КРЫЛОВА Н НАУКА УПРАВЛЯТЬ М 2003 59 С 2

В результате проведения анализа компания также выяснила, что крупные клиенты:
- требуют от нее самые большие скидки на основании того, что они делают большие заказы;
- отнимают много времени при подписании контракта, - не совершают оплату в установленный срок,
- требуют, чтобы менеджеры для заключения контракта приходили к в офис клиента в удобное для него время.
Все это заметно снижает привлекательность крупных клиентов для компании. Между тем те, кто стоит на один уровень ниже по суммам сделок (примерно 330 ООО-50 ООО за заказ), могут оказаться очень выгодными клиентами.
Вот пример того, как можно составить таблицу для анализа ваших нынешних клиентов. Верхняя строчка - сумма контракта:
до $30000, $30000-60000, $60000-100000, свыше $100000
Следующие строчки:
- время, затраченное на подписание контракта,
- скорость оплаты,
- требование скидок,
- требование специального обслуживания.
Вы также можете включить в таблицу следующие вопросы:
- Насколько четко клиенты выполняют свои обещания по отношению к вам?
- Насколько легко связаться с ними?
- Отвечают ли они на ваши звонки, или вам приходится постоянно "гоняться" за клиентами?
- Действительно ли они удовлетворены качеством оказываемых вами услуг? (Довольные вашим товаром и услугами клиенты являются более преданными, а следовательно, и более прибыльными.)
- Не происходит ли так, что клиенты сначала соглашаются приобрести предлагаемые вами товары, а потом начинают изменять свои условия, в результате чего вы теряете прибыль?
Еще одна проблема состоит в том, что Вы можете стать зависимыми от крупных клиентов и начать "терять бдительность" вы перестаете обращать внимание на рынок, на конкурентов. Если у крупного клиента изменятся планы или вы потеряете контракт с ним, вы окажетесь в более худшем положении, чем фирмы, у которых нет таких крупных клиентов. Когда крупная компания замечает, что вы зависите от нее, она может начать вы втягивать из вас более выгодные для нее условия. Степень ее заинтересованности в вас окажется равна степени вашей заинтересованности в ней, если только вы не монополист или не предлагаете им очень выгодные условия сделки.
Разумеется, целью моей статьи ни в коей мере не является рекомендовать вам избегать работы с крупными клиентами. Я советую провести трезвый анализ, кто является для вас самым лучшим и самым прибыльным клиентом, обращая внимание не только на величину прибыли, приносимую им, но и на время, затрачиваемое на заключение контракта, преданность клиента вашей компании и т.д. Определите ваших лучших клиентов и сделайте все, чтобы они остались с вами.

Навыки менеджера помогут в личной и семейной жизни

Предполагалось, что с изобретением станков и технологий, позволяющих облегчить человеческий труд, у людей появится возможность работать меньше. Тем не менее большинство из нас проводят на работе все больше и больше времени, претворяя в жизнь "задачи компании" которые с каждым днем становятся все более "вдохновляющими" на труд. А как насчет времени на личную жизнь? Семейную жизнь? Религиозную или духовную?
Один из моих подходов к решению данной проблемы - обеспечить, чтобы знания, которые я передаю людям, могли быть с успехом применены ими в личной и семейной жизни. Это означает, что, когда компания предлагает вам пройти тренинг по приобретению или улучшению навыков работы в той или иной области, вы растете не только как профессионал, но и как личность. Так что при прохождении очередного тренинга подумайте, какие знания и навыки вы можете на нем получить, чтобы научить им ваших детей. Как это лучше всего сделать? Предлагаю вам несколько упражнений.
1. Менеджмент проекта
Однажды я работала с менеджером, который после прохождения тренинга предложил своей семье (и она согласилась) составить график проведения выходных. Каждый выходной рассматривался как отдельный "проект", которым должен был руководить один из детей. Менеджер играл роль помощника" или "тренера", но никак не руководителя или командира. Он обучил детей основным навыкам проведения проекта как формулировать его цель, как составлять спи сок заданий, которые необходимо выполнить для его осуществления, и таблицу распределения труда между участниками проекта, как составлять список результатов и т.д. Слышала, что первый проект (воскресный пикник), которым руководила 13-летняя дочь менеджера, прошел "на ура".
2. Переговоры
Если вы сможете научить своих детей вести переговоры с вами, друзьями, учителями, вы сделаете для них и для мира в целом много хорошего. Переговоры - обычно единственная альтернатива войне. Научите детей основным правилам определения стратегии - они могут создать ситуацию выигрышную для обеих сторон или для одной выбор за ними. Научите их тактикам ведения переговоров и объясните, как защищаться, если другая сторона ведет нечестную игру - манипулирует партнером или обманывает. В следующий раз, когда дети обратятся к вам с просьбой, вместо того, чтобы дать авторитарный ответ, попробуйте вы ступить в роли тренера и провести с ними настоящие переговоры.
Кстати, одна из вещей, которым всегда уделяет внимание высококлассный профессионал ведения переговоров, - это история переговоров с определенным партнером. Профессионал время от времени намеренно "проигрывает" переговоры так как знает, что сохранять отношения с партнером в течение долгого времени гораздо важнее, чем каждый раз "выигрывать" бой.
Эти положение действует и по отношению к вашим детям. Если вы будете навязывать свою волю только потому, что вы сильнее, вы выиграете битву, но проиграете войну. Когда они вырастут, между вами не будет нормальных отношений. Поэтому обязательно научите ваших детей вести переговоры Кстати, а вы сами обладаете такими навыками?!
3. Проведенне делового совещания
Вы можете рассказать детям о существующих видах совещаний и научить их проводить продуктивные совещания. В процессе взросления дети участвуют в разного рода групповой деятельности. Вы можете помочь им раскрыть лидерские способности, которые они наверняка захотят развить. Научите детей нескольким приемам, которые прибавят им уверенности в себе. Научите их, как провести совещание, на котором вы собираетесь обсудить и проанализировать причины возникшей проблемы. Объясните чем оно отличается от собрания, где разрабатывается и обсуждается план действий.
4. Тренерство как новая модель менеджмента
Одна из новых моделей осуществления руководства предусматривает пересмотр и переоценку роли менеджера. Руководители обычно дают ответы на вопросы подчиненных и часто решают за них проблемы. В отличие от такого типа менеджеров, тренеры задают вопросы и помогают людям решить их проблемы, но не решают за них. Если вы выросли в семье, где родители выступали в роли военных командиров, вы выберете подобную тактику поведения и в своей семье. Советую вам применять новые способы руководства и создать с их помощью новый тип семейных отношений.

Умение задавать вопросы помогает двигаться вперед
Капитал №24, 1998
В процессе работы я твердо убедилась, что вопросы обладают огромной силой и очень важно уметь правильно их поставить. Иногда я провожу следующий вид работы с людьми вместо того чтобы давать советы как справиться с проблемой, я лишь задаю некоторые вопросы и прошу принять определенные обязательства на определенный срок, больше ничего.
Утверждения статичны, в то время как вопросы создают почву для движения. Если уделить должное внимание этому факту, мы сможем обращать ситуации в свою пользу не с помощью силы, агрессии или власти, а с помощью грамотно поставленных вопросов.
Существуют вопросы разного порядка. Сравним: "Когда отправляется поезд" и "В чем смысл моей жизни?" Первый требует как можно более быстрого ответа. Второй я буду задавать себе всю жизнь, причем ставить его так, чтобы открывать все новые грани жизни и обогащать ее. В бизнесе вопрос: "Сколько денег мы заработали в прошлом месяце?" - коренным образом отличается от вопроса: "Каком основная цель нашего предприятиям?" (или: "Каким бизнесом мы действительно занимаемся?") Подходить к поиску ответов на последние вопросы надо очень осторожно и аккуратно. Найденные ответы не должны являться поводом для прекращения поиска новых решений.
Некоторые идеологии и религии являются системами ответов, то есть основываются на догмах - определенных ответах, которые мы не подвергаем сомнению. Ничего плохого в догме нет, если мы по собственной воле принимаем ее. К обучению бизнесу и менеджменту существует несколько подходов, которые тоже учат нас принимать определенный набор ответов, - особенно если нам за это платят большие деньги.
Если вы работаете с человеком, которого хотите сделать лидером или менеджером (этим человеком можете быть вы сами), стоит предложить ему рассмотреть следующие вопросы:
1. Какие достижения, если вы сможете достичь их в следующем году, были бы для вас самыми важными?
2. Что вы думаете о месте вашей организации на рынке и ее развитии в ближайшие два года?
3. Если бы вы стали президентом компании, какие три шага вы бы предприняли немедленно?
4. В каких областях вы почти потеряли надежду на возможность перемен?
5. На чем вы застопорились?
6. Что мешает вам идти дальше?
Если вы работаете с кем-то, кто допустил ошибку (ваш подчиненный, ребенок, друг или вы сами), вместо того, чтобы стыдить, наказывать или валить вину на его или свою голову, предложите ему рассмотреть следующие вопросы:
1. Если бы вы могли переиграть ситуацию, как бы вы себя повели с учетом допущенной ошибки?
2. Как бы вы поступили на месте человека, сделавшего ошибку?
3. Какой еще можно было найти выход из ситуации?
Если вы хотите закрепить полученный опыт, задайте такой вопрос какой урок вы вынесли из ситуации?
Если вы хотите кому-то (или себе) помочь более четко определить направление действий, могут помочь следующие вопросы:
1 Чего вы хотите достичь?
2 Как вы узнаете, что получили/достигли того, что хотели?
Если вы хотите работать с людьми на более высоком по качеству уровне, задайте им такие вопросы:
1. Каковы мои сильные стороны?
2. В чем моя слабость?
3. Каковы мои самые положительные и отрицательные черты характера?
Вы можете спросить своего супруга/супругу:
1. Что я могу сделать, чтобы ты сильнее почувствовал(а) что ты любим(а) и ценим(а)?
2. Каким твоим требованиям и пожеланиям я соответствую, а каким нет?
Вы можете спросить своих детей:
1 Как ты определяешь, что я тебя люблю?
2 Как я могу оказать тебе большую поддержку?
3. Какое у тебя есть пожелание по поводу наших отношений?
Если вы хотите определить в более широком масштабе на правление вашей жизни или помочь кому-то в этом, вы можете задать такие вопросы:
1. Что бы вы хотели рассказать о сваей жизни, когда вам будет 95 лет?
2. Что значит- жить в соответствии со своими ценностями?
Следующий вопрос является самым мощным антидепрессантным средством, которое я только знаю (оно дешево, не содержит калорий, не имеет побочных аффектов и защищает вашу печень):
За что я могу быть благодарным?
Вообще то, я советую вам ежедневно составлять список вещей, за которые вы испытываете благодарность. Пусть это войдет в привычку - так же, как чистить зубы по утрам. Научите ваших детей составлять такой список. Этот прием также помогает человеку выбраться из любой тяжелой психологической ситуации, в которую он попал. Если вы не можете вспомнить ничего, за что вы можете быть благодарны, то по крайней мере скажите спасибо, что вы живы-здоровы и мажете прочитать мои советы?
Не давайте авторитетам влиять на ваш выбор
Капитал №26,1998
С точки зрения эволюции, более жизнеспособным является общество, способное создать многоуровневую систему авторитетов, позволяющую развить сложную структуру производства, торговли, обороны и социального контроля. О важной роли, которую играет в нашей жизни система авторитетов, можно судить хотя бы по библейским текстам. Как известно, Адам и Ева были изгнаны из Рая именно из-за того, что пренебрегли авторитетным мнением Господа. История Авраама и Исаака (Авраам, следуя божественной воле, готовился принести в жертву единственного сына убедившись в верности Авраама. Бог в последний момент освобождает его от этого тяжкого обязательства) - напротив, являет собой иллюстрацию того, как человек буквально во всем полагался на авторитет Всевышнего.
Слепое подчинение авторитетам может отрицательно сказаться на успехах как индивидуума, так и общества в целом. Ниже я приведу несколько примеров того, как авторитет может помешать осуществлению ваших целей.
Однажды мне пришлось работать с группой над навыками ведения переговоров. Один из членов группы рассказал на занятии весьма поучительную историю. В компании, где работал этот человек, все переговоры проводил шеф, который несколько раз заключал с другой компанией очень невыгодные сделки (единственной причиной заключения сделок было то, что ту компанию возглавлял его старый друг). Естественно, сделки приносили компании убыток. Это сказывалось и на благосостоянии сотрудников. Однако авторитет шефа был настолько велик, что никто из них даже и не думал обсудить с боссом этот вопрос. Очевидно, что слепое следование авторитетам может представлять опасность не только для сотрудников, но и для самой компании, а значит, и для ее руководителя.
Поэтому, если вы руководите компанией и ваш авторитет как начальника непререкаем, не спешите радоваться гораздо лучше и полезнее для всех, если ваши подчиненные смогут корректировать принимаемые вами решения. Попытайтесь устроить так, чтобы переговоры проходили не только на высшем уровне, но и на уровне менеджеров среднего звена. Вы увидите, какую пользу может принести командный подход. Преимущества работы в команде состоит в том, что она дает возможность всем сотрудником указывать друг другу на слабые места.
Другой пример - наша бессознательная и автоматическая реакции на одни лишь СИМВОЛЫ авторитета. Случалось ли с вами нечто подобное вы прибыли на встречу, чтобы заключить сделку. Представители вашего партнера вручают вам отпечатанный с соблюдением всех формальностей, вполне готовый контракт с номером, печатью и подписью. При этом они говорят, что вы можете внести в контракт свои исправления, однако для начала предлагают внимательно ознакомиться с ним, - возможно, вы согласитесь подписать его в таком виде.
Хочу дать вам ~один совет перед тем как прочесть этот красивый контракт, обязательно сделайте с ним что н поставьте на нем какие-нибудь свои пометки (пусть совершенно не относящиеся к делу - нарисуйте чертика или женские ножки), пролейте кофе на его первую страницу. Сделайте что-нибудь, чтобы контракт не выглядел документ, готовый к подписанию. Если вы прочли его, предварительно не испортив, я не советую вам доверять своим ощущениям: может случиться, что сам внушительный вид контракта заставит вас пойти на несколько, казалось бы, незначительных уступок, которые тем не менее способны нанести ущерб вашей компании.
И последний пример наших двойственных взаимоотношений с авторитетами - эксперимент, проведенный в ряде больниц США. Экспериментаторы звонили медсестрам этих больниц и, представившись врачами, отдавали распоряжение об опасных инъекциях, которое следует сделать тем или иным пациентам. В 95% случаев медсестры беспрекословно слушались незнакомого врача" и отправлялись делать укол. Впоследствии они признались, что повиновались приказанию, несмотря на то что отлично понимали опасность этих инъекций. Более того, никто из медсестер не допустил мысли, что с ними говорил ненастоящий врач. Такова мистическая сила авторитета.
Мораль этой истории такова, если вы заметили, что ваши сотрудники безоговорочно верят каждому вашему слову, не рассла6ияйтесь. Я выступаю за трезвый, взвешенный подход к проблемам и призываю прислушиваться к мнению подчиненных.

Одинаковое отношение ко всем партнерам выгодно

В одной из недавних статей речь шла о том, как подбирать корпоративных клиентов, оптимальных с точки зрения прибылей и удобства работы. Мы говорили о том, что самые большие фирмы - не обязательно самые лучшие и выгодные клиенты. Да, они обеспечивают нас более крупными заказами или скупают большие партии товара. Но при этом они часто требуют больших скидок, которых не ожидают получить от нас компании средние и мелкие.
Как маленькие фирмы работают друг с другом
Предприниматели, работающие в малом бизнесе, очень дорожат вниманием со стороны фирм, близких им по размерам. На практике это означает, что корпоративные клиенты, соразмерные вам, будут менее чувствительны к ценам, менее склонны к торгу, чем большие компании.
Причина не в том, что малые клиенты ничего не понимают в ценах. Просто в вашей области они не специалисты. Они советуются с вами, что им лучше выбрать, как лучше действовать. У них нет возможности нанимать специалиста в вашей области. В больших корпорациях, наоборот, наверняка такой специалист есть, и они хорошо знают, чего хотят. Малые компании с готовностью заплатят вам чуть больше, поскольку вы помогли им сориентироваться. Ваша услуга, таким образом, становится более ценной и стоит дороже.
Но, конечно, и расход на работу с небольшими клиентами более высоки. Если вы хотите переориентироваться с больших клиентов на маленьких, то, возможно, придется перераспределить ресурсы. Вам потребуется более многочисленная и более разбросанная географически сеть продавцов. Еще раз оцените список претензий и требований, которые предъявляют вам большие клиенты, и, возможно, вы увидите, что перемены себя оправдают.
Если вы - представитель крупной компании?
В прошлом крупнейшие производители могли диктовать условия розничным торговцам. Но со временем магазины начали объединяться в ассоциации, что укрепило их позиции. Одновременно они начали выпускать собственные брэнды и стали в некоторых областях по-настоящему конкурировать с производителями. Через некоторое время крупные сети супермаркетов превратились в грозу небольших производителей - давление пошло в обратном направлении.
Производители ответили тем, что стали искать альтернативные пути к конечному пользователю они начали открывать собственные магазины и торговать через всемирную компьютерную сеть Интернет.
Вот несколько принципов, которые стоит учесть, выстраивая свои отношения с поставщиками:
1. Не замыкайтесь на себе. Источники вашего благополучия могут находиться за пределами вашей компании. Если ваш партнер преуспевает, преуспеваете и вы, например, можете отправить вашего инженера на производство к поставщику и помочь тому сократить расходы на изготовление той или иной детали - это увеличит объем прибыли вашего партнера.
2. Налаживайте связь. Пусть ваши поставщики всего знают, что могут связаться с вами в любой момент. Встречайтесь с ними, общайтесь на вы ставках, организуйте совместные встречи с общими поставщиками.
3. Старайтесь одинаково относиться ко всем партнерам.
4. Старайтесь, чтобы объемы ваших заказов почти не менялись от года к году. Если перемены вам необходимы, вводите их постепенно. Не обрубайте объем заказа резко, чтобы не создать "шоковой волны.
5. Дайте вашим поставщикам возможность протестовать против тех или иных решений вашей структуры. Пусть у поставщика будет возможность общаться с кем-то уровнем выше тех людей, с которыми ан работает постоянно.
б. Объясняйте свои решения партнерам. Если вы великан", то, возможно, думаете, что никому ничего объяснять не обязаны. Но так же, как в отношениях между отцами и детьми, такое поведение оставляет невидимые следы и может сказаться на вашем будущем: маленькие компании растут.
7. Выделите время на то, чтобы разобраться в том, как и в каких условиях работают ваши поставщики.
Конечно, вы вступаете в деловые отношения ради прибыли. Но и деловые отношения должны быть хорошими, а хорошие отношения - это длительные отношения. Обращая внимание на все перечисленное, вы построите долгосрочные связи.

Планирование не превратит менеджера в бюрократа
Капитал №32, 1998
Не знаю, как у вас, а у меня, как в школе, год все еще начинается в сентябре. Чтобы войти после отпусков и каникул в "боевое" состояние, менеджерам не помешает вспомнить, в чем состоят их обязанности. Менеджеры любого уровня выполняют четыре основные функции:
1. Планирование Вы определяете цели и задачи, а также стратегию их достижения разрабатываете планы и очередность их реализации
2. Организация Вы определяете, какие действия следует предпринять и кто их будет выполнять, кто перед кем за что отвечает, как будет осуществляться обмен информацией и координация между работниками во время выполнения этих действий и где (на каких уровнях ответственности или должностей) будут приниматься те или иные решения
3. Лидерство Вы должны поддерживать в работниках боевой дух, давать необходимые указания и улаживать конфликты
4. Контроль Менеджер должен следить за действиями подчиненных, чтобы быть уверенным в том, что эта работа приведет к достижению намеченных целей.
В этой статье мы подробно рассмотрим функцию планирования.
Хотя у россиян, долгое время живших при плановой экономике, возможно развилась аллергия на всякого рода планы, им полезно посмотреть на планирование по-новому. Прежде всего надо осознать, что некоторые традиционные представления относятся к области мифологии. Одно из них недооценка полезности планирования в тех случаях, когда планы не привели к достижению цели. На самом деле сам процесс планирования полезен в любой ситуации, потому что заставляет нас продумать, что мы вообще хотим получить и как это сделать. Планирование помогает нам экономить время и деньги. Еще одно распространенное заблуждение - надежда (увы, безосновательная) что, раз мы уже потратили столько времени и ресурсов на подробное, тщательное планирование, то никаких изменений по ход удела вносить не придется. Но изменения неизбежны, невзирая на тщательность нашего планирования. Мы, конечно, понимаем это, но, когда это происходит, менеджеры все равно расстраиваются, и у них появляется мысль, что планирование было напрасным. И наконец, они часто думают, что от подробных планов страдают гибкость и творчество. Начинающие предприниматели считают, что планирование превратит их в бюрократов и они утратят возможность действовать оперативно На самом деле планирование ущемляет творчество, только если менеджеры перестают заниматься планированием после того, как написали первый вариант плана Планирование должно происходить постоянно После того как планы подробно разработаны, их гораздо легче менять и приспосабливать к действительности чем набор туманных предположений и пожеланий Все сказанное выше относится и к вашей личной жизни. Люди часто считают что должны получать желаемое даже не зная точно, чего они хотят, не имея стратегии достижения цели и не разработав плана.
Полезные навыки
Если вы хотите в этом году повысить ваш уровень навыков в области планирования, я бы вам посоветовала изучить некоторые инструменты из области управления проектами. Мастерство в этой области делает нас дисциплинированными и способными мыслить структурно. К таким инструментам относятся, например
-Перечень рабочих заданий (Nask list)
- Сводный перечень рабочих заданий по операциям (WBS-Work Breakdown Structure)
-Сетевой график (последовательность операций) (Network chat)
-График Ганта (Gantt chart) -Анализ "Что если" ("What if" analysis) -Сетевой анализ (Network analysis)
Информацию об этих инструментах можно найти в книгах об управлении проектами или получить на специальных семинарах на эту тему. К сожалению, менеджеры часто думают что такие инструменты нужны только "производственникам". Но на самом деле они особенно важны для высших менеджеров и президентов компаний. Планы (в т. ч. и комплексные проекты) всегда разрабатываются в контексте определенного протокола, в котором присутствуют две стороны - управляющий проектом и "клиент" (внутренний или внешний). Чтобы профессионально сыграть свою роль "клиента", президент или топ менеджер, который одобряет планы, написанные другими, должен знать, какие вопросы задавать. К сожалению, большинство топ менеджеров, которых я встречаю, не особенно грамотны в этой области. И вам скорее всего не мешало бы подучиться. Неплохо потом научить технологии планирования и своих детей, используя семейные проекты и планы.
Организовывать -значит управлять изменениями
Капитал №33, 1998
В предыдущем номере мы начали серию стаей об основных функциях менеджера. Таковых функции четыре планирование, организация, лидерство и контроль. Первую функцию мы рассмотрели в прошлом номере, в этом - поговорим о том, в чем заключаются организаторские задачи менеджера.
Организация
Вы определяете, какие действия нужно предпринимать, кто их будет совершать, как эти действия будут группироваться, кто за что отвечает а также пути коммуникации и где (на каких должностях) будут приниматься разные типы решений.
Вот список задач, которые мы решаем, когда занимаемся организацией:
- разделение общей работы на отдельные и специфические задачи по подразделениям или департаментам,
- определение конкретных действий и задач;
- координирование разных организационных задач,
- распределение аналогичных задач по группам,
- установление и определение отношений между отдельными лицами, группами и департаментами,
- установление линий подчинения, распределение ресурсов организации.
Все это звучит довольно ясно и просто. Но есть небольшая сложность: говоря о функции "организация", мы должны были бы ее назвать "УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ". (А как мы знаем любое изменение вызывает стресс -даже когда оно позитивное.) Способность заниматься этой формой деятельности в большой степени зависит от того, насколько человеку присущ здоровый, трезвый подход к изменениям и умеет ли он преподносить их другим тактично, четко, продуманно, с большой чуткостью и пониманием всех факторов, которые с точки зрения его подчиненных - будут затронуты. Изменения могут вызываться внешними факторами, например изменениями на рынке (появлением конкурентов или новых товаров.) Новые законы и постановления правительства, новые технологии и экономические изменения могут вызвать необходимость менять что-нибудь внутри организации. Изменения вызываются и внутренними факторами, например, когда руководство меняет стратегию или у работников растет неудовлетворенность в связи с условиями труда. И то, и другое может повлечь за собой перемены в организации компании. По моему опыту работы с компаниями, существует два тина подхода к изменениям. И одном случае люди думают, что, когда старый порядок разваливается, задача менеджмента состоит в том, чтобы построить что-то новое - или из кирпичей" старого (в новой форме), или совсем новое (которое потом, как прежний порядок, будет стоять стабильно и надежно). Такой философии придерживаются многие люди, которые часто говорят: "Нам нужна стабильность". Другими словами мы плывем по спокойной воде но время от времени поднимается буря, и мы должны выстоять и вернуться в состояние равновесия.
Другое мировоззрение предполагает, что мы действительно плывем по бурным волнам, нам не удается найти спокойного места в реке, и мы должны привыкнуть действовать в условиях постоянной бури. Задача менеджера в такой обстановке заключается в том, чтобы справляться с постоянными проблемами и кризисами. В каком "мире" вы живете, зависит в определенной степени от типа индустрии, в которой вы работаете. Если вы работаете с высокими технологиями или в компании, связанной с дамской модой, то вы скорее всего постоянно кувыркаетесь в "штормовой воде".
Полезные навыки
Если одна из ваших задач состоит в том, чтобы быть носителем общения, с помощью которых вы можете снижать сопротивление изменениям.
Умение вести переговоры. Если источник сопротивления - некоторые влиятельные люди, то нужно посмотреть, что мы можем предложить им в обмен на снижение сопротивления. Здесь необходимо мастерство в переговорах, а не просто готовность ими заниматься, так как начало переговоров с одними претендентами на уступки с вашей стороны открывает дверь другим.
Умение проводить презентации. Мы можем снизить сопротивление тем, что показываем работникам логику изменений и умеем преподнести перемены с точки зрения служителей, а не с точки зрения руководства. Это требует навыков в проведении презентаций идей и умения интересно и убедительно вы ступать и перед маленькими, и перед большими группами.
Умение создавать команды и атмосферу командности. Трудно сопротивляться, когда ты сам участвовал в принятии решения об изменениях, Те люди, которых оно затронет должны быть приглашены на обсуждение. Менеджеру нужно знать принципы формирования команды и уметь предвидеть все опасные моменты, которые могут возникнуть в процессе обсуждения и осуществления перемен. Хороший источник получения образования в этой области - наблюдение за "мастерами" этого дела. Существуют также книги и тренинги. Рекомендую рассмотреть разные подходы, так как и этой области нет жестких правил - это более похоже на искусство, чем на науку.

Каким должен быть лидер и как обрести харизму
Капитал №34, 1998
Мы продолжаем серию статей об основных функциях менеджера в компании. Напомним, что таковыми являются планирование, организация, лидерство, контроль. В прошлый раз мы говорили об организационных задачах. В этой статье мы более подробно остановимся на лидерстве.
ЛИДЕРСТВО
По данным исследований американской Академии менеджмента, проводившихся в 1991 г, понятие "лидерство" ассоциируется, как правило, со следующими качествами:
Стремление к достижению цели. Настоящий лидер тратит огромные усилия на достижение своих целей. Он инициативен, энергичен и настойчив.
Желание быть лидером. Лидер стремится влиять на других, вести людей за собой. Он готов брать на себя ответственность.
Честность и прямота. Лидер умеет строить отношения с под чиненными на основе взаимного доверия, так как слово у него не расходится с делом.
Уверенность в себе. Люди хотят, чтобы их лидеры не сомневались в самих себе. Лидеры должны демонстрировать уверенность в себе, чтобы убедить других в своей правоте.
Интеллектуальный потенциал. Лидеры должны обладать высоким уровнем интеллекта, чтобы уметь собирать, обрабатывать и интерпретировать большие объемы информации. Они должны уметь строить долгосрочные планы и принимать правильные решения.
Навыки и знания. Эффективный лидер изнутри знает свою индустрию и компанию, и это позволяют ему принимать правильные решения и понимать их последствия. Кроме того, существует понятие "харизматический лидер". Характеристики такого лидера включают:
Видение. У харизматического лидера всегда есть некая "высшая идея - представление о том, как должно быть. Лидер умеет заглядывать в будущее компании.
Умение ярко и заразительно формулировать свое видение будущего. Они могут изложить свое видение так, чтобы оно было понятно другим. Это, в свою очередь, действует как мотивирующая сила.
Уверенность в правильности своего видения будущего. Лидер глубоко убежден в правильности своего выбора и готов лично идти на риск "за идею".
Существуют ли какие-нибудь навыки, приобретя которые можно стать харизматическим лидером. Трудно сказать. В одном американском университете исследователи создали сценарии, пользуясь которыми студенты могли "играть" харизматических лидеров. Ученые доказали, что можно научиться проявлять харизму. Кроме того, подчиненные этих "лидеров" достигали более высоких результатов, чем те, которые работали под "не-харизматиками". В то же время исследователи заметили, что такой тип лидерства не обязателен для достижения отличных результатов во всех сферах и формах деятельности. Он больше всего нужен, когда работа включает элементы идеологии (политика, религия), а также в бизнесе, когда он связан с продвижением нового товара или подхода или переживает кризисную ситуацию.
НАВЫКИ
Ключевые лидерские навыки, которыми можно сравнительно успешно овладеть, связаны с общением.
Обратная связь. Нужно научиться постоянно требовать ответной реакции на ваши просьбы, указания: "Не могли бы вы мне сказать, как вы поняли услышанное? Я хочу быть уверен, что я правильно сформулировал".
Хороший словарный запас. Надо научиться смотреть на свою речь с точки зрения слушающих.
Умение активна слушать. Мы слушаем, но не слышим. Средний человек воспринимает около 150 слов в минуту. Но мы можем слышать почти 1000 слов в минуту. Хороший инструмент для развития дисциплины активного слушания - фраза: "Если я вас правильно понял, вы сказали... " (и вы пересказываете своими словами то, что вам сказали). Я настаиваю на приобретении этого умения на большинстве моих семинаров в области переговоров, продаж, сервиса и построения команды.
Контроль над эмоциями. Необходимо научиться контролировать свои реакции. Менеджер, который расстроен, с большой вероятностью неправильно отреагирует на полученную информацию и не будет способен ясно выразить свои идеи. Советую вам посмотреть на весь этот список и выявить свои сильные и слабые стороны. Не каждый из нас хочет или может быть харизматическим лидером. Но если вы менеджер, то вы должны обладать хотя бы минимальным набором качеств лидера. Выберите для себя некоторые аспекты, над которыми вы в этом году хотели бы поработать. Напишите их на карточке, которая в течение дня постоянно попадается вам на глаза. Ищите возможности для практики. Не расстраивайтесь, если вы делаете ошибки главное- постоянное самосовершенствование.

Лидер ищет не виноватого, а интерпретацию ситуации
В предыдущих номерах мы рассмотрели три из основных функций менеджера. Напомню, что это планирование, организация и лидерство.
В этой колонке вы вправе были бы ожидать рассказа о четвертой функции - контроле, но вместо этого мы, по понятным причинам, рассмотрим один из аспектов лидерства - менеджмент во время кризисов.
Одна из самых важных функций менеджмента - это создание нужных для работы интерпретаций происходящего. Сами по события не имеют никакого значения. Самое важное - это контекст, который мы сами создаем для случившегося, то значение, которое мы придаем происходящему, то есть интерпретация события, а не само событие.
Например, остановилась производственная линия на заводе. Если менеджеры не создадут полезную для дела интерпретацию этого, то он все равно будет интерпретировано только на самом низком уровне, на уровне разговора в очереди: "опять все разбазарили все и т.д. Поэтому необходимо решить, о срыве в какой именно области следует объявить. Если декларировать лишь, что виноваты плохие работники, это будете не очень полезно. Можно уволить плохих и поставить хороших - и точка. Если же объявить, что произошел срыв в отношениях между средними и старшими менеджерами, появляется целое меню возможных действий увеличить количество встреч, ввести новые процедуры и т.п. Какая из этих интерпретаций "правильная"? Определить это невозможно, поэтому вопрос в другом: "Какая из интерпретаций самая ПРОДУКТИВНАЯ?" Это именно тот вопрос, который задает настоящий лидер.
Таким образом, ключевыми на уровне "очереди" являются вопросы "кто виноват"? и "что делать?" А ключевые вопросы для профессионала - это "какие возможности представляет ситуация" и "что делать?"
Когда я говорю о возможностях, то подразумеваю не просто какие-нибудь готовые варианты реакции на ситуацию, а что-то новое, лежащее за пределами моего мышления, что то, чего я не могла себе представить до того, как этот срыв произошел.
Профессионал не интересуется вопросами вины и доходит до сути, до эффективного действия. Убежденность, что обязательно нужно определить виноватых, имеет свою логику, но только на уровне очереди, и на самом деле не работает.
Хочу привести пример лидерских качеств на самом скромном уровне - на уровне малого бизнеса. Вот письмо от одного из предпринимателей, с которым я сотрудничаю четыре года:
"Дорогая Надюша! Спасибо за твои исчерпывающие ответы. Я хотел бы кратко описать свое видение событий и действия в настоящий момент. В целом я доволен сложившейся ситуацией. Как мне кажется, страна сейчас стоит крепко прижатой к стенке. И я рассчитываю, что у людей, ее населяющих, достаточно ума, чтобы понять, что необходимы радикальные перемены и другого выбора у страны нет. Шока у меня не было, нет и не будет. Признаюсь, что около часа я испытывал некоторый дискомфорт от известия, что мы потеряли около $60000- 80000 (это все, что у нас есть, потеря произошла на падении курса). Потом собрался и понял, что это просто вызов! Я намерен выжить и сейчас получаю кайф от самой борьбы. Первое, что я сделал, - это попросил ребят напечатать и повесить на складе, в офисе и в торговом зале листы бумаги со словами: Все, что сейчас происходит, - это часть нашего успеха! Потом выдал всем заработную плату раньше срока, чтобы люди могли купить что-нибудь, пока рубль совсем не упал. Создал такой контекст, что нашей компании повезло и мы ко всему этому подготовлены. Совсем недавно у нас была налоговая полиция, и мы благодаря ей всей компанией взялись за проект, завершили его (и если бы не это, то неизвестно, когда бы мы его закончили). Теперь я нацелил компанию на разработку трех новых проектов по Америке, они достаточно емкие и, мне кажется, очень интересные. Более того, мы послали приглашения своим партнерам, и в сентябре на три дня они прилетают к нам во Владивосток. Продажи мы приостановили, но салон работает, в целом все выглядит так, как будто ничего не случилось, мы шутим, улыбаемся, тренируем искусство продаж, раздаем клиентам наши замечательные буклеты, рассказываем, в общем - доводим до них информацию, так что, когда все уляжется, они уже будут знать, что у кого покупать! Этим, я считаю, мы подтверждаем нашу декларацию о том, что будем работать минимум 70 лет. Думаю, что активных продаж не будет около месяца, пока все не уляжется, поэтому я принял решение выдать половине сотрудников отпускные и отправить их в оплачиваемый отпуск, ну а со второй будем работать, правда, на уменьшенных зарплатах. Т.е. мы намерены бороться за свое качество жизни. Вообще, сказка, сколько я сейчас получаю удовольствия. И я изменился. Я сказал себе: я в 6изнесе пять лет, это мой университет, где мне за обучение пришлось заплатить в конце, а не в начале. Сейчас я окончил его, и теперь я опытный молодой мастер. Думаю, что за месяц все уляжется и в конце октябри мы все-таки проведем твои семинары. Может быть две причины непроведения: первая- это твой отказ, вторая - гражданская война или полный коллапс всей экономики и роспуск всех предпринимателей по домам. Ну вот пока все (Подпись) ".
Как лидеры мы можем себя спросить, какая ситуация легче для осуществления продуктивных действий - "кризис" или "обстоятельства, которые мы встретили по пути к успеху"? Если вы попросите людей описать, в чем именно состоит кризис, вы наткнетесь на самые различные интерпретации. В конце концов нужно создать ту, которая поможет решить проблему. Важно не упираться в категории типа "кто прав, кто виноват". Все равно на эти вопросы нет правильного ответа. В следующем номере мы продолжим серию и рассмотрим функцию КОНТРОЛЯ
На стадии концентрации рисуйте графики и чаще пишите отчеты

Из-за кризиса многие компании оказались отброшенными на предыдущий этап развития. Я хочу предупредить, что такое изменение состояния дел иногда требует перемен в стиле управления. Если раньше результаты вашей работы были достаточно предсказуемы, то теперь у вас, возможно, опять много открытых вопросов.
Речь идет о том, что некоторые фирмы вернулись на ту стадию развития, которая бывает, когда проект только запускается. Это стадия формирования: мы определяем, как в целом будет выглядеть проект, а затем приступаем к работе. Это период требует дисциплины - важно не пытаться работать над всем сразу. Нужно определить показатели, на которые мы хотим повлиять, и сроки, в которые должны это сделать. Затем мы должны собрать силы и сконцентрировать их на этих показателях.
Самый важный закон, о котором нужно помнить на этой стадии развития, - это искажение соответствия между вкладом энергии и результатами. Чаще всего на этой стадии развития компании мы вкладываем 10 единиц энергии, а получаем за них только 1 единицу результатов. Люди, которые не знают об этом законе, совершают ошибки.
Первая из таких ошибок заключается в том, что менеджеры, обнаружив, что они не могут продвигаться вперед с обычной скоростью, делают вывод, что поставлена неправильная цель, и начинают ее корректировать или вообще отменяют и ставят другую, с которой происходит то же самое. Образуется некое "колесо", в котором люди крутятся как белки: формулирование цели - попытка ее достичь - трудности - формулирование новой цели и так далее... Вторая ошибка состоит в том, что менеджеры "бросают" на решение задачи недостаточные (для новых условий) силы. Если пытаться работать с той же интенсивностью, с которой мы работали в нормальных обстоятельствах (например, когда фирма была на подъеме), происходит довольно быстрый развал проекта.
Но нужно помнить, что стадия концентрации усилий может быть только временной. Некоторые менеджеры поднимают давление на команду до невозможного - все сверхсрочно! ("Немцы на мосту!") - и пытаются удерживать сотрудников в таком напряжении в течение долгого времени. В результате люди перестают адекватно относиться к затянувшейся "чрезвычайщине", а сам менеджер теряет авторитет.
В стадии концентрации усилий необходимо наладить очень хорошую обратную связь: и вы, и ваши люди должны видеть результаты, даже если они незначительны. Мелкие улучшения, если их нарисовать на графике, показывают линию, которая движется в положительном направлении. Лучше всего концентрированную работу строить в жестких временных рамках, как самостоятельный проект: за такое-то время мы намерены достигнуть такого-то результата.
Другой аспект управления в таких условиях - это изменение сроков отчетности. Если в нормальных обстоятельствах мы требуем еженедельных отчетов, то в стадии концентрации должны требовать их чаще, например каждый день. Отчетом мы завершаем один этап работы и начинаем новый маленький этап, причем с чистого листа - люди не тащат за собой провалы и неудачи, потому что отчет создает определенное "очищение". Завершение более или менее значительных этапов имеет смысл отпраздновать.

По пятницам лучше никого не увольнять

Это, конечно, неприятная тема, но если вы менеджер, то рано или поздно вам придется кого-то увольнять. Для молодого руководителя это иногда "крещение огнем". Как уволить человека так, чтобы минимизировать ваш стресс, стресс сотрудника и опасные последствия для компании?
Если вы построите свою тактику (независимо от ваших личных чувств) на искренней заботе об этом сотруднике, вы в значительной мере снизите трудности. Работник сможет не потерять достоинство, получить поддержку и сохранить хорошее отношение к компании.
Что также важно, вы не утратите уважения оставшихся сотрудников. Любое увольнение является для остальных моделью ситуации, в которой каждый из них может представить самого себя, и они переживают это событие вместе с покидающим компанию сотрудником. На поверхности может быть даже злорадство со стороны оставшихся (особенно если уволенный не был популярен), но на более глубоком уровне некорректное увольнение вызывает у них страх и отторжение от компании.
Нужно помнить, что каждое увольнение может оказать влияние на целую группу людей: самого сотрудника, его супруга (супругу) и детей, отдел, друзей на фирме и вне ее, родственников, сослуживцев супруга, близких друзей детей и их семьи - в целом это, возможно, более 100 человек. Хотели бы вы, чтобы такое количество людей сначала услышали, а потом рассказывали о непорядочности вашей фирмы?
Самый плохой день для увольнения - пятница. У сотрудника нет времени привыкнуть к новости до того, как исчезнуть из вида, а вы теряете контроль над разговорами внутри компании - все произойдет в частных телефонных звонках в течение выходных. Самое горячее негодование уволенный сможет выразить только своим друзьям. В ходе таких разговоров выяснится, что как минимум у одного из них есть знакомый адвокат по вопросам трудоустройства (а это может усложнить вашу жизнь). Кроме того, в пятницу у вас не-достаточно времени, чтобы информировать об увольнении сотрудника клиентов, с которыми он работал.
Некоторые принципы проведения разговора с сотрудником о его увольнении:
- делайте это в закрытой комнате - так, чтобы другие сотрудники не могли ничего слышать или видеть;
- обязательно следует пригласить на эту встречу второго человека - представителя отдела кадров или другого сотрудника, который будет участвовать в процессе оформления увольнения и дальнейшей поддержки сотрудника;
- сразу объявите причину встречи, приведите конкретные примеры недостатков в работе увольняемого, напомните, что раньше вы делали ему замечания, но ситуация не исправилась (если причина увольнения - сокращение, объясните это);
- сразу после этого расскажите, каким образом вы материально поддержите сотрудника или поможете в поиске новой работы.
Не пытайтесь смягчить ваш собственный дискомфорт в этой ситуации излишней приветливостью в начале встречи или долгими расспросами о здоровье семьи и тому подобными личными разговорами. Когда вы потом назовете истинную причину встречи, все это будет выглядеть нелепо.
Дайте сотруднику возможность отреагировать на плохую новость. Если он будет спорить, возвращайтесь к причине увольнения и потом сразу к тому, что для него будет сделано. Самый важный принцип - помнить, что вы можете попасть в такую же ситуацию. Как менеджер, вы не можете избегать ответственности за трудные решения, но старайтесь поступать так, как вы бы хотели, чтобы поступали с вами в подобной ситуации.

Менеджерам по продажам следует поменьше говорить

Планируя свою деятельность в новом году, многие фирмы стремятся к расширению объема реализации своих товаров и услуг - значит, целесообразно немного развить наши навыки в продажах. Давайте вместе обратим внимание на некоторые серьезные ошибки (чтобы в дальнейшем избегать их), которые допускают менеджеры во время переговоров о продажах. Это будет полезно также и тем, кто ищет работу, потому что они пытаются найти постоянного клиента/заказчика на свои навыки, знания и труд, то есть продать их.
Самую большую ошибку допускают те менеджеры, которые слишком много говорят во время переговоров. (Когда мы что-то продаем, нам удобно заполнять тишину массой информации о себе или о своем товаре или услуге.) В США одна консалтинговая компания провела опросы людей, которые приобретали товары для компаний. В ответ на вопрос о самых серьезных ошибках продавцов чаще всего давались следующие ответы:
* слишком много говорят (41% респондентов);
* слишком много обещают (30%);
* не следят за процессом доставки товара (16%).
Другой недостаток излишнего многословия - это невнимание к тому, что говорит клиент. Продавец упивается собственным красноречием и задает слишком целенаправленные вопросы, таким образом оставляя клиенту возможность говорить только о том, что волнует продавца. К сожалению, такие ошибки портят репутацию всех продавцов и создают образ болтливого, эгоистичного манипулятора, который, как выражаются участники моих семинаров, хотят "впарить" клиентам свой товар.
Я хочу предложить вам несколько приемов, которые могут помочь избежать самых серьезных ошибок.
* В самом начале продемонстрируйте, что вы готовы к разговору. Вы попросили клиента встретиться с вами и теперь должны оправдать его ожидания. Если вы не заставляете вашего клиента завязывать разговор, то это создает у него ощущение безопасности, так как вы не требуете от него никакого риска, не заставляете "открывать карты". Вот некоторые подходящие стартовые фразы: "Я могу начать с объяснения..." , "Я готов обсудить...", "Я пришел вам рассказать о...". Короче говоря, вы помогаете клиенту избежать ощущения, что он проявляет излишний энтузиазм.
* Предложите клиенту высказаться. При этом используйте слова, которые требуют не эмоциональной, а только интеллектуальной (рациональной) реакции с его стороны - например: "Хотелось бы услышать вашу точку зрения...". Полезно использовать и другие схожие по настроению слова - "взгляд", "мысли", "идеи". В этой стадии следует избегать более эмоциональных слов, например "нужды", "проблемы", "заботы". Это важные понятия, и при комплексной продаже они тоже всплывут, но позже. Их можно использовать, если клиент сам уже произнес их.
* Нужно помнить, что вы отвечаете за рациональное использование времени. Если вопрос, который вы задаете, слишком широк и в процессе его обсуждения клиент уходит слишком далеко от темы разговора, то он все равно будет вас считать ответственным за потраченное время (даже если сам затянул его.) Это не справедливо, но это так!
* Дайте клиенту почувствовать, что вы заинтересованы, чтобы он получил те преимущества, на которые вправе рассчитывать. Например, скажите с самого начала: "Если бы вы могли более подробно изложить вашу точку зрения на "х", мы смогли бы лучше сфокусировать эту встречу на тех вопросах, которые вас больше всего интересуют".
Если вы будете помнить о вышеприведенные простых принципах во время вашей следующей встречи с клиентом, у вас есть возможность построить продуктивный разговор и не отпугнуть потенциального партнера.

Общаться с клиентом научит японская чайная

Всю мою взрослую жизнь я провела в Калифорнии, а в этом штате культура не столько "европейско-американская", сколько "тихоокеанская", на которую оказала большое влияние, в частности, японская культура.
Оттуда я часто извлекаю уроки для бизнеса. Конкретный пример - древняя японская традиция чаепития. Как вы, возможно, знаете, это церемония со многими ритуалами. Ее преподают мастера, и люди изучают ее годами. Такое чаепитие не какое-нибудь "выпендривание" богатых людей, а целый образ жизни для людей любого сословия. Какие уроки для бизнеса нам могут дать эти мастера и эта традиция?
В 1872 г. Гегенсай (1810-1877), Великий Мастер 11-го поколения Чайной школы Урасенке, приготовил чай для гостей, сидя на стуле за столом. Его гости тоже сидели за столом. Это случилось на международной выставке в Киото, и это было СЕНСАЦИОННО. Ведь обычно японская церемония происходит, когда участники сидят на подушках на полу!
Гегенсай подвергся жестокой критике. Многим казалось, что он изменил самому понятию "японец", так как осмелился нарушить ритуал одной из самых "японских" церемоний. Как он объяснил свои действия и как это стало великим учением? Его логика была такова: люди будут приезжать со всего мира, они не привыкли сидеть на полу. А самое главное в чайной церемонии (и вот здесь наш урок) - это ОТНОШЕНИЕ МЕЖДУ ХОЗЯИНОМ И ГОСТЕМ. Задача хозяина - предвидеть заботы и желания гостя. Это и есть то, что я называю "Полярной звездой". Все может меняться, море может быть бурным, и мы, смотря на него, можем не знать, где мы, но у нас всегда есть ориентир.
Отношения между хозяином и гостем, складывающиеся в ходе чайной церемонии - то, что хозяин предвидит нужды гостя и что они для хозяина ВАЖНЕЕ, чем другие факторы, - можно очень успешно перенести на современный бизнес. В сегодняшней экономике основа конкуренции - уже не только качество и цена товара. Рынок очень насыщенный. Люди, особенно в России, часто недооценивают собственный рынок и желание людей иметь приличный сервис. Они не стараются предвидеть нужды и заботы своих клиентов и, что еще опаснее, не следят за тем, что их конкуренты делают в этом плане. Они думают, что самое главное - продать дешево. Но в действительности самое главное - предвидеть желания своих гостей: не только их сегодняшние желания, но и будущие. Важно не засыпать и не забывать посматривать на "Полярную звезду".
Время от времени полезно проводить маленькие, не особенно дорогие опросы ваших покупателей. Это может сделать даже самое крохотное предприятие. Вот некоторые вопросы, которые вы бы могли включить в такое экспресс-обследование:
a. Когда вы пришли к нам (в магазин или на фирму), была ли у вас уже конкретная идея, что вы хотели приобрести?
b. Нашли ли вы то, что искали? Сколько вам потребовалось времени найти это или узнать, имеем ли мы это в наличии?
c. Помог ли вам кто-то найти это?
d. Почему вы решили обратиться к товару/услугам нашей компании?
e. Что вам больше всего нравится в этом товаре/услуге?
f. Что вам больше всего нравится в нашей витрине/рекламе?
g. Как мы могли бы облегчить процесс покупки для вас?
Другой аспект чайной церемонии, который можно успешно приложить к своему бизнесу, - это уровень продуманности внешней среды. Камни, которые лежат по пути к чайному домику, обливаются водой до прихода гостей. Это одно из многих действий, которые выражают внимание и готовность - то сеть гостеприимство. Это создает атмосферу. Самые успешные книжные магазины в Америке "потекли" против течения и создали атмосферу библиотеки. Вместо того чтобы создавать атмосферу, в которой люди спешат купить что-то и уйти, владельцы поставили стулья, диваны и столики, и люди садятся и читают - и покупают гораздо больше. Многие устроили в магазине кафе (с ТИХОЙ классической музыкой), где люди могут посидеть и спокойно почитать за чашкой вкусного чая, что тоже не мешает прибыли.
Конечно, самое важное - это предвидеть желания гостя и создать для него удобства. Остальное в конце концов образуется.
Ошибки при найме обходятся компаниям слишком дорого

Процесс найма старшего персонала часто длится 2-3 месяца. Еще несколько месяцев уходит на то, чтобы человек "вжился" в свою работу и стал по-настоящему продуктивным. Если мы сделали ошибку при найме, это выясняется только через несколько месяцев - и процесс найма начинается сначала (а в компании - пустое место в течение всего этого срока). Другими словами, ошибки в этом процессе - очень дорогое удовольствие. Каковы же основные ошибки? Как их избежать? Как мы можем лучше узнать, с кем мы имеем дело и подходят ли кандидаты нашей компании?
Некоторые ошибки совершаются компаниями в самом процессе найма. Иногда именно те люди, которые проводят интервью, недостаточно отчетливо понимают суть работы, которую предстоит выполнять кандидатам. А они должны точно понимать специфику работы, должны знать, какие личностные качества кандидата необходимы, в чем он должен быть компетентным.
Это особенно важно, когда поиск ведется отделом персонала, а не теми людьми, которые будут работать с новым сотрудником. Иногда проблема даже не в том, что конечные "потребители" не объяснили отделу персонала достаточно четко, что им нужно, а в том, что они сами недопонимают этого и суть работа ими определена не ясно. Иногда они требуют сочетания качеств, которых просто не существует в природе, "конфликтующих" между собой.
Некоторые вопросы, которые могут нам помочь сделать суть работы более понятной:
* a. По каким критериям будет оцениваться успех этой работы?
* b. Как выглядит следующий шаг наверх (карьера) для того, кто будет успешно выполнять этуработу?
* c. Как эта работа вписывается в организационную структуру компании?
* d. Какой авторитет /??/ связан с этой работой в таких областях, как найм персонала или принятие решений по разным вопросам?
Тяготение к людям, которые на нас похожи
Мы чувствуем себя комфортно с теми, кто на нас похож, хотя в интересах дела лучше сотрудничать с другими типами людей. Здесь нам может помочь работа в команде: резюме кандидатов рассматриваются несколькими людьми (а не одним человеком) и в конце концов обсуждаются вместе.
Преувеличение значимости опыта
Если у кандидата восемь лет опыта, это могут быть восемь лет низких или посредственных результатов. (Возможно, от такого не особенно выдающегося сотрудника избавился ваш конкурент.) К тому же, в Америке выяснили, что учителя и медсестры часто могут стать хорошими представителями в компаниях, предлагающих финансовые услуги, хотя у них совсем нет опыта в этой области.
Преувеличение значимости образования
Конечно, образование важно, и в его наличии обязательно нужно удостовериться. С другой стороны, наличие ученой степени само по себе еще не свидетельствует о том, как человек может работать с другими людьми, достаточно ли он гибок, чтобы учиться новому. Иногда очень образованные люди слишком страстно придерживаются своих знаний. Это относится и к молодым, и к старшим в равней степени. Я часто встречаю молодых людей, которые верят формулам, почерпнутым во время обучения в своей западной бизнес-школе, как религиозной догме, - а это может быть опасным в условиях конкурентной борьбы, где успех определяется поворотливостью и новаторством.
В следующем номере мы посмотрим на возможности более глубокого ознакомления с кандидатами.

Хитрые вопросы помогут лучше узнать кандидата

В предыдущем номере мы обратили внимание на некоторые фундаментальные ошибки, которые возможны при найме персонала: это преувеличение значимости опыта и образования и недостаточное понимание работодателем сути сути работы, которую должен выполнять кандидат. В этом номере мы постараемся найти ответ на вопрос, как мы можем лучше узнать, что собой представляет кандидат.
* Чтобы узнать побольше о способностях кандидата, полезно предложить ему до первого собеседования выполнить какое-нибудь задание. Можно предложить ему посетить один из ваших магазинов, ресторанов или офисов, заглянуть на вашу страницу в Интернете и написать или рассказать о своих наблюдениях. Если вы не дадите подробных инструкций по поводу того, как должен выглядеть отчет, то сможете лучше увидеть, как кандидат решает задачу. Насколько он проницателен? Насколько его наблюдения специфичны, точны? Способен ли он видеть проблему и формулировать рекомендации по ее решению?
* Очень важно побольше узнать о работе кандидата на предыдущих местах. Если вы опасаетесь, что его бывший босс не захочет откровенно говорить о негативных сторонах сотрудника, то подумайте, как сформулировать вопросы, чтобы получить нужную информацию. Например, подробно опишите работу, которую вы предлагаете кандидату, и спросите его бывшего босса, вписывается ли претендент в нишу таких обязанностей. Обсудите вопрос детально. Спросите бывшего начальника, есть ли у кандидата какие-нибудь слабые стороны, которые можно укрепить с помощью тренинга? Что поможет кандидату быть успешным на этой работе?
* Для встречи с кандидатом следует подготовить вопросы, которые позволяют достоверно выявить, подходит ли он для данной работы. И это не игра в кошки-мышки. Мы не принесем человеку никакой пользы, наняв его на работу, которую он не способен выполнять.
Ответы кандидата на эти вопросы помогут вам понять, что он собой представляет:
- Как вы думаете, что ваши бывшие работодатели скажут о вас хорошего и плохого? (Этот вопрос дает кандидату возможность раскрыть свою позицию в конфликте с предыдущим работодателем, если такой конфликт имел место, и покажет уровень проницательности кандидата.)
- Что ваши прежние подчиненные могут сказать о вас? (Такой вопрос даст представление о ценностях кандидата.)
- В чем заключается самый большой вклад в компанию от вашей деятельности на прежнем месте работы?
- Опишите неудачу в работе и расскажите, как вы с ней справились и чему в результате научились.
- Какова была ваше последняя инициатива по изменению чего-либо на предыдущем месте работы?
- Опишите человека, который на вас сильно повлиял.
- Что вам больше и меньше всего нравилось в прежней работе?
- Как вы распознаете отсутствие компетентности в других, как вы действуете, столкнувшись с нею?
- Как вы определяете отлично сделанную (вашими подчиненными) работу и как реагируете на нее?
- Что в себе самом вы хотели бы исправить?
Вся эта информация полезна не только для работодателей, но и для самих кандидатов. Обе стороны должны быть реалистами. Если, претендуя на какое-то место, вы вдруг осознаете, что эта работа не для вас, не пытайтесь получить ее, представляя себя не тем человеком, каковым являетесь. Вы упустите шанс найти работу, которая вам действительно подходит, и расплатитесь за все язвой желудка. Никакие страхи остаться безработным этого не стоят. Каждый добросовестный, доброжелательный и основательно оптимистичный человек в конце концов найдет свое место (или оно его). Знайте себя, верьте в себя, и другие тоже будут в вас верить.

Зачем компаниям нужен свой этический кодекс

Как создать компанию с высокими морально-этическими стандартами? Простого ответа на этот вопрос нет. Тем не менее мы обязаны заботиться об этике, особенно в те времена, когда у нас появляется масса удобных объяснений, почему мы можем выбросить этические вопросы за борт.
Первый шаг к формированию высоких морально-этических стандартов внутри компании можно сделать, поставив этот вопрос "ребром" при найме персонала. Для этого имеет смысл, принимая людей на работу, получить ответы на вопросы: какова репутация в своей сфере бизнеса у человека, который хочет работать в вашей компании? что о нем говорят бывшие работодатели?
Важно помнить, что непорядочные люди неизбежно снова обманут, но также не стоит забывать, что есть разница между людьми, которые в силу негибкости своего характера только и умеют, что следовать правилам, и людьми, которые порядочны по своей сути. Люди находятся на разных уровнях морального развития, который очень трудно установить с точностью, но если вопрос об этическом облике человек будет стоять как один из основных при отборе людей в компанию, то это непременно даст свои положительные результаты.
Дополнительным инструментом в области формирования высоких нравственных стандартов внутри компании являются этическое кодексы. По исследованиям, проведенным Центром Этики в Америке, 60% исследуемых компаний имели такие кодексы. Содержание этического кодекса включает обычно три раздела:
* Сотрудник должен быть надежным "гражданином" компании.
* Он не должен делать ничего противозаконного, а также ничего, что вредит компании.
* Он должен приносить пользу своим клиентам.
Вот как примерно выглядит этический кодекс компании в Америке:
Сотрудник должен быть надежным "гражданином" компании.
1) Следуй инструкциям по безопасности.
2) Будь вежлив, уважителен, честен и справедлив по отношению к коллегам и клиентам.
3) Не употребляй алкоголь или наркотики на работе.
4) Разумно управляй своими личными финансами.
5) Приходи вовремя, не прогуливай рабочее время.
6) Следуй указаниям руководителей.
7) Не используй грубые и нецензурные выражения на работе.
8) Одевайся в стиле, соответствующем деловой обстановке.
9) Приносить оружие на работу запрещено.

Сотрудник не должен делать ничего противозаконного, а также ничего, что вредит компании.
1) Соблюдай все законы в процессе управления делами компании.
2) Взятки запрещены.
3) Избегай вне работы деятельности, которая мешает выполнять работу.
4) Соблюдай конфиденциальность всех внутренних данных компании.
5) Соблюдай антимонопольные и торговые правила.
6) Не употребляй имущество компании для личных целей.
7) Служащие лично отвечают за средства компании.
8) Не распространяй фальшивую или неточную информацию.
9) Принимай решения независимо от личной выгоды.
Сотрудник должен приносить пользу своим клиентам.

<< Пред. стр. 2 (из 3) След. >>

Список литературы по разделу