<< Пред. стр. 1 (из 3) След. >>
Список литературы по разделу
Производство двигают не деньги,а отношения между людьми
Мне нередко приходится слышать следующее высказывание, "Россия - это США в начале века или Чикаго 30-х гг Чтобы выжить на рынке, нужно накапливать капитал, используя любые возможные средства, а о том, насколько они законны, не стоит волноваться - разберемся потом" Во первых, Россия не США, во-вторых, сейчас не 1935 г Подобные суждения возникают из неправильного понимания того, что есть капитал в современной экономике Сравнение России с США начала века является очень опасным и для людей, разделяющих это убеждение, и для страны в целом Оно мешает России идти в ногу с современной экономикой и поэтому не дает ей шанса построить прочную базу, чтобы выбраться из экономической дыры, в которой страна до сих пор находится
Капитал в современной экономике -это не только деньги. Дело в том что деньги -это больше не капитал. Деньги -это результат того, что у вас есть капитал. Капитал -это основа производства. В старые времена экономика была довольна проста у вас был станок, вы делали на нем продукт, а потом продавали его. Современная экономика зависит от сложной сети отношений, построенных на добровольности и доверии Двигателем производства являются отношения между людьми. Компании, менеджеры которых способны создать в коллективе правильную пропорциюкачества и количества отношений, основанных на доверии и взаимоуважении (не приставляйте, пожалуйста, к головам сотрудников пистолет, в буквальном и переносном смысле, чтобы добиться от них улучшенных результатов), будут зарабатывать деньги Как гласит старая пословица: ""За деньги любовь не купишь"." Большинство современных менеджеров привыкли в основном обращать внимание на финансовые отчеты Но в финансовых отчетах нет ведущих показателей - тех шагов, которые вам необходимо сделать, чтобы получить такие отстающие показатели, какие вы хотите.
Какой капитал должны накапливать руководители высшего звена?
1 Количество и качество клиентов.
2 Продолжительность времени, в течение которого клиенты пользуются услугами компании.
3 Квалификация сотрудников (в соответствии с требованиями рынка).
4 Продолжительность времени, в течение которого лучшие сотрудники остаются работать в компании, и их производительность труда.
5 Качество и количество инвесторов (если они есть у компании).
б Продолжительность времени, в течение которого инвесторы остаются преданными компании и не продают крупные пакеты ее акций.
7 Количество и качество поставщиков/продавцов.
8 Продолжительность времени, в течение которого поставщики и продавцы продолжают сотрудничать с компанией на выгодных ей условиях.
9 Улучшение условии сотрудничества с поставщиками и продавцами.
10 Качество работы компании -увеличение продуктивности всех процессов.
11 Создание в компании таких процессов, которые бы отвечали требованиям рынка не только на сегодняшний момент, но и через 3 года.
Исполнительные директора и руководители должны проводить столь ко времени за накапливанием капитала отношений, сколько они тратят, беспокоясь о накапливании денег.
Что касается сотрудников, каждый отдельный человек тоже должен накапливать капитал. Здесь капиталом не являются деньги. Различие между стабильным и нестабильным будущим состоит не в количестве денег, а в разработанной вами системе отношений Если случится спад экономики, катастрофа, кризис, все ваши рубли могут исчезнуть в мгновение ока. Люди, обладающие настоящим капиталом -отношениями с другими людьми, построенными на доверии и взаимоуважении, -всегда будут способны начать дело снова независимо от экономической ситуации в стране.
Время и силы сотрудников - это тоже инвестиции
Вернувшись к работе после продолжительных новогодне-рождественских каникул, менеджеру стоит посмотреть на свое предприятие свежим взглядом и задуматься о вложенных в дело средствах. Как получить максимум доходов с того, что уже инвестировано в ваш бизнес?
Когда мы говорим об инвестициях, то чаще всего имеем в виду вложенные деньги, но в этой статье я хотела бы напомнить о вложениях другого рода. Ведь время и энергия, которые вы вкладываете в работу; являются невосполнимым и оттого одним из самых драгоценных ресурсов.
Сейчас препятствием к получению максимального дохода с вложенного времени являются бесконечные возможности российского рынка. У предприимчивых людей разбегаются глаза: рынок еще далеко нс насыщен, всем нужно все, и при этом у людей все больше средств, которые они готовы потратить. Отсюда множество компаний, работающих одновременно в нескольких направлениях и разрывающихся между взаимоисключающими видами деятельности. Новые продукты, новые технологии, новые рынки - все это конкурирует за внимание и время одного предпринимателя.
Пора остановиться и провести "инвентаризацию" всех видов деятельности вашей фирмы. Какие из возможностей, открывшихся вам в прошлом году; не были использованы? Ответив на этот вопрос, вы поймете, в каких случаях вы тратили силы и время понапрасну Затем проанализируйте сферы вашей деятельности с помощью следующих вопросов.
1. Есть ли у вас стратегия?
Очень многие руководители российских компаний имеют весьма смутное представление об основной миссии своей фирмы. Сейчас очень модно говорить о широких перспективах и универсальных возможностях. Очень часто это звучит вдохновляюще, но совершенно неопределенно. Перед людьми не ставится главная задача, и они не знают, где основное направление работы их компании. Например, знают ли ваши люди, с какими клиентами компания не желает работать? В какие продукты или начинания компания не будет вкладывать средства? Какие (сделки они не должны заключать? Итак, для того чтобы силы и время менеджера использовались эффективно, нужно не только определить все привлекательные сферы деятельности, но и отказаться от того, что заставляет уклоняться от основного направления.
2. Знают ли ваши люди, как вы измеряете результаты работы компании?
У всех сотрудников перед глазами один и тот же набор цифр. Между тем определенные показатели должны влиять на общую стратегию, и поэтому необходимо уметь выделять только нужные цифры. К примеру, если вашей стратегической целью в прошлом году было увеличение доли рынка в какой-то конкретной области, то динамика вашей прибыли будет недостаточным показателем. Следить нужно за всеми цифрами, касающимися этой доли рынка, - еженедельными или даже ежедневными. Если вы вкладываете материальные и духовные ресурсы в развитие какого-то нового рынка, то низкая прибыль или даже убытки необязательно буцут отрицательным результатом. Даже наоборот, слишком ранние прибыли должны насторожить вас.
3. Знают ли ваши люди, какие стороны работы ключевые, а какие менее важны?
Часто менеджеры фокусируются на административных процедурах как на самых понятных и "механических", к тому же о них легко отчитываться. Административная работа начинает занимать непропорционально много времени и сил просто потому, что это самая "осязаемая" деятельность. Напротив, то, что трудно измерить, например удовлетворенность клиента, все меньше занимает менеджера. Этот показатель не только трудно измерить, но и трудно отследить: на чувства клиента влияет целый ряд факторов, связанных с самыми разными мерами, принятыми менеджером. Многие руководители следят только за небольшой частью своего бизнеса и теряют из вида и общую картину; и свой вклад в дело.
4. Отмечаете ли вы эффективную работу?
Основной принцип при работе с другими людьми: если вы хотите от всех определенного стиля поведения, поощряйте его проявления. Что вы сделали для того, чтобы наградить наиболее полезных работников? Есть смысл вспомнить ваших сотрудников и задуматься над тем, какие награды могут стать хорошим стимулом к работе. Не стоит забывать о деньгах как о проверенном способе мотивирования людей. Впрочем, они не могут сделать человека более творческим. Самый сильный стимул - удовлетворение от выполненного дела. Поэтому руководитель должен добиться того, чтобы все в компании понимали, что - и кем конкретно - достигнуто в прошедшем году.
5. Как вы относитесь к неудачам?
Ошибки полезны, только если их признавать. Но еще важнее - понимать их причины. Необходима также готовность в следующий раз действовать иначе, то есть просто-напросто не повторять собственных ошибок. На неудачи следует смотреть трезво, открыто - "по-взрослому" - и никогда не позволять себе выставлять подчиненных неудачниками. У того, кто признает себя неудачником, не хватит творческой энергии на активную работу в наступившем году.
Военные-могут преподать менеджерам несколько уроков
Капитал №3
Джошуа Чемберлен был единственным офицером, произведенным во время Гражданской войны в США в генералы за боевые. До войны он был предпринимателем, университетским преподавателем риторики и губернатором штата Мэн. По словам современников, г-н Чемберлен не щадил себя в бою, но при этом был очень внимателен и заботлив по отношению к солдатам. Один из высших чинов как-то отозвался о нем так ""У этого генерала душа льва и сердце женщины."
Во время битвы за Геттисберг Чемберлен был тяжело ранен пулей навылет и упал с лошади. Придя в сознание, генерал увидел что его люди не выдерживают напора противника и готовы обратиться в бегства Истекая кровью, он вновь оседлал коня и сам повел солдат в атаку Битва при Геттисберге стала переломной для северян, они воспользовались преимуществом и выиграли войну А поступок генерала оценили не только его соратники, но и противники- армия Конфедерации южных штатов Последних он поразил тем, что приказал своим войскам взять на караул перед побежденными. Чему менеджера может научить этот эпизод и другие примеры из военной истории.
Прежде всего мы убедились, что взаимное доверие между лидером и и его последователями должно быть глубоким, чтобы привести к победе Лидер должен быть готов разделить со своими людьми риск и всю тяжесть работы Взаимное доверие здесь - ключевой момент
Военачальники верят, что их приказания будут исполнены подчиненными А те - что генералы не станут без необходимости подвергать опасности жизнь солдат Это не значит, что между двумя этими сторонами должна возникнуть теплая дружба. В чрезвычайных обстоятельствах авторитарные действия руководства могут быть оправданы Но военные хорошо знают, что такое состояние войны и что такое мирное время
Эта схема справедлива и для отношений между гражданскими начальниками и подчиненными Люди в офисе тоже умеют отличать кризисное состояние от нормального. Если разницы они не видят, то это значит, что лидер не достаточно силен С другой стороны, если люди не знают ничего, кроме кризиса, то лидер может потерять доверие подчиненных Если вся работа - кризис, то от нее ни будет пользы никто не сможет собраться и удвоить силы
Итак, есть лидеры и есть последователи. Но если разобраться, то нет чистого лидера, который стоял бы надо всеми Всегда есть кто-то или что-то, что находится выше. Кем бы ты ни являлся В конце концов, что может быть закон или божество
Одно из основных достижений военных - это наука и искусство "следования", то есть следования за лидерам.
Вот несколько принципов заложенных в уставе Корпуса морской пехоты США.
1 Каждый последователь - потенциальный лидер, а каждый лидер - последователь
2 Самый лучший последователь- тот, кто обладает качествами лидера, является надежным, исполнительным и преданным своему служебному: долгу и способен оказывать положительное влияние на товарищей.
3. Самый лучший лидер - это хороший последователь Лидер подает подчиненным пример и лидерских и исполнительских навыков. Лидер не должен ожидать от исполнителей большей преданности и верности, чем та, которую он сам демонстрирует.
Несколько советов исполнителям:
1 Работайте над собой
2 Добейтесь полной компетентности в своей области
3 Выполняйте указания и берите на себя инициативу, когда их нет
4 Будьте готовы отвечать за любые свои действия
5 Принимайте разумные решения вовремя
6 Будьте примером для других
7 Узнайте своего лидера и предугадывайте его требования
8 Лидер должен быть в курсе того, чем вы заняты
9 Понимайте свою задачу и доводите дела до конца,
10 Будьте частью команды, но не "стада" Если вы поставите себе цель стать хорошим исполнителем, то не проиграете ни в коем случае. Не всем суждено стать лидерами с большой буквы, но любое лидерство строится на умении быть первоклассным исполнителем.
Настоящие ли у вас проблемы
Большинство людей думают что у них слишком много проблем Однако, если пристальнее вглядеться в свою жизнь как личную, так и общественную, то можно обнаружить, что существует не более трех четырех реальными проблем Мы тянем за собой одни и те же старые "болезни" из года в год Некоторые из них, вероятнее всего являются псевдопроблемами, то есть у них есть все внешние признаки проблем, но и только Мы заламываем руки проводим совещания бесконечно обсуждаем с друзьями свои трудности Но по какой-то при чине эти проблемы не исчезают из нашей жизни. Почему Потому что это проблемы одного типа.
Приведу один пример Недавно я работала с фирмой, руководство которой однажды собрало всех сотрудников вместе, чтобы попытаться создать портрет компании как единой системы. Частью этого исследования был опрос о том, что в организации работы можно изменить, чтобы повысить общую эффективность. Одну проблему они, по-видимому, не могли решить, и она их сильно волновала Заключалась она в нечетком определении обязанностей сотрудников, а также в отсутствии ясных границ между "территориями" раз личных отделов Компания не была крупной - несколько сот сотрудников Почему же тогда этот вопрос был настолько актуален. Ответ не так сложен
Хотя люди и говорили, что хотят решить ее, проблема продолжала существовать по двум причинам: 1. Сотрудникам было в определенной степени вы годно существование этой проблемы 2. Они не осознавали, во что им обходилось ее существование.
Сначала люди отрицали любые заявления об их причастности к живучести этой проблемы Затем кто то сказал, что он вдруг понял его выгода от существования проблемы заключалась в возможности брать обязанности других людей на себя, причем они этого даже не замечали Вскоре и другие сотрудники стали осознавать свою выгоду Например, они замечали, что сложившаяся ситуация мешала росту компании А в маленьком коллективе можно было сохранять "семейную" атмосферу и не надо было принимать на работу новых, незнакомых сотрудников Всегда существовала очень удобная возможность обвинить во всем другой отдел, если что-го шло не так, - в компании не было ясности, кто за что отвечает Выяснилось, что из существования данной проблемы все извлекали свою выгоду
После того как мы выявили целый ряд преимуществ которые давало существование этой проблемы, мы обратились к вопросу, ВО ЧТО ОНО ОБХОДИЛОСЬ компании в целом и ее сотрудникам в частности. Проблема мешала росту как фирмы, так и ее сотрудников мешала увеличению прибыли и не давала фирме стать крупным игроком на рынке. Потенциально она могла даже угрожать самому существованию компании на рынке, так как отсутствие грамотной организации мешает быстро и эффективно адаптироваться к стратегиям конкурентов Не было сомнений, что людям необходимо сделать выбор и решать проблему незамедлительно Необходимо было дать честные ответы на два вопроса что они на самом деле хотят сделать для компании и чего они от нее ждут?
То же самое справедливо и для каждого человека в отдельности Вот несколько шагов которые помогут вам определить ваши личные псевдопроблемы. 1. Напишите список ситуаций в вашей жизни, повторения которых вы бы хотели избежать, но которые по-прежнему продолжают с вами случаться 2. Разделите лист бумаги на две части. В одной напишите чистосердечное признание в тех выгодах, которые вы получаете от существования беспокоящей вас проблемы Они могут состоять в том что такая ситуация например, позволяет вам избежать ответственности за какие-либо действия, облегчает вам жизнь в том или ином смысле (дает возможность идти по пути наименьшего сопротивления, работать не в полную силу и т.д. ) 3. В другой части листа, но только ПОСЛЕ того как вы выполнили пункт "2", оцените ваши "убытки" от перечисленных проблем. Например, это лишает вас возможности наиболее полного самовыражения в жизни или возможности раскрыть свои новые способности, мешает взаимодействию с другими людьми
Теперь посмотрите на весь лист. Иногда проблема начинает решаться сама собой, потому что вы уже признались себе что ее наличие отчасти выгодно вам Иногда она остается, но вы уже не заламываете руки по поводу того, насколько она ужасна Вы становитесь более открытым по отношению к своей проблеме, и это прибавляет вам сил в борьбе с ней
Итак, если есть что-то в вашей жизни что вы рассматриваете как большую и долго существующую проблему, есть повод задуматься Проанализируйте ее и либо начинайте решать проблему либо перестаньте жаловаться на ее существование Если вы осознаете проблему как препятствие и начинаете относиться к ней трезво и по-деловому, у нее начинается другая "жизнь" А жалуются и причитают обычно только по поводу псевдопроблем
Нужно ли вам творчество подчиненных
Иногда компании обращаются ко мне с просьбой проконсультировать менеджеров старшего и среднего звена, чтобы стимулировать их стремление к поиску новых решений и развить творческий подход к работе. Но, к моему большому удивлению и, вероятно, к удивлению компаний, обращавшихся ко мне, выяснялось, что на самом деле они не хотят, чтобы сотрудники проявляли инициативу и принимали нестандартные решения Они хотят, чтобы работники были управляемы. То есть фактически фирмы считают "Если сотрудники станут выполнять лучше те вещи, которые мы от них требуем, это и значит, что они более инициативно и творчески подходят к своей работе".
Чтобы решить, что для вас важнее - польза, приносимая творческими сотрудниками, или возможность полностью контролировать деятельность подчиненных, вам нужно обдумать следующие моменты
Время Позволяете ли вы людям не хвататься за выполнение задания сразу, а дожидаться момента, когда у них появятся идеи? Отводите ли вы в своем расписании время для "творчества"" Проводятся ли в вашей компании совещания, на которых обсуждаются идеи, а не рутинные рабочие вопросы" Знаете ли вы (или кто-либо еще в вашей компании), как проводить подобные совещания. В какой степени способна ваша организация держать вопрос открытым в течение нескольких совещаний, чтобы за это время нашлось оптимальное, а не самое простое решение"
Деньги, оборудование и проч. Располагаете ли вы достаточными ресурсами, которые бы позволили вам проводить поиск новых идей, не внося панику в работу компании в случае, если новая идея окажется неудачной?
Поднимаете ли вы планку? Определяете ли вы для сотрудников цели компании и ваше видение компании таким образом, чтобы они чувствовали свою заинтересованность и необходимость поиска новых решений, чтобы достичь эти цели" Показываете ли вы свою эмоциональную заинтересованность в этих целях" В какой степени вы предоставляете людям возможность проявлять инициативу"
Реакция на ошибки Как ваша компания реагирует на ошибки сотрудников" Следует ли за промахом строгое наказание? Умеете ли вы различать ошибки, появившиеся в результате невнимательности или лени, и ошибки, появившиеся в результате проявления инициативы и готовности идти на риск при решении сложного вопроса" Признаете ли вы собственные ошибки и обсуждаете ли вы их открыто или стараетесь скрыть? Когда кто-либо совершает ошибку, какова ваша реакция" Стараетесь ли вы как можно скорее найти виновного или начинаете разговор с сотрудниками, в процессе которого находите пути предотвращения новой ошибки"
Средства разрешения конфликтов Относитесь ли вы терпимо к затянувшимся конфликтам между сотрудниками или отделами" Или же вы настаиваете, чтобы между работниками были дружественные отношения, и, если необходимо, переводите людей на другие рабочие места во избежание конфликтов?
Атмосфера свободы Предоставляете ли вы сотрудникам свободу при выборе путей решения задачи или же шаг за шагом руководите их действиями? (К сожалению, иногда компании с чрезмерным стремлением контролировать каждое действие сотрудников привлекают именно таких людей, которые лишены инициативы и которым необходимы инструкции по каждому этапу их деятельности ) Это похоже на вашу компанию Или, быть может, вы убеждаете себя в том, что сотрудникам нужны ваши постоянные инструкции, лишь для того, чтобы оправдать жесткий контроль за действиями сотрудников в вашей организации? Может выясниться, что по каким-то из вышеперечисленных показателей ваша компания оказывается на высоте, а по каким-то - нет. Чтобы повысить инициативность сотрудников и развить в них творческий подход к работе, для начала обсудите с ними перечисленные в этой статье пункты.
К созданию команды стоит привлечь всех сотрудников
Российские менеджеры, с которыми я работаю в последнее время, часто говорят о командном подходе к работе. Следует отметить, что командный вопрос в современной организации распадается на две совершенно разные проблемы создание командной атмосферы и создание собственно командных структур с использованием технологий, наработанных в последнее десятилетие. Когда менеджеры, владельцы предприятий или просто сотрудники говорят о команде, они чаще всего пытаются найти название тому, чего, как они чувствуют, не хватает их компании. Точнее, их корпоративной культуре. Это "что-то" можно обобщить в следующих положениях.
1 Людей объединяет чувство, что все они работают ради одной ясно определенной цели. Все они осознают "миссию" компании.
2. Каждый человек знает, какая конкретная цель поставлена перед ним, и имеет представление о целях. стоящих перед другими сотрудниками и отделами
3 Каждый сотрудник исходит из того, что его коллеги от носятся к своим участкам работы так же ответственно, как и он сам - к своему.
4. Люди не опасаются того, что коллеги будут обсуждать их за их спинами: "Пусть говорят - ничего страшного не случится".
5. Люди искренне желают друг другу успеха Если один из сотрудников замечает, что его коллега делает что-то неправильно, он укажет на это сразу и не будет дожидаться, когда ошибка будет совершена, чтобы потом вдоволь позлорадствовать.
6. В кампании царит взаимное доверие Все исходят из того, что никто из коллег не злоупотребляет своим положением и возможностями.
7. Есть общее ощущение стремления к успеху. Каждый по понимает, что повседневные мелкие дела их коллег - составление документов, телефонные звонки, встречи - имеют значение для общего результата.
8. Все знают, что могут попросить коллегу о помощи. Работа организована так, что никто не обязан делать все в одиночку.
9. Люди могут пересекать границы отделов, помогая друг другу, но никто не боится, что коллеги "поживятся" на их территории.
10. Люди приходят на работу с удовольствием, а не только за тем, чтобы прокормить себя и семью.
11. Структура не слишком формализована. При желании каждый может внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию
12. Каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего начальства в компании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного менеджера.
Многие из перечисленных составляющих командного духа вполне могут быть развиты. При этом необязательно фактически создавать рабочие команды и использовать соответветствующие управленческие технологии - достаточно сфокусироваться на перечисленных факторах и начать создавать основу для командного менеджмента. Возможно, имеет смысл завязать с сотрудниками беседу: Спросите людей:
1 Что они думают об атмосфере в компании?
2 Что нравится в ней больше всего?
Предложите сотрудникам пофантазировать и ответить на следующие вопросы:
1. Есть ли у вас представление о там, как наша компания должна выглядеть в идеале? Если да, то что в ней можно изменить?
2. Если бы вы были президентом компании, то какие три вещи вы сделали бы в первую очередь?
Вопросы сформулированы так, что не предполагают критики в адрес родной компании, поскольку иначе многие отказались бы отвечать. Напротив, разговор следует обставить как совещание равноправных коллег, обсуждающих кардинальные вопросы, связанные с фирмой и ее будущим. У людей не должно создаваться впечатления, что обсуждается их личный участок работы (что может заставить их беспокоиться за свое положение). Очень часто подобный разговор, не предполагающий практического введения командной структуры в компании, может заложить основу для оздоровления общего климата и появления того самого командного духа, о котором так мечтают менеджеры.
Создавайте команду тогда, когда без нее не обойтись
В предыдущей статье мы выяснили, что, когда руководители и сотрудники компаний говорят о "командном строительстве", они имеют в виду улучшение атмосферы в коллективе Они мечтают о чем-то вроде единой корпоративной этики, о командном духе. В данной статье мы рассмотрим ключевые вопросы, ответы на которые помогут нам решить, стоит ли создавать внутри фирмы формальные командные структуры
Наиболее важный вопрос сталкивается ли ваша компания с проектами, выполнение которых требует создания особой команды? Если перед людьми не ставится четко определенная конечная задача и результат нельзя толком оценить, то команда создавалась просто потому, что менеджер где-то слышал о командном подходе к работе. Если это просто текущая работа, а не какое-то уникальное задание, то командный подход может только навредить сотрудники потеряют интерес к работе а хорошая идея потеряет всю сваю привлекательность.
Настоящую рабочую команду отличают следующие признаки:
1. Небольшое число людей (некоторые убеждены, что если в группе больше 12-15 человек, то это уже не команда) Имейте в виду, что, если группы у вас большие, внутри них наверняка можно выделить небольшие подгруппы, которые со временем в состоянии стать командами
2. Люди в команде дополняют друг друга. Вы не можете просто взять группу людей, занимающих примерно равные позиции - скажем, высших менеджеров, - и назвать это командой Вряд ли группировка по административному признаку даст команде весь набор специалистов, нужных для осуществления проекта Кроме того, трудно представить, что навыки сотрудников в такой группе будут дополнять друг друга Набор необходимых взаимодополняющих навыков определяется природой предстоящей работы. Нужные люди могут находиться в разных подразделениях компании и на разных уровнях.
3. Люди в команде разделяют приверженность одной цели
4. У каждого игрока команды есть четко определенные цели. Это дает вам возможность легко измерить достижения каждого и команды в целом
5. Сотрудники подотчетны друг другу. Многие ошибочно полагают, что команда - это группа людей, которые работают вместе в течение трудовой недели, а по пятницам подходят к начальнику и отчитываются. Это не команда В настоящей команде каждый считает себя в первую очередь подотчетным каждому иену команды и только во вторую - главному боссу.
Итак, основное условие, делающее команду действительно необходимой, - это наличие работы определенного типа Давайте попробуем понять, в каких обстоятельствах командная технология могла бы по настоящему пригодиться менеджеру Проект требующий командного подхода, имеет следующие особенности:
1 Множественность и сложность задач
2 Уникальность такое стечение обстоятельств врядли повторится.
3. Конечность (временная) есть срок начала и срок завершения.
4. Ограниченность в ресурсах и бюджете
5. В работу вовлечены люди разных специальностей из разных частей организации
6. Последовательность работы нужно завершить один этап, чтобы на его основе начинать новый
7. Ориентированность на цель результаты очевидные и измеримые Особые задачи должны стоять перед каждым из игроков. Их выполнение можно проверить. Цель должна быть реалистичной - она должна быть достижима без надрыва, в отведенное время и без превышения вы деленного бюджета. Некоторые руководители ставят задачи, которые вообще нужно решить, и надеются что все как-нибудь образуется. Если цель недостижима, команда проваливает работу и теряет настрой - тогда компания оказывается в худшем положении, чем до начала работы. Лучше ставить простые цели и достигать их, чем ставить сложные и опасаться провала . Выполнение проекта надо соотносить со временем - должны быть начало середина и конец работы Работа, не имеющая окончания, проектом не является и не требует для ее выполнения команды
8. Результатом этой бурной деятельности должен стать конкретный продукт или услуга.
Теперь вы можете посмотреть на то, как работает ваша компания, и задать себе и другим руководителям вопрос есть ли в вашей деятельности элементы, которые можно было бы называть "проектами"? Если вы можете выделить подобные задачи то имеет смысл подумать об организации команд для их решения. Я не рекомендовала бы увлекаться тренингами по строительству команд и управлению проектами: вы можете подорвать доверие к тренингам вообще. Еще раз если вы видите, что на самом деле хотите просто оздоровить климат в организации, то лучше смотреть на эту задачу с точки зрения корпоративной культуры а не командного строительства. Так вы сохраните доверие людей к командной организации работы и сможете применять ее только тогда, когда она действительно необходима.
Четко поставленная цель определяет успех проекта
В прошлых статьях мы рассмотрели несколько ключевых вопросов, связанных с понятием "команда" В частности, мы говорили о том, что руководители понимают под этим словом и как складываются команды, о том, что в текущей работе при отсутствии ясно определенных проектов в создании рабочих команд нет большого смысла.
В этой статье мы разберем некоторые аспекты определения проектов и управления ими Если мы посмотрим на некоторые из успешно выполненных проектов в истории человечества - например, первый вы ход человека в открытый космос, осуществленный советскими космонавтами, космические проекты НАСА или строительство римлянами дорог на протяжении нескольких веков, - мы заметим, что успешные проекты обладают рядом определенных характеристик.
Залогом успешного проекта является наличие конкретных, четко поставленных целей Цели определяют его размах. Если поставленные задачи слишком общи или размыты, это превращает проект в труднодостижимый идеал, что подрывает дух сотрудников. Если цель нечетко выражена, проект может превратиться в фантазию. (Иногда случается так, что цели и вовсе отсутствуют). Выполнение успешного проекта всегда контролируется организацией, которая его задумала. Цель строительства римских дорог всегда была ясна - удовлетворить интересы Римской Империи, и оно не превратилось в проект, существующий и ориентированный только на себя.
В успешных проектах всегда ясно, что делать с возникающими в ходе их осуществления проблемами и преградами. Проблемы становятся частью проекта, а не откладываются в долгий ящик. Может показаться, что самая легкая часть выполнения проекта состоит в определении цели Например, построить отель На первый взгляд очень конкретная цель Однако чего будет стоить отель, если в нем никто не остановится? Какими в данном случае должны быть реальные цели проекта - построить отель или открыть его к конкретной дате и обеспечить определенный процент его заселения? Как вы понимаете, команда, которая подбиралась бы под проект с первой целью, коренным образом отличалась бы от команды, которой предстояло бы выполнять второй проект. Один из подходов, служащих для определения проекта:
1. Определите узкие цели проекта
2. Теперь определите широкие цели проекта
3. Проанализируйте детали, которые вы добавили или убрали
4. Вы можете рассматривать детали как отдельные дополнительные проекты
5. Вы можете проверить, нужно ли включать эти детали в определение целей более крупных проектов для того, чтобы эти проекты содержали основные моменты, которые определят их успех.
Преимущество ведения меньшего числа проектов - но более крупных - состоит в том, что они требуют меньшей координации.
Недостатки заключаются в том, что такими проектами становится трудно управлять, а люди, участвующие в них, начинают воспринимать их как крупную, постоянно действующую организацию. Сотрудникам становится сложнее жить целями проекта ежедневно Поэтому сегодня наблюдается тенденция к выполнению более мелких проектов, что требует от людей быть готовыми к усилению координации и руководства.
Если вы хотите развить способность вашей компании успешно выполнять работу в проектах, вам стоит провести вместе со своей командой руководителей несколько тренировочных упражнений. В этих учениях не рекомендуется тренироваться на решении реальных проблем, с которыми сталкивается ваша организация.
Вы можете выбрать тему для тренировочных упражнений из выпусков новостей - какую-либо нерешенную проблему в вашем городе или регионе дороги, невыплата зарплаты, проблемы экологии и так далее.
Предложите группе руководителей и/или подключайтесь сами к группе для разработки возможных проектов для решения проблемы. Определите ее в широком масштабе а за тем - в более узком. Установите, подбор каких команд и умений потребует от вас каждый вариант проекта.
После того как вы провели тренировочные упражнения, вы можете использовать свои наблюдения в обсуждении реального проекта, проводимого вашей компанией.
7 критериев, по которым вас выбирают клиенты
Современная экономическая жизнь настолько сложна что для того, чтобы привлечь клиента, компании недостаточно предложить качественный продукт по доступной цене слишком многие конкуренты научились добиваться того же. Ареной настоящей конкурентной борьбы становится сервис. Те компании, которые умеют произвести на клиента благоприятное впечатление и продолжают строить отношения с ним, почти наверняка сумеют обойти конкурентов. Между тем для многих предприятий эта составляющая бизнеса остается тайной. Нет никакой тайны только в том, почему это происходит.
По моим наблюдениям, большинство менеджеров находятся под гипнозом финансовой отчетности (это плоды) и обращают гораздо меньше внимания на процессы, питающие эти плоды. Это не проблема, если компания является монополией, но во всех остальных случаях фирма рискует потерять очень много, если ее конкуренту придет в голову поднять качество услуг. Рассмотрим те показатели нашей деятельности, по которым клиенты обычно судят о вас .
Надежность. Клиенты всегда отмечают для себя, насколько мы последовательны и постоянны. Могут ли они рассчитывать на вас? Еще важнее для клиента то, насколько точно вы выполняете свои обещания. Когда вы обещаете что-то, вы действительно имеете в виду то, что говорите, или вы произносите фразы вроде "надеемся, что все у вас обойдется" "мы постараемся". Клиент невольно отмечает для себя, насколько ответственно вы даете обещания, может ли он всерьез относиться к тому, что вы говорите. Имеют значение любые мелочи, вплоть до правильного заполнения документов и счетов. Отзывчивость. Клиенты судят о вас по готовности понимать их запросы и реагировать на них. Внимательны ли вы к желаниям клиента или воспринимаете его просьбы как нечто малозначительное, нечто отрывающее вас от основной работы (подготовки финансового отчета)? Как вы отвечаете на звонки? Как скоро вы готовы принять человека если он предлагает встретиться?
Компетентность. Обладаете ли вы достаточными навыка ми и знаниями, чтобы квалифицированно предоставлять услугу которую вы пытаетесь продать? Хорошо ли сотрудники, напрямую общающиеся с клиентами (секретари, представители), понимают ваш продукт или услугу. Следите ли вы за тем, чтобы информация, которой вы снабжаете клиента, постоянно обновлялась? Не пытаетесь ли вы всучить ему позапрошлогодние данные? Следите ли вы за тем, что происходит в вашей отрасли (меняются ли стандарты, появляются ли новые продукты)"
Доступность. Насколько доступна - в буквальном смысле - ваша компания, с точки зрения клиента? Клиенту должно быть очень легко находить вас. Телефоны не должны быть заняты. Секретарь на телефоне не должен заставлять звонящего ждать. Вообще лучше не заставлять клиентов ждать - в банке или авиакомпании не должно быть очередей. Часы работы должны быть удобны для клиента, а не для сотрудников компании. Легко ли вас найти в городе? Приходится ли вашим визитерам перепрыгивать через грязную лужу, чтобы войти к вам? Насколько привлекательны и аккуратны сотрудники, общающиеся с клиентами?
Вежливость. Здесь речь идет об уровне вежливости, отзывчивости и дружелюбия всех сотрудников, которые каким-либо образом соприкасаются с клиентами "Облагораживать" следует не только отделы по связям с клиентами, но и тех, кто принимает оплату, устанавливает на фирме клиенте купленное у вас оборудование, обучает сотрудников фирмы клиента. Убирают ли за собой технологи, устанавливающие оборудование? Входят ли они в помещение фирмы клиента в грязной обуви? Во что они одеты?
Информация. Компания должна общаться с клиентом на языке, который он понимает. Технический жаргон следует оставлять для общения с коллегами. Очень важно уметь объяснить смысл и преимущества вашей услуги как таковой рассказать, из чего складываются наши затраты и как они влияют на ее качество. Обязательно нужно сообщать клиентам о судьбе их заказов. Если они ожидают что-то к определенному сроку, то не следует надеяться, что они забудут точную да ту или не заметят опоздания. Вы должны немедленно сообщить им о задержке, объяснить ее причину и сказать когда они могут получить обещанное.
Безопасность. Клиенты должны быть уверены, что, пользуясь вашими услугами, они остаются в полной безопасности. Некоторые компании заботятся, прежде всего, о собственной безопасности, мало внимания уделяют безопасности клиента, и, значит, к клиентам относятся как к незваным гостям. К области безопасности относится даже состояние ступенек перед входом, освещенность коридоров и тому подобное. Нужно ли напоминать, что клиент ожидает от вас умения хранить его секреты?
Ваши цели: дать клиентам или взять самим
В прошлой статье мы рассмотрели основные сферы в которых клиенты оценивают уровень предоставляемых вами услуг В этой статье мы рассмотрим некоторые из вопросов, которые вы должны задавать себе с целью выяснить, насколько серьезно ваша компания относится к обслуживанию клиентов Если считать, что сфера услуг - это своеобразное экономическое поле боя все члены руководства должны уделять этой области особое внимание. Чтобы выяснить, как обстоят дела в вашей фирме в сфере оказываемых вами услуг, рекомендуем обсудить с командой руководителей следующие вопросы:
1. Существует ли в вашей компании письменный меморандум, который определяет долгосрочные цели компании, направленные на обеспечение ваших клиентов качественны ми товарами и услугами? Другими словами, существует ли положение о том, что вы хотите дать вашим клиентам? Или же единственные вещи, которые можно найти в этом документе, касаются того, что вы хотите получить для вашей компании и для вас?
2. Если в фирме есть положение, касающееся ориентированных на клиентов целей, являются ли эти цели четко определенными или же это всего лишь пустые лозунги? (Если вы не знаете, как определить, двигаетесь ли вы в правильном направлении, это должно навести на мысль, что ваше положение об обслуживании клиентов состоит всего лишь из громких лозунгов.)
3. Существует ли в компании практика проверки удовлетворенности клиентов вашими продуктами или услугами?
4. Есть ли в фирме механизм сбора мнений клиентов по поводу того, как, на их взгляд, можно улучшить качество ваших товаров или услуг?
5. Используете ли вы пожелания клиентов, чтобы произвести определенные изменения в производственных процессах?
6. Разра6отали ли вы вместе с бухгалтерией пути измерения, во сколько обходится компании низкое качество товаров и услуг (потерянные клиенты, потраченное зря время, низкий моральный дух ваших сотрудников)?
7. Проводите ли вы тренинги для персонала по обучению работе с клиентами для того, чтобы помочь сотрудникам лучше работать с клиентами (как по телефону, так и при личном контакте)?
8. Обладают ли ваши руководители достаточными знаниями и навыками, чтобы оказывать поддержку сотрудникам, работающим напрямую с клиентами, в оказании высококлассных услуг? (Знают ли начальники, как создавать и руководить командами, могут ли они оказать действенную помощь отдельному члену коллектива в решении проблем?)
9. Когда вы принимаете на работу новых сотрудников, сообщаете ли во время прохождения ими обучающих программ, что одним из непременных условий успешной работы в компании является качественное обслуживание клиентов?
10. Достаточно ли высоко развиты в вашей фирме текнологии (компьютерные и коммуникационные системы) для того, чтобы обеспечить быстрое и эффективное обслуживание клиентов?
11. Поощряете ли вы сотрудников за отличное обслуживание клиентов? Статистические исследования показывают, что удовлетворенность клиентов напрямую связана с удовлетворенностью сотрудников своей работой. Люди, работающие в организации, клиенты которой высоко ценят качество предоставляемых кампанией услуг и товаров, также показывают высокую удовлетворенность своей работой. И наоборот, клиенты фирм, в которых сотрудники не довольны своей работой, проявляют неудовлетворенность качеством услуг и продуктов компании. Поэтому стоит рассмотреть еще один блок вопросов:
12. Интересуетесь ли вы степенью удовлетворенности ваших сотрудников рабочей обстановкой?
13. Интересуетесь ли вы их предложениями по улучшению рабочей обстановки?
14. Если вы получаете от сотрудников предложения по улучшению рабочей обстановки, правильно ли и быстро ли реагируете на эти предложения - видят ли работники, что в связи с их предложениями принимаются последовательные и конкретные меры? Обсуждает ли начальник отдела со своими подчиненными внесенные ими предложения, даже если они и не были приняты? Сотрудники, чьи предложения постоянно отвергаются, начинают чувствовать, что не оказывают никакого влияния на то, что происходит в компании, и не имеют никакого значения для нее. Это моментально приводит к равнодушному отношению к клиентам. В следующей статье мы рассмотрим несколько путей, как получить отдачу от клиентов .
Никогда не надо говорить клиенту нет
Несколько прошлых статей мы посвятили проблемам качества обслуживания клиентов. Мы рассмотрели некоторые способы оценки уровня услуг, предоставляемых вашей компанией, и определения мнения клиентов о качестве обслуживания в ней. Но, чтобы добиться действительно высокого уровня обслуживания, необходимо уделить особое внимание уровню профессиональной подготовки сотрудников, работающих с клиентами. Именно в этой области фирмы часто сталкиваются с проблемами.
Как правило, те, кто работает с клиентами, - одни из самых низко оплачиваемых и менее всего квалифицированных сотрудников, чаще всего они недавно наняты на работу. А ведь именно они представляют компанию клиентам. Моральный дух таких сотрудников падает очень быстро, так как они не обладают реальными полномочиями решать проблемы клиентов.
Другая проблема состоит в том, что для работы с клиента ми часто нанимают людей, которые на самом деле не умеют и не желают работать с ними. Все люди делятся на три группы те, кому в первую очередь нравится работать с информацией, те, кто любит работать с вещами, и те, кто любит работать с людьми. Это не означает, что люди одной группы не могут выполнять работу людей других групп. Речь идет о том, что разные люди тяготеют к разным группам и чувствуют себя в одной из трех групп наиболее комфортно. Не мешало бы вспомнить, что сказал когда-то один мудрец "Не пытайтесь научить свинью петь. Только зря потратите время и разозлите свинью". Для меня, например, явной тратой времени является попытка водопроводчика научить меня, как стукнуть по крану так, чтобы он не протекал. (Я становлюсь очень раздраженной.) Когда вы нанимаете сотрудников, которые должны работать с клиентами и представлять им вашу компанию, вы должны, прежде всего, обращать внимание на их умение и желание взаимодействовать с людьми. Важно, чтобы сотрудники, работающие с клиентами, не были высокомерными и не оказались любителями поспорить. Подобрав подходящих людей, необходимо провести для них тренинг по обучению правилам работы с клиентами.
Вероятно, на проведение тренинга для сотрудников, работающих с клиентами, вас могут подтолкнуть следующие статистические данные: - только 4% недовольных покупателей выражают свое недовольство в форме жалоб, остальные 96% просто уходят, будучи сильно раздраженными (неумение сотрудников по работе с клиентами принимать жалобы и отвечать на них может оказать самое негативное влияние на прибыльность компании), - из тех клиентов, которые предъявляют жалобы, 5б-70% возобновят сотрудничество с компанией, если их проблема будет урегулирована (эта цифра возрастает до 9б%, если проблема улаживается быстро), - человек, предъявляющий жалобу рассказывает о своем недовольстве компанией в среднем 9-10 людям, около 13% рассказывают о своем столкновении с компанией 20 людям.
Рассмотрим некоторые примеры того, как можно вывести клиентов из себя (хуже всего то, что вы подчас и не подозреваете, сколько клиентов теряете).
1. ""Это не входит в нашу политику""
Запретите раз и навсегда вашим сотрудникам произносить эту фразу. Научите их вместо этого говорить "Я выясню, что мы сможем для вас сделать"
2. ""Это не входит в мои обязанности"
Важно понимать, что, когда клиент обращается к вам с проблемой, он ожидает, что вы, как представитель компании, сможете помочь ему решить ее. Он обычно не задумывается о том, что вы можете работать в другом отделе, занимающемся другого рода проблемами. Очевидно, что не каждый сотрудник может действительно помочь каждому клиенту в решении его проблемы. Если вы видите, что вопрос находится в компетенции другого отдела или сотрудника, скажите "Есть человек, который может помочь вам. Я отведу вас к нему".
3. ""Нет""
Вы не всегда можете сделать то, что требует от вас клиент. Но не говорите ему "нет". Существует лучший способ действовать в данной ситуации. Вы должны перевести разговор с того, что вы НЕ МОЖЕТЕ сделать, на то, что вы МОЖЕТЕ сделать. Скажите, например, так "Вот, что мы можем для вас сделать". Когда вы демонстрируете клиенту ваше намерение принимать непосредственные меры по решению его проблемы, он гораздо легче воспримет информацию о том, что какие-то вещи вы для него сделать не можете.
4. ""Я не знаю".
Сколько раз, задавая вопрос сотруднику компании или продавцу в магазине, вы слышали ответ "Я не знаю"? Такие ответы очень раздражают клиента. Он начинает злиться так как у него создается впечатление, что он оказался в тупиковой ситуации. Это не означает, что каждый сотрудник должен знать ответ на любой вопрос клиента Речь идет о том, что существует другой способ поведения в данной ситуации, например, можно сказать "Я выясню для вас ..."
Подводя итог сказанному, хочу еще раз повторить, если ваши отношения с клиентами важны для вас, необходимо не только проводить политику, которая бы казалась им последовательной и логичной, но и правильно подбирать и обучать сотрудников, работающих с клиентами.
Тренинги - хорошо, а пример босса - лучше
Меня часто спрашивают о конкретных стратегиях и тренинговых программах, которые может использовать компания, чтобы оптимальным образом реализовать установку ориентации на клиента. Возникает также вопрос, почему многочисленные распоряжения руководства относительно улучшения обслуживания клиентов практически не приносят результатов.
Официальные тренинговые программы
1. Тренировка сознательности
Этот тренинг занимает полдня или целый день участвуют ВСЕ сотрудники компании включая высшее руководство. Цель тренинга - выработать у персонала общий язык, относящийся к сфере обслуживания. Компания вырабатывает и осваивает основной комплекс представлений и принципов, касающихся работы с клиентами, принимая некоторые из них как генеральную линию, которой договариваются следовать все - от начальства до низшего персонала. Руководители фирмы получают возможность дать своим сотрудникам прочувствовать, какой уровень сознательности необходим в организации, чтобы она могла нормально обслуживать клиентов. Никакие письменные инструкции не могут заменить коллективного опыта и живого обсуждения важнейших проблем. Крайне полезно было бы включить в такой тренинг обсуждение некоторых типичных ситуаций. Например, начальник вызывает к себе работника, когда тот беседует (по телефону или лично) с клиентом. Что делать сотруднику? Повесить трубку не договорив с клиентом, и сорваться с места? Оставить его сидеть в офисе? Подчиненные не рискнут заставлять вас ждать, пока вы не войдете в их положение и не донесете до них со всей ясностью мысль, что СНАЧАЛА НАДО ИДТИ К КЛИЕНТУ, А ПОТОМ УЖЕ К НАЧАЛЬНИКУ! ВСЕГДА! Разумеется, если только у вас нет непоколебимой уверенности, что подчиненные должны спешить к вам по первому вашему зову, забыв о клиентах. В таком случае, эта статья не для вас не тратьте время лучше почитайте спортивную страничку.
2. Тренировка навыков обслуживания клиентов
Этот вид тренинга направлен на обучение людей взаимодействию с клиентами (в том числе этикету телефонных переговоров) и способам разрешения основных проблем, возникающих у клиента. Он включает в себя конкретные процедуры, в том числе примеры сценариев, которым имеет смысл следовать при разрешении проблем клиентов. Нет ничего хуже ситуации, когда сотрудник пытается постичь основные бюрократические процедуры на глазах у клиента. Даже если работник старается показать клиенту свою заинтересованность, незнание основополагающих способов действия и форм реакций поглотит все его внимание. Еще хуже, когда сотрудник на все имеет один ответ "Я пойду спрошу у начальника? " Большинство менеджеров не понимают, что один из факторов, наиболее деморализующих, парализующих инициативу работника, - ощущение, что не в его полномочиях дать удовлетворительный ответ клиенту. И наоборот, право и возможность самостоятельно разрешить возникшую у клиента проблему - прекрасный стимул для работы.
3. Технический тренинг
Компании нередко упускают из виду этот аспект обслуживания клиентов Всем сотрудникам, имеющим дело с обслуживанием, необходимо овладеть техническими навыками, иначе они не смогут адекватно ответить на запрос клиента Такому сотруднику не годится, например, дожидаться Машу, которая поможет найти необходимые данные в компьютере, или Петю, который умеет обращаться с системой коммутаторной связи.
4. Работа в команде
Цель этого вида тренинга - продемонстрировать важность взаимодействия разных отделов с позиции скорее клиента, чем организации. Принимая во внимание его точку зрения, компания в результате должна выработать взгляд на происходящее в ней с ОБЕИХ сторон. Когда разные отделы видят, какое впечатление производит их работа на клиента, то именно оно (а не набор громких лозунгов) становится самым эффективным объединяющим стимулом, превращающим работу организации как единой команды в насущную потребность.
5. Продвинутый тренинг
Такие тренинги лучше проводить регулярно. Сотрудников собирают вместе и ставят перед ними задачи дискуссия "мозговой штурм", разрешение специфических проблем, касающихся обслуживания клиентов. Такие программы помогают привлечь внимание людей к спорным вопросам с которыми они сталкиваются в ежедневной практике, побуждают их поразмышлять над возможными решениями, которые они могут обсудить с другими сотрудниками.
Неофициальная тренинговая программа
Здесь подразумевается все, что происходит за пределами формального обучения. Это реальная, жизненная, корпоративная культура, где люди смотрят на то, что вы делаете, а не на то, что вы говорите. Это те установки, которые сотрудники перенимают у руководства и вышестоящих коллег); кроме того, они слышат и разговоры руководителей о клиентах. Если вы всерьез настроены создать компанию с высоким уровнем обслуживания клиентуры, этот вид "тренинга" будет настолько же - если не более - важен, как и формальные тренинги, которые вы придумаете. Ваши действия оказываются более убедительными, чем ваши официальные заявления.
Улучшить обслуживание клиентов помогают опросы
Обратная связь с клиентом.
Опросы
В последних статьях мы говорили о том, на что следует обращать внимание, когда речь идет об обслуживании клиентов, о том что нужно и чего не нужно делать для того, чтобы достичь высокого уровня обслуживания. При этом мы исходи ли из того, что высокий уровень обслуживания клиентов залог высокой конкурентоспособности компании.
Данные статистики говорят, что зачастую клиент отказывается от услуг компании не из-за низкого качества товаров, а из за плохого обслуживания. А привлечь нового клиента стоит примерно в пять раз дороже, чем удержать старого. Вероятность того, что вам удастся продать товар новому клиенту, составляет 1 к 16, а старому клиенту - 1 к 2. В этой статье мы поговорим о том, как получить от клиентов информацию, которая помогла бы улучшить их обслуживание.
Если вы начали терять клиентов, вы должны в первую очередь понять, почему это происходит. Если вас обгоняют конкуренты, постарайтесь узнать у ваших клиентов (в том числе потенциальных), почему они предпочитают вам вашего конкурента.
От вас уходят сотрудники? Узнайте, почему. Если из за неудовлетворенности работой, то это очень скоро отразится и на поведении клиентов, поэтому ваша задача состоит в том, чтобы вовремя понять, в чем проблема .
Если вы недавно открыли свое дело и хотите получить представление о том, как воспринимают вас ваши клиенты, вам нужно спросить об этом у них самих. Попросите их оценить вашу работу по нескольким предложенным вами критериям. Впоследствии, проводя такие опросы, вы поймете, удалось ли вам повысить уровень обслуживания или, наоборот, он упал. Рассмотрим некоторые типы опроса
Выборочный опрос клиентов
Вы наугад выбираете некоторых покупателей и обзваниваете их по телефону, посылаете им по почте анкеты или опрашиваете их лично (виды опроса можно комбинировать). Попросите клиентов оценить предоставляемые вами услуги. Этот тип опроса хорош в том случае, если вам раньше не приходилось их проводить.
Опрос потерянных клиентов
Опросите клиентов, которые перестали пользоваться услугами вашей компании. Это позволит определить, почему вы потеряли того или иного покупателя (или группу покупателей). При общении объясните клиенту, что сожалеете, что он отказался от ваших услуг, и хотите понять, в чем ваша ошибка. Как правило, лучше, если с таким клиентом будет беседовать человек, с которым этот клиент не сталкивался ранее.
Целевой опрос клиентов
Опросите определенную группу клиентов. Этот опрос нужен, если вы собираетесь улучшить обслуживание группы клиентов, которая представляет для вас особый интерес. Помните, что клиенты, ПОЛНОСТЬЮ удовлетворенные обслуживанием, с большей вероятностью будут вам верны в течение долгого времени, чем просто удовлетворенные. А постоянные клиенты гораздо более выгодны, чем только что пришедшие. Определите, какая группа клиентов более всего удовлетворена вашим обслуживанием. Подумайте, как повысить уровень их обслуживания .
Опрос клиентов на выходе
Этот тип опроса предполагает интервьюирование прямо на выходе из вашего офиса или магазина. Его преимущество в том, что он дает вам возможность получить совершенно свежую информацию.
Проводя опросы клиентов, вы получаете ценную информацию, которая поможет вам совершенствовать работу по их обслуживанию. Но кроме этого опросы дают вам еще одно преимущество ваш сотрудники (и вы сами) ближе знакомитесь с клиентом, что помогает вам лучше понять происходящее. Иногда клиент уходит от вас только потому, что никто не удосужился спросить, что ему нужно. Помимо всего прочего, ваши клиенты могут воспользоваться проведенным вами опросом чтобы заказать вам какие-нибудь новые товары, которых нет в вашем ассортименте.
О мотивации, продажах и других нереальных вещах
Мне приходилось слышать, что проводить тренинги с руководителями, достигшими определенного возраста, совершенно бесполезно. Они уже не могут перестроиться. Однако мой личный опыт говорит, что возраст почти не сказывается на способности обучаться. Иногда и совсем молодые люди переучиваются с большим трудом. Это могут быть, например, выпускники западных бизнес школ, которые верят всему чему их там научили, что очень мешает им воспринимать любую новую информацию. К тому же люди в возрасте скорее способны понять, что все не так просто, как кажется на первый взгляд. Сегодня бизнес школы превратились в индустрию - чем большее количество людей поверит в то, что предприятием можно управлять, следуя детальным инструкциям (разработанным этими школами), тем выше прибыль этих школ. При этом огромное число преуспевающих менеджеров не имеет диплома МВА.
Я не против МВА. Просто нужно отдавать себе отчет в том, что советы по управлению предприятием, напоминающие инструкцию по эксплуатации какого-нибудь механизма, подразумевают, что предприятие и в самом деле будет функционировать, как машина. Вы нажимаете кнопку и получаете результат. Такой механический подход делает руководителя близоруким. Он перестает понимать, что в действительности жизнь возглавляемого им предприятия гораздо сложнее раз и навсегда заданной схемы. Вот несколько примеров:
Мотивация
О мотивации сейчас любят поговорить все. Если вы напиши- те книгу, в заглавии которой будет это слово, она обречена стать бестселлером. Никто не замечает, что такой вещи, как мотивация, просто не существует в реальном мире. В этом мире есть люди, дома, деревья, но нет "мотивации". Она существует только в языке. ""Мотивация" - это всего лишь слово, обозначающее нечто. Это придуманная людьми концепция. Причем существует она только в языке менеджеров - в языке тех, кого она непосредственно касается, ее нет Вам приходилось видеть рабочего, озабоченного отсутствием у него мотивации?
Мы настолько загипнотизированы этим словом, огромным количеством книг, написанных об этом понятии, и теориями, созданными по этому поводу, что совершенно забыли, что оно имеет смысл только в определенном контексте. Говорить о мотивации можно, только принимая на веру следующее фундаментальное положение: все люди делятся на две группы - подчиненные, чья деятельность контролируется другими (именно подчиненные и должны обладать мотивацией), и руководители, которые управляют подчиненными, контролируют их деятельность и создают у них мотивацию. Мотивация - это слово, придуманное для описания способа, при помощи которого я собираюсь заставить вас сделать то, что мне нужно, так, как будто этого хотите вы. Фактически, мотивация - это способ манипулирования людьми. Он лежит в основе устаревающего типа менеджмента, который в скором времени, вероятнее всего, исчезнет. Пора и нам с ним наконец расстаться.
Продажи
Другое понятие, о котором, кажется, все знают все- это "продажи". Здесь происходит то же самое: многие люди не понимают, что само это понятие существует только в языке тех, кто этими продажами занимается. Бессмысленно говорить о продажах, если принять точку зрения покупателя. Для него существует покупка, а это совершенно другая вещь. Процесс покупки не имеет никакого отношения к процессу продажи. Люди тратят много времени и денег, чтобы овладеть искусством продажи. Создается такое впечатление, что они охотятся за каким-то редким зверем. Находясь под влиянием догматической традиции, они не понимают, что процесс продажи, как и процесс управления, не может быть формализован. Теория продаж предполагает существование некоего механического процесса, в ходе которого один человек совершает по отношению к другому определенные действия, которых этот другой не должен замечать. Можно ли говорить о продажах, не принимая в расчет этой основной предпосылки? С точки зрения покупателя этот процесс выглядит совсем по-другому.
Обслуживание клиентов
И здесь механический подход - сделать то-то и то, а затем нажать вот эту кнопку- не работает. Он приводит к тому, что вы перестаете видеть реальные факты. А обслуживание покупателей - это как раз та сфера, где вы должны очень хорошо чувствовать реальность другого человека. Понимать, что ему нужно. Вы должны уметь заботиться о своем клиенте.
На одном из моих семинаров мы разбирали вопрос о том, как нужно вести себя с клиентом, который на вас жалуется. Один из присутствующих сказал, что первым делом надо оправдаться перед покупателем. Это прекрасный пример в корне неправильного подхода к проблеме. О ком вы заботитесь, оправдываясь? Конечно, прежде всего о себе - таким образом вы как бы косвенно пытаетесь доказать свою правоту. Что бы вы сделали, если бы действительно заботились о клиенте? Достаточно ли у вас гибкости, чтобы увидеть в этой ситуации новые для себя возможности?
Неправильно поставленная цель может погубить фирму
В последнее время выработка своего собственного видения и определение целей и задач компании стали излюбленным занятием многих руководителей. Последствия этого процесса могут оказаться самыми неожиданными. В этой статье мы рассмотрим проблемы правильного определения целей компании и ошибки, которые при атом могут быть допущены.
Необходимость четкого разделения личных устремлений и целей компании.
Иногда руководитель подменяет цель компании или организации своей личной целью. Например, владелец компании стремится получить максимальные дивиденды Если это стремление хозяина становится целью всей компании, то оно немедленно вступает в конфликт с целями и личной мотивацией сотрудников организации, которые хотят получать максимально большую зарплату. Ведь чем выше зарплата сотрудников, тем ниже прибыль предприятия.
Какой же должна быть цель всей компании? Возьмем в качестве примера больницу - организацию, цели и задачи которой очевидны обеспечить наилучшее лечение и уход за больными. Правильно сформулированная цель должна, подобно Полярной звезде, указывать пути решения конфликтов, возникающих на уровне личной мотивации. Разрешить противоречие между владельцем компании, стремящимся к высоким прибылям, и ее сотрудниками, которые хотят получать высокую зарплату, можно, если подойти к ситуации с точки зрения клиента. Если высококвалифицированные сотрудники покидают компанию из-за того, что им недостаточно хорошо платят, это, безусловно, должно сказаться на качестве обслуживания клиентов. С другой стороны, вязкий уровень прибыли может поставить под сомнение существование предприятия, что также лишит клиента предоставляемых этим предприятием услуг. Правильно поставленная цель всегда ориентирует компанию на потребителя ее товаров или услуг, заставляет персонал улучшать качество обслуживания и тем самым повышает конкурентоспособность фирм.
Говоря короче, цель компании - это то, что объединяет всех ее сотрудников.
Опасность сверхзадачи
Руководители или владельцы некоторых компаний считают, что постановка сверхзадачи - очень четко сформулированной трудновыполнимой и сверхважной цели - является хорошим стимулом для сотрудников. На первый взгляд так оно и есть. Однако только на первый взгляд. Иногда такая цель может сыграть роль кривого зеркала: глядя в него, ты как будто видишь себя, но на самом деле это уже не ты. Здесь я хотела бы привести один пример. Как-то мне довелось прочитать статью об экспедиции альпинистов, собиравшихся покорить одну из самых высоких вершин в Гималаях. Пройди две трети пути, альпинисты повстречали тяжело больного буддийского монаха, но не захотели проводить его вниз, потому что пришлось бы возвращаться. А ведь перед экспедицией стояла сверхзадача - покорить одну из высочайших вершин мира. Позднее один из членов экспедиции признался, что жалел об этом всю жизнь. Эта история является хорошим примером того, как сверхзадача может исказить реальность и заставить нас сделать то, чего при других условиях мы бы никогда не сделали. Опасность сверхзадачи в том, что, стремясь к ее выполнению, человек может переступить этические нормы и, добравшись до вершины потерять самого себя. Потом нам уже трудно признать, что мы ошиблись в выборе цели - слишком много времени было потрачено на ее выполнение.
Если мы хотим избежать подобной ситуации, то, выбирая цель, мы должны всегда учитывать, кто мы такие. Это поможет нам принимать правильные решения на протяжении всего пути к поставленной цели. Более того, это поможет нам лучше понять самих себя. Тогда мы сможем без сожаления вспоминать о принятых нами решениях. Весь наш путь, все когда либо принятые нами решения есть выражение нашего мировоззрения. Чтобы проверить, не загипнотизированы ли вы сверхзадачей, достаточно только спросить самого себя: "Сделал ли бы я это, если бы передо мной эта задача не стоялая?" Если нет - стоит еще раз продумать и взвесить свое решение, постараться понять, как отразится это решение на ваших отношениях с самим собой в будущем.
Господа, будьте бдительны: вас заставляют сравнивать
В этой и некоторых следующих статьях я хотела бы рассмотреть способы воздействия на сотрудников (на нас), применяемые некоторыми компаниями и отдельными лицами, чтобы заставить нас действовать согласно их желаниям и принимать решения, которые мы никогда не приняли бы, если бы не подверглись влиянию других лиц.
Принцип контраста
Если мы рассматриваем две вещи или два явления, различия будут более яркими, чем если бы мы рассматривали одну вещь (явление) без сравнения. Например, если поднять что-нибудь очень легкое, а затем вещь потяжелее, она покажется более тяжелой, чем если бы вы подняли ее первой.
Как действует это правило? Продавцы в магазинах, торгующих одежду, хотят, чтобы мы в первую очередь купили костюм (или какую-нибудь дорогую вещь). Если вы сначала купите костюм, рубашка, пояс, галстук будут казаться вам менее дорогими. Исследования показывают, что, купив костюм, вы потратите на приобретение рубашки БОЛЬШЕ, чем если бы вы купили ее сначала. Торговцы автомобилями прежде всего стараются обговорить цену автомобиля. Если вы согласны заплатить $30 000 за него, что вам стоит заплатить $400 за СD-плейер и $300 за дворник заднего стекла?
Два приведенных выше примера вряд ли можно считать неэтичными, так как они не предусматривают обмана со стороны продавцов. Кроме того, если продавцы не используют описанную выше тактику, принцип контраста может обратиться против них. Мы не только не будем тратить БОЛЬШЕ на аксессуары, мы потратим гораздо МЕНЬШЕ, основываясь на том же принципе контраста по сравнению с аксессуарами, другие вещи будут казаться нам БОЛЕЕ дорогими.
Однако существуют примеры того, когда продавцы заведомо идут на обман покупателя. Например, агентства по продаже недвижимости, которые продают в собственность здания в плохом состоянии, - они показывают покупателям некоторые из этих строений и предлагают приобрести их по завышенной цене, зная, что покупатели не купят недвижимость такого качества по такой цене. А затем, как вы правильно догадываетесь, агенты предлагают покупателям ОТНОСИТЕЛЬНО хорошую собственность по довольно разумной, как вам кажется, цене. По сравнению с дорогостоящей недвижимостью, которую агентство предложило вам сначала, второе предложение агентства покажется вам более привлекательным, и вы будете готовы заплатить за недвижимость больше и заключить сделку на ее приобретение гораздо быстрее.
Лучшая защита для вас - ЧЕТКО определить для себя, что вы хотите. Составьте подробный список товаров или услуг, которые вы хотите приобрести, и выясните существующие на рынке цены на них (это, кстати, является основным принципом ведения переговоров - никогда не начинайте переговоры с намерением ВЫЯСНИТЬ среднюю цену на рынке за товар это необходимо сделать заранее). Затем вы должны объяснить вашим партнерам по переговорам или продавцам, что вы хотите, и проследить, чтобы они вас действительно поняли. Например, когда я хотела снять квартиру, моим условием было то, чтобы она ни в коем случае не была "хрущевой". Естественно, первой квартирой, которую мне предложили, была именно хрущевка". Я даже не стала смотреть вторую квартиру которую предлагало мне агентство, так как сразу поняла, какую игру оно ведет.
Если вы работаете в компании, основу деятельности которой составляет честное ведение бизнеса, вы можете рассказать своим клиентам о применяемых некоторыми компаниями тактиках воздействия на покупателя и продемонстрировать, что ваша фирма такими приемами не пользуется. Это повышает преданность клиентов вашей компании, так как они вряд ли пойдут к конкурентам, которые играют не честно.
С "синдромом самозванца" можно и нужно бороться
В последние годы многим в России пришлось осваивать совершенно новые, ранее неведомые области деятельности. Создавались компании, люди набирались в пожарном порядке, учились на ходу, довольно быстро продвигались по службе и занимали высокие должности, не имея ни специального образования, ни опыта работы в новом качестве - многие оказались просто обречены на головокружительные карьеры.
В таких ситуациях люди испьггывают что-то похожее на страх высоты, сопряженный с чувством собственной некомпетентности. Это так называемый "синдром самозванца." Он возникает, когда :
- вас значительно повысили в должности или вы получили назначение такого уровня, о каком не могли и мечтать,
- коллеги говорят вам, что вы отлично справляетесь с новыми обязанностями, но вы, несмотря на это, начинаете безумно бояться, как бы не допустить ошибку в работе,
- вас начинают мучить ночные кошмары например, вы приходите в офис и застаете за вашим рабочим столом человека, назначенного руководством вместо вас,
- на работе вас не покидает чувство, что вас вот-вот разоблачат и все наконец-то поймут, что вы - САМОЗВАНЕЦ! Вы ведь только притворяетесь, что знаете, что делаете! Никто не знает, что на самом деле у вас нет ни знаний, ни опьгга, чтобы выполнять порученную" вам работу. В любую минуту это может обнаружиться, и тогда на вас начнут показывать пальцем и непременно уволят!
Приведем несколько примеров решения данной проблемы:
1. Помните, что такой синдром существует. Иногда необходимо всего лишь понять, что подобные сомнения время от времени тревожат любого человека и что в вашей ситуации они совершенно неоправданны. Вы также должны знать, что той же болезнью могут страдать люди, которых вы наняли на работу или повысили в должности.
2. Создайте установку на успех. Мы должны убедить себя в том, что любое негативное событие является не неудачей, а СОСТАВЛЯЮЩЕЙ успеха. Если мы замечаем, что нас тревожит страх или беспокойство, мы должны сказать себе: "Мое беспокойство является составляющей моего успеха" или "одним из условий достижения успеха на этой должности является временное чувство беспокойства". Так вы сможете избежать внутреннего конфликта с собой, и вас не будут мучить вопросы типа: "Справляюсь ли я с работой? Не завалю ли я весь проект".
3. Выработайте способ спокойного восприятия ошибок. Для успешного решения проблемы или выполнения задания необходимо выработать определенную последовательность действий и/или мыслей, которые помогут справиться с задачей. Разработанная последовательность действий в той или иной ситуации позволяет нам выполнять сложнейшие задания с легкостью и мастерством. Эта система может также изменять эмоциональное состояние человека влиять на наше кровяное давление, сердцебиение, мышечное напряжение и умственную активность. Если вы совершили ошибку, скажите себе "Не совершая ошибок, не добьешься успеха". Если вы потерпели неудачу, очень важно правильно поставить вопрос о ее причине. Спросите себя "Чего мне не хватило?" Не стоит спрашивать: "Что было неправильно или плохо?" Первый вопрос ведет к действиям, второй - к психологическому состоянию вины или стыда и, как правило, не влечет за собой никаких действий Вместо того чтобы действовать, мы начинаем чувствовать себя виноватыми или искать виновного (часто им оказываемся мы сами).
4. За свою карьеру мне удалось поработать с настоящими лидерами и с теми, у кого были все возможности им стать, но которым этого не удалось По моим наблюдениям, основ ная разница между этими людьми заключалась в умении испытывать искреннюю благодарность к жизни вообще и к тем, кто помогает, в частности. Умение чувствовать искреннюю благодарность - самый сильнодействующий антидепрессант, намного эффективнее и дешевле, чем алкоголь или таблетки, а побочных эффектов у него просто нет. И не забывайте про чувство юмора. Даже если начальство решило, что вы "самозванец", и вас уволили, скажите спасибо, что вас выдворили с "невашего" места! Когда авиакомпания потеряла мой багаж, я безумно переживала потерю ровно три минуты. Затем до меня дошло, что самолет приземлился благополучно и что я осталась жива! Это немного важнее, чем мой багаж. Звучит до боли просто. Так просто, что вы не придаете этому значения.
Если вы, будучи руководителем, подозреваете, что один из ваших подчиненных страдает описанным выше синдромом, вы можете помочь ему таким образом:
- ставьте перед подчиненными четкие цели и проследите за тем, чтобы результат их выполнения был объективно оценен (с тем, чтобы сотрудники не испытывали сомнений, что они достигли реальных результатов)
- постройте в вашем офисе или отделе работу таким образом, чтобы сотрудники могли получать конструктивный отклик на свою деятельность чтобы сотрудникам не приходилось самим гадать насколько эффективно они работают.
Работа с клиентами начинается внутри фирмы
По моим наблюдениям, руководители большинства компаний даже понятия не имеют о концепции "обслуживания клиентов". Моя работа по большей части состоит именно в том, чтобы объяснить менеджерам, что это такое. Если они получили хоть какое-то представление об этом важном концепте менеджмента- это уже достижение (о воплощении теории в жизнь я уже не говорю).
Несмотря на такое положение дел, в последнее время некоторые компании стали проявлять интерес к обслуживанию клиентов". Причем не только как к звучному девизу. Больше внимания стали уделять и внутреннему" обслуживанию клиентов. "
Внутренний сервис" - это услути, предоставляемые друг другу различными отделами одной и той же организации. В атом случае роль вашего клиента выполняет отдел вашей компании. Такой подход позволяет по-новому взглянуть на работу компании. Если это представляет для вас интерес, я могу предложить вам в связи с этим интересный парадокс.
Один из наиболее эффективных способов развития и совершенствования культуры "внутреннего" обслуживания - посмотреть на него с точки зрения "внешнего" потребителя, вашего клиента. В этом контексте "внутреннее" обслуживание можно рассматривать как составляющую "внешнего", то есть как своего рода матрешку.
Каждый из нас понимает, что физику-теоретику, занимающемуся чистой наукой, так или иначе приходится сталкиваться по работе с инженерами. Задача физиков-теоретиков - совершать научные открытия. Задача инженеров - изыскивать возможности практического применения открытий, сделанных теоретиками. Часто они совершенно не могут понять друг друга. В вашей компании может иметь место аналогичная ситуация - например, полное отсутствие взаимопонимания между производственным отделом и отделом маркетинга. И почти наверняка такое непонимание существует между финансовым отделом и всеми остальными отделами без исключения. Как же достичь консенсуса?
Один из способов - обратить внимание на то, что антропологи занимающиеся "пограничными культурами", называют "торговой зоной". Это зона, где граничащие друг с другом культуры создают нейтральную территорию, на которой они могут торговать друг с другом несмотря на все существующие между ними различия. Насущная потребность решить какую-либо общую проблему заставляет их на время забыть о различиях и попытаться найти друг у друга общие черты. Подобным же образом и подразделения вашей компании могут сосредоточить свое внимание на том общем, что их объединяет, на их общей цели - оказании услуг клиенту и получении прибыли. Именно это и является, собственно говоря, единственной причиной и целью существования всех отделов вашей компании.
Как же развивать "внутренний сервис?
1. Проведите опрос сотрудников вашей компании, попросив их назвать несколько основных критериев, по которым, по их мнению, клиенты оценивают вашу организацию:
- компетентность (обладание навыками, необходимыми для предоставления клиенту качественных услуг),
- доступность (насколько легко клиент может связаться с представителями компании по телефону нужно ли ему стоять в очереди, сколько времени занимает сам процесс обслуживания, местонахождение компании),
- обходительность (уважение к клиенту вежливость и дружелюбие сотрудников компании),
- надежность (насколько клиент может положиться на вашу компанию),
- безопасность (отсутствие опасности, достаточно низкий риск),
- ответственность (готовность сотрудников отвечать за качество предоставленных клиенту услуг),
- коммуникативность (общение с клиентами на понятном для них языке),
- понимание клиента (понимание желаний клиента), - материальная сторона (помещение, обстановка, внешний вид персонала).
2. Ознакомьтесь с результатами опроса и выберите три наиболее слабых, по мнению ваших сотрудников, для вашей компании пункта
3. Пусть каждый отдел оценит свою деятельность с точки зрения других .
4. Задействуйте представителей всех отделов вашей компании в каком-нибудь одном проекте (если у вас маленькая фирма, пусть в нем примут участие все работники). В его рамках сотрудники разных отделов должны вместе обсуждать общие проблемы оказания услуг клиентам. Это будет началом создания торговой зоны".
5. Предоставьте каждому отделу возможность начать свой внутренний проект, в рамках которого этот отдел мог бы улучшить качество оказания услуг другим отделам компании. Такой проект может включать в себя опрос (возможно, анонимный) остальных сотрудников с целью выяснения, как они оценивают деятельность этого отдела.
6. Выбрав наиболее слабые пункты, разработайте проекты направленные на устранение выявленных недостатков.
7. Обязательно обратите внимание на то, каким образом начатые вами внутренние проекты влияют на обслуживание вашего "ВНЕШНЕГО" клиента. Если вы будете заниматься только улучшением "внутреннего обслуживания", не обращая внимания на то, как оно связано с обслуживанием клиентов компании, ваши усилия будут потрачены впустую и вам не удастся достичь поставленной цели.
Самые выгодные клиенты - не всегда самые крупные
Когда менеджеры разрабатывают планы продаж, они обычно думают о том, как заключить самые крупные контракты с самыми крупными клиентами. Однако вышеописанная тактика не является самой эффективной и прибыльной.
Менеджеры по продажам одной торговой компании были очень удивлены, когда я попросила их создать и заполнить анкету, по которой мы проанализировали значимость клиентов, с которыми они работали. Оказалось, что самые крупные клиенты не являлись самыми прибыльными. Мы также увидели, что менеджерам по продажам необходимо применять совершенно иной подход к работе с менее крупными клиентами. До проведения анализа деятельность этих специалистов была построена таким образом, что мелкие клиенты были вынуждены долга ждать в офисе, где на них никто не обращал внимания, около 30 минут им приходилось заполнять различные бланки и затем ехать на склад, чтобы забрать товар. Такое отношение к ним было явно неэффективным, поэтому компания создала прямо на складе отдельную маленькую компанию, непосредственно обслуживающую мелких клиентов, что, конечно, оказалось для них очень удобным.
<< Пред. стр. 1 (из 3) След. >>
Список литературы по разделу