<< Пред.           стр. 3 (из 6)           След. >>

Список литературы по разделу

 3.5. Принятие решений
 
 Принятие решений — основная функция управления, сверху вниз пронизывающая любую организацию. Решения принимают руково­дители, специалисты, эксперты, консультанты, аналитики и систе­мотехники, все те, от кого зависит эффективность работы организа­ции Решения подразделяются на:
 • организационные (ведущие к изменениям в работе подразде­лений организации или ее систем управления);
 • волевые, подкрепленные полномочиями и властью;
 • волевые, не подкрепленные полномочиями и властью;
 • запрограммированные (жестко связанные с предыдущими решениями или технологическими операциями);
 • рациональные и нерациональные (рациональное решение принимается на основе анализа и прогнозов).
 Решения могут приниматься:
 • в условиях риска, когда вероятности этого риска известны;
 • в условиях риска, когда вероятности этого риска неизвестны.
 Выделяют следующие методы принятия решений:
 • чисто автократические (принимаю решения только сам, слу­шая только самого себя);
 • автократические с предварительными консультациями со спе­циалистами;
 • автократические с предварительным обсуждением в коллек­тиве,
 • коллегиальные (принимает решение коллектив по большин­ству голосов);
 • строго математические, на основе теории принятия решений или теории игр;
 • на основе экспертных оценок;
 • на основе «мозгового штурма»;
 • на основе проведенного ситуационного анализа.
 Наиболее сложно принимать решения в условиях ограниченности времени. В случае если в организации стремительно нарастают не­гативные тенденции, очень важно дождаться некоторой стабилизации обстановки и только после этого принимать решения. Иногда скорость реакции на изменение ситуации входит в противоречие с рациональностью принятия решений. Управленческое решение должно быть принято всегда вовремя. В этом заключается искусство руководителя.
 
 3.6. Мотивация труда
 
 Мотивация — это процесс побуждения к труду. Известно множе­ство различных направлений в теориях мотивации, и в частности:
 1. Исторически ранние взгляды на мотивацию к труду, на­пример политика «кнута и пряника». Их приверженцы придер­живаются мнения о том, что человек по своей природе ленив, хитер, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять; сле­довательно, необходимо постоянно принуждать его к труду и систематически поощрять за достижение высоких результатов.
 2. Содержательные теории мотивации (в качестве побуди­тельных мотивов к труду рассматриваются внутреннее содер­жание человека, его потребности).
 3. Процессуальные теории мотивации (мотивация возника­ет в процессе труда).
 Рассмотрим подробнее каждую из теорий. К содержательным тео­риям мотивации относятся:
 • теория А. Маслоу;
 • теория К. Альдерфера;
 • теория Д. Мак-Клелланда;
 • теория Ф. Герцберга.
 А Маслоу (1908-1970) предлагает следующую иерархию побуждающих человека к труду потребностей:
 • физиологические потребности (голод, жажда);
 • потребности в безопасности, стабильности и уверенности в будущем;
 • потребности в любви, сопричастности, общении;
 • потребности в признании и самоутверждении;
 • потребности в самоактуализации.
 А. Маслоу предположил, что потребности в данной иерархии возни­кают постепенно, начиная с физиологических и т.д. Удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более высшими. Люди не просто удовлетворяют одну по­требность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей.
 Самоактуализация — это высшая степень мотивированности че­ловека; его желание и волевые действия стать тем, кем он может стать. Самоактуализироваться — значит, стать тем человеком, ко­торым индивид может стать, достичь максимальной степени реали­зации имеющегося потенциала. Проблема заключается в том, что:
 • человек часто не знает о своих способностях, предназначе­нии или таланте;
 • человек знает о своих способностях, но не хочет развивать их в процессе труда (слаба воля);
 • человек знает о своих способностях, но не может развивать их в процессе труда по ряду причин (материальных, физиче­ских и др.).
 По А. Маслоу, высшего уровня мотивированности достигают всего лишь около 1 % всех людей.
 В соответствии с теорией К. Альдерфера потребности человека могут быть объединены в три отдельные группы:
 • потребности существования (в безопасности, физиологи­ческие потребности);
 • потребности связи (в принадлежности к какой-то группе и причастности к какому-то делу, стремление быть членом се­мьи, иметь друзей, коллег и т.д.);
 • потребности роста (потребности в признании, самоутверж­дении и самосовершенствовании).
 Эти потребности также располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях (в отличие от иерархии А. Маслоу):
 • вверх, если предыдущая потребность удовлетворена;
 • вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.
 В своей теории приобретенных, потребностей Д. Мак-Клелланд исходил из того, что потребности приобретаются под влиянием жиз­ненных обстоятельств, опыта и обучения и включают в себя:
 • потребности достижений (стремление самостоятельно ста­вить цели и более эффективно, чем ранее, достигать их);
 • потребности соучастия (стремление к дружеским отноше­ниям с окружающими, общению, работе с людьми);
 • потребности властвовать (первая группа индивидов желает властвовать ради властвования, вторая — ради достижения целей).
 Данная система потребностей не имеет строгой иерархии (как в пре­дыдущих теориях), ее элементы оказывают взаимные воздействия. Опытный менеджер, с одной стороны, должен способствовать удов­летворению доминирующих потребностей работников, а с другой — способствовать развитию тех из них, которые в наибольшей степени необходимы для процесса труда. Например, потребность властвова­ния ради достижения цели с развитыми потребностями соучастия или достижения позволяют добиться повышения результатов труда. В теории двух групп факторов Ф. Герцберг выделяет следующие:
 • внешние или гигиенические (или факторы здоровья) — за­работная плата, условия труда, статус, режим работы, меж­личностные взаимоотношения, степень контроля за работой;
 • мотивирующие — возможности роста, признание, продви­жение по службе, работа сама по себе.
 Ф. Герцберг приходит к выводу о том, что факторы, вызывающие рост неудовлетворенности человека, при их устранении необяза­тельно приводят к увеличению удовлетворенности, и наоборот. Переход от удовлетворенности к отсутствию удовлетворенности осуществляется под влиянием мотивирующих факторов, а пере­ход от неудовлетворенности к отсутствию неудовлетворенности, под влиянием внешних факторов. Поэтому первостепенное вни­мание должно уделяться неудовлетворенности человека, а только потом с помощью мотивирующих факторов необходимо обеспе­чивать удовлетворенность, обращение же менеджера только к внеш­ним факторам неэффективно.
 К процессуальным теориям мотивации относятся теория ожида­ния Врума, теория справедливости (равенства) С. Адамса, модель
 Портера—Лоулера, теория постановки целей Э. Локка, концепция
 партисипативного управления.
 В соответствии с теорией ожидания Врума:
 Мотивация = Ожидаемые результаты работы х
 х Ожидаемое вознаграждение за работу х
  х Значимость результата работы (валентность):
 • валентность положительна, если результаты высоко ценятся работником;
 • валентность отрицательна, если результаты отрицаются ра­ботником;
 • валентность равна нулю, если работник безразличен к этому
 результату.
 Входящие в формулу переменные могут быть оценены с помощью баллов.
 Сущность теории справедливости (равенства} Стейси Адамса заключается в следующем: люди субъективно ощущают справедли­вость вознаграждения за труд, сравнивают свои и чужие затраты и вознаграждение; поэтому важно так оплачивать труд, чтобы моти­вировать работников к труду и добиться сглаживания возникающих между ними негативных ощущений.
 С. Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на неспра­ведливость.
 1. Сокращение собственных затрат энергии («Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату»).
 2. Попытка увеличения вознаграждения за свой труд (требо­вания, шантаж и т.д.).
 3. Переоценка своих возможностей (понижение уверенности в себе).
 4. Попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников.
 5. Выбор другого объекта сравнения («Мне с ними не рав­няться»).
 6. Попытка перейти в другое подразделение или другую орга­низацию.
 Опытный менеджер должен чувствовать реакции подчиненных и по возможности сглаживать возникающие противоречия.
 Модель Портера—Лоулера представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости (см. рис.12).
 В модели Портера—Лоулера результаты труда рассматриваются как функция внешнего вознаграждения (зарплата, значимость оплаты, уве­ренность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внут­реннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т.д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека.
 Если между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника имеется однозначная воспринимаемая инди­видом связь, система мотивации работает полностью; в противном случае работник мотивирован частично полученными результатами работы (вторая внутренняя обратная связь) и получает только внут­реннее вознаграждение за свой труд.
 В соответствии с теорией постановки целей Эдвина Локка моти­вация человека определяется его целями и удовлетворенностью ре­зультатами труда. Предполагается, что постановка целей является осознанным процессом, предполагающим будущие намерения чело­века. Результаты работы индивида зависят от:
 • сложности цели;
 • ее особенностей (ясность и определенность);
 • выгодности (приемлемости) ее для индивида;
 • готовности человека приложить определенные усилия для ее достижения (по мере приближения к цели может возрастать).
 Качество выполнения рабочих заданий определяется организацион­ными факторами и способностями сотрудника, которые в свою оче­редь влияют на цели, и как следствие на его мотивацию.
 Удовлетворенность или неудовлетворенность работника определя­ется взаимодействием двух процессов:
 • внутренних (оценка индивидом результатов с точки зрения соотнесения их с поставленной целью);
 • внешних (оценка человека окружающими).
 К недостаткам данной теории относят:
 • слабую унифицированность (для необразованных людей, на­пример, ясность цели играет большую роль, а для высокообра­зованных вызов цели и ее неопределенность открывает про­стор для творчества);
 • не ясна ситуация, когда цель подчиненному ставит руководи­тель;
 • не ясна ситуация, когда идет групповая работа и цель ставит­ся группе в целом;
 • стимулирование труда часто направлено не на быстрое дости­жение цели, а на качество исполнения рабочего задания.
 В соответствии с концепцией партисипативного управления мо­тивация работника определяется его заинтересованностью в том, как его деятельность сказывается на функционировании всей орга­низации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что между его инициативой и вознаграждением существует прямая зависимость, интенсивность его труда суще­ственно повышается. Партисипативное управление получило ши­рокое распространение в ведущих японских корпорациях:
 • сотрудники принимают самостоятельные решения об органи­зации труда;
 • сотрудники самостоятельно принимают рабочие решения, постановка целей осуществляется совместно с руководите­лем;
 • сотрудники самостоятельно контролируют качество и коли­чество произведенной продукции;
 • сотрудники привлекаются к рационализаторской деятельно­сти (кружки качества, целевые комитеты и т.д.);
 • сотрудники самостоятельно формируют рабочие группы.
 При разработке системы мотивации работников большое значение имеет информация об их отношении к ценностям организации и к нормам поведения в группах (рис.13).
 Отношение к ценностям организации Область 1 («преданный и дисциплинированный»): работник хорошо относится к организации труда, разделяет взгляды руководства, приемлет нормы поведения в организации.
 Область 2 («оригинал»): работник разделяет взгляды руководства и ценности организации, но не приемлет нормы поведения в ней из-за своих особенных черт характера, осознавая свои проблемы.
 Область 3 («приспособленец»): работник не разделяет взглядов ру­ководства, ценности организации, но выполняет все нормы установ­ленного поведения в этой организации.
 Область 4 («бунтарь»): работник не разделяет взглядов руководства, ценности организации и не приемлет норм поведения.
 
 3.7. Организация и руководство
 
 Организация как понятие включает в себя три основные составляю­щие:
 • организация (проектирование) работ;
 • построение (проектирование) структуры всей организации (департаментализация);
 • построение системы взаимодействия подразделений и руко­водства ими.
 Организация работ и руководство для каждой из сфер деятельности имеют свою специфику. В сфере производства организация труда может включать в себя, например:
 • организацию рабочих мест;
 • выбор технологии изготовления продуктов;
 • снабжение производственного процесса;
 • хранение сырья, материалов, комплектующих и готовой про­дукции,
 • управление запасами;
 • охрана и безопасность труда и др.
 В сфере управления всей организацией:
 • подбор и расстановка кадров;
 • продвижение кадров (система кадровой ротации);
 • переобучение кадров;
 • система стимулирования (мотивации) труда;
 • делегирование властных полномочий;
 • организация взаимодействий между подразделениями;
 • организация общей системы снабжения;
 • организация маркетинговой службы;
 • организация системы сбыта;
 • организация планово-финансовой службы и др.
 Так как цели, задачи и стратегии со временем изменяются, транс­формируются и организационные связи, образования и отношения.
 В процессе работы руководитель должен:
 • расставлять приоритеты в своей деятельности (уметь выде­лять первоочередные задачи и т.д.);
 • создавать атмосферу взаимного уважения;
 • создавать в коллективе мотивационную среду;
 • искать эффективные решения и компромиссы.
 При организации деятельности менеджеру важно выявить соответствие масштабности и сложности работы (рис.14).
 Сложность работы
 Масштабность характеризуется количеством задач или операций, которые работник должен выполнить.
 Сложность работы отражает степень самостоятельности в приня­тии решений и степень владения процессом труда.
 Виды деятельности подразделяются на:
 • узкоспециализированные (с низким масштабом работы);
 • широкоспециализированные (с высоким масштабом работы).
 Определение масштаба и сложности процесса труда позволяет в даль­нейшем совершенствовать систему оплаты и мотивированности труда (приоритеты в оплате должны быть 1—2—3—4, см. рис.14).
 Выявление отношений между работниками в процессе труда позволя­ет в дальнейшем сформировать оптимальную структуру организации. Большое значение имеет определение менеджментом восприятия процесса труда персоналом, а именно:
 • разнообразие видов деятельности;
 • самостоятельность в принятии решений (автономность);
 • уровень доведения работы до конца;
 • уровень информированности работника о конечных результа­тах труда;
 • удовлетворенность масштабом взаимодействия с другими ра­ботниками;
 • удовлетворенность неформальными связями;
 • удовлетворенность степенью контроля за работой.
 Очень важно выявить позицию работника в матрице «как-когда-где» и взаимозависимость работы (рис.15).
 Сложность работы
 Взаимозависимость работ может быть:
 • складывающейся (когда не требуется взаимодействие с дру­гими работниками), рис.16;
 • последовательной (начало работы одного зависит от успеш­ного завершения работы другого, например производство ав­томобилей на конвейере), рис.17;
 • связанной (конец работы одного сотрудника становится на­чалом работы другого с повторением процесса наоборот (вза­имодействие хирурга с ассистентами во время операции)), рис.18;
 • групповой (одновременное участие всех сторон в рабочем действии), рис.19.
 
 В проектировании работы и совершенствовании организации труда менеджер должен найти ответы на следующие вопросы:
 • целесообразно ли расширение масштаба работы для конк­ретного работника (много трудовых операций с редкой их по­вторяемостью);
 • целесообразна ли ротация работы (перемещение работни­ков с одной трудовой операции на другую и как часто);
 • целесообразно ли обогащение работы и как этого добиться (через повышение разнообразия навыков и умений, через са­мостоятельность в планировании работ, через самостоятель­ность в определении ритма работы, через самостоятельность в принятии решений, через уменьшение степени контроля за работой, через усиление связи между результативностью ра­боты и вознаграждением);
 • какая форма взаимодействия наиболее оптимальна для дан­ных целей и задач.
 Для решения этих проблем требуются исследование работы, прове­дение ее диагностики, к примеру по методике Дж. Хакмана и Г. Олдхэма. Данная методика требует ответа на следующие вопросы.
 1. Какова степень автономности вашей работы (в какой степе­ни работа дает сотруднику возможность самостоятельно оп­ределить порядок ее выполнения)?
 2. Какова степень цельности (законченности) работы в общем технологическом (трудовом) процессе?
 3. Насколько разнообразна работа (в какой степени она требует выполнения различных операций и задач, а также знаний и умений)?
 4. Насколько значительна или важна работа в целом (влияют ли результаты работы на жизнь или благосостояние других людей)?
 5. В какой мере сотрудник ощущает связь личного вклада с ре­зультатами труда всего коллектива (уровень обратной связи)?
 Дж. Хакман и Г. Олдхэм предложили формулу, по которой можно рассчитывать общий балл обогащения содержания работы (моти­вирующий потенциальный балл):
 При организации работ очень важно согласовать (гармонизиро­вать) технологическую и социальную системы. Эффективность ра­боты технологической системы зависит от:
 • технологических (производственных) процессов;
 • физических условий работы;
 • сложности производственных процессов;
 • скорости (ритма) исполнения работы.
 Социальная система включает:
 • индивидов;
 • рабочие группы;
 • руководство;
 • коммуникации и кооперацию субъектов системы.
 Очевидно, что нецелесообразно внедрение самоуправления в груп­пе, отношения между членами которой характеризуются недовери­ем и грубостью. Часто технология труда не соответствует отноше­ниям в коллективе, и наоборот. Согласование (уравновешивание) технологической и социальных систем возможно с помощью моде­раторов. Модераторы — средства, позволяющие менеджеру при­вести в равновесие технологическую и социальную системы. Реше­ние данной задачи предполагает:
 • установление ролей (ожидаемого поведения для каждого ра­ботника с целью сглаживания возникающих противоречий в процессе труда);
 • установление реалистичных целей для каждого работника, позволяющих сочетать его желания и технологическую необ­ходимость;
 • максимальный учет индивидуальных качеств человека, его умений и способностей (каждый работник должен быть на «своем» месте).
 К факторам, влияющим на структуру организации (по Гелбрейту и Чандлеру), относятся:
 • внешняя среда;
 • технология работы;
 • стратегический выбор (ориентация на потребителя или на собственный бизнес);
 • стратегический выбор рынков сбыта и принципы размещения производства;
 • выбор идеологии управления (количество уровней иерархии, число звеньев системы, централизация и децентрализация);
 • качество персонала (потребности, квалификация, мотивированность).
 Внешняя среда характеризуется степенью динамизма и уровнем сложности окружения (рис.20).
 Технология исполнения, как уже было сказано, может быть:
 • складывающейся (наименее сложная организация);
 • последовательной (организация средней сложности);
 • связанной (организация средней сложности);
 • групповой (наиболее сложная организация).
 Выбор технологии зависит от знания:
 • степени структурированности работы (высокая, низкая);
 • ритма поступления работы (известный или неизвестный, как при ремонтных работах, в отделе кадров и т.д.);
 • определенности места ее выполнения (точно знаем, прибли­зительно знаем, не знаем).
 Эффективное функционирование организации предполагает:
 • определение степени централизации управления;
 • осуществление департаментализация;
 • решение вопросов масштаба управляемости и контроля;
 • решение вопросов соотношения уровней иерархии и масшта­ба управляемости;
 • разделение и специализацию труда;
 • эффективные коммуникации и координацию усилий;
 • распределение прав и ответственность;
 • определение соотношения дифференциации и интеграции подразделений организации.
 Рассмотрим каждое из направлений.
 ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ. Централизация означает концентрацию власт­ных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации — увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негатив­ные стороны централизации заключаются в снижении оперативнос­ти управления, уменьшении возможностей адаптации к новым ус­ловиям работы.
 ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ. Децентрализация — это передача или де­легирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации — облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децент­рализации — эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, так как решение определяет все структуры органи­зации. На решение менеджмента влияют следующие факторы:
 • размеры организации;
 • вид бизнеса (предпринимательства);
 • качество кадров;
 • степень разделения труда;
 • стремление частей организации к самостоятельности;
 • долевое распределение капитала и финансовые интересы;
 • организационная культура;
 • государственная политика в области демонополизации, нало­гообложения и т.д.
 ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ. Департаментализация есть процесс организационного обособления. Посредством департаментализации организация может расширяться практически беспредельно (такие корпорации-гиганты, как Еххоп, Jeneral Motors, IBM и т.д.). Департаментализация может осуществляться:
 • по численности (в армии, в учебных заведениях и др.);
 • по времени (работы, связанные со сменностью, сезонностью, вахтовые методы работы);
 • по территории (работы, связанные с географией производ­ства и распространения продукта);
 • по функциям (например, типовая функциональная структура «кадры», «финансы», «снабжение», «разработка продукта», «маркетинг», «планирование», «производство», «сбыт»; основ­ной ее недостаток — возможность возникновения «эффекта бутылочного горла», когда руководитель сконцентрирован на оперативной работе, он не уделяет должного внимания вопро­сам стратегии развития);
 • по типу производства (штучное, мелкосерийное, крупносе­рийное, массовое, непрерывное);
 • по типу оборудования (участки с обычными станками, робо­тами, участки ГАП, конвейеры);
 • по технологии производства (заготовительные цеха, цеха механообработки, цеха сборки, цеха настройки и т.д.);
 • по продукту (отделения фирмы: производство холодильни­ков, производство пылесосов, производство кондиционеров);
 • по потребителю (например, отделения фирмы: производство товаров для армии, для промышленности, для дома и т.д.);
 • по рынку (маркетинговая фирма распределяет свои усилия и обособляется по четырем направлениям: рынок рабочей силы, рынок потребителей, рынок товаров, рынок услуг);
 • матричная департаментализация (строки матрицы — про­дуктовые подразделения, столбцы — функциональные подраз­деления; недостатки — система двойного подчинения трудна и связана с высокими затратами при внедрении, не отличает­ся гибкостью в кризисные периоды);
 • комбинированная (сочетающая в себе некоторые из перечис­ленных типов);
 • инновационная (количество, размеры и связи подразделе­ний-департаментов оперативно изменяются во времени под новые цели, задачи и факторы внешней среды);
 • бесструктурная (части организации могут обособляться и вза­имодействовать между собой по принципу «каждая с каждой»).
 МАСШТАБ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Масштаб управляемости — это величина, определяющая количество сотрудников или работ, объе­диненных под единым руководством. В организации каждый из ру­ководителей способен эффективно работать только с определенным количеством подчиненных. В 1933 г. В. Грейкюнас определил на ос­нове проведенных исследований, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов с непосредственными подчиненными. В ходе обследования ряда предприятий Д. Вудвор получил следую­щие данные по масштабу управляемости (см. табл.1).
 Таблица 1
 Уровень организацииШтучное производствоМассовое производствоОпытное производство
 Высшее звено управления4710
 Нижнее звено управления234815
 
 Многие специалисты в качестве ориентира для определения мас­штаба управляемости рекомендуют некие усредненные величины. Считается, что для высшего звена управления число подчинен­ных у одного руководителя должно подчиняться «закону 7 плюс-минус 2», т.е. не менее пяти и не более 9 (в среднем 7). В целом организации могут иметь узкий и широкий масштабы управляемо­сти (см. рис. 21а, 216).
 Соотношение уровней управления (иерархии) и масштаба управ­ляемости можно выразить матрицей (см. рис.22).
 Каждая организация должна выбрать зону соотношения уровней и масштаба управления, которая, как правило, связана со специали­зацией и разделением трудового (технологического) процесса на от­дельные операции.
 СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ И РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Разделение труда идет по двум направлениям:
 • горизонтальному (например, последовательно «снабже­ние—планирование—производство—сбыт»);
 • вертикальному (по уровням иерархии организации).
 Сверхспециализация может привести к следующим негативным по­следствиям:
 • затрудняет видение общей цели организации;
 • приводит к возрастанию роли координационных механизмов и бюрократического аппарата;
 • порождает различия микрокультур труда.
 Одновременно специализация и разделение труда способствуют повышению производительности труда.
 КОММУНИКАЦИИ И КООРДИНАЦИЯ. В соответствии со струк­турой, отношениями и культурной средой образуются и коммуника­ции-связи в организации:
 • рабочие горизонтальные (на одном уровне иерархии);
 • рабочие вертикальные (с одного уровня иерархии на другой);
 • линейные (реализующие отношения «начальник—подчинен­ные»);
 • функциональные (штабные), несущие совещательные или рекомендательные функции;
 • косвенные (например, инспектор отдела кадров—начальник цеха или главный бухгалтер—начальник цеха; эти связи час­то имеют место через «голову руководителя организации», вредят делу и не подкрепляются полномочиями);
 • формальные (связи координации, подкрепляемые принятыми в организации полномочиями, правилами, нормами и проце­дурами);
 • неформальные (на основе личных взаимоотношений, друж­бы, родственных связей и т.д.).
 Часто в организации устанавливаются правила взаимодействий ее членов, например (рис.23, 24, 25):
 Большое место в организации занимают и коммуникативные стили общения индивидов (рис.26).
 Для менеджера очень важно знать, в какой зоне находится он сам и его собеседник и регулировать свое поведение в зависимости от ситуации. Имеющие большое значение невербальные коммуника­ции. Они характеризуются:
 • движениями и пластикой тела (жесты, мимика, позы и т.д.);
 • личными физическими данными (строение тела, вес, рост, цвет волос, глаз, запах тела, мускулатура);
 • речью (дикция, тембр, мощность ударения и др.);
 • манерой поведения;
 • внешней средой (дизайн помещения, мебель, чистота, опрятность, освещенность, шум);
 • организационной культурой (опоздания, ранний приход, склон­ность заставлять себя ждать и т.д.).
 РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПРАВ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Возможны два варианта распределения прав и ответственности система «елоч­ка» и система «матрешка» (рис.27).
 В системе «елочка» права и ответственность вышестоящего руко­водства поглощают только часть прав и ответственности (полномо­чий) нижестоящего руководителя. В данном случае имеет место бюрократическая организация М. Вебера с высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.
 Система «матрешка» является системой двойного или множествен­ного подчинения, в ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность (пол­номочия) всех нижестоящих руководителей. В этой системе очень сложно найти «крайнего» в силу распыленности прав и ответствен­ности всех нижестоящих уровней.
 СООТНОШЕНИЕ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ И ИНТЕГРАЦИИ ПОД­РАЗДЕЛЕНИЙ. Дифференциация характеризуется степенью различия между подразделениями, а интеграция — уровнем тре­буемого от них сотрудничества. Для оценки степени дифференциа­ции подразделений в организации П. Лоуренс и Дж. Лорш предлага­ют использовать четыре параметра:
 • ясность и четкость поставленных перед подразделениями целей;
 • формальность структуры (высокоорганическая, органи­ческая или механистическая);
 • тип взаимодействия (с ориентацией на людей или на задачи);
 • скорость обратной связи с результатами работы (очень низкая, низкая, высокая).
 Чем больше подразделения организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной она является. Работу высокодифференцированных организаций очень трудно координировать, поэтому необходимы специальные интегра­ционные механизмы (институт заместителей, советы, специальные подразделения). Анализ степени дифференциации частей организа­ции позволяет определить уровень потенциального конфликта меж­ду ними, а нахождение соответствующего интеграционного меха­низма создает условия для снижения конфликтности (см. рис.28).
 Изменения внешней среды, целей, задач, стратегий обусловливают необходимость проведения организационных изменений.
 Организационные изменения могут включать в себя:
 • изменения в кадровой политике фирмы (найм, отбор, пере­мещение, сокращение, переподготовка и переквалификация персонала);
 • изменения в структуре управления организацией;
 • изменения во взаимодействии подразделений;
 • изменения в технологиях трудовых процессов;
 • изменения в трудовых отношениях фирмы (стимулирова­ние и мотивация труда, система кадровой ротации, участие персонала в управлении организацией);
 • изменения в методах управления.
 В крупных компаниях, как правило, не реже одного раза в год осуще­ствляются те или иные реформы, а не реже одного раза в 4-5 лет — коренная реорганизация.
 Методика организационных изменений в соответствии с моделью Л. Грейнера:
 1. Проводится анализ внешней среды и мер влияния внешних и внутренних факторов.
 2. С помощью независимых экспертов и консультантов концен­трируется внимание руководства на новых целях, задачах, проблемах; проводится сбор информации и ее аналитическая обработка.
 3. Осуществляется диагностика организации (сбор информа­ции, социологические опросы) и разработка возможных сце­нариев развития ситуации.
 4. Вырабатывается единое решение руководства по сценарию организационных изменений, даются финансовые обяза­тельства и гарантии.
 5. Формируется благоприятное общественное мнение (собра­ния, гласное обсуждение проблем организации, пропаганда), процесс идет сверху вниз.

<< Пред.           стр. 3 (из 6)           След. >>

Список литературы по разделу