот раздел бизнес-плана дает представление о специализации и размерах деятельности фирмы или ее нового подразделения. В нем находят отражение характеристика финансовой устойчивости (если фирма уже действует), показатели ликвидности, рентабельности и деловой активности. В разделе даются подробное описание особенностей данной фирмы, ее сильные и слабые стороны, обоснование выбранной стратегии и конкретных целей деятельности. Приводятся различные сведения о выпускаемой продукции (предоставляемых услугах): ассортимент, основные ее характеристики, отличие от товаров, предлагаемых другими фирмами, особая привлекательность для потенциальных покупателей, основные недостатки и возможные пути их устранения, возможность адаптации характеристик к потребностям рынка. Целесообразно также охарактеризовать помещения, которыми располагает фирма для производства, хранения и реализации продукции, указать, в чьей собственности они находятся, и привести их характеристику. Дополнить материалы раздела можно данными о предыдущей деятельности фирмы и ее результатах, имеющемся опыте работы в выбранном направлении, существующих долговременных связях с поставщиками и т.п.
Ожидаемая квота рынка и обоснование ее величины. В данном разделе необходимо привести обоснование предполагаемого объема продаж в натуральном и стоимостном выражении и его прогноз. Для первого года прогнозные данные по всем видам новой продукции рекомендуется приводить в разрезе кварталов; для последующих лет такая детализация не является обязательной. При этом следует дать ответ на следующие вопросы:
* Есть ли возможность для роста объема продаж?
* На какой период времени будет приходиться пик объема продаж?
* Когда целесообразно прекратить продажу определенных товаров и по каким причинам?
* Какими товарами и с какими свойствами их следует заменить?
Кроме того, следует привести среднюю цену реализации товарной продукции, определить по возможности, к какой группе доходности населения относятся потребители данного товара, оценить величину этой группы. Данный раздел бизнес-плана требует особенно тщательной проработки. Необоснованные прогнозы и ошибки, допущенные в нем, могут привести к непоправимым последствиям.
План основной (производственной) деятельности. Этот раздел дает представление о производстве и организации услуг в рамках планируемого бизнеса. В нем приводятся подробные описания всех составляющих производственного процесса и применяемых технологий, стандартов качества. Отдельно характеризуются те из них, которые предполагается поручить субподрядчикам. Далее целесообразно привести схему производственных потоков в табличной форме или в графическом виде, в которой отражаются главные этапы производственного процесса.
В плане основной деятельности дается описание производственных мощностей (имеющихся и требуемых) и анализ их состояния, перечень сырья и материалов, которые будут использованы в производстве, с указанием конкретных сроков поставки с поквартальной разбивкой на первый год, наличие резервных источников сырья и материалов, возможностей их мобилизации. Приводится описание системы контроля качества производимой продукции.
Важное значение следует уделить составлению плана издержек производства и обращения в разрезе укрупненной номенклатуры статей расходов. В этом же разделе дается описание необходимой квалификации привлекаемого для выполнения работ персонала и затрат на ее повышение.
План маркетинга. Его назначение - описание системы мероприятий, формирующих спрос на предлагаемую продукцию и обеспечивающих ее реализацию. Основными элементами плана маркетинга являются:
* Формулирование стратегии маркетинга.
* Описание продукции или услуг с точки зрения их рыночной привлекательности: характеристики товара, определяющие конкретные преимущества фирмы, описание особенностей дизайна, упаковки, сервисного обслуживания.
* Указание ценовой политики бизнеса. Здесь приводятся обоснования ценовой политики фирмы и цен предлагаемых потребителям видов продукции.
* Описание системы сбыта продукции. В нем необходимо указать перечень каналов сбыта (тип каждого из них и степень разветвленности; определить возможность привлечения посредников, их количество, конкретные фирмы (лица), а также пути стимулирования торговых агентов в увеличении объема продаж.
* Описание системы рекламных мероприятий, их формы.
* Описание методов формирования общественного мнения, высокой репутации фирмы в глазах общественности.
В этом разделе дается также описание функций и ответственных за реализацию мероприятий в области маркетинга, их финансовое обеспечение вместе с системой контроля за реализацией основных положений плана.
Администрирование. В данном разделе бизнес-плана должны быть освещены все организационные вопросы, связанные с осуществлением бизнеса (проекта). Прежде всего указывается организационно-правовая форма хозяйственного объекта и распределение собственности в уставном капитале. Приводится схема и дается описание организационной структуры управления с ее обоснованием. Разрабатывается штатное расписание и указываются фамилии, адреса и краткие сведения о руководителях высшего уровня управления. Приводятся наиболее общие сведения об отделах и должностные инструкции для руководящего состава, а также основные информационные взаимосвязи.
Далее целесообразно описать основные принципы кадровой политики, которыми должны руководствоваться менеджеры всех уровней управления; сформулировать основы организации системы найма, повышения квалификации, планирования потребности в трудовых ресурсах, аттестации работников. При этом указывается, какие специалисты (профиль, образование, опыт) и для выполнения каких работ будут привлечены в фирму.
В заключении дается описание системы стимулирования, которая будет применена для достижения персоналом ориентиров бизнес-плана. Приводятся формы стимулирования с обоснованием целесообразности их применения. Дается подробное описание структуры общего размера вознаграждения работников: тарифные сетки оклада, дополнительные выплаты, премирование, социальные выплаты и т.д.
Приводимые сведения должны ясно показывать, насколько применяемая система стимулирует работников на достижение целей фирмы, возможности ее быстрой адаптации к изменяющимся условиям.
Оценка предпринимательских рисков и их страхование. Принятие руководителем решений в условиях неопределенности неизбежно сопровождается наличием определенных рисков, ущерб от которых может поставить фирму в тяжелые условия. Поэтому в бизнес-плане должны быть учтены наиболее вероятные риски и предусмотрены меры по их устранению или снижению потерь от них. Анализ возможных рисков осуществляется экспертным путем с привлечением как собственных специалистов, так и специалистов со стороны.
Основным результатом такого анализа должно быть получение ответов на следующие вопросы:
* типы рисков, их источники, время возникновения, вероятность осуществления и величина возможных потерь;
* меры по предупреждению и снижению вероятности рисков, уменьшению потерь.
На основе полученной информации разрабатывается программа страхования предпринимательских рисков. Для этого, кроме информации по нестрахуемым рискам, в разделе приводятся сведения о страхуемых рисках; страховых компаниях, услугами которых будет пользоваться фирма. Указываются типы договоров, хеджирование, сроки и суммы затрат по страхованию рисков. В заключении подсчитываются затраты на реализацию программы, которые будут учтены в финансовой части бизнес-плана.
Финансовый раздел бизнес-плана. Особое место в структуре бизнес-плана занимает финансовый раздел, так как он, по сути, представляет собой обобщение всех предыдущих этапов планирования в денежном выражении. Назначением этого раздела является:
* определение размера и сроков инвестиций, необходимых для реализации бизнес-плана;
* расчет планируемой прибыли по годам (кварталам);
* определение и прогноз прибыльности представленного варианта бизнес-плана;
* построение прогнозной отчетности.
Источником информации для данного раздела служат данные бухгалтерского учета и отчетности, сведения отдельных разделов бизнес-плана и прежде всего прогнозы объемов продаж и издержек производства и обращения. Ключевыми результатами этого этапа планирования, т.е. сутью раздела, являются построенные по годам прогнозные варианты отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств. Техника построения подобных прогнозов будет приведена в последующих разделах книги. В процессе расчетов используются данные о планируемых объемах реализации, издержках производства в разрезе отдельных статей, коммерческих расходах и т.д. Рекомендуется дополнительно исчислить точку критического объема продаж (окупаемости) проекта. Это позволит установить зависимость между прибылью, объемом реализации и себестоимостью реализованной продукции. Основная идея производимых при этом расчетов заключается в определении минимального объема продаж, обеспечивающего безубыточность производства и реализации данного вида продукции. Расчет может выполняться либо графическим, либо аналитическим путем (см. раздел 3.6).
Прогноз движения денежных средств необходим, поскольку изменение прибыли не обязательно сопровождается соответствующим изменением средств на счете (момент реализации продукции не всегда совпадает с реальным поступлением денег; часть платежей осуществляется поквартально или раз в год; амортизация уменьшает прибыль, но на размере денежных средств это не отражается). Поэтому для эффективного управления важно планировать не только размер прибыли, но и движение наличности. Это позволяет скоординировать реальную потребность в деньгах с их наличием.
Стратегия финансирования. Это - заключительный сводный раздел бизнес-плана. На основе прогнозов финансовых показателей разрабатывается прогноз источников средств для осуществления планируемого бизнеса. Этот раздел должен дать ответы на следующие вопросы:
* сколько средств необходимо для реализации бизнес-плана;
* каковы источники, формы и динамика финансирования;
* каковы сроки окупаемости вложений.
Как отмечалось выше, бизнес-план может использоваться для разных целей, однако основными его пользователями являются: а) потенциальные партнеры и инвесторы, б) собственный управленческий персонал фирмы. Использование бизнес-плана в качестве документа, предназначенного заинтересовать потенциальных партнеров и инвесторов в будущих контактах, предопределяет определенные требования к его оформлению. Жесткая регламентация отсутствует, однако все разделы в более сжатой форме должны присутствовать. К ним относятся: описание фирмы и ее потенциала, оценка внутренней и внешней среды в бизнесе, конкретные сведения о развитии бизнеса.
При составлении бизнес-плана необходимо соблюдать следующие основные требования:
* информация в нем должна быть четкой, емкой и одновременно краткой;
* материал должен быть написан деловым языком, понятным партнерам и финансистам;
* план должен быть подготовлен с учетом существующих стандартов и особенностей организаций и лиц, которым он вручается;
* план, как правило, разрабатывает руководитель с возможным привлечением сотрудников фирмы, а в необходимых случаях используются специалисты со стороны;
* в плане следует отметить наличие риска, т.е. показать, что инициаторам проекта известно о существовании такового, равно как и предложены пути его нивелирования.
Объем бизнес-плана зависит от цели его разработки. Если для внутрифирменного планирования план не регламентируется ни по объему, ни по структуре разделов, то план для инвесторов и кредиторов имеет определенные ограничения. Бизнес-план, представленный для получения небольших кредитов и ссуд, обычно не превышает 20 страниц машинописного текста. Документ, призванный привлечь крупного инвестора, должен быть изложен не более чем на 50-80 страницах. В этот объем не включаются приложения, которые должны органично вписаться в бизнес-план и подтвердить его реальность. Нередко могут готовиться несколько вариантов плана: а) в достаточно укрупненном виде на 3-5 страницах (в некотором смысле, это бизнес-проспект плана, предназначение которого - заинтересовать потенциальных инвесторов и партнеров); б) в детализированном виде (предназначение - дать подробную информацию, если такая заинтересованность имеет место).
Итак, процесс составления бизнес-плана достаточно сложен и требует усилий различных подразделений фирмы или привлечения сторонней проектной организации. Финансовые показатели составляют лишь небольшую, хотя и весьма существенную, его часть. Все они, по сути, увязаны в две формы: отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств, составляемые по прогнозным данным. Степень детализации требуемых при этом данных (например, номенклатура статей издержек производства и обращения) определяется сложностью проекта, степенью конфиденциальности, кругом лиц, для которых составляется бизнес-план, и т.п.

3.2.3. Оперативное планирование

Совокупность краткосрочных планов предприятия (до одного года) обычно обозначается термином "бюджет".
Бюджет - детализированный план деятельности предприятия на ближайший период (обычно бюджет формируется сроком на один год), который охватывает доход от продаж, производственные и финансовые расходы, движение денежных средств, формирование прибыли предприятия. В той или иной форме бюджеты встречаются не только на производстве, но и в обычной жизни: студент, готовящийся к экзаменам, имеет бюджет учебного времени и количества страниц, которые ему предстоит изучить или повторить за этот срок. Поэтому бюджет можно считать не просто способом учета, а важной частью общего процесса управления деятельностью экономического субъекта.
К составлению бюджетов следует привлекать не только сотрудников планово-финансового отдела предприятия, но и тех специалистов, которые будут нести ответственность за его выполнение, - инженеров и линейных руководителей производственных подразделений, менеджеров отделов поставок и сбыта, сотрудников бухгалтерии.
Бюджеты играют значимую роль не только для оперативного управления, но и для определения уровня квалификации линейных руководителей. Способны ли менеджеры подразделений обеспечить выполнение бюджета - этот вопрос решается лишь в ходе их работы. Однако даже если бюджет подразделения оказался невыполненным, это могло произойти по различным причинам, выяснить которые можно в ходе специального анализа отклонений (см. раздел 3.4.2). Не стоит делать скоропалительных выводов о низкой квалификации руководителей, это могло произойти и не по их вине. Например, ответственность за невыполнение бюджета производственного подразделения могут нести менеджеры по закупкам сырья, т.е. службы снабжения (это будет показано в разделе 3.4.2). В любом случае при составлении бюджетов следует всегда учитывать мнение лиц, ответственных за достижение тех или иных показателей.
В большинстве отраслей деятельность носит более или менее сезонный характер. Этот фактор необходимо принимать во внимание при составлении бюджетов: с учетом сезонности суммы доходов и расходов и производственные показатели за каждый месяц не будут равны 1/12 годовых объемов.
С позиции количественных оценок планирование текущей деятельности заключается в построении так называемого генерального бюджета (master budget), представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов (рис. 3.2). Процесс построения таких бюджетов в долго- и краткосрочной перспективе называется бюджетированием. Безусловно, аналитику вряд ли придется участвовать в разработке и составлении всех из выделенных на схеме бюджетов, однако он должен понимать содержание каждого из них и их взаимоувязку. Кроме того, в ходе составления операционных бюджетов при необходимости выполняются прогнозные расчеты финансового характера, результаты которых служат основой для построения прогнозной финансовой отчетности, по сути, являющейся основным результатом текущего финансового планирования. Поэтому рассмотрим в общих чертах логику и смысловое содержание каждого блока представленной схемы.

Блок 1. Бюджет продаж. Цель данного блока - рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя из стратегии развития компании, ее производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции (в натуральных единицах). Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся в разрезе основных видов продукции.
Блок 2. Бюджет производства. Цель данного блока - рассчитать прогноз объема производства исходя из результатов расчета предыдущего блока и целевого остатка произведенной, но не реализованной продушин (запасов продукции).
Блок 3. Бюджет прямых затрат сырья и материалов. На основе данных об объемах производства (предыдущий блок), нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении.
Блок 4. Бюджет прямых затрат труда. Цель данного блока - рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являются результаты расчета объемов производства в блоке 2. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе и систем нормирования труда и оплаты работников. В частности, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда.
Блок 5. Бюджет переменных накладных расходов. Алгоритм расчета ведется по статьям накладных расходов (амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общецеховые расходы и т.п.) в зависимости от принятого в компании базового показателя (объем производства, прямые затраты труда в часах и др.).
Блок 6. Бюджет запасов сырья, готовой продукции. Исходными данными для расчета служат: целевые остатки запасов готовой продукции в натуральных единицах, сырья и материалов (блоки 2 и 3), данные о ценах за единицу сырья и материалов, а также данные о себестоимости готовой продукции.
Блок 7. Бюджет управленческих и коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка общезаводских (постоянных) накладных расходов. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании.
Блок 8. Бюджет себестоимости реализованной продукции. Расчет ведется на основании данных предыдущих блоков с использованием алгоритмов, определяемых принятой в компании методикой исчисления себестоимости. В частности, стандартный алгоритм расчета себестоимости имеет следующий вид:

Входные запасы сырья, материалов, незавершенного производства
+ Покупка сырья, материалов
- Выходные запасы сырья, материалов, незавершенного производства
= Себестоимость потребленных в производстве сырья и материалов
+ Прямые затраты труда
+ Переменные накладные расходы
= Себестоимость произведенной продукции
+ Себестоимость входных запасов готовой продукции
- Себестоимость выходных запасов готовой продукции
= Себестоимость реализованной продукции

Формируемые в рамках каждого блока количественные оценки используются не только по своему предназначению как плановые и контрольные ориентиры, но и как исходные данные для построения финансового бюджета, под которым в данном случае понимается прогнозная бухгалтерская (финансовая) отчетность в укрупненной номенклатуре статей. Логика построения отдельных форм такова.
Бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов (прогнозный баланс). Необходимо спрогнозировать остатки по основным балансовым статьям: денежные средства, дебиторская задолженность, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность, долгосрочные пассивы и др. Каждая укрупненная балансовая статья оценивается по стандартному алгоритму, представляющему собой, по сути, мини-баланс:
статья актива: Вe = Вb + Td - Тc,
статья пассива: Ве = Вb + Тс - Td
где Вe - конечное сальдо (расчетная величина);
Вb - начальное сальдо (из отчетности);
Тс - оборот по кредиту (прогнозная оценка);
Td - оборот по дебету (прогнозная оценка).
В частности, для любой статьи раздела "Дебиторы" оборот по дебету представляет собой прогнозную оценку продажи товаров по безналичному расчету с отсрочкой платежа; оборот по кредиту - прогноз поступлений от погашения дебиторской задолженности.
Бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках). Нужно рассчитать прогнозные значения: объема реализации, себестоимости реализованной продукции, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам), налогов к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов. Величину налоговых и прочих обязательных платежей можно рассчитать по среднему проценту.
Бюджет денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств). Прогнозный вариант этой формы может быть рассчитан различными способами; они описаны в специальной бухгалтерской литературе.

3.3. Роль анализа в разработке основных показателей планов предприятия

Каждый день в процессе деятельности хозяйствующего субъекта его руководители принимают различные решения, касающиеся как текущей, так и перспективной деятельности предприятия. Всякий раз принятое решение основывается на результатах более или менее развернутого и формализованного анализа.
Цена ошибок, допущенных при разработке планов разных уровней, достаточно высока, поэтому весьма важным оказывается проводимый заблаговременно глубокий и всесторонний анализ целей предприятия и путей их достижения. Место и роль анализа в системе управления и принятия решений на предприятии показаны на рис. 3.1.
Ошибки текущего планирования могут быть исправлены и преодолены достаточно быстро. Если процедуры контроля и коррекции гибких бюджетов (анализ отклонений) четко отлажены и проводятся регулярно, то ситуацию можно исправить в течение одного-двух месяцев, а иногда и быстрее. Такие трудности носят временный характер и могут серьезно отразиться лишь на уровне заработной платы и премиальных выплат сотрудников. Для самого предприятия ошибки, допущенные при разработке бюджетов, могут привести к недостаточности денежных средств для выплаты кредиторам. Если эти трудности не носят затяжного характера, то серьезные неблагоприятные последствия (в виде судебных исков от кредиторов, забастовок сотрудников или штрафных санкций со стороны государства) встречаются весьма редко.
Ошибки же среднесрочного, а тем более стратегического, планирования могут стать для предприятия фатальными. Если направления деятельности, предусмотренные стратегическим планом, оказались выбраны неверно, компания оказывается в рыночном тупике. Если же для достижения этих неправильно выбранных целей уже сделаны немалые капитальные вложения, предприятие может оказаться на грани банкротства. Так, например, автомобилестроители Европы и Америки 60-х годов все силы и ресурсы направляли на создание все более мощных и скоростных машин, однако резкое повышение цен на нефть, которое произошло в первой половине 70-х годов, сделало такие машины непривлекательными для покупателей из-за больших расходов на бензин. На рынок резко прорвались автомобилестроители Японии со своими небольшими экономичными машинами, а крупнейшие мировые концерны, неправильно оценившие стратегию своего развития на это десятилетие, столкнулись с весьма серьезными финансовыми трудностями. Возможно, более внимательный анализ рыночной ситуации, в том числе и в смежных отраслях, позволил бы им определить свои стратегические цели и среднесрочные программы капитальных вложений более удачно.
Анализ планов разных уровней, а также экспертиза всей системы планирования на предприятии является залогом их успешного выполнения и даже, выражаясь высоким слогом, роста экономического потенциала предприятия. Анализ системы планирования подразумевает проведение экспертизы по нескольким направлениям. Рассмотрим их более подробно.

3.3.1. Технический анализ

Являются ли предусмотренные планом значения экономических показателей технически обоснованными? Для ответа на этот вопрос анализируется местоположение предприятия, его филиалов и подразделений, наличие и потребность в технологическом оборудовании, обоснованность графиков ввода инженерных и производственных сооружений в действие, соответствие их техническим и экологическим стандартам и нормам, уровень квалификации специалистов, которые необходимы для обслуживания и эксплуатации технологических объектов.
Тщательная проработка этих вопросов на стадии анализа и подготовки планов позволит в дальнейшем существенно снизить технологические риски, которые могут возникнуть при реализации плана.

3.3.2. Коммерческий анализ

В ходе него специалистам планово-аналитической группы предстоит ответить на два основных вопроса:
1) Каковы перспективы рынка сбыта продукции, которую производит или намерено производить предприятие?
2) Сможет ли предприятие приобрести то количество ресурсов, которое необходимо для полной реализации производственных планов, т.е. каковы перспективы рынка сырья?
Оба эти вопроса принципиально важны, поскольку определяют величину будущих доходов и расходов. Успех предприятия будет зависеть как от того, сможет ли оно произвести и реализовать нужную потребителям продукцию, так и от того, будут ли издержки покрыты приемлемым уровнем прибыли.
Таким образом, роль коммерческого анализа заключается в прогнозировании спроса на продукцию и будущих цен на нее. При этом необязательно исходить из того, что рынок уже существует. Это может быть совсем не так. Главным является вопрос о том, как сформировать этот рынок, как подготовить потребителя к предлагаемой предприятием продукции. Разумеется, чем дальше в будущее пытается заглянуть аналитик, тем больше вероятность ошибки, поскольку технологические прорывы в отдельных отраслях происходят чуть ли не каждый год, и спрогнозировать их достаточно трудно. Тем не менее проведение коммерческого анализа совершенно необходимо для процедур планирования, особенно средне- и долгосрочного.
Обычно коммерческий анализ содержит целый спектр возможных вариантов развития рыночной ситуации - от самого лучшего (оптимистического) до самого худшего (пессимистического), а также рекомендуемые действия самого хозяйствующего субъекта в случае реализации того или иного варианта вместе с прогнозом возможных расходов и потерь в случае непредвиденного развития событий.

3.3.3. Институциональный анализ

Важную роль при планировании будущей деятельности играет оценка той организационной, правовой, политической обстановки, в рамках которой будет осуществляться эта деятельность.
В ходе институционального анализа проводится оценка следующих аспектов работы предприятия:
выявление и описание различных элементов институциональной cреды, в которой предприятие намерено работать в перспективе; при этом изучаются нормативная база, отношения с местными властями, партнерами и контрагентами;
разработка политики предприятия в области заключения договоров и контроля за их исполнением с последующими санкциями за нарушение контрактов партнерами;
выработка рекомендаций по оптимизации организационной структуры предприятия и определению роли различных подразделений и конкретных руководителей, а также степени их ответственности, в реализации производственных программ и планов;
идентификация возможных политических рисков, с которыми может столкнуться предприятие в ходе своей будущей работы.

3.3.4. Социальный анализ

Социальный анализ исходит из предпосылки, что предприятие не может действовать изолированно, оно всегда существует в определенном населенном пункте, располагается в непосредственной близости от жилых районов и в той или иной степени влияет на жизнь людей. На предприятии работает множество сотрудников, а сама продукция предприятия адресуется определенному кругу потребителей. Социальный анализ позволяет разрабатывать такие способы достижения плановых показателей, которые не противоречили бы интересам социального окружения, принося как можно большую полезность потребителям и сотрудникам предприятия.
Основные аспекты, которым уделяется максимальное внимание в ходе социального анализа, таковы:
социокультурные и демографические характеристики населения, затрагиваемого деятельностью предприятия;
приемлемость целей предприятия и планируемых способов их достижения для местной культуры и соответствие их социальным нормам;
заинтересованность местного населения в деятельности предприятия и готовность людей участвовать в реализации планов его развития.
Как и при проведении коммерческого анализа, исследовательской группе следует направить свои усилия не только на изучение существующей обстановки, но и на формирование социальной среды, благоприятной для дальнейшего развития предприятия и реализации его стратегических целей.
Следует отметить, что хотя на первый взгляд социальный анализ кажется дорогостоящей и не сулящей скорых прибылей процедурой, его роль в долгосрочной перспективе нельзя недооценивать: предприятие, которое не заботится о своем социальном окружении, долго процветать не может.

3.3.5. Экологический анализ

Выполнение требований экологического законодательства обязательно для всех экономических субъектов, действующих в нашей стране. Экологический анализ в системе планирования на предприятии позволяет выявить те виды продукции и деятельности, а также те подразделения, законодательные требования к которым наиболее жестки.
В нашей стране обязательной государственной экологической экспертизе подлежат все планы, технико-экономические обоснования и проекты строительства, реконструкции, технического перевооружения, развития и ликвидации предприятий независимо от их сметной стоимости и принадлежности.
В результате экологического анализа выявляются не только факторы воздействия на окружающую среду, но и стоимость мер по минимизации вредных последствий ее работы.

3.3.6. Экономический и финансовый анализ

Анализ экономических и финансовых аспектов будущей деятельности предприятий является центральной частью всех процедур, связанных с планированием.
В рамках экономического анализа находят свое денежное выражение эффекты и особенности, выявленные в других разделах анализа: технологического, коммерческого, экологического и социального. Здесь же определяется цена мер, которые следует принять для формирования позитивной среды деятельности. Экономический и финансовый анализ планов развития позволяет связать воедино все выгоды и издержки будущей деятельности предприятия, причем не только для него самого, но также для государства и общества.
Именно этому виду анализа посвящено наше пособие, и мы надеемся, что после его прочтения читатель будет иметь общее представление о методах и методиках его проведения.

3.4. Контроль за выполнением планов

3.4.1. Цели контроля деятельности предприятия

Помимо желаемых показателей выпуска, доходов и затрат, планы предприятия должны включать список лиц, ответственных за достижение того или иного результата. Кто-то должен отвечать за каждую единицу выпущенной продукции и использованных ресурсов. Вместе с тем каждый управляющий - от высших менеджеров производственных объединений до мастеров смены или участка - должен знать, за какой участок работы и какую часть общего плана он отвечает.
Важную роль в повышении эффективности деятельности предприятий играют процедуры контроля.
Оценка выполнения планов выполняется постфактум, т.е. по окончании сроков выполнения некоторых предусмотренных планом операций. Особенно важную роль в обеспечении бесперебойной деятельности предприятия играет контроль за выполнением бюджетов. Периодичность контрольных процедур определяется с самого начала, вместе с утверждением бюджета. Если бюджеты составляются в помесячной разбивке, контроль осуществляется по истечении месяца, если в понедельной - по истечении недели. В отдельных случаях на предприятиях с непрерывным или почти непрерывным производством массовой продукции (в частности, на крупных предприятиях пищевой промышленности) контроль за выполнением бюджетов ведется ежедневно. Управляющие регулярно отслеживают уровень выпуска и структуру денежных потоков предприятия, поскольку от этого зависит финансовая устойчивость бизнеса в текущем периоде и перспективы будущих успехов. Выполнение бюджетов становится критерием оценки работы самих управляющих, т.е. оценки того, как они организовали деятельность вверенного им подразделения. Выполнение плановых заданий линейными подразделениями ведется в основном в натуральных показателях, при этом определяется процент выполнения плана как отношение фактически достигнутых результатов к плановым значениям соответствующих показателей.
Для оценки деятельности предприятия в целом или его филиалов используют показатели прибыльности, как абсолютные, так и относительные. Оценка рентабельности деятельности предприятия будет рассмотрена в разделе 4.7.
Абсолютные показатели величины прибыли следует использовать с большой осторожностью, поскольку их уровень зависит от правил исчисления и методов учета доходов и затрат. Например, если в качестве планового критерия эффективности выступает чистая прибыль, то превышение факта над планом может быть достигнуто как путем увеличения выпуска, так и бухгалтерским путем, например, с помощью реструктуризации активов, которая повлечет за собой изменение уровня и структуры затрат. Бухгалтерский способ улучшения показателей прибыльности является довольно действенным в коротком периоде, но поскольку он никакого отношения к производству не имеет, то на средне- и долгосрочную перспективу он не может оказать влияния.
Следует также внимательно использовать относительные показатели прибыльности. Существует множество алгоритмов расчета рентабельности (наиболее часто используются показатели рентабельности продаж, рентабельности активов, собственного капитала и затрат). При сравнении плана с фактом следует сначала убедиться в том, что используются показатели, исчисленные с помощью одного и того же алгоритма.
Не всегда повышение прибыли в коротком периоде означает улучшение финансовых перспектив на будущее. Если управляющие стремятся к увеличению плана любой ценой, используя даже резервы, созданные на "черный день", такой результат нельзя считать удовлетворительным, поскольку он может негативно сказаться на показателях эффективности в будущем.
Слишком высокие показатели прибыльности и большое превышение плановых значений могут свидетельствовать и о недостатках самой методики планирования. Очень часто значения плановых показателей завышаются, чтобы создать определенный "запас производительности" и обеспечить их выполнение в любых условиях.
На самом деле из теории мотивации известно, что наиболее эффективно сотрудники действуют тогда, когда перед ними ставится задача достичь высоких, но достижимых показателей. Если планка установлена низко, это расхолаживает персонал. В то же время принятие заведомо невыполнимых планов приводит к тому, что у людей "опускаются руки" и эффективность их деятельности снижается.
Не существует способов заранее избежать ошибок планирования, однако постоянный анализ выполнения планов позволит учесть эти ошибки в будущем и усовершенствовать процедуры планирования на предприятии.

3.4.2. Анализ отклонений

Для оперативного контроля за деятельностью предприятия используется анализ отклонений. Под отклонениями понимаются отступления от плановых (бюджетных) показателей, допущенные в ходе производственной деятельности.
Бюджетные отклонения анализируются с точки зрения их составляющих, при этом выявляются причины недовыполнения или перевыполнения плана, а также определяется, кто из управляющих должен нести за это ответственность.
Приступая к анализу отклонений, следует решить вопрос об агрегированности и детализации показателей. Уровень обобщения данных следует выбирать исходя из конкретных условий. Например, если стоимость сырья составляет лишь малую часть затрат предприятия, уделять внимание се детальному анализу не стоит. Если же, наоборот, производство носит материалоемкий характер, анализ отклонений по материалам (а при использовании многих видов сырья - и по каждой статье в отдельности) даст наибольший эффект.
Анализ бюджетных отклонений рассмотрим на примере 3.1.

<< Пред. стр. 7 (из 16) След. >>

Список литературы по разделу