<< Пред. стр. 6 (из 6) След. >>
Список литературы по разделу
34,97
39,54
44,11
ЭФР
0
4
4,8
5,6
6,17
7,54
8,9
СФР
1
1,1
1,2
Размах рентабельности собственных ресурсов, %
3,7
8
9,14
Итак, по данным таблицы очевидно, что если предприятие финансирует себя только за счет собственных ресурсов, то эффект его финансового рычага равен 0, а 10% изменение валового дохода приводит к аналогичному изменению чистой прибыли, о чем свидетельствует сила финансового рычага.
С увеличением доли заемных ресурсов эффект финансового рычага возрастает. Так его значение равное 7,54 показывает величину приращения к рентабельности собственных средств характерной для нулевого значения эффекта рычага - в этом случае рентабельность собственных ресурсов возрастет с 32% до 39,54%. Сила же воздействия финансового рычага показывает, что при 30% удельном весе заемных ресурсов 10% изменение валового дохода (40 руб.? 10%) приведет примерно к 12% изменению чистой прибыли (27,68 руб. ? 12%). Возросшее влияние эффекта финансового рычага и изменения валового дохода показывает значительный размах рентабельности собственных ресурсов.
Итак, несмотря на платность используемых заемных ресурсов и увеличение расходов за пользование ими, предприятие повышает рентабельность собственных средств и, тем самым, демонстрирует эффективность системы финансовых ресурсов. Однако, следует помнить, что с увеличением плеча рычага и (или) уменьшением его дифференциала возрастает риск деятельности, т.к. любое изменение валового дохода сопровождается более значительным изменением чистой прибыли и существенным размахом рентабельности собственных ресурсов. При нерациональной структуре ресурсов и объемах производства возможно обвальное сокращение чистой прибыли.
Действие эффекта финансового рычага заставляет вспомнить уже знакомый нам эффект мультипликатора (п. 1.3), когда каждая дополнительная единица ресурсов приносит большую величину прибыли.
Рассмотренный пример может быть интерпретирован и в "пространственном" аспекте, т.е. например, для сравнительного анализа трех предприятий с одинаковым объемом производства, но различной структурой используемых ресурсов. В любом случае, этот подход позволяет выбрать оптимальную структуру ресурсов.
Что касается стадии использования ресурсов. Здесь безусловно важна избирательность в их применении, а критериями могут служить наибольшая производительность и быстрая окупаемость (своего рода закон временного предпочтения, когда приоритет финансирования имеет проект с минимальным временным циклом). Поскольку сформированные финансовые ресурсы будут направлены на осуществление затрат, то важное значение имеет их приемлемая величина. Данная проблема решается в ходе операционного анализа (анализ "Издержки - Объем - Прибыль"). Действие операционного (производственного) рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации приводит к более сильному изменению прибыли. Сила воздействия операционного рычага (СПР) определяется по формуле:
СПР = , (3.5)
где ВР - выручка от реализации;
ПИ - переменные издержки.
В операционном анализе также используются и другие показатели:
Валовая маржа =
Выручка от
реализации
Переменные
издержки
Необходимо, чтобы валовой маржи хватало не только на покрытие постоянных расходов, но и формирование прибыли предприятия.
Порог рентабельности =
Постоянные издержки
Валовая маржа
(в относительном
выражении)
Порог рентабельности показывает величину выручки от реализации, при которой предприятие не имеет ни прибыли, ни убытков, т.е. валовой маржи хватает только на покрытие постоянных издержек.
Пороговое
количество =
товара
Порог рентабельности
Цена реализации
или
Постоянные издержки
Цена единицы
товара
-
Переменные
издержки на единицу товара
Данное количество товара характеризует "точку" окупаемости производства, ниже которой производство просто не выгодно. Каждая последующая единица товара приносит предприятию прибыль, величина которой определяется следующим образом:
Масса прибыли после прохождения порога рентабельности
=
Количество товара, проданного после порога рентабельности
х
Валовая маржа
Общее количество проданного товара
Для определения величины возможного снижения выручки от реализации используется показатель
Запас финансовой прочности
=
Выручка от
реализации
-
Порог
рентабельности
При необходимости можно рассчитать запас финансовой прочности в процентах к выручке от реализации.
Рассмотрим пример.
Таблица 3.4.
Влияние изменения выручки от реализации продукции
на валовой доход предприятия
Показатель
Варианты развития
1
2
3
Выручка от реализации, руб.
162
180
198
Цена единицы продукции, руб.
10
Переменные издержки, руб.
81
90
99
Валовая маржа, руб.
81
90
99
или в относительном выражении к выручке
0,5
Постоянные издержки, руб.
60
Валовой доход, руб.
21
30
39
СПР
3,9
3
2,5
Порог рентабельности, руб.
120
Пороговое количество товара, ед.
12
Масса прибыли после прохождения порога рентабельности, руб.
21
30
39
Запас финансовой прочности, руб.
42
60
78
или к выручке от реализации, %
26
33
39
С ростом объема реализации происходит рост переменных издержек и валового дохода предприятия, постоянные же издержки при этом остаются неизменными. Поэтому, изменяя соотношения между постоянными и переменными издержками менеджер может влиять и на величину дохода. Так например, сила производственного рычага равная 3, показывает, что с изменением выручки от реализации на 10% (180 руб. ? 10%) валовой доход предприятия изменится на 30% (30 руб. ? 30%). Большая сила воздействия производственного рычага характерна для предприятия с высоким уровнем постоянных затрат. Однако, такая ситуация свидетельствует и о повышенном риске, ибо сокращение объемов производства и реализации (а, значит, повышение удельного веса постоянных затрат) оборачивается в этом случае более быстрыми темпами падения дохода и сокращением запаса финансовой прочности. Если же объемы реализации опускаются ниже порога рентабельности, то предприятие работает в убыток и каждая нереализованная единица продукции означает (в силу воздействия производственного рычага) еще более существенное недополучение дохода.
Очевидно, что изменение выручки от реализации является фактором, значительно влияющим на величину дохода, а в последствии и чистой прибыли. В этом случае возрастание объемов производства сродни эффекту акселератора (в понятии фактора, увеличивающего тот или иной эффект(см.1.3).
Отметим, что логика функционирования операционного рычага может быть применима не только в производственной сфере финансовых ресурсов, но и в инвестиционной, т.к. любое их использование может сопровождаться постоянными и переменными издержками. Принципиальным только становится вопрос об их точной классификации.
Показателем, обобщающим формирование и использование финансовых ресурсов, служит сопряженный эффект финансового и операционного рычагов, который рассчитывается следующим образом.
Уровень сопряженного эффекта
финансового и операционного рычагов
=
СФР х СПР
Уровень сопряженного эффекта финансового и операционного рычагов показывает, на сколько процентов изменится чистая прибыль предприятия при 1% изменении выручки от реализации. Если уровень сопряженного эффекта равен 3,3, то рост выручки от реализации на 1% приведет к росту чистой прибыли на 3,3 %. Но данный показатель характеризует также и величину возможного риска и предприятие, которое демонстрирует значительный уровень сопряженного эффекта финансового и операционного рычагов одновременно является и более рискованным. Рост значения одного из составляющих данного обобщающего показателя может сигнализировать о возрастающей степени риска в той или иной сфере - финансовой или производственной.
Поскольку процесс использования ресурсов протекает во времени, то следует учитывать факт различной временной ценности ресурсов, т.к. единица дохода, полученная в будущем, не равноценна инвестированной сегодня. Это положение связано с тем, что стоимость, не пущенная в оборот, обесценивается.
Процесс, в котором известны инвестируемая сумма и процентная ставка, известен как наращение [13, с.158], а процесс, в котором известны возвращаемая сумма и темп ее снижения (дисконтная ставка) - дисконтирование.
Процесс наращения инвестированной стоимости описывается формулой
Fn = P (1 + r)n , (3.6)
где Fn - величина инвестированного капитала через n лет;
Р - инвестируемая стоимость;
r - ставка процента в десятичных дробях;?
n - количество лет (или оборотов капитала).
Множитель (1 + r)n показывает, чему будет равна денежная единица через n периодов при заданной процентной ставке r.
Формула, показывающая сегодняшнюю стоимость (Р) предполагаемого через n лет дохода (Fn ) будет иметь вид:
Р = , (3.7)
где Р - текущая (приведенная) стоимость, т.е. оценка Fn с позиции текущего момента;
Fn - доход планируемый к получению в n году;
к - коэффициент дисконтирования.
Например, инвестированная на 6 лет (при годовой ставке 12%) сумма в 20 руб. к концу периода составит: F6 = 20+(1+0,12)6 = 39,48 руб.
Если же планируемый через 6 лет доход по инвестиционному проекту составит 39,48 руб., то его текущая стоимость может быть оценена в 20 руб.
= 20 руб.
Ситуация, когда поступления по годам варьируются, является более распространенной. В этом случае, суммарная величина потоков в конце периода может быть исчислена по формуле:
FV = , (3.8)
где FV - суммарная величина всех денежных потоков;
F1, ..., Fn - денежные потоки по годам.
С позиции текущего момента, все элементы потока могут быть приведены к одному моменту и суммированы.
РV = , (3.9)
PV - суммарная величина всех приведенных денежных потоков.
Например, планируется три направления инвестиций при ставке 12%: первое - на 1 год в сумме 20 руб., второе на 2 года в сумме 30 руб., третье на 3 года в сумме на 50 руб. Совокупный денежный поток от всех инвестиций составит:
FV = 20(1+12%)1 + 30(1+12%)2 + 50(1+12%)3 = 130,28 руб.
Обратная ситуация. Доходы от инвестиционного проекта распределились следующим образом: в первый год - 22,40 руб.; во второй - 37,63 руб.; в третий - 70,25 руб. Тогда приведенный совокупный поток можно рассчитать
PV = + + = 20 + 30 + 50 = 100 руб.
В этом случае суммарная величина дохода от инвестиционного проекта (130,28 руб.) на сегодняшний момент может быть оценена в 100 рублей.
Если необходимо рассчитать абсолютный результат осуществленных инвестиций, то рассчитывают чистый приведенный доход [31, с.165], под которым понимается разность дисконтированных на один момент времени показателей дохода и капиталовложений, или, если доходы и вложения представлены в виде потока платежей, то в виде современной величины этого потока.
Например, оценим эффективность двух инвестиционных проектов (при ставке дисконтирования 12%), которые характеризуются следующими по годам потоками платежей.
Таблица 3.5.
Распределение потоков платежей по инвестиционным проектам
Годы
Проект
1
2
3
4
5
6
7
А (руб.)
-10
-15
5
15
20
20
-
Б (руб.)
-20
-5
5
10
10
20
20
Без учета времени эффект по проекту Б выше, чем по проекту А:
А - 35 руб. (5+15+20+20-10-15)
Б - 40 руб. (5+10+10+20+20-20-5).
Чистый приведенный доход составит:
А= + + + + + =13,68 руб.
Б = + + + + + + = 12,92 руб.,
т.е. с учетом дисконтирования более доходным окажется проект А.
Другой важный фактор, который необходимо учитывать при использовании финансовых ресурсов - обесценение денег или инфляцию. В таком случае, номинальный (т.е. применяемый в условиях инфляции) коэффициент дисконтирования? может быть рассчитан следующим образом:
p = r + i, (3.10)
где p - номинальный коэффициент дисконтирования;
r - обычный коэффициент дисконтирования;
i - индекс инфляции.
Таким образом, учет временного аспекта функционирования и инфляционного обесценения финансовых ресурсов позволяет не просто оценить эффективность их использования, но и рассчитать их чистую эффективность и ответить на вопрос о том, сколько стоит сегодня доход, полученный в будущем. Подобный подход позволяет связать воедино этап вложения сформированных ресурсов и этап получения дохода от их использования, будь то производственная сфера или финансовая сфера их функционирования.
Вместе с тем, вполне очевидна решающая роль менеджмента в этом процессе, который во многом определяется типом управляющего. И именно от того, какими ментальными особенностями наделен управляющий, во многом зависит организация финансовой работы на предприятии, финансовая политика, а, значит, и будущие проблемы. Очевидно, что предупредить многие проблемы поможет тестирование на предмет определения типа менеджера и его соответствия целям предприятия. Следует помнить также, что процесс управления - это, прежде всего, процесс творческий и иногда "важна не "правильность" ответа, а его адекватность сегодняшней ситуации" [27, с. 66].
3. Бюджетирование как механизм рациональной
организации финансовых ресурсов
Система финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта относится к управляемым и, как объект управленческого труда может быть охарактеризовано прежде всего как высокоорганизованная. Механизмом подобной рациональной организации системы финансовых ресурсов предприятия является бюджетирование - т.е. процесс составления и исполнения бюджетов финансовых ресурсов для достижения целей предприятия.
Следует отметить, что бюджетирование, как специальный метод финансового регулирования, является элементом организации финансовой работы в высокоразвитых экономических странах. Например, в США широкое распространение в практике крупнейших компаний получила система "планирование - программирование - бюджетирование".
По существу, бюджетирование является механизмом реализации системного подхода (с присущими ему ранее рассмотренными принципами системности, см. п. 2.1.) в практике организации финансовых ресурсов компании. И здесь нет ничего удивительного, т.к. усложненность экономических связей (п. 2.3.) обуславливает и необходимость системного рассмотрения, что позволяет комплексно учитывать происходящие во внешней среде изменения, характер их влияния на систему ресурсов. Кроме того, бюджетирование позволяет в полном объеме реализовать все фазы управленческого цикла и стадии воспроизводственного процесса финансовых ресурсов (см. п. 2.2.).
Необходимо отметить, что и система целей (план), и комплекс практических мер по их реализации (программа), и финансовые балансы, сметы, результаты (бюджет) были известны российской практике хозяйствования. Однако, в комплексе они использовались недостаточно, а отсутствие системности снижало их эффективность.
Выход на мировые стандарты в области финансового управления предполагает и адекватную форму организации финансовых ресурсов предприятия, органично интегрированную с производственно-хозяйственной деятельностью и перспективами развития. В этой связи, бюджет - как инструмент менеджмента, который позволяет не только наглядно отобразить состояние системы финансовых ресурсов предприятия, но и спланировать их поступление и расходование, оценить эффективность использования, безусловно, имеет хорошие перспективы применения, т.к. позволяет руководству оптимально организовать движение финансовых ресурсов для достижения поставленных целей.
Вполне очевидно, что составление и исполнение бюджетов предприятия неразрывно связано с его производственной деятельностью, которая в рыночных условиях осуществляется в соответствии с бизнес-планом, заключительными разделами которого являются финансовый план и стратегия финансирования [41, с. 170; 31, с. 308]. Содержание финансового плана включает: прогноз объемов реализации, баланс денежных поступлений и расходов, таблицу доходов и затрат, баланс активов и пассивов, расчет достижения безубыточности. Содержание стратегии финансирования предполагает определение величины и источников получения ресурсов и обоснование возврата средств и получения доходов.
Максимальный временной горизонт в бизнес-планировании, как правило, устанавливается на уровне 5 лет. Изменение в экономической конъюнктуре, усложненность финансово-кредитных взаимоотношений не позволяют при более длительном интервале планирования обеспечить желаемую достоверность результатов. Кроме того, ранее отмечалось, что именно за такой период в экономически развитых странах происходят существенные технологические изменения и замена активной части основных фондов. Безусловно, теоретически возможно спланировать деятельность предприятия и на более длительный срок, однако реальность таких планов будет небезупречна. Изменение периода планирования предполагает и различную степень детализации планов.
Итак, исходным моментом в финансовом планировании является выработка и постановка цели на перспективу. Коль скоро система финансовых ресурсов служит реализации производственных целей предприятия, то она предполагает стоимостное выражение происходящих изменений. Т.е. финансовые службы должны ответить на вопрос: как будет выглядеть система финансовых ресурсов предприятия через определенный промежуток времени, для достижения цели предприятия. Как указывалось ранее, процесс постановки цели есть целеполагание, которое затем и ориентирует систему финансовых ресурсов в нужном направлении.
Постановка цели осуществляется с учетом прогнозов развития, как наиболее вероятных предстоящих направлений движения с учетом складывающихся тенденций. Прогнозирование же есть функция координационного контура управления (см. п.2.2.), который на основе информации об изменении объемов продаж делает прогноз о перспективах развития. Основные этапы прогнозирования потребностей финансирования [34, с. 353] включают:
1. Составление прогноза продаж;
2. Составление прогноза переменных затрат;
3. Составление прогноза инвестиций в основные и оборотные фонды для обеспечения необходимых темпов развития;
4. Расчет потребностей во внешнем финансировании.
Прогноз продаж может быть сделан на основе внутренней и (или) внешней информации [6, с. 189]. В первом случае торговые агенты, отдел заказов и маркетинга оценивают перспективы продаж и предоставляют эту информацию финансовому управляющему, который упорядочивает оценки по различным видам продукции, а затем объединяет их в общую оценку. Только такой подход может упустить из виду тенденции в конъюнктуре отрасли или даже всей экономике. Внешний же анализ информации учитывает возможные макроэкономические изменения и внутриотраслевые колебания спроса на продукцию.
После составления основных прогнозов объемов продаж определяется рыночная ниша для каждого товара, отношение покупателей к нему и наиболее вероятная цена реализации. Окончательный прогноз, базирующийся на результатах внешнего анализа скорректированных по данным внутреннего анализа обычно более достоверен, чем каждый из них в отдельности. Прогноз продаж составляется в натуральных единицах для того, чтобы учитывать влияние возможного изменения цены на продукцию, или вариантов развития.
Предполагается, что переменные затраты, текущие активы и обязательства при изменении объема продаж изменяются в среднем на столько же, а изменение величины основных средств устанавливается исходя из имеющихся производственных мощностей (и степени их загрузки), их износа и предполагаемых объемов реализации. Таким образом, прогнозируется, сколько ресурсов не хватает, чтобы профинансировать необходимые активы.
Целевая установка в деятельности предприятия и необходимых для этого финансовых ресурсов предполагает и разработку соответствующей стратегии, обеспечивающей достижение поставленных целей. Следует отметить, что крупные изменения в финансово-кредитной системе государства влекут за собой и изменения в стратегии финансирования предприятия, а, следовательно, и в стратегии его развития. В стратегических программах реализуются, как правило, долгосрочные ориентиры развития и цели предприятия, а также действия по их обеспечению необходимыми финансовыми ресурсами. На основе финансовой стратегии определяется финансовая политика предприятия [38, с. 238] по конкретным направлениям деятельности: налоговая, кредитная, дивидендная и т.д.
На основе спрогнозированых объемов продаж реализуется перспективное, текущее и оперативное финансовое планирование, конечным результатом которых и является составление и исполнение различных бюджетов предприятия. Отметим, что вышеназванные виды планирования характеризуются временными интервалами, видами планов и их детализацией.
В рамках перспективного планирования? (от года до трех-пяти лет) составляются укрупненные формы финансовых планов: отчет о прибылях и убытках, баланс движения денежных средств, баланс активов и пассивов. Показатели в этих планах рассчитываются на каждый планируемый год.
На основе составленных прогнозов объемов продаж планируется выручка от реализации, затраты на производство и реализацию продукции, прибыль периода. Баланс движения денежных средств отражает движение денежных потоков по текущей инвестиционной и финансовой деятельности предприятия и позволяет синхронизировать их поступление и расходование. Все изменения по активам и пассивам предприятия учитываются в балансе.
Текущее финансовое планирование рассматривается как детализированная часть перспективного планирования. Осуществляется на предстоящий год с поквартальной разбивкой, что позволяет достаточно точно спланировать финансовые потоки, а статьи и расчетные показатели представить в детальной, общепринятой форме.
Оперативное финансовое планирование может осуществляться на квартал, месяц, декаду и предполагает полный учет всех предстоящих финансовых потоков предприятия. В рамках оперативного финансового планирования осуществляется составление платежного календаря (для определения точной последовательности и сроков осуществления всех расчетов с контрагентами и работниками предприятиями), кассового плана (для планирования оборота наличных денег в кассе), налогового календаря (для установки точных сроков и сумм уплачиваемых налогов).
Результаты текущего и перспективного планирования во взаимосвязи с другими показателями производственно-хозяйственной деятельности предприятия находит отражение в его бизнес-плане - документально оформленной стратегии развития предприятия.
В этом отношении любопытен опыт концерна "Фиат" [45, с. 417], который соединил все виды планирования и добился постоянного роста объемов производства и устойчивого развития. Пятилетние планы ежегодно корректируются (а не пересматриваются заново) в соответствии с изменившимися условиями, при этом второй год текущей пятилетки становится первым плановым, а пятый - четвертым, следом за которым добавляется еще один. Такой подход позволяет оперативно, в соответствии с требованиями внешней и внутренней среды, корректировать текущее развитие предприятия не забывая, однако, о целях стратегического характера, в направлении которых выстраивается вектор движения.
Отметим, что баланс активов и пассивов, баланс движения денежных средств являются бюджетами, т.е. запланированной и утвержденной росписью доходов и расходов предприятия. Формой контроля подобных сбалансированных бюджетов служит уже упоминавшаяся матрица (п.2.1.), где, в данном случае, по вертикали приводятся направления использования финансовых ресурсов, а по горизонтали - источники финансирования. Подобная матрица позволяет сбалансировать доходную и расходную части и определить целевую направленность используемых средств.
Вместе с тем бюджетирование есть, прежде всего, непрерывный процесс - процесс составления, рассмотрения, утверждения и исполнения бюджетов предприятия. Этот процесс охватывает все уровни управления, а информация при составлении бюджетов может двигаться в двух направлениях: сверху вниз и снизу вверх. При восходящем движении рабочая информация или проекты бюджетов подаются от исполнителей к руководству, а в обратном случае имеет место доведенный до всех подразделений скорректированный и утвержденный бюджет компании или ее структурного подразделения. Кроме того, в современных условиях бюджетирование - это еще и процесс автоматизированной обработки и управления финансами предприятия. В разрабатываемом, в виде определенной формы, бюджете данные отражаются как по плану, так и по факту, а программное и компьютерное обеспечение позволяет оперативно получать и отображать текущую информацию по данному бюджету, т.е. в этом случае произошедшее в структуре финансовых ресурсов изменения автоматически фиксируются в форме.
Таким образом, достоинствами бюджетирования являются:
1. своевременное получение и оценка интересующей информации;
2. оптимизация использования ресурсов предприятия;
3. возможность прогноза и оценки будущего состояния компании, отдельных видов ее бизнеса и продуктов;
4. "прозрачность" и привлекательность компании для инвесторов;
5. постоянный и всеобщий контроль "качества" системы финансовых ресурсов предприятия.
Но какой должна быть система бюджетов предприятия, чтобы наиболее полно характеризовать состояние и динамику развития системы финансовых ресурсов? Ранее упоминалось, что, как и любая другая система, финансовые ресурсы хозяйствующего субъекта могут быть охарактеризованы с временных и пространственных позиций. В этом случае, с позиции временного аспекта, целесообразно выделить следующие уровни бюджетирования:
- фактический, т.е. ранее исполненный бюджет, служащий основой для последующего планирования и анализа. Отображает прошлое состояние системы ресурсов.
- действующий, т.е. исполняемый бюджет (в рамках одного года) с различной степенью детализации реализуемых показателей (квартал, месяц, декада). Характеризует современное состояние системы;
- перспективный, т.е. реализующий финансовую стратегию предприятия. разрабатывается на срок от года (краткосрочный бюджет) до трех-пяти лет (среднесрочный) и более (долгосрочный) и показывает будущее состояние системы. Долгосрочный бюджет характеризует наличие у руководства долгосрочных планов в данном бизнесе и его стремление реализовать миссию данного предприятия.
Пространственная характеристика системы предполагает непременное выделение бюджета на уровне всего предприятия (или консолидированного бюджета материнской компании) как характеризующего всю совокупность и величину ресурсов и бюджетов структурных подразделений.
Функционирование и динамика развития системы финансовых ресурсов обуславливает отображение процесса их воспроизводства (т.е. источников формирования ресурсов и направлений использования) и оценку его эффективности.
Итоговая классификация бюджетов предприятия представлена на схеме 3.1.
Система бюджетов предприятия
фактический
бюджет предприятия, компании
источники поступления ресурсов
действующий
бюджеты структурных подразделений
направление использования ресурсов
перспективный
эффективность функционирования
Рис. 3.1.
Данный подход к бюджетному планированию позволяет реализовать:
- увязку фактически достигнутого уровня финансового развития со стратегическими целями предприятия;
- планомерное согласованное поступательное движение всех структурных подразделений предприятия;
- контроль состояния и функционирования локальных систем финансовых ресурсов предприятия;
- бюджетное обеспечение стратегии развития предприятия и наиболее полное использование имеющихся ресурсов.
Следует отметить, что на первоначальном этапе введение на предприятии полного пакета бюджетов нецелесообразно. Но тогда может возникнуть вопрос: по каким видам деятельности или структурным единицам должны создаваться бюджеты. Здесь может пригодиться зарубежный опыт планирования и анализа.
Мы имеем в виду метод планирования по центрам ответственности, который предполагает разработку матрицы затрат [38, с. 249] или, соответственно, матрицы прибылей.
Матрица затрат позволяет определить размер затрат структурных подразделений и виды ресурсов, используемых ими. Столбцы данной матрицы показывают элементы затрат структурных подразделений предприятия, перечисленных построчно. Таким образом, при суммировании затрат в ячейках по строкам матрицы можно определить плановую (или фактическую) величину затрат данного подразделения, что важно при принятии управленческих решений. При суммировании затрат в ячейках по столбцам матрицы можно определить величину каждого вида затрат, что необходимо для контроля затрат, установления цены и оценки рентабельности.
Матрица прибылей строится аналогичным образом, но речь идет уже о вкладе каждого анализируемого структурного подразделения в общую величину прибыли предприятия.
Подобное планирование и контроль за затратами и прибылью выделенных центров ответственности способствует повышению их рентабельности и позволяют выделить центры доходов (прибыли) и расходов предприятия. Под центром дохода хозяйствующего субъекта понимается подразделение, приносящее ему наибольшую прибыль, а центр расходов - это наименее рентабельное подразделение. Напомним, что "в западной экономике многие фирмы придерживаются правила "двадцать на восемьдесят", т.е. 20% затрат капитала должны давать 80% прибыли, ....остальные 80% вложений капитала приносят только 20% прибыли"[4, с. 202].
Таким образом, вполне логично составлять бюджеты и контролировать, прежде всего, центры затрат (где наиболее возможно необоснованное завышение расходов) и центры доходов (с целью максимизации получаемой прибыли).
Подразделения, вызывающие у руководства сомнение по поводу обоснованности своего существования и практики хозяйствования могут доказать свою рентабельность, подготовив план затрат для минимального уровня производства, а затем и прибыли от дополнительного его прироста, за которую они отвечают. В этом случае руководство получает информацию о целесообразности финансирования деятельности структурного подразделения или проекта и рассматривает возможность перевода ресурсов в более рентабельный вид деятельности. Данный метод планирования и обоснования затрат известен как финансовый план на нулевой основе [38, с.251].
Отметим, что создаваемый бюджет не всегда может быть бездефицитным, и центр затрат тому подтверждение. Важна контролируемость формирования и использования выделяемых ресурсов, а профицит может быть достигнут на последующих этапах реализуемого проекта. Таким образом, другим критерием выделяемых бюджетов является важность контроля по приоритетным направлениям финансирования затрат и хода реализации запланированных мероприятий. Например, может быть создан инвестиционный бюджет, предназначенный для реализации одноименной функции финансовых ресурсов. Он может также носить балансирующий характер, т.е. с возникновением временных финансовых затруднений ресурсы могут быть направлены на устранение диспропорций между имеющимися возможностями и потребностями. Напротив, в случае же получения сверхзапланированных доходов часть ресурсов может быть направлена в инвестиционный бюджет. Данный бюджет может также помогать финансовым менеджерам в деле управления ликвидность предприятия (см. п. 3.2), ведь структура финансовых вложений будет во многом предопределять и этот аспект функционирования системы ресурсов.
Оценка эффективности функционирования бюджетных ресурсов может быть произведена с помощью рейтинговой оценки (п. 3.2) по значимым и информативным показателям, отобранным для этих целей. Для объективности анализа оцениваемых бюджетов следует стремиться к исчисляемости и сопоставимости отбираемых показателей. В идеале используемые показатели должны быть применимы на всех уровнях бюджетного планирования и контроля, и непременно характеризовать систему ресурсов с позиции эффективности ее функционирования.
Постановка бюджетов на предприятии есть не одномоментный акт, а процесс постепенный, ибо взаимоувязать все бюджеты (особенно в организации со сложной структурой) между собой и с соответствующим программным обеспечением достаточно трудно. "Практика показывает, что в отдельных компаниях вначале после введения схемы бюджетного планирования отклонения важнейших параметров деятельности достигают 40-50%..." [10, с.16]. Поэтому, задачей введения бюджетирования и согласования всех компонентов внутрифирменной бюджетной системы, методологическим и программным обеспечением должен заниматься специалист или даже (в случаях с крупными компаниями) отдел. Кстати, функционирование такой специализированной управленческой единицы или органа есть характеристика достижения определенного уровня корпоративной культуры организации.
Хотя бюджетное планирование и корректировка ведутся постоянно в течение всего года, можно выделить три условных этапа бюджетной работы [10, с.17]:
1. Предварительный, на котором формируется бюджетный регламент (порядок и организация работ) и составляются проекты бюджетов;
2. Корректировка проектов бюджетов с целью устранения выявленных отклонений;
3. Подготовка окончательных вариантов проектов (с приемлемой степенью детализации статей) и их утверждение в качестве бюджетов.
Особое внимание в процессе бюджетной работы уделяется формативу (т.е. перечню статей) бюджетов, прогнозной оценке развития ситуации и программной обеспеченности (предполагается, что данные из бухгалтерских программ или о совершенных товарных и финансово-кредитных операциях автоматически попадают в программу "поддерживающую" бюджет).
Вопросы для самопроверки
1. В чем сущность управления?
2. Как классифицируются бюджеты предприятия?
3. Какие финансовые приемы используются при рациональном управлении финансами предприятия?
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Борисов А.Б. Большой экономический словарь. - М.: Книжный мир, 2002. - 895 с.
С.В.Валдайцев Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 720с.
Внешнеэкономическая деятельность предприятия: Учебник для вузов / Под. Ред. Л.Е.Стровского. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 823с.
Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 432с.
Левчаев П.А. Финансовые ресурсы предприятия: теория и методология системного подхода. - Саранск: Изд-во Мордов. Ун-та, 2002. - 104с.
Поляков А.Ф. Теория финансов в вопросах и ответах: Учеб. Пособие / Моск. Ун-т потреб. Кооп.; Саран. Кооп. Ин-т МУПК. - М.; Саранск, 2000. - 132с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. Пособие - Мн.: Новое знание, 2001. - 704 с.
Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: прикладные вопросы с анализом деловых ситуаций. - К.: Издательский дом "Максимум", 2001. - 600с.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. - М., ИНФРА-М, 1997. - 343с.
Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник / под ред. Е.С. Стояновой. - М.: изд-во Перспектива, 1996. - 405с.
Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Проф. Е.И. Шохина. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. - 408с.
Финансы предприятий: Учебник / Под ред. Н.В. Колчиной. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1998. - 413с.
Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий Россиии. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 2001. - 544с.
? Интересующиеся оценкой издержек того или иного источника средств могут обратиться к литературе: [13, с. 228-252], [6, с. 472], [41, с. 38-41], [34, с. 155].
? Здесь и далее в качестве ставки процента или коэффициента дисконтирования может быть применена расчетная ставка по анализируемым инвестиционным проектам или альтернативным направлениям использования средств (банковским вкладам, вложениям в государственные ценные бумаги и т.д.)
? Более точно [13, с. 219; 34 , с.102-104] этот показатель рассчитывается как p = r + i + ri
? Интересующиеся вопросами финансового планирования и бизнес планирования могут обратиться к специальной литературе: [38, с. 232-260; 41, с. 170-194; 37, с.181-192; 31, с.308-311]
??
??
??
??
1
844
1
<< Пред. стр. 6 (из 6) След. >>
Список литературы по разделу