<< Пред.           стр. 3 (из 3)           След. >>

Список литературы по разделу

  1) Распространяй только правильную и точную информацию о своем товаре или услуге.
 2) Работай на высшем уровне своих возможностей.
 3) Предоставляй клиенту наивысший возможный (в условиях компании) уровень качества в своих товарах и услугах.
  Хотя многие из этих факторов больше похожи на кодекс поведения, нежели философское понимание этики, их обсуждение и толкование могут стать началом дискуссии о создания кодекса для компании. Такая дискуссия, в которой участвуют все сотрудники фирмы, может стать мощным инструментом для интеграции и сплочение компании. Такой подход более плодотворен, чем составление кодекса руководством и последующее "спускание" его коллективу.
 
  Сильная власть плюсы и минусы для фирмы
 
  Когда я слышу, как люди описывают свое представление об идеальной организации, то чаще всего встречаю тяготение к культуре основанной на власти с сильной фигурой во главе. Если внимательно взглянуть на такую организацию, то можно увидеть и сильные и слабые ее стороны.
  Обычно такой стиль корпоративной культуры встречается там, где есть лидер - сильный, харизматичный, излучающий мудрость и справедливость. Это требовательный руководитель который может ясно выразить, чего в любой момент ожидает от того или иного сотрудника. Послушание вознаграждается. Такой лидер заботится о "своих" людях, награждая и защищая лояльных подчиненных. В такой культуре преуспевает тот, кто крайне лоялен и ставит требования лидера превыше собственных. Преимущество подобной культуры в том, что люди могут объединиться вокруг такого руководителя. Ясная картина достижения компанией первенства на рынке, которую он может нарисовать наполнена эмоциональной важностью для него самого и вдохновляет людей, привязанных к нему.
  Среди возможностей, которые проявляются в такой культуре - подвижность можно быстро среагировать на рынок и опередить конкурентов. У такого лидера достаточно авторитета, чтобы в тяжелой ситуации успокоить людей и создать у них ощущение уверенности. У него есть возможность производить внутренние изменения быстро и без долгих разговоров. Такая культура создает "рычаг" который максимизирует таланты и знания способного талантливого лидера.
  С другой стороны, увеличивая эффективность талантливого лидера, эта культура также отражает его ограниченность. Она будет существовать лишь в рамках видения и степени гибкости лидера. Если он пытается управлять деталями, то в организации (особенно если она бальная или быстро растет) это создает беспорядок и ведет к нерациональному использованию ресурсов. Импульсивность лидера может вредить порядку текущих дел, нарушать утвержденные графики и планы. Кроме того люди отвлекаются от самого дела, потому что такая система очень "политизирована" она болеет интригами, в ней очень важно быть фаворитом лидера и значит, надо бороться за это место. Такие лидеры часто перегружены работой, так как любят все решать сами и как следствие, вся деятельность подчиненных тормозится или останавливается.
  Иногда сотрудники отдают предпочтение поручениям лидера, даже если это мешает важной работе. Они боятся сообщать ему плохие новости, и в результате он живет в наивной уверенности, что все получилось так как он предполагал, как велел. Сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решении или поведении лидера. Люди которые близки к власти, безнаказанно нарушают любые правила и позволяют себе пользоваться особыми привилегиями.
  Информация, которая нужна всем или многим для успешного ведения дел, в этой компании не распространяется так как обладать информацией в такой организации - значит иметь власть Информация передается только друзьям и союзникам, что серьезно препятствует способности компании развиваться достаточно быстро и эффективно. Иногда люди которые продвигаются наверх, не самые талантливые, а наиболее лояльные лидеру или воспринимаемые таковыми.
  Как мы видим, у организации, основанной на сильном лидере, большие преимущества, но есть и слабые стороны, о которых нужно помнить. Люди черпают силы и вдохновение у сильного властного лидера, но те же самые люди могут потерять эту силу и вдохновение из за страха перед его гневом. В такой компании велика опасность возникновения хронического страха, который обессиливает всю организацию. Существует и опасность, что никто не станет действовать без разрешения, а это будет значительно тормозить возможность разогнаться и достичь нужной вершины.
 
  "Бюрократическая" культура: стабильность минус творчество
 
 Сегодня мы поговорим о корпоративной культуре, основанной на четких правилах и распределении ролей, - той самой, которую презрительно называют "бюрократической". Несмотря на обидное словечко, в такой культуре есть не только минусы, но и плюсы. Итак, чем же славится "бюрократическая" схема управления и каковы ее сильные стороны?
  Вся работа в "бюрократической" организации хорошо спланирована, что обеспечивает равномерность деятельности. Так как все функции четко расписаны, система имеет долгую организационную "память" и способна расти, используя свой опыт. Такие организации проще приобщают к себе новых людей. Правила игры защищают сотрудников от эксплуатации, а предсказуемость действий создает атмосферу безопасности. Неуверенность сотрудников снижается путем ясных инструкций.
  В такой организации сотрудников всегда награждают за то, что они четко следуют правилам. Здесь ценят надежность и постоянство. И пока люди соответствуют предписанным стандартам, они в безопасности. Неуверенность сотрудников снижается путем ясных инструкций. "Бюрократическая организация пытается свести на нет вероятность злоупотребления властью, вырабатывая правила, ее ограничивающие. Полномочия людей ясно описаны, это помогает избегать конфликтов и снижает необходимость принятия индивидуальных решений.
  Если посмотреть на оборотную сторону медали, то к бесспорным минусам "бюрократической" системы нужно отнести то, что в ней довольно трудно что-то изменить. Это особенно серьезный недостаток, если организация функционирует в бурной, нестабильной среде. Внутренние установки трудно поддаются изменениям, а четкое распределение обязанностей приводит к тому что люди устанавливают жесткие границы и создают "графства" из своих подразделений. Организация превращается в федерацию маленьких вотчин.
  Никто не смеет превысить свои полномочия, даже если нужно решить важную проблему, не предусмотренную правилами. Здесь важнее следовать правилам, чем делать то, что правильно. В такой организации сходят на нет любые инициативы, нельзя сделать шаг влево или вправо, тем более - вперед. Людям творческим и инициативным долго работать в "бюрократической" организации мы не советуем: вы скорее умрете, чем что-нибудь измените.
  "Бюрократическая" корпоративная культура хороша тем, что она защищают людей от произвола и создает условия для стабильности и отсутствия конфликтов. С другой стороны, она подавляет их творческую активность и создает препятствия для совместной работы вопреки "границам" подразделений и инструкций.
 
  Культура успеха плюсы и минусы
 
 Перебирая один за другим типы корпоративных культур, мы не можем обделить вниманием ту, стержнем которой является сосредоточенность на достижениях - общих или индивидуальных. Иногда она позволяет избежать проблем, которые несут с собой культуры других типов.
  В организациях, которые настроены на достижения, сотрудникам свойственно чувство азарта, связанное с возможностью достижения цели и реализации определенных ценностей, которыми они гордятся. У них есть чувство, что они работают ради чего-то большего, чем их собственные интересы, они гордятся тем, что принадлежат к этой организации. Часто сотрудники без специальных указаний делают то, что требует ситуация. Правила и процедуры здесь не рассматриваются и не используются как препятствия. Люди часто работают больше, чем положено, но не жалуются и не чувствуют себя обиженными. Присутствует дух "мушкетерства": один за всех и все за одного. Сотрудники воспринимают себя как элиту - уникальными, отличающимися от других людьми. Такая культура сильна сплоченностью, почти нет нужды иметь "контролеров" - у людей высок уровень внутренней мотивации. Таланты раскрываются по максимуму. Эта культура также способна быстро приспосабливаться к изменениям во внешней среде.
  Но, как и любая другая, эта культура имеет свои потенциально негативные стороны. Например, люди могут быть настолько убеждены в правильности того, что они делают, что им начинает казаться, что оправданны любые средства достижения цели. Они перестают считаться с индивидуальными нуждами и жертвовуют семьями, своей личной жизнью и здоровьем ради работы. Они теряют контакт с внешним миром. Для компании, которая должна быть чувствительной к изменениям в своей среде, это может стать проблемой.
  Иногда сотрудники такой организации готовы сотрудничать только со своей собственной группой, и через некоторое время окружающие начинают воспринимать их как людей надменных и излишне зацикленных на соревновательности.
  Поскольку дух сплоченности очень важен для такой организации, критика или разногласия иногда подавляются (или люди сами не хотят портить атмосферу.) Организация из-за этого лишается способности исправлять собственные ошибки, но, не замечая этого, может сойти с курса.
  Когда люди очень гордятся качеством своей работы, они подчас теряют чувство меры и тратят лишние средства для достижения наивысшего стандарта там, где он дает мало отдачи. Это приводит к неоправданным потерям ресурсов, а люди просто "перегорают".
  Но, несмотря на наличие негативных сторон, это очень мощный тип организации. Люди, вдохновленные миссией своей компании, отдают ей гораздо больше своей энергии, чем при работе в условиях бюрократической или авторитарной корпоративной культуры.
 
  Слишком хорошие отношения в коллективе - это плохо
 
 Среди многообразия типов корпоративных культур есть такая, в которой цементирующей силой является высокая степень взаимного доверия между сотрудниками организации.
  В таких организациях люди чувствуют себя очень комфортно, они уверены, что их ценят и не рассматривают только в качестве "винти-ков" общего механизма. Они приходят на работу не только потому, что она им нравится, но и потому, что скучают по сослуживцам. (В деловой прессе США писали о людях, которые, например, увольнялись из автомобильных компаний, но потом возвращались лишь потому, что скучали по своей команде.) Они с удовольствием проводят время вместе даже в нерабочие часы.
  Подобная культура хорошо подходит для работы в командах: люди охотно делятся информацией и открыты разным идеям, выдвигаемым членами коллектива. Сотрудники чувствуют себя в безопасности: им дают понять, что от них ожидают только самого лучшего, а в случае провалов дают шанс исправиться. Чувство безопасности, в свою очередь, приводит к тому, что люди не боятся обратной связи, сигнализирующей как об успехах, так и об ошибках, - это помогает организации учиться и развиваться. Чувствуя внимание и заботу со стороны компании, люди проецируют их на отношения с клиентами, поставщиками и коллегами, поэтому такие организации обычно предоставляют самый высокий уровеиь сервиса.
  Но, как и любая другая, эта корпоративная культура имеет свои уязвимые места.
  Иногда сотрудники излишне сосредоточены на отношениях внутри коллектива и недостаточно - на работе. Они начинают избегать даже необходимой конфронтации, что мешает решать важные вопросы. Из-за "доброты" люди отказываются решать трудные кадровые вопросы: нелегко уволить "друга" или сделать ему замечание. Но конфликт никуда не исчезает, он просто уходит в "подполье".
  Подчас забота о взаимоотношениях внутри коллектива приводит к введению уравнительной системы вознаграждения за труд, а это обессиливает наиболее амбициозных и целеустремленных людей. Когда сотрудники всерьез дружат, это приводит к разрушению иерархии. Например, директор по маркетингу принимает решение о каком-го курсе, но не может реализовать его, потому что кто-то, пользуясь дружбой, обошел его и ослабил степень приверженности президента этому курсу. В таких организациях люди иногда избегают ведения четкой статистики своих достижений. Чтобы компания не потеряла способность заниматься бизнесом и не превратилась в благотворительную организацию, необходимо, заботясь о людях, сохранять приверженность конкретным бизнес-достижениям, которые можно объективно измерять.
 
  Как обогатить корапоративную культуру вашей организации.
 
 Итак, мы классифицировали компании, разделив их на четыре группы в соответствии с ориентацией на власть (властный тип), на распределение ролей и четкие процедуры(6юрократический тип) на достижения (результативный тип), наличные отношения (социальный тип).
  Но часто компании представляют собой не чистый образец како о корпоративной культуры, а комбинацию элементов из разных типов. Так что можно подумать о том, как обогатить вашу организацию или компенсировать ее слабые стороны элементами других корпоративных культур.
  Для начала разберитесь, какова культура вашей организации. Этому помогут ответы на вопросы: Какие характеристики присущи корпоративной культуре вашей фирмы? На какой тип организации похожа ваша компания? Чем она отличается от других? Почему она такая? Что вам нравится в ней? Что вы хотели бы изменить?
  Осознав сильные и слабые стороны своей организации можно приступать к ее усовершенствованию. Чем больше она сконцентрирована на "власти" тем меньше внимания уделяется "достижениям" или "взаимной поддержке". Люди во "властных" кампаниях не особенно открыты в своих высказываниях, и организация теряет преимущества, которые дает открытость. Значит, будет полезна попытка создать атмосферу, более благоприятную для общения. Этому можно помочь, утвердив более объективные критерии оценки результатов. Нужно решить что считается успехом, чтобы люди не зависели от субъективности босса. Так мы обогащаем "властную" культуру приемом из арсенала организации "бюрократического" типа.
  Бывает так, что тип организации выглядит по-разному с различных точек зрения. Например, люди в высших эшелонах менеджмента могут ощущать себя находящимися в культуре, ориентированной на "достиже-ния", а люди, стоящие чуть ниже, - в организации "властного" типа. Иногда разным отделам одной организации свойственны разные типы культуры. Бывают организации, в которых успешно совмещаются качества "результативного" и "социального" типа корпоративных культур.
  Сделать бюрократическую" организацию более гибкой можно, создавая сквозные команды для работы над одним проектом имеющим конкретную цель без четко расписанных процедур ее достижения (команда сама находит нужные пути). Люди одновременно работают в своих отделах, где занимают определсенную должность, и в команде, где у них другой статус. Комада перестает существовать, когда цель достигнута. Такой прием может так же развить навыки взаимовыручки и доверия внутри коллектива. В последние годы он успешно используется западными фирмами для "оживления" организаций и их корпоративных культур.
 
  Без сильной коалиции изменения невозможны
 
 Сегодня многие компании ощущают, что им необходимы внутренние перемены. Некоторые руководители начинают понимать, что умение проводить компанию через изменения - это самостоятельный раздел в менеджменте, не менее серьезный, чем планирование, организация работы или контроль. Примером таких изменений может служить преобразование компании British Airways, которая из бюрократической организации, замкнутой на себе, превратилась в фирму, известную вниманием к нуждам клиентов и пользующуюся высокой попоулярностью.
  На основе проведенных мною исследований, объектом которых были крупные изменения в западных компаниях за последние 10 лет, можно сделать вывод, что существует определенное единство мнений среди менеджеров по вопросу о том, какие элементы необходимы для успешной реализации проекта преобразования. Эти элементы таковы:
  * понимание (внутри компании) необходимости срочных изменений;
  * формирование достаточно мощной коалиции, которая будет поддерживать эти преобразования и управлять ими;
  * видение будущего и создание стратегии, при помощи которой можно реализовать преобразования;
  * адекватный процесс общения, который доведет новое видение до всех сотрудников;
  * создание атмосферы соревновательности и организация празднования промежуточных побед, чтобы стимулировать и мотивировать людей работать дальше в нужном направлении;
  * консолидация достижений, то есть их внедрение и закрепление (в том числе формальное) буквально на всех уровнях, гарантирующее, что устойчивость изменения не зависит от какого-то менеджера, который может в любой момент уйти;
  * внедрение преобразований в корпоративную культуру компании.
  Нередко вся идея преобразований оказывается обреченной на провал из-за того, что в компании не создается сильной коалиции для лоббирования нововведений. Намечаемые преобразования могут быть очень рациональными, но, если люди их не поддержат, ничего не получится. Чтобы выяснить, соответствует ли коалиция поставленной цели, нужно ответить на следующие вопросы:
  * достаточно ли у вас союзников среди линейных менеджеров, чтобы противники не смогли блокировать преобразования?
  * представлены ли в коалиции все профессионалы, необходимые для того, чтобы намечаемые изменения могли быть квалифицированно проанализированы с разных точек зрения (для принятия оптимального решения)?
  * достаточно ли в этой коалиции людей с высоким авторитетом, чтобы убедить остальных в правильности намечаемых мер?
  * достаточно ли в коалиции людей с лидерскими качествами, чтобы быть ее мотором?
  * достаточно ли у коалиции мощи, чтобы защитить себя от разрушителей и тех, кто говорит, что они "в игре", но в действительности не собирается ее поддерживать или даже намеревается ей вредить).
  Без сильной коалиции не имеет смысла даже начинать преобразования. Если внутри компании после обсуждения проекта (когда люди имели возможность выразить свой скептицизм и опасения и получить аргументы в ответ) остаются люди или группы, которые занимаются саботажем, нужно либо отстранить их от непосредственного влияния на дела, либо отложить свой проект.
 
  Умение слушать создает основу для процветания
 
 Люди на моих семинарах иногда удивляются тому, что я уделяю столько внимания умению слушать. Я считаю, что способность слушать профессионально - это очень важный навык. Можно выделить разные уровни умения слушать, и, только когда человек постигает уровень активного слушания, я могу утверждать, что он научился профессионально слушать. Активное слушание начинается с фразы "Если я вас правильно понимаю, то вы сказали... Я вас правильно понимаю?" В этот момент мы впервые отодвигаем собственную точку зрения в сторону и стараемся примерить на себя точку зрения другого.
  Однажды во время семинара президент одной компании возмутился, что в ходе выполнения упражнения его подчиненный не захотел делать того, что он ему велел. Чтобы разрешить возникший конфликт, я дала президенту задание вернуться в разговор только в тот момент, когда он будет в состоянии изложить нам всем точку зрения сотрудника и защитить ее. Это не значит, что он должен согласиться с ней, но он должен ее полностью понять - причем не со своей колокольни, а с позиции самого сотрудника.
  Почему я об этом рассказываю в контексте разговора о корпоративных культурах? Потому что наша способность строить корпоративную культуру зависит от наличия определенной инфраструктуры на фундаментальном уровне. С моей точки зрения, необходимы следующие элементы для того, чтобы создать культуру, которая способна разрешать конфликты и позволяет компании меняться изнутри, когда в этом есть необходимость или возникает возможность осуществить что-нибудь особое, сделать рывок.
  Основные элементы для создания инфраструктуры корпоративной культуры таковы:
  - навыки слушания, как минимум, на уровне активного слушания;
  - общий язык; например, единое представление о том, что означает фраза "Я обещаю это сделать". (значит ли это - "сделаю во что бы то ни стало" или буду стараться сделать"), или представление о том, что считается форс-мажором.
  На базе этих двух элементов мы можем строить следующий уровень инфраструктуры - структуры для общения, которые создают безопасную среду для частою формального и неформального обмена информацией и мнениями во всех направлениях (горизонталь, вертикаль, диагональ). В этом общении также постоянно возобновляется и достраивается понятие общей, глобальной задачи.
  Элементами следующего уровня инфраструктуры являются:
  - общий корпус ценностей, в том числе и понимание того, как выполняются задачи (правила игры), кто в компании считается "героем"; критерии успеха; стандарты поведения;
  - ясное представление о ролях и подотчетности; все должны знать, какие ожидаются результаты, какие способы общения и какие ресурсы имеются в их распоряжении, какой уровень навыков от них требуется.
  На базе этой инфраструктуры создается среда с достаточным уровнем взаимопонимания и доверия:
  - структуры для принятия решений путем консенсуса, когда решения затрагивают большие группы или предприятие в целом (это не значит, что все решения принимаются на основе консенсуса, некоторые - функционально, некоторые - по уровню иерархии, но принимать крупные решения, исходя только из формальной власти, - значит жить в полной иллюзии относительно своей реальной власти);
  - способы решения конфликтов, особенно необходимые в переходные периоды.
  Наличие такой инфраструктуры позволяет компании разрешать конфликты и сохранять готовность к любым изменениям, которые от нее потребуются. А поскольку на сегодняшний день вопрос, способна ли компания изменяться, равнозначен вопросу, способна ли она выжить, такая инфраструктура становится прочным фундаментом для выживания и процветания. Нужно также заметить, что эти элементы не гарантируют процветания - они лишь создают условия для него.
 
  Отправлять человека под яблоню лучше всего в лидерском стиле
 
 Рыночную систему нельзя рассматривать как чисто экономическое явление. В ее основе лежат некоторые фундаментальные философские положения, которые настолько глубоки, что заметить их удается не сразу: они скрыты действующими на рынке механизмами. Одно из таких фундаментальных положений заключается в том, что никакой товар не имеет абсолютной экономической ценности, его ценность всегда относительна.
  К примеру, современнейший, скоростной, сверкающий автомобиль со всеми своими прибамбасами не имеет ни капельки экономической ценности до того момента, пока не найдется кто-то, выразивший готовность обменять этот автомобиль на что го другое, например деньги. То, что автомобиль является ценностью с точки зрения производителя, не играет никакой роли. Его ценность относительна и выражена только в той сумме, на которую кто-то готов его обменять, и только в этот момент времени. А весь фокус состоит в том, чтобы создать такой товар, услугу или даже идею, которые обладают ценностью с точки зрения того, у кого есть та сумма, на которую мы хотим обменять созданный товар.
  Инстинктивно люди понимали это еще в Средние века. Тогда в Европе начали расти города - очаги свободы, где самым важным считались навыки, которыми обладал человек, а не его статус или происхождение. Города, ставшие убежищем для крепостных, служили противовесом власти аристократов-землевладельцев, поэтому короли защищали города и старались привлекать горожан на свою сторону. В условиях свободы выбора, процветавшей в городах, даже короли теряли возможность принуждать и должны были приобрести умение привлекать.
  Умение привлекать - это фундаментальный в условиях свободы навык, которым должен обладать как лидер, так и человек, занимающийся продажами. Я хочу проиллюстрировать разницу между принуждением, технократическим микроуправлением и настоящим лидерством с помощью примера, который я позаимствовала у Джона Коттера нз Гарвардской школы бизнеса.
  Ситуация: компания решила поехать за город, чтобы провести там занятия. Группа занимается на воздухе, но вдруг начинают сгущаться тучи. Недалеко стоит большая яблоня. В группе три руководителя. Как они справляются с задачей? Авторитарный стиль: "Всем встать - н марш под яблоню! Немедленно!!!" Стиль микроконтроля: "Встаньте на расстоянии 1 м друг от друга. Поднимите левую ногу, потом правую. Продолжайте их поднимать в этом порядке. Когда вы дойдете до яблони, повернитесь налево и сядьте". Лидерство н привлечение: "Скоро будет дождь. Почему бы нам не пойти под яблоню. Там сухо и уютно, н мы сможем поесть на обед свежих яблок".
  Пытаясь продать наш товар или услугу, мы иногда это делаем в духе "А нука впарим им это!". Таким образом можно "впарить" что-то один раз, но эффект будет обратным: клиент найдет в товаре какой-нибудь недостаток и будет годами рассказывать об этом, представляя вашу фирму в негативном свете. Другой подход: мы можем завалить клиента информацией, которая нам, как производителям, кажется важной. И третий, самый эффективный, вариант: мы можем все-таки узнать, что могло бы заинтересовать покупателей, н представить наш товар так, чтобы ответить на интересующне их вопросы, и, кроме того, нацелиться на людей, у которых действительно есть потребность в том товаре, который мы делаем лучше всех.
  Когда вы в следующнй раз соберетесь что-нибудь продвигать как менеджер, как лидер или как продавец (в конце концов это разные ипостаси одного и того же), рекомендую вспомнить пример с яблоней, построить презентацию в лндерском стиле и проследить за эффектом.
 
 
  Солидный возраст и высокий чин не помешают вам учиться
 
  Большинству людей сегодня понятно, что в современном мире необходимо овладевать новыми знаниями и новыми навыками не столько из за того что старые знания больше не годятся, сколько потому, что экономика работает на основе постоянного преобразования. Изменения теперь- не временное состояние, а норма. И наши умение и готовность учиться очень важны. Этот аспект менеджмента все больше изучается, и сегодня мы уже можем кое что сказать о подходах к учебе взрослых людей.
  В российских условиях особую важность приобретает тот факт, что основания для повышения менеджеров меняются. Если в прошлом вознаграждались одни качества - допустим, способность вписываться в какую-то бюрократию -то сегодня руководители компаний создают новые критерии по которым они выбирают или повышают людей.
  Недавно я провела встречу с группой предпринимателей, чтобы проанализировать их отношение к августовским событиям. Оказалось, что самые большие уроки руководители извлекли, оценивая деловые качества людей: они поняли, кто на что годится. Одной компании пришлось уволить половину сотрудников, и оказалось, что оставшиеся способны выполнять прежний объем работы (при зтом продолжительность рабочего дня не увеличилась.) Руководители также отметили что они начинают искать людей, руководствуясь новыми критериями. Чаще всего менеджеры говорили о том, что им хочется нанимать и сохранять людей, готовых учиться. Представители некоторых компаний отметили что сегодня им безразлично, имеют люди опьгг той или иной работы или нет: если те настроены учиться, они готовы их учить.
  Самый важный аспект продуктивной учебы - рассматривать ее не как приобретение чего-либо а как процесс преобразования. Вы не собираете новые знания - вы становитесь новым человеком. Учиться - это не значит получить чгго-то. Это значит стать чем-то.
  По моим наблюдениям, у менеджеров сегодня три основные мотивации для учебы: "голод", ощущение своего "несоответствия" и желание подтвердитбь свою интуицию. "Голод" - это потребность в знаниях. "Несоответствие" - это понимание того, что ты мог бы быть другим. Менеджеры осознают, что они не используют свой потенциал, а учеба - это путь развития личности.Очень часто я встречаю людей, которые идут учиться, чтобы подтвердить то что они уже делают, но делают интуитивно. Они хотят структурировать свои знания и ликвидировать пробелы в них .
  Таким образом, все больше менеджеров осознает что они сами отвечают за свое образование. Я все реже сталкиваюсь с предрассудками по поводу возраста или положения в обществе - буквально все идут учиться. Некоторые объясняют это непригодностью старых навыков (но, по-моему, это только частична правильно). Я все чаще встречаюсь с энтузиазмом, а не с мотивацией принуждения. Один мой знакомый, старший менеджер крупной фирмы, приехав в Россию в возрасте 50 лет не знал ни слова по русски - через два года он уже проводил комплексные деловые встречи на русском языке (разумеется говоря с некоторыми ошибками). Я знаю офицеров, которые руководят собственным бизнесом, профессоров, которые стали классными сейлз менеджерами и очень хорошо зарабатывают (они сами пошли учиться), и т. д.
  Другой существенный аспект учебы, особенно важный для менеджеров с лидерскими качествами, - это готовность к экспериментам, новым (даже страшным) ощущениям. Если 10 лет назад одним из ключевых качеств которые я наблюдала была боязнь риска и нежелание принимать решения (что для меня означает болезненный страх перед ошибками и провалами), то сегодня я встречаю людей которые не боятся пробовать что то новое и рисковать (что тесно связано с готовностью учиться, так как новички всегда делают ошибки).
  Если у вас было стремление учиться, но вы говорили себе, что вам поздно это делать - знайте, что вы не одни и что это веление времени. Интуиция вас не подводит: смело начинайте учиться - забудьте о годах! - и процесс обучения откроет вам невиданные возможности.
 
  Боссу следует вникать в проблемы сбытовиков
 
  Опыт работы с российскими компаниями позволяет сделать вывод, что высшие менеджеры, включая президентов, часто смотрят на проблемы продаж свысока. Во многих фирмах все, что связано со сбытом, находится в ведении отделов продаж. Для многих руководителей единственный способ взаимодействия с "сейлзами" - это оказание на них большего или меныпего давления.
  Между тем в современной экономике работать таким образом становится все труднее. Настаивая на таком характере общения с отделом продаж, компания может проиграть много очков своим конкурентам.
  Если для вашей работы в области продаж характерны приведенные ниже особенности, менеджерам компании есть смысл подумать о стратегическом подходе к организации сбыта (назовем его "президентским" подходом):
 - если покупателями являются компании; если вы продаете продукцию на крупные суммы;
 - если в компании-покупателе решение о покупке вашей продукции принимается одновременно несколькими людьми;
 - если на принятие решения уходит много времени;
 - если такое решение требует утверждения высшим менеджером;
 - если ваши отношения с покупателем носят долгосрочный характер.
  Если что-то из перечисленного (тем более все) справедливо для вашей компании, то ваши специалисты по продажам должны уметь продавать на "президентском" уровне. Другими словами, они должны быть в состоянии работать с самим президентом компании-покупателя, а не только с ее специалистами.
  Что это значит для вас? Если вы - президент компании, то должны рассчитывать на то, что вы сами станете частью команды по продажам. Вы должны быть готовы к тому, что время от времени вам придется присоединяться к своему менеджеру по продажам, если он впервые встречается с президентом компании-клиента.
  Главная выгода этого в том, что, чем более высокий уровень взаимоотношений вы установите с самого начала, тем меньше вам придется заботиться о таком факторе, как цена вы будете говорить о качестве и продуктивности. Высшие менеджеры озабочены тем, как ваш продукт или услуга номогут им в достижении долгосрочных стратегических целей. Средние менеджеры и специалисты редко говорят на таком языке. Продавая им ваш товар/услугу, вы должны говорить на их языке, основные понятия которого - цена, техническая спецификация, гарантии, обслуживание и т.п.
  Вероятность успешной сделки гораздо выше, если вы начнете разговор с самогс" верха. Кроме того, продуктивность потраченного вами времени тоже будет выше. Кто лучше других может ответить, подходит ли компании-клиенту ваш продукт. Конечно, президент:этой компании (опять-таки если вы говорите на "президентском" языке, то есть представляете свой продукт как инструмент достижения стратегических целей).
  Кто принимает окончательное решение? Обычно президент. Если вы не поговорите с президентом сами, то ваш продукт ему будет представлять какой-нибудь специалист. То есть этот сотрудник чужой компании фактически становится вашим продавцом. Разве он может представить продукт так же, как вы?
  Сделка становится все менее вероятной с увеличением количества инстанций, через которые проходит ваш продукт. Например, ваш продавец беседует с их специалистом, который встречается с еще 50 продавцами из других фирм. Возьмем благоприятный вариант: у вашего продукта есть 50% шансов добраться до следующего уровня принятия решений. Следовательно, с каждым следующим уровнем вероятность уменьшается в два раза.
 
 

<< Пред.           стр. 3 (из 3)           След. >>

Список литературы по разделу