МEКСОН М ОСНОВЫ МEНEДЖМEНТА 9

ПРИМЕР9.3.
Формулировка миссии компании "Сан Бэнкс"

Миссия компании "Сан Бэнкс" заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.
Источник: С разрешения Sun Banks, N. A. 1987.

ВЫБОР МИССИИ. Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: "Конечно, получать прибыль". Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью.
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?" Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.
Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании "форд" как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что, если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо.
Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации. Например, Теодор Ливитт предполагает, что железные дороги не смогли сохранить высокую конкурентоспособность и прибыльность, потому что их руководство определило свою миссию как железнодорожное, а не транспортное предприятие. Они не увидели и не учли изменения в технологии и конкуренции, например, развитие грузового автотранспорта, воздушного транспорта и контейнерных морских перевозок. Хотя имелись и другие факторы, но основной причиной банкротства гиганта "Пени Сентрал Рейлроуд" стала ориентация только на железнодорожные перевозки.
МИССИЯ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ. Многие некоммерческие организации имеют так много различных "клиентов", что им трудно представить подходящую формулировку цели. Хорошие примеры могут дать учреждения федерального правительства. Предполагается, что министерство торговли должно способствовать торговле. Но, в дополнение к удовлетворению потребностей американского предпринимательства, министерство торговли должно также удовлетворять нужды конгресса, президента и американской общественности. Аналогичным образом больница должна обеспечивать своих пациентов, врачей, медицинских сестер, технических работников и местное сообщество, в котором она осуществляет свою деятельность. Несмотря на эти трудности, некоммерческая организация должна сформулировать подходящую, ориентированную на "клиента" миссию для себя самой.
МИССИЯ МАЛЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ. Предыдущие примеры относятся к крупным организациям, но небольшие организации также нуждаются в соответствующей сформулированной миссии. Несомненно, наличие миссии является причиной, почему такие фирмы, как "Форд", "МакДоналдо и "Ай Би Эм", достигли своей сегодняшней величины. Опасность для малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии. В то время как гигант "Ай Би Эм" может и должен определять свою миссию как удовлетворение информационных потребностей, новичок в отрасли ЭВМ может ограничить свою цель сначала предоставлением программного обеспечения, совместимого с "Ай Би Эм", или оборудования для обработки текстов, или микроЭВМ для бытовых целей и малых предприятий.
Компания "Эм энд Эм Продактс" является одним из наиболее преуспевающих предприятий в США, принадлежащим неграм. Она продает 65 видов изделий для ухода за волосами чернокожего населения во всем мире. Корнелл МакБрайд и Терман МакКензи, соучредители организации, не решились выбрать в качестве миссии стремление стать крупнейшей в мире косметической фирмой. Наоборот, они предпочли скромно начать работать в отрасли изделий для ухода за волосами, предназначенных для определенной этнической группы.

Ценности и цели высшего руководства

Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями и целями высшего руководства. Наши ценности формируются нашим опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Ценности, или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Профессор Игорь Ансоф утверждает, что стратегическое поведение четко находится под влиянием ценностей: "Общие наблюдения и социологические исследования подтверждают, что поведение не является свободным от воздействия ценностных ориентации; как индивиды, так и организации проявляют предпочтение к определенным типам стратегического поведения. Они выражают такое предпочтение, следуя определенной линии поведения, даже если это означает потери с точки зрения результатов. Гут и Тагири установили шесть ценностных ориентации, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и позднее исследователи связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтении. Результаты обобщены в табл. 9.2.

Таблица 9.2. Ценностные ориентации

Категории ценностей Типы предпочитаемых организациями целей Теоретические

Экономические

Политические

Социальные

Эстетические

Религиозные Истина
Знания
Рациональное мышление

Практичность
Полезность
Накопление богатства

Власть
Признание

Хорошие человеческие отношения
Привязанность
Отсутствие конфликта

Художественная гармония
Состав
Форма и симметрия

Согласие во вселенной Долгосрочные исследования и разработки

Рост
Прибыльность
Результаты

Общий объем капитала, продаж, количество работников

Социальная ответственность относительно прибыльности
Косвенная конкуренция
Благоприятная атмосфера в организации

Дизайн изделия
Качество
Привлекательность, даже с ущербом для прибыли

Этика
Моральные проблемы
Источник: Вторая колонка - William D. Guth and Renato Tagiuri, "Personal Values and Corporate Strategy", Harvard Business Review, vol. 43 (1965), p. 124. Третья колонка - Robert С. Shirley, Michael H. Peters, and Adel I. El Ansary, Strategy and Policy Formulation: A Multifunctional Organization, 2nd ed. (New York: Wiley, 1981), pp. 78-79.

Высшее руководство сохраняет и соблюдает определенные ценности, которые проявляются в выборе типа управления, а также в целях организации. Классическим примером этой взаимосвязи является случай с корпорацией "Контрол Дейта". Основанная и руководимая Уильямом Норрисом, эта фирма предприняла разработку спорного проекта - создание "Плато", автоматизированной системы обучения. Норрис был убежден, что "Плато" сыграет важную социально-экономическую и образовательную роль в обществе. При помощи "Плато" могли быть упрощены и повсеместно распространены методики обучения и усвоения материала. За 10-летний период Норрис "всадил" более 750 млн. долл. в разработку "Плато". Многие его подчиненные резко критиковали этот план. Рынок проявлял скептицизм к данной продукции, но Норрис, верный своим личным ценностным ориентациям, был настойчив. Сегодня "Контрол Дейта" начинает получать некоторые положительные экономические результаты от этого "ценностно-обоснованного проекта", который превратил мечту Уильяма Норриса в реальность.

Характеристики целей

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.
КОНКРЕТНЫЕ И ИЗМЕРИМЫЕ ЦЕЛИ. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Например, на фирме "Сан Бэнкс" первичной целью является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Предполагаемые требования для достижения данной цели: 1) повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год, 2) увеличить продвижение по службе на 15% в год и 3) снизить текучесть кадров на 10% в год. Такое конкретное заявление точно говорит людям, что, по мнению руководства, является требуемыми уровнями формирования довольных сотрудников.
Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. Как мы узнаем впоследствии, это становится важным при выполнении контрольных функций.
ОРИЕНТАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ВО ВРЕМЕНИ. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше - для передовых в техническом отношении фирм . Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: "увеличить общую производительность на 25% за пять лет". В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления, переговоры с профсоюзом и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации. Продолжим наш пример - положение о том, что следует "заключить договор с профсоюзом на год, который предусматривает соответствующую премию, если производительность какого-либо работника увеличится на 10% за год", будет краткосрочной целью, которая обеспечивает как долгосрочную цель повышения производительности, так и цели в отношении человеческих ресурсов. Пример 9.4. показывает долгосрочные цели фирмы "Нэшнл Конвиниенс Сторз".
ДОСТИЖИМЫЕ ЦЕЛИ. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Например, фирма "Ар Си Эй" потерпела неудачу, когда попыталась стать основным производителем ЭВМ главным образом потому, что у нее отсутствовал опыт, позволяющий конкурировать с "Ай Би Эм". Кроме того, как утверждают профессора Джордж Стейнер и Джон Майнер, цели "представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что обычно люди хотят достичь те цели, которые установлены для организации" . Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

ПРИМЕР 9.4.
Кредо руководства "Нэшнл Конвиниенс Сторз"

"Нэшнл Конвиниенс Сторз Инкорпорейтид" верит: В рост активов фирмы, организации и сотрудников.
В поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху.
В быстрореагирующий маркетинг, который создает и удерживает клиентов при помощи гибких подходов, чутко отражающих то, что хотят люди и в чем они нуждаются.
В обеспечение того, что качество "человеческого капитала" и материальных активов, а не их количество, будет определять работу фирмы. В получение максимальной отдачи от ограниченных в ценных ресурсов фирмы. В децентрализованную организацию, которая с высокой степенью эффективности может делегировать полномочия по принятию решений и предоставить свободу действий более низким организационным уровням.
В высокие стандарты деловых операций и личного поведения; и фирма подчеркивает, что когда окружающие условия начнут угрожать этим стандартам, то руководство несет ответственность за изменение данных условий.
В опережающий стиль управления, достигаемый путем применения управления по целям и метода управления "Нэшнл Конвиниенс Сторз".
В компетентных работников на всех уровнях, которые могут самостоятельно предпринять соответствующие действия и принять эффективные решения в ответ на быстро меняющиеся условия.
В продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в полученные результаты.
В постоянное завоевание доверия и уважения наших клиентов, акционеров и работников.
В завоевание репутации хорошего соседа в тех местных сообществах, которые обслуживают наши магазины.
Источник: National Convenience Stores.

Взаимно поддерживающие цели. Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Например, цель поддержания товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнения всех заказов в течение двух недель. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.
Трудно точно выделить области, в которых руководству следует определять цели. Почти каждый автор имеет собственный перечень. Профессор Антони Райа составил перечень, приведенный в таблице 9.3., на основе интенсивного изучения соответствующей литературы. Он также описал, как могут быть выражены эти общие цели всей организации. Хотя данный в таблице перечень предназначен для предпринимательской деятельности, некоммерческим организациям также нужны цели в своих областях, за исключением прибыльности. Предполагается, что этот перечень не является всеобъемлющим; какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях. Признанные авторитеты в этой области Стейнер и Майнер утверждают, что "цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять".
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. См. пример 9.5.

Таблица 9.3. Описание целей организации

1. Прибыльность может выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и в ряде других. В этой области цели могут описываться такими конкретными и специфическими выражениями, как "увеличить доход на инвестированный капитал до 15% за вычетом налогов в течение пяти лет" или "увеличить прибыль до 6 млн. долл. в течение следующего года". 2. Рынки также могут быть описаны различными способами, в том числе такими понятиями, как доля рынка, объем продаж (реализации) в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша. В качестве иллюстрации можно привести такие маркетинговые цели, как "увеличить долю рынка до 28% в течение трех лет", "продать 200 тыс. единиц товара в течение следующего года" или "увеличить объем продаж коммерческого сектора до 85% и уменьшить объем продаж военного сектора до 15% в течение следующих двух лет". 3. Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу (например, "увеличить количество единиц продукции до "да" на одного рабочего за 8-часовой рабочий день"). Эти цели можно также выразить в виде издержек на единицу продукции. 4. Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, например, в таких целях, как "ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет" или "снять с производства резиновые изделия к концу следующего года". 5. Финансовые ресурсы. Цели в отношении них могут быть выражены различными способами в зависимости от компании, например, структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и периодом инкассации. В качестве иллюстрации можно привести такие цели, как "уменьшить период инкассации до 26 дней к концу этого года", "увеличить оборотный капитал до 5 млн. долл. в течение трех лет" и "снизить долгосрочную задолженность до 8 млн. долл. в течение пяти лет". 6. Производственные мощности, здания и сооружения можно описать с помощью таких показателей, как квадратные футы, постоянные затраты, единицы продукции и многие другие измеряемые величины. Цели могут быть такие: "увеличить производственную мощность до 8 млн. единиц продукции в месяц в течение двух лет" или "увеличить емкость хранилищ до 15 млн. баррелей в течение следующего года". 7. Исследования и внедрение новшеств могут быть выражены в долларах, так же как и в других показателях, например, "разработать двигатель в диапазоне цен (указать) с коэффициентом выбросов менее 10% в течение двух лет при издержках, не превышающих 150 тыс. долл". 8. Организация - изменения в структуре или деятельности - может выражаться любым количеством целей, таких как "разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет" или "создать региональное бюро на юге страны к концу следующего года". 9. Человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в виде показателей невыходов на работу, опозданий, количества жалоб, часов профессионального обучения, например, "снизить число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года" или "осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу 1990 г. при издержках, не превышающих 200 долл. на одного обучающегося". 10. Социальная ответственность может быть выражена целями в форме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов. Примером может служить цель: "принять на работу 120 длительно безработных в течение следующих двух лет".
Источник: Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1974), pp. 38-40.

ПРИМЕР 9.5.
Цели и задачи

Цели выражают стремление работать в определенном направлении в отличие от задач, которые представляют собой количественно измеряемые рубежи. Японцы больше внимания уделяют целям по сравнению с западными компаниями. Прежде всего, в японских компаниях имеются цели в настоящем смысле этого слова: стремления, которые не могут быть удовлетворены, но тем не менее они представляют собой что-то, чего стоит добиваться и в каком направлении работать, например, внести свой вклад в развитие общества. Что касается задач, наиболее поразительным отличием является одинаково сильная ориентация японских компаний на краткосрочное и долгосрочное планирование в отличие от современных американских компаний, которые сосредотачивают свои усилия на краткосрочных поквартальных результатах в ущерб долгосрочным целям, или от тенденции некоторых европейских компаний сосредоточиваться на долгосрочных целях в ущерб поквартальным показателям... Другим крупным отличием в маркетинговых целях является акцент японских компаний на долю рынка и объем операций на рынке по сравнению с финансовой прибылью. Японцы с самого начала обладают хорошим интуитивным пониманием глубинной сущности теории "опыта", которая показала связь между "опытом", или объемом, измеряемым долей рынка, и затратами. Чем больше опыт, тем ниже затраты. Чем ниже затраты, тем сильнее конкурентоспособность и выше долгосрочная прибыльность, которая становится результатом и наградой за хорошее поведение, а не за буквальное следование к желаемой цели.
Источник: Warren Keegan, "International Competition: The Japanese Challenge", Journal of International Business Studies, Winter, 1984, p. 191.

ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:
1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования.
2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.
3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. Когда гостиничная компания "Холидей Иннз" изменила свой стратегический план и стала заниматься созданием казино, се руководство направило свои усилия на то, что, по его мнению, даст больше возможностей для организации.
АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
1. Где сейчас находится организация?
2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Рис. 9.3. Факторы внешней среды.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение (рис. 9.3.).
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Во времена спада, например, отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает. Почему? В такие времена потребители предпочитают ремонтировать свои старые автомашины, а не покупать новые.
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Точнее говоря, руководство должно следить за нормативными документами местных органов, властей штата и федерального правительства; отношением политиков к антитрестовской деятельности; кредитами федерального правительства и штатов для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами. Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным внимательно следить за политической деятельностью.
РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам. Например, увеличение благосостояния в США и Канаде создало спрос на более привлекательные товары для отдыха. Удовлетворяя этот спрос, такие фирмы, как "Клаб Мед", добились процветания, предложив на рынок завоевавшие большую популярность комплекты предметов для отдыха.
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. В 70-х годах Элвин Тоффлер ввел в оборот термин "футурошок" - шок будущего". Тоффлер определяет "футурошок" как разрушительный стресс и дезориентацию, возникающие в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время . Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию "футурошока", который может разрушать организацию. Отрасль, выпускающая бумажные пакеты, всегда казалась относительно устойчивой. Однако за последние годы успехи в технологии производства пластиковых пакетов вместе со стабилизацией цен на нефть (производство пластиковых изделий основано на нефтепродуктах) создали определенные проблемы для этой отрасли. Успех бумажной промышленности в преодолении этих проблем будет отражением ее реакции на резкие изменения за короткий период.
МЕЖДУНАРОДНЫЕ ФАКТОРЫ. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.
Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.
ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как конкурент, на четкие вопросы, на которые должно ответить руководство: "Что движет конкурентом?", "Что делает конкурент?" и "Что он может сделать"? . В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента: 1) анализ будущих целей конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурентов, 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании и 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы. Портер предлагает четыре простых вопроса:
1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?
2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?
3. В чем уязвимость конкурента?
4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?
ФАКТОРЫ СОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.

Таблица 9.4. Перечень внешних опасностей и возможностей для организации (ПВОВ)

Факторы Взвешивание фактораа Воздействие фактораб Экономические
Политические
Рыночные
Технологические
Конкурентные
Международные
Социальные +1х+20
+2х-10
+1х-20
+4х+30
+1х-20
+3х-30
+4х+10 = +20
= -20
= -.20
= +120
= -20
= -90
= +10
а Взвешивание от +5 (очень положительный вес) через 0 (нейтральный) к -5 (очень отрицательный вес).
б Воздействие: +50 или больше (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к -50 или меньше (сильное воздействие, серьезная опасность). Наибольшие возможности данной организации обеспечиваются ее технологической мощью, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

ПЕРЕЧЕНЬ ВНЕШНИХ ОПАСНОСТЕЙ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ. При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Перечень включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого фактора для данной организации), так и оценку воздействия фактора на организацию. В табл. 9.4. приведен образец такого перечня.
После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ
И СЛАБЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.
МАРКЕТИНГ. При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования.
1. Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством. Вопреки общераспространенному мнению, чтобы обеспечивать прибыльность, нет необходимости контролировать рынок или даже занимать там преобладающее положение. Автомобильная промышленность дает два интересных примера. Товарная серия автомобилей марки "джип" корпорации "Америкэн Моторс" занимает только 2% автомобильного рынка США, однако "джип" остается прибыльным и растущим направлением "АМК". Аналогичным образом автомобиль "Роллс-Ройс" имеет ограниченное распространение на рынке, но приносит прибыль своей материнской компании.
2. Разнообразие и качество ассортимента изделий- Многие фирмы довольствуются единственным или ограниченным ассортиментом товаров или услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и сотни изделий. "Кросс Пен" выпускает ограниченный ассортимент авторучек высокого качества, а "Интернэшнл Телефон энд Телеграф" одно время управляла 260 различными производственными отделениями. При установлении краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.
3. Рыночная демографическая статистика. Трудную проблему для высшего руководства представляет контроль изменений на рынках и в интересах потребителей. Например, "постарение" Америки создало проблемы для производителей безалкогольных напитков, которые преуспевали на молодежном рынке, но оно означало также большие возможности для производителей витаминов, которые обслуживают более пожилых потребителей.
4. Рыночные исследования и разработки. Еще одной проблемой для руководства являются исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде бизнеса существенно необходимыми представляются исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одним из наиболее слабых мест в современном предпринимательстве является функция обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов. Многое фирмы могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию клиентов.
6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием фирмы. Аналогичным образом творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий. Отдел сбыта "Ай Би Эм", может быть, является непревзойденным по своей компетентности и успеху. Работа по рекламе на фирме "Кока-Кола" подняла изделия этой фирмы на выдающийся мировой уровень. Координация сбыта, рекламы и продвижения товара является существенной управленческой функцией.
7. Прибыли. Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся фактически ничего не стоящими, если в результате отсутствует прибыль. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга. Для некоммерческих организаций первостепенной целью является эффективность операций. Здесь также эффективная доставка товаров или услуг потребителю становится главным моментом функции маркетинга.

Таблица 9.5. "За" и "против" анализа финансовой деятельности

"За" "Против" Анализ финансовой деятельности выявляет симптомы проблем.
Количественная оценка сильных и слабых сторон фирмы имеет существенное значение.
Многие тенденции финансовой деятельности действительно являются устойчивыми.
Цифры часто оказываются более определенными, чем слова. Из прошлого опыта часто оказывается невозможным составить проекцию на будущее.
Финансовые данные подвержены субъективной интерпретацией.
Быстрые изменения в технологии, рынках и экономике часто делают текущую финансовую информацию бесполезной.
Анализ финансовой деятельности никогда не проводится на данный момент. Он всегда отражает прошлое.
ФИНАНСЫ/БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ. Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Имеются многочисленные "за" и "против" проведения финансовой ревизии фирмы (кратко описаны в табл. 9.5.). Но в целом, преимущества постоянного контроля финансового положения, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднения.
Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе. Например, фирма "Тексас Инструменте" испытывала серьезные финансовые трудности в 1983 г. Однако тщательный анализ показал, что на самом деле фирма функционировала успешно. Трудной финансовой зоной была группа потребительских товаров, но она составляла только 6% предпринимательской деятельности компании. На основании этой финансовой оценки руководство приняло решение перераспределить фонды для направления средств в это подразделение с целью улучшения его финансовой деятельности.
ОПЕРАЦИИ. Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями (в узком смысле производством - Прим. научн. ред.). А некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.
1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
3. Является ли наше оборудование (мощности) современным, и хорошо ли оно обслуживается?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?
6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?
7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?
8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Таблица 9.6. Некоторые проблемы, связанные с человеческими ресурсами

1. Как бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в области бизнеса, и что от них потребуется в будущем?
2. Каковы компетентность и подготовка высшего руководства?
3. Имеем ли мы эффективную и конкурентоспособную систему вознаграждения?
4. Спланировали ли мы порядок преемственности руководящих должностей?
5. Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих работников?
6. Имелись ли у нас потери ведущих специалистов в последнее время? Если так, то почему?
7. Когда мы в последний раз проводили тщательный анализ нашей системы оценки деятельности персонала?
8. Можем ли мы улучшить качество изделия и работу сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в управлении?
В последние годы новый подход к оценке производительности был сконцентрирован на оперативной функции организаций. Успех, достигнутый компанией "Крайслер" в последнее время, приписывается в значительной мере реорганизации производственной деятельности на заводах "Крайслера" по всему миру. Более эффективная планировка и лучшее оборудование в сочетании с возрожденной активностью на рынке помогли превратить "Крайслер" в прибыльный концерн.
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Имеется ряд вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации. В табл. 9.6. рассматривается ряд проблем, связанных с человеческими ресурсами, с которыми сталкиваются сегодня организации.
Путем тщательного рассмотрения каждого из этих вопросов руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры. Что может произойти, если руководство будет игнорировать один или более из этих вопросов? В качестве примера рассмотрим фирму "Вометко". "Вометко" представляет собой организованный в Майами конгломерат, который владеет и руководит фабриками по разливке напитков по бутылкам и по доставке их кинотеатрам и туристическим заведениям. В конце 1983 г. "Вометко" была куплена инвестиционной фирмой за 1 млрд. долл., что сделало ее крупнейшим приобретением в истории корпораций Флориды. Хотя предположений по поводу причин продажи было великое множество, первостепенным фактором стала смерть Митчелла Вольфсона, основателя и председателя правления "Вометко" в течение более 50 лет. Мистер Вольфсон просто никогда не готовил себе замену, и ни один из сотрудников оказался не в состоянии управлять "империей", которую создал Вольфсон.
Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.
КУЛЬТУРА И ОБРАЗ КОРПОРАЦИИ. Наконец, можно выделить ограниченное число и других факторов, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Эти нетрадиционные факторы, как оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других. Имидж может привлекать, например, студентов к определенным колледжам и университетам, а не к другим.
Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании.
После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: "Каким делом мы занимаемся?" и теперь готово заниматься вопросами: "Куда мы направляемся?" и "Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?"

Стратегические альтернативы

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии.
Давайте рассмотрим каждую из этих альтернатив, причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее всего, окажется успешной. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.
ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.
РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции - Прим. научн. ред.) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть - это благо. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций. Недавние слияния таких фирм, как "Рено" и "Америкэн Моторс", "Бендикс" и "Аллайд Кемикал", "Америкэн Экспресс" и "Ширсон", представляют впечатляющие примеры того, что их руководство следует стратегии роста.
СОКРАЩЕНИЕ. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.
1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. В 1987 г. "Эар Атланта", региональная компания воздушного транспорта, ориентированная на качественное обслуживание, была вынуждена из-за чрезвычайного давления со стороны конкурентов, прекратить свою деятельность и ликвидировать все свои активы, пытаясь заплатить кредиторам.
2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. В середине 80-х годов "Ревлон Груп" согласилась продать большую часть своих предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, за 574 млн. долл. и предпринимает попытки продать оставшиеся еще за 1W млн. долл. Продажа дала бы "Реален" около 1,7 млрд. долл. наличными, необходимыми для осуществления крупных приобретений. "Эйвон Продактс" намеревается продать свое подразделение, занимающееся торговлей по каталогам, чтобы создать наличный фонд для снижения своего более чем 300-миллионного долга в векселях.
3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. В 1986 г. сеть бакалейных магазинов "Стоп энд Шоп" зафиксировала потерю в 2 млн. долл. от сокращения своих операций, но уже через год компания получила 118-процентную прибыль за второй квартал 1987 г. Целью руководства было сокращение количества операций до более управляемого и, как надеялись, прибыльного уровня.
К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
СОЧЕТАНИЕ. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения. В то же время, когда "Ревлон Груп" сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, она настойчиво пыталась приобрести фирму "Жиллетт", выпускающую лезвия для бритв, предлагая 5,41 млрд. долл. (стратегия роста).

Выбор стратегии

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.
Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов - Прим. научн. ред.) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. На рис. 9.4. показана матрица Бостонской группы. Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если ваше изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста (собака), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.
На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:
1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.
2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. В 1983 г. некая посторонняя группа инвесторов осуществила приобретение большого количества акций банка "Саутист Бэкн" (крупнейший банк штата Флорида). Это заставило высшее руководство "Саутиста" пересмотреть свои стратегические альтернативы и убедить организацию выкупить (за 150 млн. долл.) акции, приобретенные инвесторами. Руководство "Саутиста" решило, что это единственный способ сохранить существующую управленческую структуру. Очевидно, что это - дорогое с финансовой точки зрения решение.
4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Рис. 9.4. Матрица Бостонской консультативной группы.

Источник: The Boston Consulting Group, Inc., 1973, "The Experience Curve - Reviewed, IV. The Growth Share Matrix, or the Product Portfolio", Bruce D. Henderson. All rights reserved.

Процесс внедрения, связанный с применением долгосрочных и тактических планов, политики, процедур и правил, является весьма сложным. Этот раздел стратегического планирования вместе с исследованием "соответствия" между стратегическим планом и структурой организации, а также всесторонняя оценка стратегического плана обсуждаются в следующей главе.

Планирование международной деятельности

Когда организации осуществляют бизнес на международных рынках, функция планирования приобретает дополнительную степень сложности. Руководство должно не только проводить анализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но также делать аналогичный анализ для каждой из стран, где предполагается вести бизнес.
Факторы, которые должны анализироваться, зависят от общей стратегии фирмы. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами для направления международной деятельности, связанной с отечественным производством и зарубежным сбытом. Если заводы расположены за рубежом, факторы внешней среды могут включать уровень квалификации рабочих, уровень заработной платы, отношение правительства к иностранной собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырью и материалам, а также расходы на транспортировку готовой продукции к ее конечному рынку. В некоторых случаях возможности самого рынка какой-либо страны могут и не оправдывать на начальной стадии размещения там предприятия, но все же это может оказаться необходимым с точки зрения долгосрочных целей проникновения на рынок для завоевания определенной его доли и рекламы продукции фирмы. В другом случае целью может быть использование размещения производства для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию на отечественном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональный подход может включать приспособление продукции к разнообразным рыночным обстоятельствам.
Глобальный подход подразумевает движение к более стандартизованной продукции и сосредоточение на ее маркетинге. Решения относительно размещения предприятий, источников снабжения и финансирования, а также проникновения на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными на противодействие "глобальным" конкурентам. Наличные доходы из одной части света могут быть использованы для субсидирования проникновения на другие рынки, как показано в примере 9.6. Могут предприниматься поиски возможностей участия в совместных предприятиях, чтобы получить доступ к "ноу-хау" и новым технологиям, которые позже можно использовать на предприятиях, являющихся полной собственностью одной стороны.
Планирование международной деятельности представляет собой значительно более всеобъемлющий процесс, чем простой анализ конкретной, хотя и сложной проблемы, например, выбора наиболее подходящего места для размещения завода обрабатывающей промышленности. По словам профессора Арвинда Фатака:
"Планирование международной деятельности связано с оценкой многонациональной внешней среды, определением будущих мировых возможностей и опасностей, формулировкой глобальных целей и стратегии предприятия в свете оценки внешних условий и внутреннего обследования сильных и слабых сторон предприятия. Планирование международной деятельности включает формулирование краткосрочных и долгосрочных целей и задач, распределение ресурсов - людей, капиталов, технологии, информации - в международном плане для достижения глобальных целей предприятия".

ПРИМЕР 9.6.
Глобальная конкуренция

Давайте посмотрим, что движет глобальной конкуренцией. Все начинается с последовательности действий и противодействий. Агрессивный конкурент принимает решение использовать движение денежной наличности, созданной на отечественном рынке, для субсидирования атаки на рынки иностранных конкурентов, ориентированных на внутренний спрос.
Затем защищающийся конкурент наносит ответный удар, но не на внутреннем рынке, где была предпринята атака, а на иностранных рынках, где агрессивная компания наиболее уязвима. В качестве примера рассмотрим схватку между фирмами "Гудийр" и "Мишлэн". По сегодняшним критериям шинная промышленность не имеет глобального характера. Большинство шинных компаний осуществляет производство и сбыт на местных рынках. Однако "Мишлэн", "Гудийр" и "Файерстоун" в настоящее время сцепились в яростной, конкурентной, глобальной битве. В начале 70-х годов "Мишлэн" использовала свои сильные европейские источники прибыли, чтобы атаковать американский внутренний рынок, занятый фирмой "Гудийр". "Гудийр" смогла оказать сопротивление в США путем снижения цен, расширения рекламной деятельности и предложения торговцам больших скидок. Но, поскольку "Мишлэн" представила в США только малую часть своего производства, имеющего глобальный масштаб, то она мало что теряла, но могла многое приобрести. "Гудийр", с другой стороны, лишилась бы прибылей на своем самом крупном рынке. В конце концов, "Гудийр" нанесла ответный удар в Европе, пытаясь вставить палки в колеса машине по деланию денег фирмы "Мишлэн". "Гудийр" предложила "обменяться заложниками". Долгосрочные цели и ресурсы "Мишлэн" позволяли ей продвинуться в США. Но "Гудийр" удалось снизить темп атаки "Мишлэн" и заставить подсчитать заново затраты на увеличение доли рынка в США. Стратегия "Гудийр" позволила распознать намерения конкурента и отразила выпад "Мишлэн". фирмы-изготовители не раз разыгрывали эту модель перекрестного субсидирования и международного возмездия в химической промышленности, отраслях, выпускающих звукозаписывающую и звуковоспроизводящую аппаратуру, авиадвигатели и ЭВМ. в любом случае движение денежной наличности, а не продукции в международном масштабе "эффект масштаба", или степень однородности рынка определяли, в конечном счете, имела ли место конкуренция на глобальном или на национальном уровне. Случай борьбы "Гудийр" против "Мишлэн" помогает провести следующие различия. Глобальная конкуренция возникает тогда, когда компании осуществляют перекрестное субсидирование битв за национальные рынки, чтобы укрепить положение своей торговой марки и расширить сбыт своей продукции на глобальном уровне.
Глобальное предпринимательство возникает тогда, когда минимальный объем производства, необходимый для окупаемости затрат, не может быть обеспечен из-за ограниченности отечественного рынка данной продукции. Глобальные компании имеют в своем распоряжении системы сбыта на ключевых зарубежных рынках, что дает возможность осуществлять перекрестное субсидирование, возмездие конкуренту в международном масштабе и обеспечивать объем операций на мировом уровне. Важно проводить различие между глобальной конкуренцией и глобальным предпринимательством. В традиционно глобальных деловых предприятиях протекционизм и гибкие технологии производства стимулируют смещение деловой активности к местному производству. Конкуренция же остается глобальной. Компании должны проводить различие между рентабельностью на основе зарубежных источников снабжения и финансирования и эффективностью конкуренции на основе способности нанести ответный удар конкурентам на их собственных ключевых рынках.
Источник: Gary Hamel and С. К. Prahalad, "Do You Really Have a Global Strategy?" Harvard Business Review, July-August 1985, p. 140.

Поскольку осуществление предпринимательской деятельности на международных рынках может воздействовать на все функции компании, необходим широкий подход к формулированию международных целей. Некоторые направления для формулирования этих международных целей перечислены в табл. 9.7.

Таблица 9.7. Показатели деятельности для формулирования международных целей фирмы

Прибыльность

<< Пред. стр. 9 (из 26) След. >>

Список литературы по разделу