<< Пред. стр. 2 (из 4) След. >>
Список литературы по разделу
Финансово-кредитные институты работают в инновационной сфере так же, как и в любой другой: дают кредиты для пополнения оборотных средств или закупки оборудования и ожидают своевременного возврата предоставленных средств вместе с заранее договоренными процентами. Чем крупнее компания, чем лучше ее кредитная история и ликвиднее залог, тем кредит взять проще, и наоборот.
Теперь вторая группа участников, те, кто выходит на рынок собственно с результатами интеллектуальной (научно-техничес-кой) деятельности.
Исследовательские центры
Они могут называться по-разному: лаборатория, НИИ, КБ и т.д., и иметь разную подчиненность: государственный НИИ твер-дых сплавов, Исследовательский центр General Electric, лаборато-рия математического моделирования МГУ, АО "Красный лапоть", Государственная лаборатория Лос-Аламоса и пр. Общим для всех является то, что результат их деятельности - это продукт научный, научно-технический или просто технический. Некоторая часть этих продуктов, обычно небольшая, может быть превращена в иннова-ции, т.е. оказаться востребованной обществом, еще меньшая часть, обычно гораздо меньшая, действительно, станет инновацией.
Многие исследовательские центры полностью или частично финансируются правительствами, в основном, своих стран. А пос-кольку, как было сказано выше, одной из функций правительства является поддержка фундаментальных исследований как питательной среды для инноваций, для многих ученых результат их исследований становится конечной целью, а не промежуточным этапом инновационного процесса. "Чистый" ученый редко стремится к реализации своего результата.
В СССР этот недостаток в определенной степени компенси-ровался усилиями системы, цепочка от Академии наук до промыш-ленного предприятия работала под присмотром государства и партийных органов. Теперь же этот подход стал одним из главных замедлителей процесса инноваций.
Такая же опасность есть даже в корпоративных исследо-вательских центрах.
В шестидесятые и семидесятые годы исследовательс-кий центр General Electric финансировался из специаль-ного бюджета, формируемого из отчислений подразде-лений компании. Центр был известен на весь мир уровнем научных исследований, количеством нобелевских лауреа-тов, многочисленными научными публикациями. Однажды руководство компании проанализировало эффективность внедрения результатов деятельности центра в производство. Результаты оказались плачевны. Блестящие научные достижения очень слабо влияли на деятельность компании, на выпускаемую ей продукцию. Тогда изменили принцип финансирования исследовательского центра, переведя его на прямые договоры с подразделениями, которые теперь точно знали, за что они платят (или не платят) деньги. Неизвестно, как это отразилось на числе нобелевских лауреатов, но сейчас General Electric является компанией номер один в мире.
На научном языке это означает, что бизнесмен должен заниматься повышением коэффициента преобразования результа-тов научных исследований в инновации.
Действенным методом такого повышения является создание дочерних малых инновационных предприятий (компаний), ориентированных именно на преобразование научных результатов в бизнес, т.е. на внедрение научных результатов в производство. Малые инновационные предприятия часто выделяются из крупных исследовательских центров, при этом во главе компании становится, как правило, ведущий ученый, под чьим руководством получены научные результаты, которые собирается реализовывать малая компания. Такие компании образуются тысячами в ведущих странах мира и как мотыльки летят на свет большого бизнеса. И как мотыльки тысячами сгорают на этом пути. Но некоторые долетают. И их-то все хорошо знают: Microsoft, Apple, Dell. Тех, кто не долетел, не знает никто. Поэтому очень распространена вера в то, что долетают все.
Другим действенным методом повышения инновационной активности является развитие инновационной инфраструктуры, ориентированной на профессиональную помощь в наиболее слабых точках инновационного процесса.
Одним из распространенных элементов инновационной ин-фраструктуры стали инкубаторы и технопарки, представляющие собой, как правило, льготные "отели" для малых предприятий. В этих "отелях" малым инновационным компаниям на льготных условиях предоставляются офисные помещения и элементы дело-вой инфраструктуры, что существенно помогает начинающим ком-паниям сосредоточиться на главном направлении своего бизнеса. В некоторых инкубаторах эффективно поставлена работа по привлечению венчурных компаний и стратегических инвесторов к перспективным начинающим компаниям. Особенно интересно в этом плане организована эта деятельность в инкубаторах Израиля.
Как известно, успех инновации определяется сочетанием трех равноправных компонент: технология, финансы и менеджмент. С технологиями в исследовательских центрах все в порядке, по крайней мере должно быть, в деньгах разбираются рассмотренные выше финансовые участники инновационного рынка. Кто же занимается менеджментом инновационных проектов?
Традиционные НИИ, КБ, НПО и другие подобные предприятия и организации эффективным менеджментом не отличались и в старые времена. Обычно подобные структуры возглавлял крупный ученый или человек со связями, главной задачей которого было выбивать деньги и лимиты из государства. Экономический результат деятельности не интересовал никого. С того времени ситуация по крайней мере не улучшилась. Известные всем исключения только подчеркивают общее правило. Неэффективный менеджмент характерен для исследовательских центров во всем мире. Достаточно вспомнить государственные лаборатории США.
Малые инновационные предприятия, отпочковавшиеся от крупных институтов, состоят, как правило, из специалистов, поставивших себе целью капитализировать собственные знания и разработанные ранее технологии. Такие предприятия могут иметь и имеют успех тогда, когда разработанные ими технологии оказываются востребованными рынком, т.е. когда предприятия строят свою стратегию на продвижении конкретного товара на рынок. Именно малые инновационные предприятия сегодня являются объектом пристального внимания венчурных компаний, которые внимательно следят за процессом естественного отбора на рынке. И те единицы из многих тысяч, которые выживают, и являются кандидатами на получение инвестиций.
Производственные компании, внедряющие инновации на соб-ственном производстве, безусловно, имеют квалифицированный менеджмент, способный внедрить в производство инновацию, доведенную, например, до уровня конструкторской документации. Однако специалистов, способных вести проект от идеи до техноло-гической линии в большинстве компаний нет, особенно в России.
Именно на управлении проектами и организации высокотех-нологичного бизнеса специализируются инжиниринговые компании.
Штат таких компаний составляют менеджеры, а не специалисты в конкретных областях. Для работы по конкретным проектам инжиниринговые компании привлекают, как правило, на конкурсной основе необходимых ведущих специалистов и субподрядные организации. Такая организация работы позволяет инжиниринговым компаниям строить свою деятельности с учетом рынка, определять потребности рынка в том или ином товаре или услуге и удовлетворять эти потребности за счет реализации соответствующих проектов. Это позволяет значительно снизить риски, связанные с продвижением товара на рынок. За счет эффективного менеджмента такие компании позволяют многократно сократить стоимость и сроки разработок по сравнению с традиционными структурами.
Сегодня все больше и больше зарубежных промышленных компаний, ценя собственные нервы, время и деньги, предпочитают иметь дело именно с инжиниринговыми компаниями при развитии своего технологического бизнеса, в том числе и в России. Венчурные фонды используют инжиниринговые компании в качестве управляющих, что позволяет минимизировать риски, эффективно управлять средствами фондов.
Наибольшую мировую известность инжиниринговые компании приобрели в области программного обеспечения, организуя выполнение заказных работ в странах с более низкой стоимостью рабочей силы. Одной из наиболее продвинутых в этом отношении стран является Индия.
Часть инжиниринговых компаний является виртуальной, не имеет собственных производственных мощностей, а формирует свою производственную цепочку под выполнение конкретного заказа с промышленными компаниями, арендуя у них помещения или оборудование или закупая необходимые комплектующие. В России, где самыми узкими местами являются маркетинг и менеджмент, такая практика может оказаться выигрышной для инновационной деятельности в целом.
Инвестиционные сети и технологические брокеры
Эти участники достаточно распространены, особенно в развитых странах. Их задача - свести между собой продавцов и покупателей инноваций. Их существование на рынке обусловлено следующими причинами:
* Открытостью мирового инновационного рынка. Технология, нужная компании, расположенной на Восточном побережье США, может быть разработана в университете, расположенном в Западной Сибири.
* Нестандартностью процедуры поиска продавцов и покупателей. Технология производства пластика нового поколения для бутылок под безалкогольные напитки была найдена в институте, разрабатывающем упаковку для артиллерийских снарядов. Очевидно, что без технологического брокера, который широко и нестандартно подходит к технологиям, продавец и покупатель сами никогда не нашли бы друг друга.
* Разными языками и культурой разработчиков и бизнесменов. Разница между языком ученого и языком бизнесмена больше, чем разница между английским и русским. Попытки договориться без переводчика недопустимо часто заканчиваются безрезультатно.
Кроме того, существует достаточно много юридических, консалтинговых, маркетинговых и других компаний, оказывающих услуги по конкретным вопросам.
А я-то кто? (классификация инновационных предприятий)
Важнейшим фактором выбора правильной стратегии своего поведения на инновационном рынке является четкое понимание предпринимателем своего места на нем. Мы, естественно, имеем в виду не принцип "своего шестка", а выбор реальной модели поведения, вытекающей из осознания своего места сегодня и желаемого места в будущем.
Итак.
Научно-техническая организация может осуществлять:
* полный цикл НИОКР: фундаментальные исследования (как теоретические, так и поисковые), прикладные НИР и ОКР;
* поисковые, прикладные НИР и ОКР;
* прикладные НИР и ОКР;
* только ОКР.
Указанные работы могут быть выполнены как собственными силами, так и внешними научными организациями, причем предприятие может быть собственником или совладельцем интеллектуального продукта, или не быть таковым.
Проведенная выше классификация типов предприятий является традиционной. В новых условиях повышение эффектив-ности инновационной деятельности требует новых подходов к этой проблеме, учитывая аспекты рыночной конкуренции, степени новизны продукции, выводимой на рынки, и ряд других.
Ключевыми признаками классификации предприятий по характеру инновационной деятельности с учетом рыночных и маркетинговых аспектов являются преобладающие типы инноваций, реализуемых предприятием.
В зависимости от преобладающего типа инноваций предприятия могут быть разбиты на следующие классы:
1. Лидеры и последователи.
Лидеры - это предприятия, являющиеся инициаторами инно-ваций, которые затем подхватываются другими предприятиями - последователями.
Лидеры работают в условиях повышенного риска, но при удачной реализации инноваций, носящих упреждающий (стратеги-ческий) характер, имеют запас "экономической прочности", кото-рый выражается в наличии портфеля новой конкурентоспособной продукции, более низких по сравнению со средними удельными издержками производства.
Последователи, напротив, меньше рискуют, их инновации являются, как правило, ответом (реакцией) на инновации лидеров, но имеют более низкие экономические показатели и показатели конкурентоспособности.
2. Предприятия, ориентирующиеся на новые научные открытия или пионерные изобретения, и предприятия, создающие инновации на основе нового способа применения ранее сделанных открытий и изобретений.
Реализация новых научных открытий и пионерных изобрете-ний в производстве характерна для предприятий, имеющих полный цикл НИОКР (например, открытие полупроводников и их реализация в Белл-лаборатории) или, по крайней мере, развитую базу прикладных НИОКР, но инновации такого типа достаточно редки. Основная масса предприятий создает инновации на основе новых способов применения ранее сделанных открытий.
3. Предприятия, создающие новые потребности, и предприя-тия, способствующие развитию и более полному удовлетворению существующих потребностей.
Типичными примерами инноваций, создающих и удов-летворяющих новые потребности, являются: радиоприем-ник, магнитофон, телевизор, телефон, видеомагнитофон, видеотелефон, калькулятор, ЭВМ, в том числе ПЭВМ.
Развитию существующих потребностей способствуют иннова-ции по реализации новых поколений указанных товаров. Естест-венно, что требования к инновационному развитию предприятий, различающихся по характеру удовлетворения потребностей, также неодинаковы.
4. Предприятия, создающие базовые инновации и предприя-тия, деятельность которых направлена на создание инноваций-видоизменений.
Базовые инновации могут быть реализованы как на основе новых открытий, так и посредством применения новых способов к "старым" открытиям. Этот вид инноваций связан с созданием новых поколений техники, которые впоследствии будут совер-шенствоваться путем разработки инноваций-видоизменений.
5. Предприятия, создающие инновации с целью последующего их применения в одной отрасли, и предприятия, реализующие инновации для всего народного хозяйства.
Во втором случае требуется более мощная база НИОКР, как правило, проведение полного их цикла, но, главное, значительно усложняется реализация результата.
6. Предприятия, реализующие замещение ранее созданных продуктов и технологий новыми, и предприятия, специализи-рующиеся на рационализирующих и расширяющих инновациях.
Разработка замещающих инноваций требует привлечения значительного исследовательского потенциала.
7. Предприятия, создающие основные (продуктовые и технологические) инновации, и предприятия, разрабатывающие дополняющие инновации.
8. Предприятия, реализующие инновации - продукты, и предприятия, реализующие инновации - процессы.
9. Предприятия, создающие инновации для новых рынков, и предприятия, ориентирующиеся на инновации, создающие новые сферы применения на старых рынках.
По глубине создаваемых нововведений предприятия делятся следующим образом:
1. Предприятия, занимающиеся регенерированием первонача-льных свойств продуктов и процессов. Инновации такого рода можно лишь условно назвать инновациями. Как правило, это разного рода нововведения, способные лишь восстановить уже действующие процессы. Предприятия такого рода находятся на низшей ступени "инновационной лестницы". Их положение на развитом рынке крайне неустойчиво. В условиях России такие компании в основном занимаются восстановлением "лежащих" производств.
2. Предприятия, инициирующие инновации по увеличению производительности и количественной интенсивности действую-щих процессов, т.е. инновации первого порядка. Положение этих предприятий на рынке может быть устойчивым только по узкой группе товаров.
3. Предприятия, ориентирующие свою деятельность на внедрение новшеств, связанных с перегруппировкой отдельных элементов существующей производственной системы. Это может проявляться в создании новых изделий (с незначительной степенью новизны) за счет различной комбинации уже сущест-вующих в данном производстве элементов, в организационных перегруппировках производства.
4. Предприятия, создающие адаптивные инновации на отдель-ных, как правило, дополняющих элементах производственной системы. Эти инновации не обладают значительной степенью новизны, так как изменения отдельных элементов чаще всего этого не требует (например, замена в станке одного типа электро-двигателя на другой, производимый на других предприятиях).
5. Предприятия, осуществляющие инновации, направленные на частичное улучшение элементов данной производственной системы без существенного изменения функционирования системы в целом. Это в основном улучшения отдельных элементов продукта (например, установка нового более мощного двигателя для автомобиля и т.д.).
6. Предприятия, разрабатывающие новые поколения техноло-гий и продукции, без изменения их базовых конструкций и структур.
7. Предприятия, инициирующие новые виды производствен-ных систем (продуктов и технологий), содержащих качественные изменения первоначальной концепции, но сохраняющие функ-циональный принцип.
8. Предприятия, создающие новые роды техники и технологии. Это высший тип инновационной деятельности.
Каждый из перечисленных типов инновационной деятельности предприятий существует одновременно с другими, если говорить о данном предприятии. Поэтому, говоря о типе предприятия, следует иметь в виду структуру и преобладающие типы инноваций, реализуемые на этом предприятии.
В экономической литературе широко исследованы понятия технического уровня производства. В меньшей степени это коснулось научно-технического уровня, и практически не рассмот-рен вопрос о показателях уровня инновационного развития. Понятие инновационного развития отличается от технического развития и даже научно-технического тем, что содержит элемент динамизма, характеризует способность хозяйственной единицы развиваться на собственной основе в будущем. Соответственно этому различаются и показатели, измеряющие инновационное, научно-техническое и техническое развитие.
Главное различие заключается в том, что в состав показателей инновационного уровня включаются элементы, которые дают возможность определить:
* перспективную потребность предприятия в научно-технических разработках;
* структуру затрат на перспективную ориентацию НИОКР;
* инновационную структуру трудового потенциала, показы-вающую кадровые возможности инновационного развития собственными силами;
* соответствие инновационных возможностей и инновацион-ных потребностей предприятия;
* перспективы предприятия в ускорении научно-технического развития, перспективные возможности упрочения его положения на рынке.
ГЛАВА II
Управление инновациями
Взаимоотношения разработчиков и инвесторов
Если у вас есть достаточно средств, чтобы воплотить свой проект, вы можете не читать этот раздел.
Для остальных попытаемся прояснить чрезвычайно запутан-ные взаимоотношения между инвесторами и "инвестируемыми" (термин не наш, но должен понравиться любителю преферанса), попробуем ответить на простые вопросы.
Кто такой инвестор?
У российских разработчиков существуют два представления об "инвесторе". В глазах, точнее в головах большинства, инвестор - это "лопух", которому почему-то достались деньги. И задача состоит в том, чтобы быстренько его уговорить отдать деньги. Для этого нужно подсунуть ему бизнес-план, причем обязательно составленный по методике ЮНИДО. Тогда инвестор должен (просто обязан) поверить и дать денег. А что с деньгами делать, мы знаем гораздо лучше него.
Причины этого понятны. Раньше деньги давало государство. Потом оно отпустило всех (почти) на волю и перестало давать деньги. И все стали думать, кто же теперь вместо государства должен эти деньги давать. И когда появилось непонятное слово "инвестор", многие решили, вот он-то теперь и обязан вместо государства давать деньги. Отсюда идет очень горячее желание построить инвесторов строем и скомандовать им, куда складывать деньги.
Из выступления одного регионального руководителя: "В результате большой проведенной работы наша область готова ежегодно осваивать 10 миллиардов долларов инвестиций". Остается вспомнить незабвенное - съесть то он съест, да кто ему даст.
Альтернативной моделью является также достаточно распространенное представление об инвесторе как о жулике, который обобрал весь мир и теперь добрался до меня.
Из выступления директора одного НИИ в конце 1998 года (!) на круглом столе, посвященном проблеме привлечения инвестиций: "Я обратился в американский банк за кредитом, а он мне отказал. Поэтому я вас заверяю - с Западом работать нельзя!".
А инвесторы не умеют ходить строем и предпочитают сами принимать решения. Да, у них есть деньги, и они хотят вложить их таким образом, чтобы заработать еще. Поэтому инвесторы гораздо более отзывчивы не тогда, когда у них просят денег, а тогда, когда им предлагают: у тебя есть деньги, у меня - технология, давай объединим наши ресурсы и вместе заработаем. И при этом долго говорят о возможных рисках проекта и способах их минимизации. Сердце инвестора тает, и он начинает скрупулезный due diligence, т.е. рассмотрение вашего проекта под экономическим микроскопом.
Таким образом, мы подошли к ответу на второй вопрос: зачем инвестор вкладывает деньги - чтобы заработать больше денег. И в этом нелегком деле ему нужны партнеры, обладающие недостающими у него ресурсами, а не просители, которым не хватает денег на зарплату.
Все, о чем сказано выше, относится к частным инвесторам: венчурным фондам и компаниям и стратегическим инвесторам, которые вкладывают деньги непосредственно из своего кармана или из кармана людей, которые им доверили свои деньги.
Если говорить об инвестициях из государственных или об-щественных фондов, то у них могут быть не только экономические интересы. Поэтому прежде, чем идти за деньгами в такой фонд, поинтересуйтесь, какая у него целевая функция, т.е. зачем он вкладывает деньги. И постарайтесь максимально подстроиться под эту целевую функцию.
Во что инвестор вкладывает деньги?
Инвестор не вкладывает деньги ни в технологии, ни в предприятия как таковые. Инвестор вкладывает деньги в бизнес, т.е. в создание механизма зарабатывания денег. Поэтому при анализе любого предложения он интересуется только тем, получится ли в результате его реализации построить механизм зарабатывания денег, насколько он будет надежным и эффективным.
В кого инвестор вкладывает деньги?
Как уже говорилось, инвестору нужны партнеры, обладающие недостающими ресурсами для построения эффективного бизнеса. Инвестор всегда предпочитает иметь дело с теми, кто умеет работать, умеет достигать результатов, решать проблемы, т.е. с сильными партнерами. Поэтому инвестору нужно рассказывать о ваших победах, достижениях, успехах, а не о проблемах и трудностях. Помогать "сирым и голодным" - это удел государства. Поэтому странно бывает видеть, когда разработчик после "плача Ярославны" в каком-нибудь министерстве продолжает ту же "песню" на переговорах с иностранной компанией.
Чего боится инвестор?
Больше всего инвестор боится не мало заработать, а потерять свои деньги, которые он собирается инвестировать. И потому, что жалко денег, и потому, что потерять деньги - это свидетельство его непрофессиональной работы, это удар по репутации, которая стоит дороже денег. Поэтому инвестор очень чувствителен к партнерам, которые аккуратно и внимательно относятся к его деньгам, заботятся о его прибыли. Нужно всегда помнить, что любой бизнес делается всегда конкретными людьми и от их взаимоотношений зависит очень многое.
Кому и зачем нужен проект (бизнес-план)?
В этом вопросе все зависит от того, с кем вы имеете дело. Для чиновника из министерства, государственного или общественного фонда форма бизнес-плана значит по крайней мере не меньше содержания, так как для него крайне важно иметь оправдание, что он дал вам деньги правильно. А получилось потом у вас или нет, это другой вопрос. Поэтому при подготовке бизнес-плана для такого инвестора нужно с самого начала точно узнать форму представления материалов и точно ей следовать, как бы вам ни хотелось ее улучшить.
Для частного инвестора ваш бизнес-план - это план бизнеса, в котором вы предлагаете ему участвовать. Поэтому форма такому инвестору никогда не заменит содержания. И ваши ссылки на то, что принято именно так представлять информацию, а не так, как удобно в данном конкретном случае, не вызовут у него положительных эмоций. Для инвестора важно понять, как будет построен механизм зарабатывания денег, какие риски существуют у этого бизнеса и как их можно вовремя распознать и предотвратить. Ключевой вопрос большинства бизнес-планов - это рынок, будут или нет покупать товар, с которым вы предлагаете инвестору вместе выйти на рынок.
Разница между государственными и частными инвесторами проявляется и в предпочтениях к формам описания рисков в бизнес-плане. Для государственного инвестора ключевым является интегральная численная оценка риска, поскольку у него где-то записано, что финансировать нужно проекты с уровнем риска не выше, например, 0.8. Для частного инвестора оценка уровня риска проекта 0.8 не говорит ни о чем. Инвестор является активным участником проекта, и для него важны конкретные составляющие факторов риска, чтобы он мог понять, как их можно уменьшить или обойти. Поэтому частный инвестор предпочитает сценарные варианты оценки рисков. А интегральные выводы он сделает сам.
Кроме того, для частного инвестора крайне важна ваша внутренняя уверенность в успешной реализации проекта, а не только и не столько ваше желание получить его деньги.
Одному из авторов довелось присутствовать при обсуждении бизнес-плана, предполагающего инвестиции в 1 миллион долларов. После продолжительного обсуждения инвестор предложил разработчику вложить 20 тысяч долларов, пообещав тотчас же внести оставшиеся 980 тысяч. На вопрос, а где взять 20 тысяч, инвестор сказал: "Если ты так уверен в успехе, возьми кредит под залог своей квартиры". Немая сцена...
Мы не призываем к подобным экспериментам, но ваша внутренняя уверенность в успехе должна не только передаться инвестору, но и стать основой действительного успеха в реализации проекта.
В США издается много книг, в которых анализируется, как нужно писать бизнес-планы, чтобы получить финансирование. Среди множества советов есть, например, такие. В бизнес-плане описание рынка должно быть больше по объему, чем описание технологии, чтобы инвестор понимал, что вы бизнесу уделяете большее значение, чем производству. Так что, оказывается, что частные инвесторы тоже люди. Не забывайте этого.
И последнее. Сегодня на рынке есть достаточно много компьютерных пособий по составлению бизнес-планов. После вышесказанного относитесь к ним не как к волшебным палочкам, а как к умным калькуляторам, которые могут помочь посчитать то, что вы сочтете нужным.
Что такое инвестиционно привлекательное предприятие?
Привлекательность бизнеса, в который вы уговариваете инвестора вложить деньги, важнейшее, но не единственное условие его положительного решения.
Второй вопрос, на который он хочет получить ответ, - является ли ваше предприятие инвестиционно привлекательным?
Наивно пытаться привлечь инвестиции, если вы не собираетесь объяснять на что пойдут средства, если ваша бухгалтерия запутана, если к вам тянутся руки налоговой инспекции и т.д.
Инвестиционно привлекательное предприятие - это компания прежде всего с прозрачной внутренней финансовой системой, у которой видно, из каких бизнесов она состоит, какова рента-бельность отдельных бизнесов и как можно увеличить их объемы.
Другой важный момент - ваша компания должна обладать так называемой "уникальной компетентностью", т.е. той отличитель-ной особенностью, по которой инвестор должен работать именно с вами, а не с вашим конкурентом. К сожалению, до сих пор у многих директоров предприятий осталось совершенно неадекват-ное представление о месте своего предприятия на рынке.
Крупное предприятие, переживающее трудные времена, имело не уникальное, но достаточно современное опытное производство, которым заинтересовалась зарубежная компания. Компания предложила контракт на проведение ряда работ и попросила директора посчитать, сколько это будет стоить. Директор решил, что наконец он дождался своего звездного часа и посчитал сколько ему нужно для полного счастья. Полученная сумма оказалась на порядок больше стоимости выполнения аналогичного заказа на предприятиях Германии, где он в результате и был размещен. Российское же предприятие продолжает разваливаться, потеряв, возможно, свой последний шанс на спасение. К сожалению, зарубежная компания не попросила развернутую смету расходов, чтобы задать вопросы, из чего складывается стоимость работ. Возможно, дискуссия смогла бы привести к разумной цене. В свою очередь директор российского предприятия даже не пытался узнать о стоимости аналогичных работ в мире. Он исходил из того, что его предприятие лучшее в области, может быть даже в регионе. А то, что есть компании в других странах, которые являются его прямыми конкурентами, ему в голову не приходило.
И эта ни на чем не основанная уверенность в собственной уникальности губит очень много проектов.
Вспомним известную историю с компанией Philips в Воронеже, когда компания вложила достаточно большие средства в местный завод по производству телевизоров. Но местная администрация решила, что знает лучше, чем Philips, как управлять заводом. Оказалось, как в известном анекдоте, Philips весь мир удовлетворяет, а Воронежскую администрацию нет. И Philips ушел. А завод развалился.
Очень много приходится слышать о привлекательности российских предприятий из-за низкой стоимости рабочей силы. Но стоимость рабочей силы неотрывно связана с производитель-ностью труда. По производительности наша страна отстает от очень многих. По данным швейцарского института Beri, "для России оценка соотношения уровня заработной платы и производи-тельности труда - всего лишь пятая часть максимально возмож-ного уровня" (см. Эксперт № 15 от 19.04.99, с. 14). Причем основная причина низкой производительности труда состоит не в низкой квалификации рабочей силы, по этому показателю в России все в порядке (если не считать сферу строительства), но в крайне низком уровне организации производства.
Одна иностранная компания купила на действующем российском производстве технологию для постройки ана-логичного завода в своей стране. Компания построила за-вод, который в 4 раза превышает по мощности российское производство. Но на этом заводе работает в 6 раз меньше людей, чем на действующем в России. Если разделить среднюю месячную заработную плату в западных странах (около 2000 долларов) на производительность труда, нетрудно убедиться, что в России зарплата даже слишком высокая.
Только квалифицированный менеджмент в сочетании с квалифицированной рабочей силой может сделать российские предприятия действительно инвестиционно привлекательными.
Скептики утверждают, что уровень капитализации российских технологий на мировом рынке пока удручающе мал по сравнению со средствами, когда-то вложенными в их создание. После того, как зарубежные компании получили доступ к российским технологиям, многие ожидали бурного расцвета международного сотрудничества на основе объединения опыта мирового бизнеса и российских разработок. Но Клондайка не получилось.
Это произошло по следующим причинам:
* Большинство компаний интересовалось в первую очередь не поиском пригодных для коммерциализации технологий, но сравнением своего технологического уровня с российским. Поэтому, в частности, ответственными за Россию в большинстве компаний были, а во многих и остаются, исследовательские департаменты, а не департаменты развития бизнеса. То есть в Россию пришли ученые, но не бизнесмены. Убедившись, что их собственный уровень не ниже российского, либо поняв, в каком направлении следует двигаться, эти компании ушли из России.
* Часть компаний была настроена на быстрый успех. Они искали готовые технологии, которые могут принести деньги прямо сегодня. Таких технологий оказалось очень мало. Во многом потому, что они разрабатывались для совершенно других целей, а адаптация требовала сил, времени, средств. Абсолютно разной оказалась экономическая культура российских специалистов и зарубежных менеджеров.
Эйфория сменилась разочарованием. Оказалось, что уникальная компетентность российской науки и наукоемкой промышленности состоит не в готовых технологиях и не в дешевой рабочей силе (особенно по сравнению со странами Юго-Восточной Азии), но прежде всего в мало реализованном научно-техническом заделе (полуфабрикатах и приспособлениях для разработок) и высокой квалификации среднего уровня научных сотрудников.
При капитализации такой уникальной компетентности более выигрышным оказывается не поиск технологий с последующей попыткой их продажи, но обратный подход: удовлетворение потребностей рынка с использованием российского научно-технического потенциала и российских специалистов.
Поэтому сейчас многие зарубежные компании перестраи-ваются с тактики быстрого успеха на стратегию долговременного высокотехнологичного бизнеса в России. Характерным свидетель-ством этого является то, что для компаний ключевыми фигурами на российском инновационном рынке все больше становятся не ученые, а менеджеры, которые могут организовать, нацелить российских специалистов на достижение нужных результатов и капитализировать их научный потенциал.
Об "уникальной компетентности"
(формирование стратегии развития компании)
Как создается компания?
Собрались несколько человек, назвали себя учредителями, оформили необходимые документы, внесли деньги в уставной фонд и получили в регистрационной палате "свидетельство о рождении". Каждый день в России рождается достаточно много таких компаний, во всем мире и того больше. Большинство из них умирает в первый же год, немногие выживают и совсем единицы становятся крупными компаниями. Вряд ли учредители смирятся с такой статистикой. Скорее всего они будут прикладывать максимум усилий, чтобы опровергнуть статистику и оказаться не в плачевном большинстве, но в счастливом исключении.
Для этого, прежде всего, необходимо определить, в чем состоит уникальная компетентность вашей компании, т.е. те долговременные принципиальные предпосылки, которые позволят выделиться именно вашей компании среди других, на том сегменте рынка, где вы собираетесь работать и получить тем самым конкурентное преимущество.
На чем основана ваша уверенность?
На том, что вашему товару потребители отдадут предпочтение по сравнению с товарами ваших конкурентов. Если же вы не видите никаких своих преимуществ, то, может быть, лучше вообще пока не начинать бизнес, по крайней мере, вы сэкономите свое время и, возможно, деньги для чего-нибудь более полезного.
Уникальная компетентность может быть очень разной. Напри-мер, ваши специалисты умеют делать самые устойчивые покрытия для корпусов кораблей или печь самый вкусный хлеб, у вас есть хороший иностранный партнер или ваш магазин расположен в "спальном" районе, ваш дядя - президент нефтяной компании или вам принадлежит единственный в районе песчаный карьер.
После того, как определена уникальная компетентность компании, остается самое "простое" - как ее капитализировать, и тогда "ваша щетина превратится в золото".
Далее необходимо определить стратегию деятельности компании. Для чего существует компания: чтобы работать или чтобы зарабатывать (рис. 8).
Вполне возможно, что ваша главная цель - работать, ваш главный интерес - в творчестве или в производстве. Тогда продавать свою, а в некоторых случаях и чужую продукцию ваша компания вынуждена только для того, чтобы обеспечить вам возможность заниматься любимым делом, либо обеспечить воспроизводство технологического процесса.
ЦЕЛЬ
Производство или Удовлетворение
потребностей
рынка
СРЕДСТВА
Продажа продукции или Производство
СТРУКТУРА
Закрытая или Открытая
ВНУТРЕННИЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Натуральные или Финансовые
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ
Товар - деньги - товар или Деньги - товар - деньги
Рис. 8. Стратегия развития компании
Авторам известно несколько примеров компаний, которые занимаются быстроокупаемым бизнесом, напри-мер торговлей, а все заработанные деньги вкладывают в исследовательский процесс.
В этом случае компания стремится максимально изолировать себя от внешнего мира, чтобы ничто не отвлекало ее от произ-водства того, что ей интересно производить. Таким образом, стра-тегией компании является реализация цепочки: товар - деньги - товар, иными словами, компания продает товар, чтобы иметь воз-можность изготовить партию другого товара, часто экономически малоэффективного. Вопрос о том, кому и зачем нужна выпускае-мая продукция (товар № 2), становится во многом риторическим.
Если же целью деятельности вашей компании является, как, кстати, записано в ее уставе, извлечение прибыли, то главным для нее становится продажа продукции для удовлетворения потреб-ностей рынка. При этом само производство становится средством, необходимым для удовлетворения рынка. Из этого следует, что компания должна иметь открытую структуру, чтобы точнее улав-ливать все нюансы рыночной конъюнктуры. Соответственно и эффективность подразделений определяется не изготовленной, но проданной продукцией. Стратегией компании становится цепочка: деньги - товар - деньги, т.е. компания тратит деньги на изго-товление товара только для того, чтобы заработать больше денег.
Может показаться, что при постоянно воспроизводимой цепочке деньги - товар - деньги - товар - деньги и т.д. становится непринципиальным, с чего цепочка начинается и чем заканчивается. Однако непринципиально это только для стороннего наблюдателя. Для компании же есть большая разница, с чем она в результате окажется: со складом, забитым нереализованной продукцией, или же с выручкой от продаж. И руководство должно помнить об этом каждый день, принимая решения по управлению бизнесом компании.
Большие проблемы малых компаний.
Болезни роста
Несмотря на то, что каждая компания, как и каждый человек, безусловно, уникальна, в развитии компаний, также как и в развитии человека, есть общие закономерности. Причем и у человека, и у компании эти закономерности проявляются объективно, независимо от воли или желания ее владельцев и управляющих. Закономерности связаны в первую очередь с динамикой организационной структуры и методов управления в компании. Их объективная природа обусловлена тем, что любая компания является открытой системой, на которую оказывает большое, зачастую решающее влияние рынок.
Рынок, будучи общей средой функционирования компаний, является, согласно Адаму Смиту, той "невидимой рукой", которая направляет на первый взгляд независимую деятельность компаний на удовлетворение общественных потребностей. Наряду с этим рынок оказывает такое же объективное влияние на внутреннее развитие компаний, поскольку только компании с эффективным менеджментом могут быть лидерами на рынке. Причем право на лидерство нужно доказывать каждый день, что придает еще большую динамику внутрифирменным процессам.
Руководство компании может не обращать внимания на эти закономерности. Тогда их конкретные проявления будут казаться случайностями, которые можно легко исправить. Однако незнание истинных, объективных причин этих проявлений может привести к тому, что лечение затянется, компания может потерять свое положение на рынке. С другой стороны, прогнозируя развитие компании и осуществляя упреждающие действия, руководство может упрочить положение компании. Организационные и струк-турные изменения в компании неизбежны, если компания хочет оставаться конкурентоспособной. Необходимость структурных изменений может и должна предсказываться и планироваться заранее. Организации, в которых руководство неспособно понять необходимость организационного развития, могут остановиться в своей эволюции на определенном этапе и потерпеть неудачу или не воспользоваться предоставляемыми рынком возможностями.
Организационное развитие компании в литературе принято характеризовать следующими основными параметрами:
* возраст организации;
* размер организации;
* этап эволюционного развития;
* этап революционного развития;
* динамика развития сектора рынка, в котором работает компания.
Выделяют пять этапов эволюционного развития компании, каждый из которых заканчивается кризисом, для преодоления которого требуется провести структурную перестройку внутри компании. В ходе этих периодов кризиса многие компании терпят неудачу, если оказываются не в состоянии изменить старую структуру и практику менеджмента и найти другой способ управления, более соответствующий новым требованиям. Причем нужно понимать, что найденный способ организации и управления, который помогает компании успешно развиваться сегодня, завтра неизбежно приведет к новому этапу революционных изменений. "То, что является решением сегодня, завтра станет проблемой".
Безусловно, внешние факторы, особенно развитие рынка, ока-зывают влияние на скорость изменений в компании. Быстрый рост секторов рынка приводит к сокращению периодов эволюционного развития. Также большое значение имеет норма прибыли сектора рынка. С ростом прибыльности периоды эволюционного развития удлиняются, революционные кризисы задерживаются. Револю-ционные кризисы становятся более жесткими и трудными для разрешения в секторах рынка с низкой эффективностью.
Рассмотрим основные периоды роста и кризиса (терминология по Грейнеру).
Зарождение компании
На начальном этапе вопросы менеджмента представляются второстепенными. Основным движущим фактором является энтузиазм и надежды на будущий успех, поскольку рассчитывать на материальное удовлетворение текущих потребностей, как правило, не удается. Самым важным является изготовление и продажа продукции. Качество труда оценивает непосредственно рынок: продукцию или покупают, или не покупают. Структура компании может быть любой, главное, чтобы она была неформальной, а информационные каналы - короткими и прямыми. Эта фаза характеризуется длинными часами работы и активным вниманием к заказчику.
По мере роста компания увеличивает объемы производства и использует больше людей. Неформальное взаимодействие становится все более сложным, возникает необходимость в дополнительном контроле. Усложняются задачи, решаемые сотрудниками. Часть сотрудников успевает расти и повышать свою квалификацию с ростом компании, другие начинают отставать. Начинают возникать проблемы взаимодействия между новыми квалифицированными специалистами, принимаемыми в компанию, и менее квалифицированными, но "стоящими у истоков".
Для многих компаний сложной оказывается проблема распределения первых денег, поскольку к ее решению заранее не готовились. Кто-то должен взять на себя решение этих вопросов. Возникает кризис лидерства. Для разрешения возникающих проб-лем может потребоваться даже привлечение профессионального менеджмента, неотягощенного предыдущей историей и способного принимать решения исключительно из экономической целесо-образности.
Это трудный период для основателей компании, трудный в том числе и тем, что это первый внутренний кризис. Много компаний в России, стойко отражавших многочисленные внешние угрозы, оказались совершенно неподготовленными к первому кризису и не пережили его. А какие были надежды...
Директивное управление
Разрешив благополучно первый кризис, т.е. не уйдя из бизнеса, компания переходит на второй этап - развития компании как эффективного механизма удовлетворения потребностей определенного сегмента рынка.
Компания научилась продавать, и ее уже не удивляет, что ее продукцию покупают. Ключевыми становятся вопросы конку-рентоспособности продукции и доходности бизнеса. Достаточно быстро руководство компании начинает понимать, что решение этих вопросов связано в первую очередь со снижением издержек и повышением качества продукции, поскольку возможности повы-шения цен и увеличения объема продаж быстро исчерпываются.
Добиться этого можно за счет введения жесткой функциональ-ной структуры со специализацией отдельных подразделений. Связи внутри компании становятся более формальными и, возможно, обезличенными. Строится иерархия. Компания все больше становится похожа на конвейер, где каждый сотрудник имеет четко определенные функциональные обязанности и строгие показатели отчетности. Становится необходимым внедрение системы внутренних показателей качества, поскольку становится трудно оценить непосредственное влияние на итоговую продукцию труда конкретных сотрудников. Это позволяет компании повысить производительность труда, расширить свое положение на рынке.
В то же время по мере роста компании руководство начинает разрываться между работой вовне по укреплению и расширению положения компании на рынке и организацией работы внутри компании. Кроме того, централизованная иерархия приводит к разочарованию и демотивации сотрудников на нижних уровнях. Особенно это относится к руководителям среднего звена, у которых постоянно растет дисбаланс между объемом их обязанностей и правами.
В жесткой структуре управления становится сложнее органи-зовать работу над новыми проектами. Структурное подразделение, отвечающее за новые проекты, слабо взаимодействует с теми подразделениями, которые будут потом их реализовывать. А "реализаторы" не знают стратегию развития компании и предложения по развитию того раздела бизнеса, за который они непосредственно отвечают.
Возникают предпосылки развития кризиса автономии.
Делегирование полномочий
Кризис разрешается после осознания руководством невозмож-ности одновременной работы на два фронта и вовлечение непо-средственно в бизнес компании руководителей подразделений.
Одним из ключевых моментов делегирования полномочий становится переход внутренних оценок эффективности деятель-ности подразделений с натуральных показателей на экономи-ческие. То есть руководитель подразделения отвечает за доход-ность, самостоятельно решая вопросы своего направления бизнеса. На заседаниях правления компании перестают обсуждаться вопро-сы о сломанном кране в третьем цехе, зато руководство пятого цеха должно ответить, почему оно закончило квартал с убытками.
Структура компании становится дивизионального типа, где каждое подразделение зарабатывает и получает свои деньги. Центральному подразделению отводится стратегическая роль, а тактические решения перемещаются в оперативные подразделе-ния. Руководство компании получает возможность сконцентриро-ваться на вопросах расширения рынка и диверсификации деятельности компании для минимизации рисков, связанных с колебаниями на рынке, и дальнейшего развития бизнеса.
Деятельность же руководства внутри компании все больше и больше ограничивается анализом эффективности деятельности подразделений и стратегическими решениями в области кадровой политики и распределения инвестиций.
Постепенно связи высшего менеджмента с руководителями подразделений становятся все более редкими, и это может привести к потере управляемости. Делегированная свобода с течением времени ведет к решениям, которые выгодны отдельным подразделениям, но имеют сомнительный смысл для организации в целом. Возникают проблемы координации и взаимодействия подразделений внутри компании.
Следующие этапы координация и сотрудничество - пока являются светлым будущим для российского бизнеса. Поэтому описание их преждевременно.
Руководству любой компании важно:
* знать, где находится компания в последовательности развития;
* определить предельный уровень сегодняшних решений;
* распознать, что сегодняшние решения приводят к завтрашним проблемам.
"Маленькие" проблемы больших НИИ
После значительного сокращения государственного рынка многим научно-исследовательским институтам и предприятиям стало не хватать средств на выплату заработной платы и текущие расходы. Выпускаемая ими продукция, особенно в виде отчетов, оказалась никому не нужна.
Почему-то все решили, что это уникальный случай, неизвестный мировой практике.
На самом деле, главная проблема российских предприятий, особенно научного и научно-технического комплекса, - это проблема структурной перестройки, т.е. перестройки деятельности компании с государственного сектора на свободный рынок.
Проблема эта хорошо известна в мире, ее называют "проблемой реорганизация бизнеса". В частности, такие проблемы были и остаются характерны для многих оборонных компаний США в связи со значительным сокращением объема военного государственного заказа.
Трудности такой перестройки во многом проистекают из того, что:
* у государственных НИИ отсутствуют знания о свободном рынке и его потребностях, а зачастую даже нет службы маркетинга;
* руководство не умеет работать в условиях конкуренции с другими компаниями;
* их продукция имеет слишком высокую себестоимость.
Кроме того, в последнее десятилетие оборонная промыш-ленность стала во всем мире уступать гражданской по качеству. Миф о высоком качестве советской конверсионной продукции мог возникнуть только в сравнении с советской же гражданской продукцией. И он был легко развеян хлынувшим на российский рынок западным товаром.
И еще один момент. Большинство научно-исследовательских институтов записали в своих уставах, что они являются предприятиями. А главной целью предприятия должно быть извлечение прибыли. Желание сохранить "непорочность" науки и обязанность думать о прибыли создали пороховую бочку, которая рано или поздно взорвется.
Преодоление перечисленных трудностей требует внутренней перестройки всей компании для организации рентабельной деятельности в определенных сегментах рынка.
К сожалению, столкнувшись с кризисной ситуацией, руко-водство большинства институтов-монстров ограничилось космети-ческими методами, не затрагивающими внутреннюю организацию деятельности предприятия в целом. Это привело к активизации деятельности снизу. Прежде всего в форме увольнений. Причем уходили и уходят не те, кого было бы необходимо уволить для оздоровления деятельности предприятия (им-то уходить некуда), но наиболее способные, которые могут найти себе применение и в других местах.
Потом коллективы отдельных подразделений начали выде-ляться в отдельные малые компании как по причине невоз-можности самореализации в старой структуре, так и потому, что для поддержания исследований на мировом уровне необходимо тратить заработанные подразделением деньги на развитие, в том числе на закупки нового оборудования, но не на зарплату соседней лаборатории, перспективы которой безнадежны.
К процессу выделения из предприятия малых инновационных компаний руководство предприятий относится по-разному. В од-них случаях - категорически не приемлет и всячески препятствует, что приводит к необратимости ситуации. В других - старается не замечать, подвешивая ситуацию в состоянии неопределенности. Наиболее мудрые руководители, наоборот, помогают подразде-лениям в самоорганизации, преследуя и достигая (!) решения важных для них задач:
1. При выделении подразделения в самостоятельную компа-нию с руководства предприятия снимаются все проблемы, связан-ные с его финансированием. Тем самым появляется возможность достаточно безболезненно предоставить подразделениям само-стоятельно решать свою судьбу: одни, к сожалению большинство, потерпят неудачу (но вне стен предприятия), остальные выживут.
2. Руководство предприятия может проводить на малых ком-паниях, как на подопытных кроликах, различные эксперименты, связанные, например, с поиском новых рынков, совершенство-ванием финансовых и управленческих механизмов. Анализируя опыт малых компаний, руководство определяет перспективные направления развития предприятия в целом. Такая практика позволяет предприятию быстрее и точнее ориентироваться на рынке. Эксперименты же в рамках всего предприятия могут привести к непредсказуемым последствиям.
3. Деятельность малых компаний - великолепная школа воспитания и отбора управленческих кадров, которых так не хватает на подавляющем большинстве предприятий. Сейчас есть уже целый ряд примеров, когда руководители успешных малых компаний приглашаются на высшие должности назад в свое родное предприятие.
Для достижения перечисленных целей руководству институтов необходимо проводить действительно мудрую политику, строя взаимовыгодные отношения с малыми инновационными компаниями на тактическом и стратегическом уровнях.
Ну а нужен ли крупный институт малой фирме?
Безусловно.
На тактическом уровне малые фирмы заинтересованы в крупном предприятии из-за его инфраструктуры, используя которую можно проще и дешевле решать свои проблемы.
На стратегическом уровне руководители малых фирм должны понимать, что у малой компании есть только три пути: стать большой, влачить полунищенское существование или умереть. Потому что малые фирмы - это продвижение монопродукта на монорынке, и любое колебание конъюнктуры рынка сметает сотни и тысячи таких мотыльков. А стать большой компанией гораздо проще и надежнее, имея рядом крупное "родное" предприятие, чем в одиночку.
Правда за последние годы в России стали появляться специализированные структуры поддержки малого научного и инновационного бизнеса: инкубаторы бизнеса, технопарки и т.д.
Если в вашем городе есть такая структура, то вопрос о выживании под ее крылом или крылом НИИ зависит от экономической целесообразности, от стоимости обеспечения вашего бизнеса.
Зачем нужен инновационный проект?
До сих пор мы говорили о проблемах компании в целом.
Каждая компания есть совокупность бизнесов, совокупность реализуемых ей проектов.
Теперь нам предстоит рассмотреть проблемы отдельного бизнеса, а если уж говорить на строго научном языке - проблемы реализации проектов. А поскольку мы описываем инновационный бизнес, то естественно речь идет об инновационных проектах.
Итак, зачем нужен инновационный проект?
Инвестору - для того, что бы понять, что вы от него хотите.
Вам - для того, что бы разобраться в том, что вам конкретно нужно (по принципу "объяснял-объяснял, сам наконец понял, а он все не понимает").
Инновационный проект должен являться системным, целостным и многогранным документом, так как:
во-первых, отражает основную часть жизненного цикла инновации: от момента зарождения идеи до стадии ее материализации в реальных объектах (будь то промышленные предприятия или объекты социальной инфраструктуры, занятые выпуском продуктов или услуг);
во-вторых, проект доказывает целесообразность и возмож-ность воплощения новшества, а также оценивает его эффектив-ность в техническом, коммерческом, социальном, институциональ-ном, экологическом, финансовом и экономическом аспектах (это, кстати, предполагает комплексную экспертизу проекта).
Любой проект внедряется в реально существующую внешнюю среду: на входе проект черпает из нее ресурсы для создания про-дукции или оказания каких-либо услуг, а на выходе - среда прини-мает результаты проектной деятельности. Для успеха проекта нельзя не учитывать его взаимодействие с внешней средой, что осуществляется путем комплексной экспертизы проекта - систем-ного, взаимосвязанного исследования внутренней и внешней среды проекта. Всякий проект для своего осуществления нуждается в ресурсах - финансовых, материальных, трудовых, информацион-ных - для осуществления как процесса производства, так и процесса управления.
На самом раннем этапе работы с проектом возникает необходимость в сборе максимально полной информации о сфере реализации проекта, о его возможных участниках, о правовом обеспечении нормального хода производственного процесса.
На стадии разработки проектной документации эта информа-ция дополняется и становится комплексной, что позволяет с большей степенью обоснованности прогнозировать ход реализации и эксплуатации проекта.
Период времени, за который реализуются поставленные цели, называется жизненным циклом проекта.
Очень укрупненно жизненный цикл проекта можно разделить на такие глобальные стадии (фазы): прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. Для удачного осуществле-нии всего инвестиционного проекта наибольшее, можно даже сказать решающее, значение имеет прединвестиционная фаза.
Нормативные документы по составлению проектов
Основным нормативным документом, регламентирующим всю инвестиционную деятельность, являются "Методические рекомен-дации по оценке эффективности инвестиционных проектов" (М., "Экономика", 1999).
Первая редакция рекомендаций была принята в 1994 году.
Это принципиально новый для отечественной инвестиционно-проектной теории и практики документ, разработанный в соот-ветствии с Постановлением Совета Министров - Правительства РФ (№ 683 от 15 июля 1993 года). Его жизнеспособность в российских условиях подтверждается, в частности, тем, что к середине 1996 года ряд отраслей (нефтегазовая, путей сообщения, связи, энергетики) использовали его принципы для разработки своих методик определения эффективности инвестиционных решений. В настоящее время имеются также аналогичные Положения в области инновационного проектирования.
Рекомендации, с одной стороны, согласуются с подходами, используемыми в методике ЮНИДО (и тем самым решается вопрос о его признании иностранными инвесторами), а с другой, - учитывают специфические российские условия.
Методические рекомендации содержат систему показателей, критериев и методов оценки эффективности инвестиционных проектов в процессе их разработки и реализации, применяемых на различных уровнях управления. Примерно 4/5 объема рекомендаций в новой редакции занимают конкретные расчетные примеры, что делает его весьма полезным для практиков и проектных аналитиков.
Рекомендации декларируют использование следующих главных принципов при разработке, анализе и экспертизе инвестиционных проектов:
1. Использование принципа альтернативности.
2. Моделирование потоков продукции (услуг) и разнообразных ресурсов (в том числе и денежных) в виде потоков денежных средств.
3. Разработка и экспертиза проекта по ряду обязательных разделов или аспектов таких, как: технический, коммерческий, институциональный, экологический, социальный, финансовый (микроуровень) и экономический (макроуровень).
4. Использование принятых в мировой практике критериев оценки эффективности проектов на основе определения эффекта сопоставлением предстоящих интегральных результатов и затрат с ориентацией на достижение требуемой нормы дохода на капитал и других показателей и приведение при этом предстоящих расходов и доходов к условиям их соизмеримости с учетом теории ценности денег во времени.
5. Учет неопределенности и рисков, связанных с осуществлением проекта.
Читатель может быть уверен в том, что общие принципы, положенные в основу Методических рекомендаций, применимы независимо от отраслевых или региональных особенностей.
Различие между уровнями прединвестиционных исследований достаточно условно, и глубина проработки каждого уровня зависит от сложности проекта, временных ограничений, требований потенциального инвестора и множества других факторов. Стоимость проведения предпроектных исследований также различна и варьируется от 0,8 % для крупных проектов и до 5 % для проектов с небольшими объемами инвестиций.
Инновационный проект и инвестиционный проект:
в чем различие
Читатель разумеется обратил внимание, что в первом разделе этой главы мы говорили об инновационных проектах, а рекомендации посвящены инвестиционным проектам.
В различии этих двух понятий следует разобраться.
Методические рекомендации определяют инвестиционный проект как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей (получение определенных результатов). Другими словами, инвестиционный проект - это комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение ограниченного периода времени и при установленном бюджете поставленных целей.
Принято выделять три стадии (уровня) проведения пред-инвестиционной фазы инвестиционного цикла проекта:
* изучение инвестиционных возможностей проекта (opportunity studies);
* предпроектные исследования (pre-feasibility study);
* оценка осуществимости инвестиционного проекта (feasibility study).
Инновационный проект представляет собой частный случай инвестиционного, а его характерными особенностями являются значительная протяженность по времени прединвестиционной стадии и связанная с этим неопределенность на всех стадиях инновационного цикла: и на первичной стадии проработки идеи, и при отборе проекта, и при реализации инновации. Именно эти особенности инновационного проекта сильно затрудняют его разработку.
Однако инновационные проекты имеют и неоспоримое пре-имущество: они могут быть прерваны при меньших финансовых потерях уже на ранних стадиях разработки.
Менеджеры предпочитают схематично представлять стадии жизненного цикла инвестиционного проекта следующим образом:
* Замысел.
* Анализ проблемы (цели, требования, задачи).
* Разработка концепции (анализ выполнимости, альтернатив-ные концепции).
* Детальная проработка (спецификации, чертежи, детальные планы).
* Выполнение проекта (рабочая документация, испытания, приемка).
* Использование (внедрение, техобслуживание, эксплуатация).
* Ликвидация (демонтаж, утилизация, продажа, задание на развитие).
* Для инновационного проекта, основой которого является непосредственно инновация, в отличие от обычного инвестицион-ного проекта, характерно непрерывное совершенствование на всех этапах жизненного цикла проекта, выражающееся, например, в возможном улучшении конструкции изделия по мере накопления опыта его производства, внесении изменений в конструкцию на стадии проникновения в другие производства в целях более успешного применения и т.д.
Практика проектного анализа в организациях Мирового Банка по формированию определенной последовательности этапов традиционного проектного цикла следующая:
определение (идентификация);
разработка (подготовка);
экспертиза;
финансовое обеспечение;
реализация проекта;
эксплуатация;
завершающая оценка.
Содержательно перечисленные этапы означают следующее.
Определение: формулируются цели экономического развития, определяются задачи проекта, подготавливается предварительное технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта. С этой целью вырабатываются идеи проекта, идет его эскизная предварительная проработка, анализ осуществимости, рассматриваются альтерна-тивные проекты. По окончании работ по этапу будущий кредитор и заемщик составляют совместный отчет (резюме).
Разработка: изучение технических, экономических, правовых, институциональных, финансовых аспектов проекта с точки зрения его осуществимости. Составляется ТЭО. На этой стадии работу ведет либо заемщик, либо специальное агентство.
Экспертиза: это детальное изучение всех аспектов проекта (его коммерческая жизнеспособность, технологическая прогрес-сивность, финансовые результаты, экологические последствия, народнохозяйственный эффект, социальная и культурная приемлемость, институциональная осуществимость). Такой анализ проводится либо специальным агентством, либо совместно кредитором и заемщиком. При этом анализируются все выгоды и затраты, связанные с проектом, т.е. технический план и степень его завершенности, воздействие на природную и социальную среду, коммерческие (рыночные) перспективы, экономический аспект последствий проекта для государства, финансовые обстоятельства проекта как такового и его влияние на состояние осуществляющего его агентства и т.д. (Об этой стадии мы расскажем ниже.)
Финансовое обеспечение: это поиск инвесторов, проведение встреч "кредитор - заемщик", выработка условий финансирования и кредитования, утверждение кредита, подписание всех документов, после чего происходит выдача кредита под проект.
Реализация проекта: закупки и размещение заказов, строите-льство, монтаж оборудования, мониторинг, сдача в эксплуатацию.
Эксплуатация: проведение непосредственной проектной деятельности, надзор за ходом и управление проектом.
Завершающая оценка проводится через некоторое время после осуществления проекта и служит целям ретроспективного анализа.
В тех случаях, когда один и тот же проект предстоит реализовать в нескольких местах Мировой Банк рекомендует дополнительно включать еще одну фазу - пилотный проект. Пилотный проект осуществляется раньше по времени, что позволяет учесть возможные ошибки уже на этой стадии и, соответственно, снизить риск проекта в целом.
Жизненный цикл инновационного проекта непосредственно связан с продолжительностью планируемого жизненного цикла самого нововведения. У инноваций, имеющих короткий жизнен-ный цикл, сохраняется высокая степень зависимости от длитель-ности стадии НИОКР, от появления конкурирующих новых пред-ложений и разработки нововведения, замещающего используемый технический принцип.
Таким образом, финансовый результат является величиной, зависящей как от длительности цикла жизни инновации за счет увеличения сроков ее полезного функционирования, так и от времени выхода данного инновационного продукта на рынок.
Следовательно, развитие любого инновационного проекта с самой первой стадии должно продвигаться с учетом необходимых и достаточных условий и рациональных ограничений: четкая формулировка цели проекта, определение критериев его успеш-ного осуществления, схема главных этапов его реализации. Для любого инвестиционного проекта главным критерием является его финансовая целесообразность, ориентирующаяся на производст-венные и ресурсные возможности, техническую осуществимость, эффективность, социальную целесообразность.
В дополнение к перечисленным критериям для инновацион-ных проектов не менее важны такие показатели, как принципиаль-ная новизна, патентная и лицензионная чистота, приоритетность направления инноваций, конкурентоспособность внедряемого новшества.
К факторам осуществимости инновационного проекта следует отнести следующее:
а) выбор надежной базы прогнозирования и анализа инновации;
б) привлечение к участию в проекте команды специалистов-профессионалов высокого класса (высококвалифицированные исполнители, ответственные учредители и кредиторы).
Сравнение поступающих денежных средств (выгод) и их расходов (затрат) позволяет определить так называемый чистый денежный поток (net cash flow). Первый этап реализации проекта, как правило, характеризуется отрицательной величиной чистого денежного потока (осуществляется инвестирование денежных средств). Затем, с ростом доходов по проекту, его величина становится положительной.
Протяженность жизненного цикла проекта во времени предо-пределяет, что будущая величина затрат и выгод, производимых в различные временные интервалы, имеет различную ценность с точки зрения сегодняшнего дня (т.е. момента принятия решения об инвестировании средств в проект). Конкретные проектные расчеты возможны на основе использования теории ценности денег во времени (time value of money).
Каждый инновационный проект в принципе предполагает участие следующих непосредственных экономических агентов:
1) разработчик (собственник) содержания проекта;
2) инвесторы, осуществляющие финансирование разработки и реализации проекта;
3) предприятие или группа предприятий, на улучшение деятельности которых направлен инновационный проект;
4) потребители (рынок) продукции, в разработку, производство или реализацию которой вносит изменение выполнение инновационного проекта.
Перечисленные четыре группы агентов характерны для любой экономики, как плановой (включая планово-рыночную), так и неплановой (включая "дикий" рынок России).
В зависимости от стадии реализации и характера возникновения инновационного проекта все проекты можно разделить на четыре группы:
1) проекты, не связанные однозначно ни с конкретным исполнителем, ни с конкретным потребителем (проект типа А);
2) проекты, изначально связанные с определенным пред-приятием-производителем новых товаров и услуг (проект типа Б);
3) проекты, предназначенные для удовлетворения потребнос-тей конкретного потребителя (проект типа В). Пример такого проекта - проект реконструкции предприятия, представленный на конкурс, объявленный этим предприятием;
4) проекты, содержание которых изначально и однозначно определяет как производителя, так и потребителя продукции (проект типа Г). Здесь речь может идти, скажем, о выполнении договора с заказчиком на производство на данном предприятии определенной продукции.
Все сказанное позволяет еще раз подчеркнуть сложность, многогранность реального процесса прохождения от идеи проекта до стадии подведения итогов.
Совершенно очевидно, что на начальных этапах развития компании у учредителей-энтузиастов недостаточно знаний, чтобы полно и качественно разработать и представить инвестору проект.
Это общемировая проблема. Именно для ее решения и появились организации, поддерживающие малый бизнес: инкубаторы бизнеса, технопарки и т.п.
Мы уже говорили, что такие структуры есть и в России. Пренебрегать этим не следует.
Небольшое отступление на тему конкурентоспособности
<< Пред. стр. 2 (из 4) След. >>
Список литературы по разделу